00:00:08 Presentazione di Sheri Hinish e discussione sulla fiducia nelle supply chain.
00:01:46 L’origine del soprannome di Sheri, “The Supply Chain Queen”.
00:04:30 La fiducia come risultato del mantenere le promesse nelle aziende di successo.
00:05:52 Fattori che portano alla sfiducia, come le penalità e gli incentivi insufficienti.
00:07:55 Conseguenze di incentivi mal posizionati e della mancanza di fiducia nei team di acquisto.
00:09:31 Cooperazione tra concorrenti e i potenziali vantaggi e svantaggi.
00:12:15 La relazione degli utenti con gli strumenti supply chain e la fiducia nel software.
00:13:35 Transizione verso approcci moderni e fiducia negli algoritmi.
00:15:11 La difficoltà dei professionisti nel comprendere appieno i propri strumenti e la complessità del software aziendale.
00:17:01 La sfida di costruire fiducia in grandi reti multinazionali.
00:18:00 L’importanza di una leadership inclusiva e dell’accettazione del fallimento.
00:19:01 Il cambiamento come processo continuo e la tecnologia come fattore abilitante.
00:20:12 L’importanza di creare l’ambiente giusto per la trasformazione digitale.
Riepilogo
In questo episodio, il conduttore Kieran Chandler intervista la leader del pensiero supply chain Sheri Hinish e il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, sulla fiducia nelle reti supply chain. Hinish sottolinea l’importanza di una leadership inclusiva e di una cultura dell’apprendimento per costruire fiducia, mentre Vermorel discute le sfide del software aziendale obsoleto. Concordano sul fatto che promuovere la fiducia sia cruciale per relazioni positive, innovazione e crescita nel supply chain management. La conversazione esplora anche il ruolo della tecnologia, le complessità della fiducia nelle relazioni supply chain, e la necessità per le organizzazioni di creare un ambiente favorevole alla trasformazione digitale.
Riepilogo Esteso
In questo episodio di Lokad TV, il conduttore Kieran Chandler intervista Sheri Hinish, una leader del pensiero supply chain conosciuta come la Supply Chain Queen, e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Il tema della discussione ruota attorno al concetto di fiducia nelle reti supply chain.
Sheri Hinish inizia condividendo il suo percorso, affermando di credere che le supply chain abbiano il potere di cambiare il mondo. Con una carriera incentrata sulla promozione, la condivisione e la riprogettazione della strategia supply chain, aiuta dirigenti e professionisti a reimmaginare il loro approccio al supply chain management attraverso la tecnologia, la sostenibilità e la leadership. Il suo lavoro attualmente si concentra sulla strategia e sulla fornitura di approfondimenti sulle tendenze emergenti, come i social media con uno scopo. Hinish sostiene anche le donne nelle STEAM (Scienza, Tecnologia, Ingegneria, Arti e Matematica) e sta completando il suo corso di studi presso la Harvard University.
Hinish spiega che il soprannome “Supply Chain Queen” le è stato dato per due motivi. In primo luogo, per la sua capacità di semplificare concetti complessi nel supply chain management. In secondo luogo, perché riesce a colmare il divario tra le diverse generazioni della forza lavoro e a unire le persone in mega-trasformazioni attraverso uno scopo comune.
Joannes Vermorel condivide le sue opinioni sulla fiducia nelle supply chain, osservando che viene spesso rappresentata in modo errato dai media. La fiducia non è qualcosa di tangibile, ma piuttosto un fattore ambientale e sottile nelle relazioni. Di solito diventa evidente quando c’è sfiducia, tensione o un problema di fiducia. Vermorel sottolinea che le persone nelle supply chain spesso hanno istinti controintuitivi che non contribuiscono a costruire fiducia.
Discutendo di come aziende di successo come Apple e Microsoft siano riuscite a costruire fiducia, Hinish suggerisce che tutto si riduca al non fare nulla che generi sfiducia. La fiducia è un’emozione complessa e un fattore importante negli affari, influenzando aspetti quali la velocità dell’innovazione e la ricchezza percepita di un’intera nazione.
La fiducia è un elemento cruciale nel supply chain management e può avere impatti significativi sul successo complessivo di un’azienda. Sia Sheri Hinish che Joannes Vermorel sottolineano l’importanza di comprendere e promuovere la fiducia all’interno delle supply chain per favorire relazioni positive, innovazione e crescita.
La conversazione esplora le complessità della fiducia nelle relazioni supply chain, l’impatto delle penalità e degli incentivi, le sfide delle reti supply chain moderne, e il rapporto tra i professionisti supply chain e i loro strumenti.
La fiducia nelle supply chain è spesso associata sia ai sentimenti che alla capacità dimostrata di essere affidabili, e può essere influenzata da fattori quali la resistenza al cambiamento, la paura, il potere situazionale, la dipendenza e il rischio. Hinish ritiene che le relazioni supply chain di successo si concentrino sulla trasparenza e sul mantenere le promesse. La fiducia non è l’obiettivo, ma piuttosto il risultato del mantenimento di tali promesse.
Vermorel osserva che certe pratiche, come l’applicazione di penalità ai fornitori che non rispettano gli standard di prestazione, possono portare a sfiducia. Le penalità possono sembrare razionali ma possono generare conflitti, trasformando il fornitore in un avversario. Allo stesso modo, gli incentivi finanziari possono portare a conseguenze indesiderate, come i compratori che si concentrano sul prezzo più basso a scapito di altri aspetti della supply chain, con il rischio di generare sfiducia.
Modern supply chains sono costituite da reti complesse che potrebbero non essere cooperative per loro natura, portando ad ambiguità. L’accelerazione della digitalizzazione e della tecnologia complica ulteriormente queste relazioni. Hinish suggerisce che standard globali e una collaborazione efficace siano necessari per migliorare la cooperazione e ridurre le defezioni. Ciò può avvantaggiare non solo le singole organizzazioni ma anche l’intero settore.
Un esempio interessante di cooperazione tra concorrenti è la condivisione di pezzi di ricambio tra compagnie aeree. Vermorel osserva che la collaborazione può essere molto gratificante, ma può anche portare a situazioni ambigue, come i cartelli, che possono generare sfiducia nel resto del mondo. Tuttavia, la cooperazione può essere vantaggiosa, come dimostrato dalle compagnie aeree che lavorano insieme per minimizzare i ritardi e migliorare l’esperienza complessiva dei passeggeri.
Per quanto riguarda il rapporto tra i professionisti supply chain e gli strumenti che utilizzano, Hinish sottolinea che molte persone soffrono della “stanchezza da oggetti scintillanti” e preferiscono usare strumenti familiari come Excel. Tuttavia, le limitazioni di Excel possono rappresentare un ostacolo per il futuro del lavoro, poiché non è in grado di raccogliere grandi quantità di dati ed esternalità per formare relazioni causali. Per ottenere approfondimenti più significativi, i professionisti devono passare all’uso di strumenti più avanzati capaci di gestire le complessità delle supply chain moderne.
La discussione ruota attorno al ruolo della tecnologia nel supply chain management, alle sfide di costruire fiducia negli algoritmi e all’importanza della leadership organizzativa nel promuovere una cultura che abbracci il cambiamento.
Hinish sottolinea la necessità di una nuova forza lavoro che abbia fiducia negli algoritmi senza comprendere appieno il loro funzionamento. Esempio ne è una ricerca su Google, in cui gli utenti si affidano agli algoritmi di machine learning per fornire risultati rilevanti senza comprendere pienamente il processo sottostante. Per costruire fiducia nella tecnologia, le organizzazioni devono collegare il livello individuale con il livello organizzativo più ampio e i partner commerciali, comprendendo il valore della tecnologia come fattore abilitante e riconoscendo i benefici della cooperazione.
La conversazione si sposta sul fatto se i professionisti comprendano appieno gli strumenti che utilizzano. Vermorel riconosce che il palmarès del software aziendale è stato scarso negli ultimi decenni. Molte grandi aziende hanno paesaggi applicativi pieni di complessità accidentale che non riflette la complessità reale dell’azienda. Questa complessità può essere attribuita ad architetture software obsolete, decisioni prese dai fornitori per ragioni che non sono più rilevanti, e a software troppo ampi che cercano di coprire industrie diverse ma finiscono per risultare gonfi e impraticabili. Vermorel osserva che non sembra esistere un processo naturale per eliminare e liberarsi di questa complessità accidentale.
Man mano che la discussione si sposta verso la costruzione della fiducia in reti su larga scala, Hinish evidenzia la difficoltà di promuovere la fiducia senza una leadership inclusiva e una cultura che abbraccia l’apprendimento, il fallimento e la curiosità. Le organizzazioni devono prendersi il tempo per comprendere i trade-offs e gestire il cambiamento in modo efficace. Hinish condivide le sue esperienze come professionista e consulente, sottolineando che creare spazio per la trasformazione è fondamentale, poiché il cambiamento è un processo continuo.
Hinish utilizza un’analogia per spiegare il processo di trasformazione digitale: piantare un fiore richiede un terreno fertile, e non si può semplicemente lasciare cadere un seme e aspettarsi che fiorisca. Allo stesso modo, le organizzazioni devono assicurarsi di creare l’ambiente giusto prima di implementare nuovi strumenti, poiché automatizzare processi e comportamenti errati non produrrà risultati positivi.
L’intervista evidenzia l’importanza di costruire fiducia nella tecnologia, comprendere i limiti del software aziendale attuale e promuovere una cultura che abbraccia il cambiamento e l’apprendimento. Sebbene la conversazione non giunga a una conclusiva decisione, offre preziosi spunti sulle sfide e le opportunità che il supply chain management affronta nell’era della trasformazione digitale.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di essere accolti da Sheri Hinish, una leader del pensiero supply chain che è anche affettuosamente conosciuta come la Supply Chain Queen. Oggi ascolteremo il suo punto di vista su questo concetto di fiducia e su come possiamo costruirla nelle nostre reti. Quindi Sheri, grazie mille per essere qui con noi oggi.
Sheri Hinish: Grazie per avermi invitata.
Kieran Chandler: Forse, per cominciare, potresti raccontarci un po’ di te e del tuo percorso.
Sheri Hinish: Certo. Credo che le supply chain abbiano il potere di cambiare il mondo, e ho fatto una carriera promuovendo, condividendo e ripensando la strategia supply chain nell’ambito dello SNOP e della gestione dei talenti. Aiuto dirigenti e professionisti a reimmaginare il loro approccio al supply chain attraverso la lente della tecnologia, della sostenibilità e della leadership. In questo momento, il mio lavoro si concentra principalmente sulla strategia e sulla fornitura di approfondimenti sulle tendenze emergenti, come i social media con uno scopo. Sono anche una grande sostenitrice delle donne nelle STEAM. Sono super entusiasta di essere qui con voi. Vi seguo su YouTube da un po’, e attualmente sono all’ultimo anno a Harvard. Ho circa 15 anni di formazione formale nel dominio della sostenibilità delle supply chain, ma ho promesso a mio marito che questo sarebbe il mio ultimo titolo di studio.
Kieran Chandler: Devo chiedertelo, puoi raccontarci qualcosa sulla storia dietro il nome, la Supply Chain Queen? Da dove proviene?
Sheri Hinish: Certo. In realtà è iniziato come un soprannome quando ero nel settore industriale. Mi hanno chiamata la Supply Chain Queen per due motivi: il primo era la mia capacità di semplificare il complesso, e il secondo era quella di fare da ponte non solo tra le generazioni della forza lavoro, ma anche in una stanza piena di dottorati, dove tutti credono di aver capito tutto, e di riuscire realmente a mobilitare le persone e farle lavorare insieme attraverso uno scopo comune in mega trasformazioni. Poi l’ho registrato come marchio.
Kieran Chandler: L’idea di semplificare il complesso è qualcosa che cerchiamo sicuramente di fare qui su Lokad TV. A volte è una sfida. Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda proprio la costruzione della fiducia. Qual è la tua prima impressione su questo concetto di fiducia, in particolare nelle supply chain?
Joannes Vermorel: La mia visione è che la fiducia sia qualcosa che viene tipicamente rappresentata in modo errato dai media. Ad esempio, le relazioni d’affari vengono presentate come qualcosa di molto formale, con numerosi contratti, avvocati e strette di mano. La realtà è molto più caotica e quotidiana, dove la maggior parte delle cose semplicemente accade. La fiducia non è qualcosa che si vede o si tocca; non è evidente. È piuttosto un elemento ambientale e, in effetti, la cosa divertente è che di solito non si nota la fiducia, ma si può percepire quando nell’aria regna la sfiducia. È quando c’è tensione, e quindi la fiducia è qualcosa che, direi, è piuttosto controintuitiva nelle rappresentazioni popolari. La cosa divertente è che, nelle supply chain, probabilmente per buona intenzione, molte persone tendono ad avere riflessi sbagliati in quest’area, e non fanno necessariamente cose in modo intuitivo che possano contribuire positivamente al grado di fiducia ambientale.
Kieran Chandler: Quando osserviamo le aziende di maggior successo al mondo, come Apple e Microsoft, in sostanza, abbiamo fiducia in loro. Dico, non ricordo l’ultima volta che ho letto i termini e le condizioni. Ma Sheri, come sono riuscite queste aziende a costruire quel livello di fiducia? Cosa hanno fatto?
Sheri Hinish: Sì, se posso riprendere il mio commento precedente sulla semplificazione del complesso, è semplice: non fare niente che generi sfiducia. È così semplice. Ma a dirla tutta, la realtà è che la fiducia è complessa perché gli esseri umani sono complessi, e quando pensiamo alla fiducia, è spesso associata sia ai sentimenti che alla capacità dimostrata di essere affidabili attraverso le azioni. Penso che ci siano alcuni fattori che contribuiscono alla sfiducia nelle supply chain e nelle reti di valore: la resistenza al cambiamento, la paura, il potere situazionale, la dipendenza e il rischio. Tutti questi elementi entrano in gioco nelle dinamiche di sistema e influenzano le nostre interazioni con i fornitori e con i clienti. Ritengo che le persone di maggior successo si concentrino sulla trasparenza e sul mantenere quanto promesso. La fiducia non è necessariamente l’obiettivo; è piuttosto il risultato dopo aver mantenuto le proprie promesse.
Kieran Chandler: Joannes, siamo tutti molto umani, e l’idea di perdere la fiducia può accadere in pochi istanti. Cos’hai osservato che porta a questo tipo di sfiducia intrinseca?
Joannes Vermorel: Voglio dire, ci sono molte cose. Ad esempio, molte situazioni in cui può sembrare un po’ controintuitivo è che ci sono cose semplici che sono, letteralmente, motori per generare sfiducia. Ad esempio, le penalità. Potete essere molto razionali e dire, “Okay, applicheremo penalità ai nostri fornitori quando non raggiungono le prestazioni nominali.” Sembra molto razionale, ma nel momento in cui lo fate, vi farete un nemico nel fornitore. La prima volta che cercate di applicare una penalità nella vita reale e volete dei soldi indietro dal vostro fornitore perché non ha consegnato in tempo, tutto inizia dal primo dollaro. Non devono per forza essere somme ingenti. Nel momento in cui cercate di riscuotere una penalità per stock-out da un fornitore, entrerete in una war room di ego, ed è come una ricetta per generare continuamente problemi. La stessa cosa accade quando si offrono incentivi finanziari alle persone per svolgere determinate attività. Ad esempio, quando offrite incentivi finanziari agli acquirenti per ottenere il prezzo più basso, otterranno sicuramente il prezzo più basso, ma magari finiranno anche per ottenere MOQs assurdi nel processo. Così, vi ritrovate con una situazione molto caotica in cui si incolpa semplicemente il reparto acquisti, che ha fatto qualcosa di molto sbagliato, come negoziare MOQs super elevati a causa di quell’incentivo. Quindi, la sfiducia nasce frequentemente da tentativi ingenui di razionalismo superficiale o pseudo-razionalismo.
Kieran Chandler: E da un punto di vista della supply chain, quando guardiamo all’industria della supply chain, in particolare ai giorni nostri, ci sono molte reti differenti che interagiscono tra loro in maniera molto particolare. Cosa hai osservato su come queste reti collaborano?
Sheri Hinish: Penso che riprenderei quanto appena detto, sottolineando che le reti, nel complesso, possono essere inoperabili e non cooperative per progettazione. Quando aggiungi quel tocco di digitalizzazione e l’accelerazione della tecnologia, unito alla natura delle relazioni commerciali dentro e fuori le quattro mura, diventa estremamente ambiguo. Posso fornire esempi dalla mia carriera, quando lavoravo nel settore dei prodotti chimici speciali: i fornitori erano anche concorrenti, e i clienti erano concorrenti negli accordi di tolling. Ci sono altri esempi che possiamo prendere da fresh, dove le marche private dei supermercati spesso competono con prodotti più noti sugli scaffali, i quali spesso hanno un ruolo nella produzione di
Kieran Chandler: Quindi, penso che abbiamo davvero bisogno di standard globali, e non solo per le reti, ma anche per capire come possiamo collaborare in modo più efficace. Non per introdurre la teoria dei giochi o, sai, il classico dilemma del prigioniero qui, ma dobbiamo defectare di meno e dobbiamo essere più cooperativi, comprendendo il potere di tale cooperazione, non solo nel mondo che condividiamo, nel modo in cui interagiamo con i sistemi industriali, tecnologici e naturali, ma anche in come reagiamo all’interno della nostra organizzazione, con i partner commerciali e nelle reti.
Sheri Hinish: Sì, intendo, è un esempio davvero interessante quello che hai fatto riguardo alla differenza tra concorrenti e fornitori. Voglio dire, quello è un caso che abbiamo vissuto qui nell’industria aerospaziale, dato che alcune delle grandi compagnie aeree stanno effettivamente collaborando per condividere i loro pezzi di ricambio. Questo introduce un certo livello di ambiguità, Joannes?
Joannes Vermorel: È interessante, perché vedi, la cooperazione è molto gratificante. Voglio dire, da un lato, di solito le cose funzionano meglio quando collabori intensamente anche con i concorrenti. Funziona così bene che esiste persino un termine per indicarlo quando sei in perfetta sintonia con il tuo concorrente; si chiama cartello. E poi ti ritrovi con situazioni ambigue in cui, sì, assolutamente, per far funzionare un cartello serve un grado molto elevato di fiducia tra quelle organizzazioni. Ma poi sorge un altro problema, cioè che facendo ciò, di solito generi un’enorme quantità di sfiducia dal resto del mondo, che improvvisamente ti guarda e dice, “Voi collaborate così strettamente che non sono sicuro che stiate effettivamente agendo nell’interesse globale del resto del mondo.” Ma è difficile, perché, in effetti, la cooperazione funziona molto. E per esempio, quelle compagnie aeree: quando manca un pezzo di ricambio per un aeromobile, può causare un enorme problema – aereo a terra. Le compagnie aeree stanno cooperando enormemente tra loro per risolvere questo problema, per minimizzare i disagi per i passeggeri. Perché, in realtà, quando un passeggero subisce un ritardo massiccio in aeroporto, finisce per ricordarsi che le compagnie aeree a volte sono davvero un peso e che si può finire con un ritardo di due giorni per un volo. Quindi, fondamentalmente, è una perdita netta per quasi l’intera industria, non solo per una compagnia aerea.
Kieran Chandler: Atteniamoci a quel tema della supply chain e magari esploriamo il rapporto che gli utenti hanno con alcuni degli strumenti che stanno effettivamente utilizzando. Dalla tua esperienza, diresti che i professionisti della supply chain si fidano davvero degli strumenti e del software che attualmente usano?
Sheri Hinish: Penso che, in generale, le persone soffrano della “fatica degli oggetti brillanti”, e molti sono più felici usando Excel. Excel funziona per alcune organizzazioni dove hanno il controllo e si sentono con un grado più elevato di sicurezza in un ambiente ad alto contatto. Credo che la causa principale sia la sfiducia derivante dal possedere sistemi IT disparati e dati in silos. Ricordo che, nella mia carriera come demand planner, ero circondata dai dati. Non mancava nulla. Avevo pile di report preconfezionati sulla mia scrivania, ma ciò di cui avevo più bisogno erano degli insight. La realtà è che, nel futuro del lavoro, Excel ti porterà solo fino a un certo punto, perché semplicemente non è in grado di aggregare enormi quantità di dati ed esternalità per formare quelle relazioni causali di cui hai veramente bisogno, relazioni che si formano al di fuori delle quattro mura della tua azienda. Per ottenere quei deeper insights, devi effettivamente passare all’uso degli strumenti, usare la digital supply chain, anche se penso che questo termine sia usato eccessivamente. Quella trasformazione è necessaria, e include tanto gli avanzamenti tecnologici in AI e ML quanto il mobilitare una nuova forza lavoro e un nuovo modo di lavorare. Gli approcci più moderni richiedono che le persone
Kieran Chandler: Richiedono che le persone si fidino degli algoritmi senza comprenderne appieno il funzionamento, ed è difficile. Puoi condividere un esempio a riguardo?
Sheri Hinish: Certamente. Prendiamo qualcosa come una ricerca su Google. Di solito ci affidiamo al machine learning quando digitiamo una frase e scorriamo tra le prime cinque o dieci raccomandazioni. Quante volte le persone scorrono davvero oltre la seconda o la terza pagina? Quindi, penso che ci sia un ponte verso la fiducia da imparare, ma richiederà davvero di collegare il “perché” a livello individuale e poi di farlo fluire nella tua organizzazione, nelle tue supply chain e nei tuoi partner commerciali. Come hai già menzionato, le persone devono capire il valore di affidarsi alla tecnologia come abilitante e che la cooperazione fornisce davvero la velocità verso il valore necessaria nel mondo degli affari moderno.
Kieran Chandler: Questo è un argomento di cui abbiamo parlato tante volte in passato: i professionisti comprendono davvero gli strumenti che utilizzano? È difficile, vero?
Joannes Vermorel: Sì, è difficile. Purtroppo, il track record del software enterprise è stato piuttosto scarso negli ultimi decenni. La mia osservazione, in maniera informale, è che quando guardo al panorama applicativo di qualsiasi azienda abbastanza grande, diciamo da mezzo miliardo di dollari in su, è una montagna di complessità accidentale. Questa complessità non si avvicina nemmeno a riflettere la reale complessità del business; riflette cose completamente irrilevanti per loro. Possono essere decisioni di architettura software vecchie, prese dal fornitore decenni fa per ragioni ormai superate, ma che restano al centro del software per qualche ragione. Può darsi che il software serva a un insieme ampio e diversificato di settori, quindi finiscono per avere moltissime opzioni completamente irrilevanti per il loro caso specifico. Questo si chiama bloatware: software troppo generico che può fare di tutto, ma è decisamente eccessivo per le esigenze specifiche.
Guardando il track record decennio dopo decennio, non sembra naturalmente orientarsi verso una convergenza a qualcosa di estremamente pratico e utile, per quanto buona possa essere la tecnologia. Questo perché non esiste un processo attivo per ripulire ed eliminare questa complessità accidentale. Questi sistemi tendono ad essere strettamente additivi, dove ogni strato si aggiunge sopra il precedente, e finisci per avere molti strati. Più vecchia è l’azienda, più antica è, e più strati troverai.
Kieran Chandler: “Sai, ci sono strati ovunque e continuano a crescere per sempre. Sì, e ora iniziamo a concludere un po’ le cose e ad arrivare a una domanda a imbuto, e siamo in un’economia veramente globale. Hai multinazionali che possiedono silos tra nazioni, diversi dipartimenti, e stiamo parlando di reti di enorme scala. È molto difficile costruire fiducia attraverso tutte queste reti e stabilire quelle linee di comunicazione?”
Sheri Hinish: “Sì, penso che sia difficile. È l’elefante nella stanza. Dal mio punto di vista, osservato attraverso la lente della leadership organizzativa e del change management, è difficile costruire fiducia senza una leadership inclusiva e una cultura che abbracci davvero l’apprendimento, il fallimento, la curiosità, e l’organizzazione deve prendersi il tempo per comprendere veramente quei compromessi e la gestione del cambiamento. Sai, ero una professionista. Ero una demand planner. Sono salita rapidamente di grado nella mia carriera, e penso che quando ti senti come un semplice ingranaggio in una macchina, o come se fossi solo un’eccezione o un override, possa essere demoralizzante.”
Joannes Vermorel: “Ho consulato organizzazioni che hanno ottenuto un successo straordinario nel costruire reti su larga scala, ma ne ho viste altre fallire miseramente. E penso che la maggior parte delle persone non superi mai quell’ostacolo del cambiamento. L’ingrediente chiave, però, è prendersi il tempo per creare spazio per quella trasformazione, assicurarsi di essere pronti e riconoscere che il cambiamento è continuo. Non è qualcosa in cui entri un lunedì mattina, vai live e abbiamo una trasformazione digitale; siamo trasformati, giusto? Non funziona così. La tecnologia è uno strumento. È un abilitante, e devi creare un ambiente in cui gli individui, in tutta l’organizzazione, in un’intera rete di valore, comprendano che questo tipo di progresso è legato alla loro efficacia nel lavoro e al soddisfare il cliente, perché è per questo che siamo in attività. Quindi, l’analogia che uso nei miei incarichi è che, quando pensi di piantare un fiore, devi assicurarti che il terreno sia maturo, okay? Non puoi semplicemente entrare, lasciare il seme, ogni tanto e-”
Sheri Hinish: “Tu devi solo innaffiare il terreno e sperare che il fiore sbocci. È molto più complicato di così. E se pensiamo a quell’analogia, ci sono parallelismi con la trasformazione digitale. Devi assicurarti che il terreno sia maturo, che le radici siano intatte prima di aspettarti un bel fiore in due, due settimane, due anni, due decenni. Quindi concentrati davvero sul terreno, concentrati nel creare l’ambiente giusto prima di implementare uno strumento che ti porti lì ancora più velocemente quando automatizzi processi e comportamenti scadenti.”
Kieran Chandler: “Okay, dobbiamo concludere, ma grazie per il vostro tempo. Quindi, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.”
