00:00:07 Il ruolo degli analisti e dei consulenti nella valutazione del software.
00:00:28 Come le aziende di software sono attualmente valutate.
00:01:56 Complessità delle supply chain e problemi con l’approccio basato sul questionario.
00:03:43 Critica dettagliata all’approccio basato sul questionario e confronto con le recensioni dei ristoranti.
00:07:10 Approccio più mirato alla valutazione del software.
00:08:02 Errore comune delle aziende che si concentrano su soluzioni specifiche invece di identificare il loro problema reale.
00:09:00 Ruolo dei fornitori di software e la necessità di un riepilogo conciso della visione e dei principi di design del loro prodotto.
00:11:19 La prevalenza di funzionalità incoerenti nei prodotti di enterprise software e le loro scarse prestazioni nel mondo reale.
00:12:00 Si discute della storia e dell’evoluzione delle società di analisi.
00:14:43 Il passaggio del modello di business delle società di analisi a un sistema pay-to-play a causa della diffusione delle informazioni sul web.
00:16:02 Cambio del modello di business delle società di analisi dopo l’anno 2000.
00:16:49 Conseguenze di questo cambiamento per la percezione di neutralità e credibilità di queste società.
00:17:42 Esperienze personali e osservazioni sull’impatto di questo cambiamento nel settore.
00:19:46 Analisi di come le società di analisi si siano trasformate in agenzie di marketing.
00:21:59 Speculazioni sul futuro delle società di analisi e sull’evoluzione del loro modello di business.
00:24:41 Lo stato attuale del business del software e la sua relazione con le operazioni delle società di analisi.
Riassunto
Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono delle inadeguatezze dei metodi attuali di valutazione del software, in particolare nel campo del supply chain. Vermorel critica la pratica comune di utilizzare lunghi elenchi di controllo per le valutazioni, sostenendo che semplificano eccessivamente le funzionalità complesse e non riescono a cogliere le sfumature delle capacità del software. Egli indica che questi questionari creano un’illusione di razionalità e precisione, ma spesso non colgono le specificità di ogni funzione del software. Critica inoltre il modello pay-to-play adottato dagli analisti di mercato, sostenendo che favorisce quei fornitori che possono permettersi di pagare per una maggiore visibilità, invece di valutare obiettivamente la qualità del software. Vermorel sostiene un approccio più completo e sfumato alla valutazione del software.
Riassunto Esteso
Nell’intervista, il conduttore Kieran Chandler discute le complessità della valutazione del software, in particolare nel campo del supply chain optimization, con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad.
Chandler inizia mettendo in discussione l’affidabilità delle valutazioni del software condotte da analisti e consulenti. La discussione è motivata dai punti di vista spesso soggettivi di tali individui e mira a far luce sul processo di valutazione. Vermorel, vantando esperienza nel settore, condivide le sue intuizioni sui metodi attualmente impiegati per valutare le aziende di software.
Vermorel rivela che Lokad riceve frequentemente richieste di partecipazione a vari sondaggi, sia da parte di potenziali clienti che di consulenti. La maggior parte delle volte, queste valutazioni assume la forma di lunghi questionari con centinaia di caselle da spuntare. Questi possono essere inviati tramite spreadsheets con dozzine di schede o sondaggi online. Egli esprime frustrazione per questa pratica, sostenendo che non sia un modo efficace per valutare l"enterprise software, in particolare in ambiti complessi come il supply chain management.
Vermorel spiega che la complessità del mondo reale, in particolare nel supply chain, si riflette nel software progettato per gestirlo. Questa complessità è rappresentata da una moltitudine di funzionalità e capacità, che a loro volta portano a questionari lunghi. Tuttavia, ritiene che questi siano più una fonte di confusione che uno strumento di valutazione.
Quando Chandler approfondisce ulteriormente la fonte di questa confusione, Vermorel spiega che la maggior parte di questi questionari è composta da domande a risposta chiusa, che secondo lui non catturano adeguatamente le sfumature delle capacità del software. Sottolinea che molte di queste domande a sì o no, come la compatibilità con una certa lingua o il supporto per una determinata funzione, risultano ingannevolmente semplicistiche. Ad esempio, una domanda sul supporto di Excel può essere complicata, poiché la risposta dipende dal livello e dal tipo di supporto a cui ci si riferisce.
Vermorel sottolinea che questi questionari creano un’illusione di precisione e razionalità, pur non riuscendo a cogliere i dettagli intricati delle capacità del software. Usa l’esempio delle esportazioni in Excel, spiegando che, sebbene Lokad supporti questa funzionalità, ci sono specifiche sfumature che non vengono coperte da una semplice domanda a sì o no. Ad esempio, Lokad potrebbe non supportare determinate macro o opzioni a causa di problematiche di sicurezza. Egli suggerisce che si potrebbe scrivere un intero capitolo di un libro sulle sfumature di ogni domanda binaria, illustrando l’inadeguatezza di tali questionari.
Vermorel caratterizza l’uso di lunghe liste di controllo come un modo non scientifico e pigro per dare l’illusione della razionalità. Lo illustra paragonandolo alla scelta di un ristorante basata unicamente su domande a sì/no sul menù e sulle pratiche di pulizia, senza considerare l’esperienza complessiva o la qualità.
L’uso di questi questionari, sostiene Vermorel, è comune perché facilmente scalabili e possono essere venduti come prodotto, in particolare dai consulenti che assistono le aziende nelle scelte software. Tuttavia, critica questo approccio per la sua mancanza di sfumature, osservando che una larga parte delle domande spesso non è direttamente correlata al software o al problema in questione.
Invece di affidarsi ai questionari, Vermorel suggerisce un esame più approfondito del problema che necessita di essere risolto e dei fondamenti del prodotto che potrebbe risolverlo. Questo esame dovrebbe idealmente rientrare in una pagina e descrivere il problema senza concentrarsi già su una soluzione particolare. Vermorel enfatizza che le aziende spesso individuano male le proprie necessità; per esempio, potrebbero richiedere un software di previsione, ma la reale esigenza è migliorare la supply chain performance.
Vermorel critica ulteriormente il settore dell’enterprise software, dove i prodotti spesso accumulano una serie di funzionalità incoerenti nel tempo. Questi prodotti potrebbero essere abili nel segnare le caselle, ma offrono scarse prestazioni nel mondo reale a causa della mancanza di visione e coerenza.
La discussione si sposta poi sull’origine e la popolarità dei questionari a casella di controllo. Vermorel fa risalire la loro emergenza ai primi anni 2000, un periodo in cui Internet divenne mainstream, cambiando radicalmente l’accessibilità alle informazioni. Prima di Internet, le informazioni erano scarse e le aziende facevano fortemente affidamento sugli analisti di mercato per identificare potenziali fornitori. Con l’avvento di Internet e dei motori di ricerca come Google, le aziende potevano facilmente trovare le informazioni di cui avevano bisogno, cosa che, secondo Vermorel, avrebbe dovuto rendere obsoleti gli analisti di mercato. Tuttavia, la pratica dell’uso dei questionari è persistita.
Vermorel ha descritto come queste società vendessero report a clienti alla ricerca di fornitori o venditori tecnologici prima dell’anno 2000. Tuttavia, l’avvento di Internet e la successiva facilità di accesso alle informazioni ha portato a un calo significativo della domanda per questi report.
In risposta a questo cambiamento, le società di analisi hanno orientato il loro modello di business verso un approccio “pay-to-play”, in cui i venditori tecnologici pagano per essere evidenziati nei loro report. Questo cambiamento ha segnato un’inversione rispetto al modello precedente, in cui gli analisti mantenevano la neutralità non addebitando costi ai fornitori per evitare conflitti di interesse.
Vermorel ha spiegato che oggi molte società di analisi sono cresciute più che mai, nonostante il loro valore proposto sia diminuito. Ciò è stato raggiunto attraverso l’addebito ai fornitori di software per essere mostrati nei loro report. Ha espresso scetticismo sull’equità di questa pratica, notando che più un fornitore paga, migliore è la sua rappresentazione nei report.
La discussione si è poi spostata sull’evoluzione di queste società di analisi. Vermorel ha descritto come siano passati dall’essere analisti di mercato neutrali a funzionare sostanzialmente come agenzie di marketing. La redditività dei fornitori di software ha alimentato questa transizione, poiché tipicamente dispongono di più fondi da investire in attività promozionali rispetto a quanto farebbero le aziende normali per i report.
Vermorel ha espresso preoccupazione per l’impatto di questo spostamento sull’industria tecnologica. Ha sostenuto che queste società di analisi servano gli interessi dei fornitori tecnologici invece di fornire consigli imparziali ai clienti alla ricerca di prodotti software. Questo cambio di focus ha portato a una prospettiva distorta che non valuta realmente la qualità del prodotto ma promuove coloro che pagano di più.
Vermorel ha concluso esprimendo la speranza che il mercato si adegui alla nuova situazione, con i fornitori che riconoscano il limitato valore del pagare per la promozione. Ha anche elogiato le agenzie di consulenza di alto livello per aver mantenuto una chiara separazione tra il loro business e ciò che raccomandano ai loro clienti, assicurando di fornire valore ai clienti invece di concentrarsi sull’addebitare costi ai fornitori.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi cercheremo di fare un po’ luce sul processo e capire quanto il professionista del supply chain possa fidarsi dei risultati dei loro sondaggi. Quindi, Joannes, immagino che questo sia un campo in cui hai un po’ di esperienza. In che modo vengono attualmente valutate le aziende di software presso Lokad?
Joannes Vermorel: Presso Lokad riceviamo, direi, un paio di volte a settimana, ogni singola settimana, richieste da parte di potenziali clienti o consulenti che vogliono che partecipiamo a qualche tipo di sondaggio. Può trattarsi di una grande azienda che desidera acquistare direttamente un nuovo piece of software, nel qual caso si tratta di un RFP (request for proposal). Oppure possono essere consulenti o analisti di mercato che vogliono semplicemente valutare Lokad in generale. La maggior parte delle volte, e quando dico la maggior parte delle volte, intendo circa il 99% delle volte, si tratta di un lungo questionario con caselle di controllo. E quando dico lungo, intendo centinaia di caselle di controllo. Di solito assume la forma di un foglio di calcolo con dozzine di schede e caselle di controllo, o di un sondaggio online con la stessa struttura su una pagina web. E poi bisogna spuntare centinaia di caselle.
Kieran Chandler: Quello che mi infastidisce molto è che sembra essere la prassi predefinita per valutare l’enterprise software. Finisci per avere quei questionari estremamente lunghi, che in realtà sono più fonte di confusione che altro, a mio parere.
Joannes Vermorel: Bene, parliamone in un po’ più di dettaglio. Dove risiede fondamentalmente la fonte di questa confusione? Voglio dire, questi analisti e consulenti hanno una notevole esperienza, quindi perché questi questionari non funzionano così bene?
Dunque, bisogna considerare che la stragrande maggioranza delle domande sono a risposta chiusa. Ti ritrovi con un numero enorme di domande apparentemente ristrette. È una domanda a sì o no, ma in pratica, ci sono un sacco di sfumature nella risposta. Ti ritrovi domande come, “Supportate le esportazioni in Excel?” Che sarebbe un esempio classico. La maggior parte dei software enterprise deve essere in grado di esportare in Excel, quindi quella è una domanda che verrà posta. Ma in realtà si tratta di una domanda molto complessa. Volete davvero supportare l’esportazione in Excel? E ci sono molti dettagli. Quello che è esasperante è che quelle domande, con centinaia di caselle di controllo, danno l’illusione della razionalità e della precisione, mentre in realtà la maggior parte di quelle risposte binarie richiede una spiegazione dettagliata. Per esempio, possiamo letteralmente scrivere un capitolo di un libro sulla nostra risposta per dire, “Sì, in una certa misura supportiamo l’esportazione in Excel. Ottimizziamo la capacità in termini di grandi fogli di calcolo Excel perché è spesso utile per il supply chain. Ma per quanto riguarda le macro e opzioni rischiose come il caricamento da file locali sul tuo computer, allora no. Quindi, in realtà, appositamente, non supportiamo esattamente la specifica completa dei fogli di calcolo Excel.” Ma vedi, ci sono molte sfumature. Lo stesso si potrebbe dire per tutto, come ad esempio un uso simulato, che è più un argomento superficiale.
Kieran Chandler: Ma suppongo che il vero vantaggio di adottare questo approccio tramite questionari sia che si possa inviarlo a migliaia di fornitori diversi. Voglio dire, c’è così tanta scelta. Esiste davvero un modo migliore per farlo?
Il metodo pigro, non è scientifico. Ti dà solo l’illusione della razionalità. Se non stessimo parlando di software, immagina di recensire ristoranti. Sono tutti più o meno gli stessi, ma se dovessi spuntare caselle come “servite carne?” oppure “servite patatine fritte?” o “lavate i piatti a 80 gradi dopo l’uso?” e così via, ti darebbe davvero qualche intuizione sul ristorante? Ti aiuterebbe a decidere se andarci?
Joannes Vermorel: Credo che quelle domande rappresentino l’approccio pigro. Molti operatori del mercato si affidano a esse perché sono facili da scalare e possono diventare un prodotto da vendere. I consulenti possono andare nelle grandi aziende e dire: “Vi aiuteremo a scegliere il software giusto. Ecco un questionario di 600 caselle da spuntare che inviate ai fornitori.” In modo interessante, indipendentemente dal tipo di software, circa due terzi delle domande sono completamente indipendenti dal problema reale. È esasperante perché ho visto domande su software per il supply chain che sono quasi le stesse di quelle per il software di marketing. Questi questionari sono solo un modo pigro per sondare il mercato.
Un modo migliore è valutare le basi del prodotto che stai cercando di acquistare. Quali sono le basi del problema che stai cercando di risolvere? Dovresti essere in grado di riassumerlo in una pagina. Quando cerchiamo di spiegare cosa facciamo in Lokad, ci vogliono ore. Quindi, quali caratteristiche vorresti includere in quella pagina? Per prima cosa, ci sono due sezioni.
La prima pagina descriverebbe il problema che vuoi risolvere. Le aziende spesso sbagliano. Cominciano dicendo di voler un software di previsione. Ma le previsioni sono solo un mezzo per un fine. Quello che desiderano veramente è la performance supply chain. Quindi, invece di descrivere un problema intermedio che può o meno far parte della soluzione finale, concentrati sul problema stesso. Distingui il problema da ciò che percepisci come la soluzione corretta. I fornitori dovrebbero proporre soluzioni che abbiano senso.
Dal lato dei fornitori di software, quando si valuta un fornitore, produci un riassunto di una pagina che descriva la visione del fornitore e i principi fondamentali di design. Non fare affidamento sulle caselle di controllo, ma usa le parole per comprendere di cosa si tratta veramente il fornitore.
Kieran Chandler: La prima cosa che volevo chiederti riguarda il prodotto che i fornitori di software stanno cercando di promuovere. Sembra qualcosa di complesso, con centinaia di caselle tecnologiche. Come lo vedi?
Joannes Vermorel: Beh, non è razionale. Se dovessi descrivere un prodotto semplice come Google o Facebook usando queste domande complesse, non li riconosceresti nemmeno. Ad esempio, chiedere se Facebook è compatibile con C++ potrebbe farti pensare di sì, perché hanno delle API, ma Facebook è una piattaforma complessa con componenti in C++ e molte altre parti in linguaggi differenti. Quindi, non è chiaro se debba essere considerato un prodotto C++. Il problema è che molti prodotti software per aziende hanno un gran numero di funzionalità incoerenti, e sebbene siano bravi a spuntare caselle, sono scarsi nell’effettivamente fare qualcosa. Mancano di una visione chiara e di coerenza, e hanno semplicemente accumulato funzionalità senza uno scopo.
Kieran Chandler: Quindi, stai dicendo che questi questionari e valutazioni utilizzati da analisti e consulenti per valutare i prodotti software non catturano i dettagli giusti?
Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Sono in qualche modo pigri e non riescono a catturare gli aspetti essenziali del prodotto. Sono popolari perché offrono caselle di controllo e insegnanti, ma in realtà non hanno senso nel mondo reale. Questi questionari sono diventati popolari, ma mancano della capacità di riassumere un prodotto in modo significativo. Se un prodotto non può essere riassunto in una pagina con una chiara comprensione del suo scopo e del suo approccio, allora non ha alcun senso.
Kieran Chandler: È interessante. Allora, da dove provengono questi questionari e perché sono diventati così popolari?
Joannes Vermorel: È una storia interessante. Fino all’anno 2000, le informazioni erano scarse, ed era difficile trovare fornitori o aziende. Per esempio, se avevi bisogno di un fornitore in Malesia, era complicato sapere dove trovarlo, specialmente se non riuscivi a leggere la lingua locale. Gli analisti di mercato fornivano liste estese di aziende e fornitori, ma con l’avvento del web e dei motori di ricerca come Google, trovare informazioni è diventato molto più semplice. Potevi cercare prodotti o servizi specifici e ottenere una lista di aziende nel giro di poche ore. Si potrebbe pensare che questi motori di ricerca avrebbero sostituito la necessità degli analisti di mercato, ma non è successo così. I questionari e le valutazioni sono rimasti popolari, anche se non catturavano completamente le capacità e l’essenza dei prodotti.
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, mi piacerebbe discutere del ruolo delle società di analisti nell’industria del software. Puoi condividere le tue intuizioni al riguardo?
Joannes Vermorel: Certamente. Quindi, prima dell’anno 2000, esistevano queste società di analisti che vendevano rapporti alle aziende. Questi rapporti contenevano informazioni su vari fornitori di software e hardware. All’epoca, le persone acquistavano questi rapporti per trovare fornitori o fornitori di software. Gli analisti guadagnavano vendendo questi rapporti.
Kieran Chandler: Giusto. Ma poi è cambiato qualcosa?
Joannes Vermorel: Sì, con l’avvento di Internet, l’accesso alle informazioni è diventato molto più facile. Queste società di analisti si sono rese conto che la loro proposta di valore non era più così rilevante. Quindi, hanno dovuto cambiare il loro modello di business.
Kieran Chandler: Come hanno fatto il pivot?
Joannes Vermorel: Hanno iniziato a puntare ai fornitori tecnologici, specialmente nel settore software. Hanno offerto un modello “pay-to-play”. In sostanza, dicevano ai fornitori: “Se volete essere evidenziati nei nostri rapporti, dovete pagare.” Questo è stato un completo ribaltamento del loro modello precedente. Prima dell’anno 2000, gli analisti non avrebbero mai fatto pagare i fornitori in quanto ciò avrebbe creato un conflitto di interessi. Miravano a rimanere neutrali e imparziali. Invece, vendevano i loro rapporti alle aziende clienti.
Kieran Chandler: È interessante. Quindi, le società di analisti hanno iniziato a far pagare i fornitori dopo il pivot?
Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Oggi, queste società di analisti sono più grandi che mai, ma generano entrate facendo pagare i fornitori di software. Più un fornitore paga, migliore è il suo posizionamento nei rapporti. È una sorta di vetrina. Ufficialmente, quando parli con queste società, affermano di non accettare mai denaro dai fornitori. Negano qualsiasi violazione della fiducia o dell’etica. Tuttavia, offrono programmi costosi ai fornitori per migliorare la loro presenza e posizionamento sul mercato. In realtà, è un modo per far pagare i fornitori indirettamente. Vengo spesso contattato dai loro venditori su LinkedIn, che offrono questi programmi.
Kieran Chandler: Quindi, negano di prendere denaro dai fornitori, ma offrono invece programmi costosi?
Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Dicono di non raccogliere mai denaro direttamente dai fornitori, cosa che sarebbe non etica. Tuttavia, offrono programmi di coaching che hanno un prezzo elevato. Affermano di poter aiutare i fornitori a migliorare la loro presenza sul mercato. È proprio così che chi ha acquisito molta formazione da queste società finisce per essere classificato come “visionari” nei loro rapporti.
Kieran Chandler: Capisco. Quindi, queste società hanno quadranti nei loro rapporti, e coloro etichettati come “visionari” sono spesso quelli che hanno pagato per una formazione intensiva?
Joannes Vermorel: Sì, esatto. Le aziende che investono molti soldi in questi programmi finiscono per essere classificate come “visionari” nei loro quadranti.
Kieran Chandler: Joannes, vorrei iniziare parlando del ruolo delle società di analisti nel mercato. Sembra che ci sia un cambiamento nel loro modello di business. Potresti condividere le tue intuizioni al riguardo?
Joannes Vermorel: Assolutamente. Negli ultimi due decenni, ho osservato un cambiamento significativo nelle società di analisti. In passato, fornivano un punto di vista neutrale al mercato attraverso rapporti che le aziende clienti acquistavano. Tuttavia, le cose sono cambiate. Queste società ora fanno pagare i fornitori tecnologici e altre aziende per promuovere i loro prodotti. In sostanza, si sono trasformate in agenzie di marketing. È interessante notare che questo cambio le ha rese molto più grandi e redditizie che mai. I fornitori, specialmente nell’industria del software, hanno più soldi da spendere rispetto alle normali aziende che avrebbero acquistato i rapporti originali. Quindi, l’attenzione si è spostata dall’essere un’entità di valutazione del mercato all’essere un’agenzia di marketing. Pur non essendoci niente di male nell’essere un’agenzia di marketing, ciò che non è accettabile è fingere di essere un analista di mercato neutrale mentre si è fortemente influenzati dai fornitori, che sono i loro clienti principali.
Kieran Chandler: È una prospettiva interessante, Joannes. Quindi, stai dicendo che queste società sono diventate di parte a causa dei loro legami finanziari con i fornitori. Come pensi che il mercato risponderà a questo modello pay-to-play? I clienti e il mercato si renderanno conto del valore limitato che viene aggiunto?
Joannes Vermorel: Il mercato, in generale, ha il modo di sviluppare anticorpi in tali situazioni. Le aziende, come quelle per cui hanno lavorato i miei genitori trent’anni fa, non si affidano più a questi rapporti come una volta. La pratica di acquistare rapporti costosi, un tempo comune, è diminuita notevolmente. Oggi, i clienti comprano raramente questi rapporti, e anche quando lo fanno, è a una frazione dei prezzi precedenti. Quindi, dal lato dei clienti, questo cambiamento è già avvenuto. Tuttavia, è esasperante vedere che dal lato dei fornitori, molti concorrenti di Lokad spendono ancora una notevole quantità di denaro per queste società di analisti. Espongono con orgoglio quadranti in cui sono classificati come “visionari” per avere concetti basilari come scorte di sicurezza, livelli di servizio, e analisi ABC.
Kieran Chandler: Sai, diresti che sono molto parziale e semplicemente… Ma l’analisi ABC è ufficiale, vero?
Joannes Vermorel: Sì, sì, sì. Forse puoi essere un visionario avendo delle scorte di sicurezza completamente insicure. Forse, non credo. Ma tornando all’argomento, è molto divertente perché quello che vedo attualmente è che il mercato deve recuperare il nuovo scenario. Per quanto riguarda le aziende reali che vogliono davvero informazioni, vedo anche che consulenti molto bravi, diciamo agenzie di consulenza di livello uno, se devo nominarne tre, sarebbero BCG, McKinsey e Collin Berry. Queste tipologie di persone si distanziano da alcuni fornitori. Sono molto attenti a non promuovere fornitori specifici come farebbe un’agenzia di marketing. Quindi, hanno già fatto la mossa giusta, che è avere una chiara separazione tra il loro business e ciò che raccomandano ai loro clienti. Perché il loro business è ancora quello di fornire valore ai clienti, non di far pagare i fornitori e prendere una commissione. Alla fine, si renderanno conto che è uno spreco di denaro. Ma è anche molto divertente. Voglio dire, le aziende software sono state altamente redditizie. Ci sono un sacco di aziende software molto, molto profittevoli là fuori. Quindi, in un certo senso, non c’è lo stesso grado di urgenza nel tagliare i budget, anche se non serve… Direi che non aiuta molto quando sei molto profittevole. Puoi ridurre la spesa, ma non è naturalmente la tua priorità numero uno.
Kieran Chandler: Va bene, dobbiamo concludere qui. Ma questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci ascoltato, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora!
