00:00:08 Sfide nella gestione dell’inventario per una rete di supermercati.
00:00:35 Introduzione di Richard Lubienski, esperto in supply chain e retail.
00:01:30 Le difficoltà nel prevedere il cibo fresco e gestire gli sprechi.
00:03:00 Importanza di monitorare la vita residua del prodotto per ottimizzare l’inventario.
00:07:58 Discrepanze tra le affermazioni dei software avanzati e l’implementazione reale.
00:10:11 Discussione sulle sfide nell’ottimizzazione della freschezza dei prodotti nei supermercati.
00:12:24 Importanza dell’ottimizzazione della rete nei supermercati.
00:15:06 L’impatto di promozioni, prezzi e sostituzione dei prodotti sulla gestione della supply chain.
00:18:36 Introduzione di All Futures, un’azienda focalizzata sull’ottimizzazione della supply chain.
00:19:15 Esplorazione della visione di All Futures e del suo approccio nell’affrontare le sfide della supply chain.
00:20:05 Discussione sui benefici di considerare tutte le possibili soluzioni future nella gestione della supply chain.
00:21:33 Importanza delle banane nei supermercati e come le curve di probabilità possano ottimizzare le decisioni della supply chain.
00:23:01 Gestione della supply chain fresca, vincoli e il ruolo di eventi come Natale e Pasqua.
00:24:07 Critica alla strategia tradizionale della supply chain nel retail e alla dipendenza da eserciti di impiegati.
00:27:10 Esplorazione di modi migliori per prendere decisioni nelle supply chain, concentrandosi sulla priorizzazione e sulla prospettiva della rete.
00:29:55 Discussione sulle statistiche degli SKU e su come ridurre i costi della supply chain.
00:31:18 Le sfide dell’ottimizzazione congiunta a causa dei silos organizzativi.
00:33:43 La necessità di una leadership ispirata per implementare cambiamenti nella gestione della supply chain.
00:35:46 Il futuro del mercato nei prossimi 5-10 anni e la complessità degli omni-canali.
00:38:01 Integrazione di economia e fedeltà del cliente nelle decisioni della supply chain.
Sintesi
In un’intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Richard Lubienski, Managing Director di All Futures, discutono l’ottimizzazione della supply chain per prodotti deperibili. Evidenziano la sfida di bilanciare eccesso e carenza di stock per mantenere la redditività e la soddisfazione del cliente. Entrambi sottolineano l’importanza della freschezza del prodotto, dell’ottimizzazione della rete e degli approcci basati sui dati. Affrontano inoltre la necessità di abbattere i silos dipartimentali e di integrare considerazioni economiche e la loyalty dei clienti nelle strategie della supply chain. Pur riconoscendo che analisi avanzate e machine learning possono potenziare la supply chain management, evidenziano l’importanza di mantenere un tocco umano e di adattarsi a fattori esterni come il cambiamento delle preferenze dei consumatori e le preoccupazioni ambientali.
Sintesi Estesa
In questa intervista, Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, un’azienda di software per l’ottimizzazione della supply chain, parla con Richard Lubienski, Managing Director di All Futures, che vanta oltre 30 anni di esperienza nel settore della supply chain, con un focus sul retail e sulla supply chain fresca in Australia. La discussione copre le sfide affrontate nella gestione dell’inventario per prodotti deperibili su larga scala e alcuni aspetti chiave per il successo.
La sfida principale nella gestione dell’inventario per il cibo fresco è la deperibilità. Alti service levels possono essere raggiunti mediante eccesso di stock, ma ciò può portare a sprechi e notevoli perdite finanziarie. D’altra parte, uno stock insufficiente comporta scarsa soddisfazione del cliente e opportunità di vendita perse. La previsione dell’inventario per il cibo fresco è complicata dal fatto che non tutti i prodotti sono a rotazione rapida, essendone alcuni soggetti a tassi di vendita variabili. Camminare sulla corda tesa tra eccesso e carenza di stock è cruciale per mantenere la redditività e la soddisfazione del cliente nel retail del cibo fresco. Lubienski sottolinea l’importanza di far fluire i prodotti dalla fonte al cliente, garantendone al contempo la freschezza.
Discutono le sfide dell’ottimizzazione dell’inventario nella gestione della supply chain. Vermorel ritiene che molti strumenti software sul mercato siano “ciechi” all’importanza della freschezza dei prodotti in magazzino. Spiega che avere informazioni precise sulla freschezza dei prodotti può aiutare a ottimizzare il stock level nei negozi e migliorare le vendite. Tuttavia, ottimizzare i livelli di stock diventa più complesso quando si gestisce una rete di negozi, poiché condizioni meteorologiche e stagioni possono influire sulla fornitura. Lubienski fornisce un esempio delle sfide nella gestione dei prodotti freschi in Australia, un paese delle dimensioni di un continente con una supply chain interna. Egli osserva che le decisioni di replenishment devono essere prese in anticipo e realizzate il più vicino possibile all’ultimo momento utile per garantire che ogni prodotto venga collocato in una posizione in cui possa essere venduto, anziché andare a spreco. Vermorel e Lubienski concordano sul fatto che l’ottimizzazione della rete sia una sfida continua, ma che può essere affrontata utilizzando algoritmi avanzati e un approccio basato sui dati.
Discutono le sfide e le attriti che accompagnano l’ottimizzazione della supply chain. Toccano temi quali la domanda variabile dei clienti, le sostituzioni e la determinazione dei prezzi nei prodotti freschi. Lubienski condivide la sua visione per All Futures, che egli ritiene offra un modo migliore per risolvere i problemi della supply chain. Sottolinea l’importanza delle curve di probabilità nella previsione e come queste possano differenziare il valore dei prodotti. Critica inoltre l’attuale strategia della supply chain nel retail tradizionale, che, a suo avviso, non si è evoluta molto dalla fine degli anni ‘80 e l’inizio degli anni ‘90, e invoca un modo migliore di prendere decisioni che dia priorità alle decisioni aggregate e ai flussi. Evidenzia i potenziali benefici di una tale soluzione per la rete.
Discussione correlata all’ottimizzazione della supply chain da una prospettiva di rete. Vermorel e Lubienski hanno discusso dell’importanza di dare la giusta priorità nei dipartimenti della supply chain, che spesso risultano compartimentalizzati tra i team di previsione e quelli di logistica. Un gruppo può concentrarsi sul livello di servizio e sulla forecast accuracy, mentre l’altro è fortemente orientato ai costi. Tuttavia, se i dipartimenti collaborano per rimodellare le attività attraverso la rete, vi è una grande opportunità di ridurre i costi della supply chain. Ad esempio, un tipico supermercato può contenere 20-30.000 SKU, ma il 70% di quei prodotti venderà meno di un’unità al giorno e verrà rifornito con meno di un cartone a settimana. Uniformando le attività su tutta la rete, i costi della supply chain possono essere ridotti, creando un nuovo orizzonte per l’industria.
Tuttavia, Vermorel e Lubienski hanno osservato che i silos all’interno delle aziende possono rendere difficile considerare questo tipo di ottimizzazione congiunta, in cui molteplici problemi, appartenenti a diversi dipartimenti, vengono riuniti e riottimizzati tramite computer per ottenere risultati superiori a quelli ottenibili lavorando isolatamente su ogni segmento. È necessaria una leadership ispirata per sconvolgere il modo tradizionale di operare all’interno dei dipartimenti. Il cambiamento richiede un program manager capace di gestire gli stati di transizione tra l’attuale modus operandi e la visione futura. Pur essendo una sfida, il beneficio di ottimizzare i costi della supply chain, il valore per gli azionisti, la sicurezza, l’ambiente e la riduzione degli sprechi vale l’impegno.
La discussione verteva sul futuro della rete della grande distribuzione alimentare nei prossimi cinque-dieci anni e sulle sfide che il settore deve affrontare. Hanno trattato argomenti come il concetto di supply chain lineare, le considerazioni economiche nella gestione della supply chain, la fedeltà del cliente, il ritmo del cambiamento nel settore e l’ambito accademico della gestione della supply chain.
Lubienski ha espresso preoccupazioni riguardo al concetto di supply chain lineare, giudicandolo confuso e inadeguato nell’affrontare le incertezze, l’inflazione e la crescente diffusione degli omnicanali. Ha proposto che integrare considerazioni economiche nel decision-making della supply chain e nella sua ottimizzazione porterebbe a risultati migliori. Utilizzando la fedeltà dei clienti come fattore nell’equazione economica, le aziende possono prendere decisioni più informate sulle loro strategie di supply chain.
La conversazione ha messo in luce il lento ritmo del cambiamento nell’industria della grande distribuzione alimentare, in particolare nell’ambito della gestione della supply chain. Lubienski ha osservato che i progressi nel campo accademico della supply chain sono stati limitati, il che potrebbe contribuire alla lenta adozione di nuove idee e approcci. Ha suggerito che, man mano che le aziende di software mainstream abbracciano questi concetti, l’industria nel suo complesso sarà più propensa ad accettarli e implementarli.
Durante l’intera discussione, sia Vermorel che Lubienski hanno sottolineato l’importanza dell’innovazione e la necessità che il settore della grande distribuzione alimentare si adatti a un panorama in evoluzione. Hanno riconosciuto che superare le sfide del concetto di supply chain lineare e integrare considerazioni economiche nella gestione della supply chain potrebbe portare a strategie più efficienti ed efficaci. Inoltre, integrare la fedeltà dei clienti nei processi decisionali potrebbe migliorare la performance complessiva dell’azienda.
Man mano che l’intervista procedeva, Vermorel e Lubienski hanno toccato il ruolo della tecnologia e delle soluzioni software nell’evoluzione dell’industria della grande distribuzione alimentare. Hanno discusso dei potenziali benefici derivanti dall’uso di analisi avanzate e tecniche di machine learning per ottimizzare la supply chain nella gestione, inclusa la previsione della domanda, il controllo dell’inventario e la pianificazione dei trasporti.
Tuttavia, hanno anche riconosciuto la necessità di trovare un equilibrio tra l’adozione di nuove tecnologie e il mantenimento di un tocco umano nel settore. Vermorel e Lubienski hanno concordato che, sebbene i progressi tecnologici possano offrire benefici significativi, è fondamentale che le aziende rimangano concentrate sulla soddisfazione del cliente e sulle relazioni personali.
La discussione ha inoltre esaminato l’impatto potenziale di fattori esterni sull’industria della grande distribuzione alimentare, come il mutare delle preferenze dei consumatori, le preoccupazioni ambientali e le tensioni geopolitiche. Vermorel e Lubienski hanno riconosciuto che tali fattori possono rappresentare sia sfide che opportunità per le aziende del settore, sottolineando l’importanza della flessibilità e dell’adattabilità nella gestione della supply chain.
Transcript Completo
Joannes Vermorel: Gestire l’inventario in un singolo supermercato è difficile, soprattutto se si vuole mantenere alta la soddisfazione dei clienti riducendo al minimo gli sprechi. Farlo su larga scala, con una rete di supermercati, è ancora più complicato. E se vuoi affrontare la versione epica della sfida, cercando di farlo in modo competitivo in un paese delle dimensioni di un continente, la sfida diventa immensa. Quindi, oggi, è un piacere dare il benvenuto a Richard Lubienski, che, credo, opera esattamente in questo modo da un decennio. Siamo a Parigi e tu ci segui dall’Australia. È un piacere averti qui, Richard. Potresti parlarci un po’ di te?
Richard Lubienski: Prima di tutto, grazie per avermi invitato. È un onore essere qui a Parigi con Lokad. La mia esperienza conta circa 30 anni di lavoro nella supply chain, nella produzione, ma soprattutto negli ultimi 20 anni nel retail e negli ultimi 10 nella supply chain fresca con catene di supermercati in Australia. Ho avuto il privilegio di gestire sia le operazioni di previsione e rifornimento, ovvero il flusso degli stock dai fornitori ai negozi, sia i programmi per sviluppare sistemi che rendessero tutto ciò il più automatizzato possibile.
Joannes Vermorel: La sfida ovvia quando si tratta di cibo fresco è la deperibilità. Mantenere un livello di servizio molto elevato è relativamente semplice: si può impilare tutto in maniera massiccia. Ovviamente, se il prodotto è fresco, esso ruota rapidamente ed è facile da prevedere, quindi puoi contare su previsioni super accurate forecasts, e tutto andrà secondo i piani, senza stock out. Eppure, il flusso avviene solo nella misura necessaria per evitare sprechi. Quindi, è stata questa la tua esperienza? È questo il modo in cui si fa?
Richard Lubienski: Non è esattamente così. In realtà, non lo è affatto. Trattandosi di cibo fresco, la caratteristica distintiva rispetto agli alimenti non deperibili in negozio è proprio la deperibilità e il fatto che, se si eccede con lo stock, si spreca prodotto, cosa che comporta costi estremamente elevati. Prendere le decisioni giuste sul fresco è quasi come camminare su una corda tesa: troppo stock ti fa perdere denaro, letteralmente cifre straordinarie, e ovviamente la mancanza di disponibilità pesa negativamente sulle vendite e sulla soddisfazione dei clienti.
Non si può essere precisi al riguardo, quindi la previsione del fresco non si basa esclusivamente su distribuzioni normali a rapida rotazione, e così via. Esistono prodotti a lenta rotazione, poiché i commercianti cercano di mantenere un assortimento interessante per i clienti, sperimentando continuamente novità. Alcuni prodotti, purtroppo, non venderanno nemmeno un cartone nel corso della loro vita, mentre altri ne venderanno 10 o 20. Insomma, c’è di tutto. Trovare il giusto equilibrio è certamente una sfida. Far fluire i prodotti dalla fonte al cliente, mantenendoli freschi e in continuo movimento, è la sfida fondamentale.
Ci sono alcuni aspetti in merito che, a mio avviso, sono assolutamente essenziali per avere successo. Una cosa interessante è che, quando mi sono interessato a questo argomento più di un decennio fa, la risposta da manuale a questa sfida, ad esempio un’analisi di safety stock, ignorava completamente l’aspetto della deperibilità. In tal senso, l’approccio classico alla supply chain genera tali problemi.
Joannes Vermorel: Gestire l’inventario in un singolo negozio di alimentari è difficile, soprattutto se vuoi mantenere i tuoi clienti soddisfatti minimizzando al contempo lo spreco. Farlo su larga scala con una rete di negozi di alimentari è ancora più difficile. E se vuoi la versione epica della sfida, provi a farlo in modo competitivo in un paese che ha le dimensioni di un continente. Quindi oggi, è un piacere dare il benvenuto a Richard Lubienski, che credo stia facendo esattamente questo da un decennio. Siamo a Parigi, e tu ci stai raggiungendo dall’Australia. È un piacere averti, Richard. Potresti parlarci un po’ di te?
Richard Lubienski: In primo luogo, grazie per avermi invitato. È un onore essere qui a Parigi con Lokad. Il mio background è che ho trascorso circa 30 anni lavorando nella supply chain, nella produzione, ma in realtà negli ultimi 20 anni circa nel retail, e gli ultimi 10 nella fresh supply chain con catene di supermercati in Australia. Ho avuto il privilegio di gestire sia le operazioni di previsione e rifornimento, ovvero il flusso delle scorte dai fornitori ai negozi, sia i programmi per sviluppare sistemi che rendessero tutto ciò il più automatico possibile.
Joannes Vermorel: La sfida ovvia quando si tratta di prodotti freschi è la deperibilità. Mantenere un livello di servizio molto elevato è relativamente semplice: accumuli tutto in grande quantità. Ovviamente, se è fresco, è un prodotto ad alto tasso di rotazione e facile da prevedere, quindi puoi basarti su previsioni molto accurate, e allora tutto andrà secondo i piani, senza esaurimenti di scorte. Eppure, tutto ruoterà nel giusto equilibrio da evitare sprechi. Quindi, era questa la tua esperienza? È così che si fa?
Richard Lubienski: Non è proprio così. In effetti, non è affatto così. Ovviamente, essendo cibo fresco, il principale elemento differenziante rispetto ai prodotti a lunga conservazione nel negozio è la deperibilità e il fatto che, se accumuli troppo, sprechi prodotto, e questo risulta estremamente costoso. Quindi, avere la giusta precisione nel settore fresco o prendere le decisioni corrette è quasi come camminare su una corda tesa, dove troppo significa perdere denaro, letteralmente enormi quantità di denaro. E ovviamente, non avere disponibilità è negativo sia per le vendite sia per i clienti in molti modi.
Non puoi nemmeno essere del tutto preciso, quindi prevedere il settore fresco non si basa sempre su normali distribuzioni veloci e simili. Ci sono prodotti a lenta rotazione, poiché i commercianti cercano di mantenere una gamma interessante per i clienti, provando sempre cose nuove. Ci sono prodotti che, sfortunatamente, non venderanno neanche un cartone durante il loro ciclo di vita, ma ce ne sono altri che ne venderanno 10 o 20. Quindi, hai tutto. Trovare il giusto equilibrio è sicuramente una sfida. Far fluire le merci dalla fonte al cliente, mantenendole fresche e in movimento, è il problema centrale.
Ci sono alcuni aspetti che, a mio avviso, sono assolutamente essenziali per avere successo. Una cosa interessante è che, quando mi sono appassionato a questo argomento più di un decennio fa, la risposta da manuale a questa sfida, diciamo un’analisi delle scorte di sicurezza, ignorava completamente l’aspetto della deperibilità. In tal senso, l’approccio tradizionale della supply chain porta proprio a quei problemi.
Joannes Vermorel: Tu operi effettivamente sul fronte commerciale e analizzi perché si verificano esaurimenti delle scorte, osservando giorno dopo giorno e settimana dopo settimana qual è la lacuna. È molto evidente se metti in evidenza i grafici delle consegne, delle vendite, degli sprechi e dei rifornimenti nel negozio. Tutti gli alti e bassi del tuo negozio in termini di stock sono ben visibili. Cosa sta succedendo? Non si possono leggere i depliant, come ben sai, non si possono leggere le versioni. Quindi, il problema non è risolto. So che ci sono persone che ci stanno lavorando in questo momento, anzi.
Richard Lubienski: Sapete come l’abbiamo risolto nelle aziende precedenti? Probabilmente era complicato. Era una specie di modello, non del tutto preciso, ma in realtà, oggi, so che in Australia, ad esempio in Woolworths — questo ormai è di dominio pubblico — si usano codici QR anziché codici a barre, e questi contengono una data di scadenza. In pratica non puoi passare un prodotto scaduto al self-checkout e acquistarlo. Verrà segnalato da una luce rossa, il che vuol dire che al giorno d’oggi non devi necessariamente modellare. Non devi necessariamente modellare la durata di vita delle scorte e fare stime; puoi basarti su un dato concreto. Ho venduto un prodotto con data di scadenza al 28° o al 27° a causa del comportamento dei clienti. Sono sicuro che tutti noi, se possibile, cercheremo di prenderne uno più fresco, a meno che non sappiamo che lo consumeremo oggi.
Joannes Vermorel: È molto interessante perché, se iniziamo ad avere informazioni precise sulla freschezza scelte dai clienti, questo aggiunge una dimensione extra in termini di modellazione, direi, della willingness to pay. Quindi, hai i prodotti, il punto prezzo e la freschezza, il che significa che puoi fermarti, sai, potenzialmente, al momento in cui pensi di creare il giusto mix tra il miglior prezzo, i migliori prodotti e la migliore freschezza. Diventa possibile iniziare ad affrontare il problema molto interessante dell’integrare tutte queste componenti, perché non devi indovinare cosa fanno realmente le persone in termini di scelta, per esempio, del prodotto che ha il ciclo di vita più lungo, ovvero il maggior numero di giorni di freschezza. Oppure, al contrario, se i clienti sono contenti perché consumano i prodotti immediatamente, non importando se avanzano ancora una settimana o dieci giorni di vita del prodotto.
Richard Lubienski: Esatto, l’altro aspetto della domanda, all’inizio, è: sai quale durata di vita del prodotto stai collocando in un negozio? Perché, tipicamente, prenderai un cartone e lo esporrai senza registrare alcuna transazione nel tuo sistema DC che ne annoti la data. Tuttavia, di solito sai da quale pallet il cartone è stato prelevato, o qualcosa di molto simile, ovvero il pallet che è stato utilizzato per il prelievo, e hai i dati associati a quel livello. Ricevo una data di scadenza o una data “best before”, oppure, nel caso di prodotti sfusi, una data di confezionamento, e questo è un ottimo punto di partenza per risolvere quel problema.
Joannes Vermorel: E quindi, abbiamo l’obiettivo finale di ottimizzare, proprio come abbiamo discusso, il livello delle scorte nel negozio, considerando la freschezza come una delle questioni più cruciali e specifiche. Voglio dire, ci sono problemi di freschezza e di ciclo di vita in altri settori, anche nell’aerospaziale, ma ovviamente, nei negozi di alimentari questo aspetto è molto più dominante.
Joannes Vermorel: Ci sono questioni di freschezza e ciclo di vita anche in altri settori, perfino in quello aerospaziale, ma ovviamente questo rimane una preoccupazione ben più rilevante per i negozi di alimentari. Inoltre, non appena iniziamo a considerare il problema da una prospettiva di rete, emergono altre sfide. Nella tua esperienza, quali sono le grandi difficoltà se vuoi farlo in modo efficiente, direi, guardandolo dal punto di vista della rete? Quali sono gli extra ostacoli quando inizi a pensare di ottimizzare non un singolo negozio di alimentari, ma un’intera rete di negozi?
Richard Lubienski: Questo è un punto davvero importante. Quindi, parlando dell’Australia, concentriamoci per un attimo sui prodotti freschi. L’Australia ha le dimensioni dell’Europa e conta circa cinque grandi città, con popolazioni che variano da mezzo milione a forse otto milioni, per una popolazione totale di circa 25 milioni. Ci sono almeno mille chilometri tra ogni città capitale, e poco altro nel mezzo. Circa il 97% dei prodotti freschi è coltivato in Australia, non sempre nella medesima zona, perché, essendo un continente, le stagioni e i climi variano, e di conseguenza anche la loro ubicazione. Ma questo significa che siamo vincolati a una supply chain domestica, il che comporta un paio di implicazioni. Quando il tempo è avverso e la fornitura è limitata, potresti trovarti a corto di un prodotto che idealmente vorresti avere e che i clienti desiderano, ma semplicemente non riesci ad ottenere, e non è pratico importarlo nelle quantità necessarie.
L’altro aspetto, oltre alle situazioni di carenza o taglio, è lo scenario di push, in cui hai portato le scorte nel centro di distribuzione (DC), ma devi spedirle nei negozi perché non puoi venderle direttamente dal DC. Ogni giorno che rimangono nel DC, esse perdono valore, e devi dare ai negozi abbastanza tempo per venderle in un lasso di tempo ragionevole. Quindi, devi gestire il tutto a livello di rete. Normalmente, potresti avere una frequenza giornaliera per i negozi, ma potresti avere due, tre o anche più giorni di lead time per far arrivare i prodotti in un DC. Le decisioni di rifornimento del DC devono essere prese in anticipo, e potresti avere diversi rifornimenti nei negozi nell’arco di una singola operazione di rifornimento del DC.
Quello di cui hai veramente bisogno è posticipare la decisione fino all’ultimo momento possibile, in base a quanto hai a disposizione nel tuo magazzino e a come decidi se distribuirlo o trattenerlo. Questo è un argomento su cui abbiamo lavorato insieme a dei bravi colleghi e da cui è nato un algoritmo deterministico per gestirlo. Lo chiamiamo “pushes and cuts”, e l’obiettivo è piuttosto semplice: vuoi collocare ogni articolo in un luogo dove verrà venduto e non in un luogo dove andrà a sprecarsi, e desideri farlo per ogni articolo e per ogni decisione. Direi che ci siamo rimboccati le maniche, ma poi si evolve ed è sempre possibile imparare, anche se parte di questo lavoro risale ormai a qualche anno fa. Riconsidereresti come affrontare il problema.
Tipicamente, nelle grandi reti retail, almeno in Europa – non sono 100% sicuro per quanto riguarda l’Australia – complicano la vita degli addetti alla supply chain…
Joannes Vermorel: Essendo molto attivi sul fronte promozionale, si verificano numerosi “push” e rallentamenti. Abbiamo già molte variabili che non sono adeguatamente sotto controllo. I clienti fanno quello che vogliono, e i produttori non hanno un controllo totale sul proprio raccolto. Il tempo è anche imprevedibile. A tutto ciò si aggiunge l’attività promozionale, e noi dobbiamo orchestrare il flusso delle merci. Nella tua esperienza, quale tipo di sfida o attrito comporta questo settore?
Richard Lubienski: Questa è una buona domanda. Le Promotions sono chiaramente un fattore evidente, e il prezzo è un input chiave nella domanda. Il prezzo regolare nei prodotti freschi, almeno in Australia, non è un prezzo fisso per l’anno. Il costo può variare di settimana in settimana, a seconda della disponibilità. Il nostro approccio prevede la vendita sia nei mercati sia ai supermercati, che può richiedere un confronto settimanale continuo. Questo, ovviamente, modifica la domanda.
Altri aspetti relativi ai prodotti freschi includono la sostituibilità. Esiste una sostituibilità evidente, per esempio, tra una mela e un’altra mela o tra un mango e un’altra varietà, ma per il cliente riguarda anche la scelta di uno spuntino fruttato, come una mela contro una banana o contro un vasetto di frutti di bosco, dove il prezzo gioca un ruolo. Le sostituzioni possono essere più evidenti o più sottili, come nel caso della scelta tra bok choy, pak choy o choy sum per un saltato in padella. È necessario tenerne conto sia a livello aggregato sia a livello individuale. Bilanciare carenze ed eccedenze all’interno di un gruppo come questo è abbastanza importante.
Joannes Vermorel: Hai lavorato per un decennio in Coles gestendo questi cambiamenti e, più recentemente, hai avviato un’azienda con un nome che trovo molto affascinante: All Futures. Potresti parlarci un po’ della visione che hai per questo progetto e di cosa stai cercando di fare?
Richard Lubienski: All Futures non è casuale nel nome. È in parte ispirato dalla lettura della tua visione di circa tre anni fa, quando ti ho incontrato per la prima volta e l’ho trovata molto stimolante. All Futures si riferisce al fatto che le nostre previsioni non sono semplicemente medie. Ho lavorato in un ambiente in cui team di previsori spostavano le linee sui grafici, esaminando la storia e cercando di essere corretti.
All Futures rappresenta l’idea che chiunque si sia seduto in quella posizione per spostare la linea sappia che si tratta semplicemente della propria migliore ipotesi. Una visione più accurata è che non si tratta di vendere esattamente 700 chili di banane in un negozio di sabato, ma piuttosto che una curva di probabilità rappresenta in modo molto più corretto ciò che accadrà.
Joannes Vermorel: E quella potrebbe essere la media, e sai, magari non ho praticamente nessuna possibilità di vendere zero, anche se potresti, per esempio, a seguito di un’alluvione o perché una partita di calcio occupa l’intero parcheggio. Quindi, queste situazioni sono davvero possibili, specialmente agli estremi, ma questa rappresentazione è immediatamente molto più efficace per descrivere il tuo futuro. Quindi, All Futures: se vuoi davvero far funzionare quella supply chain per ottenere l’ottimizzazione non solo di un prodotto, ma di tutti i prodotti, allora integrare tutto questo in una soluzione ottimale è un approccio brillante che offre una base decisamente migliore da cui partire.
Richard Lubienski: Il mio secondo pensiero, tra l’altro, dopo aver incontrato per la prima volta quest’idea è stato che nessun software che conosco avrebbe trattato quel concetto, non solo a livello di previsione ma anche nella gestione successiva; e ricordo di averti scritto tre anni fa dicendo che avevo bisogno di prendermi sei mesi di pausa per riflettere seriamente su come affrontare il problema. Ma ciò che ancora mi entusiasma, e continuerà a farlo per almeno il prossimo decennio, è che questa base rappresenta una soluzione, l’inizio della risposta a tanti di questi problemi. E quando trovi un’idea che può essere sfruttata in maniera così ampia, è davvero bellissima e rara. È estremamente elegante dal punto di vista ingegneristico, una soluzione elegante, molto migliore che risolvere questo problema, questo problema, questo problema, sperando di sommarli e non ottenere un mostro.
Per esempio, avere quella curva di probabilità – e tornerò a parlare delle banane – differenzia il valore del primo cartone di banane che ho spedito in quel negozio e il centesimo cartone. Quest’ultimo venderà, mentre quello là probabilmente resterà invenduto e servirà a scopi espositivi, evidenziando un valore alto o basso. Se aggiungi i driver economici a questo, puoi ora confrontare il valore tra prodotti, per esempio, il centesimo cartone di banane contro il primo cartone di cetrioli. Beh, le banane sono più importanti dei cetrioli dal punto di vista delle vendite, essendo lo SKU più venduto in ogni supermercato del mondo. Il centesimo cartone, che non venderà, contro il primo, che è più importante. Quindi, se dispongo di un truck in grado di trasportare cento cartoni, la decisione giusta non è quella di caricarlo con 100 cartoni di banane, ma probabilmente di caricarlo con 97 cartoni di banane e 3 di cetrioli. Questo è ciò che venderà e manterrà i clienti soddisfatti.
Quindi, questo è davvero un modo potente per guardare prima di tutto alle spinte e ai tagli, è una soluzione naturale per questo, e anche come inizio per gestire i vincoli, che è l’altra caratteristica chiave della tua vita. Penso che la gestione della fresh supply chain non sia esattamente BAU senza festività o altro. Il volume, in particolare del settore fresh, che punta verso eventi come Natale e Pasqua, in cui ci sono giornate di chiusura completa senza vendite, è straordinario. La domanda dei clienti impazza in maniera estrema, sai, magari tre volte il volume normale che stai cercando di far fluire.
Joannes Vermorel: E ancora, con questa avventura All Futures, la cosa interessante è che stai cercando di scuotere e mettere un po’ in discussione lo status quo. Voglio dire, la mia percezione è che il retail tradizionale, il retail generale, sia fortemente rigidificato attorno a una strategia di supply chain che è divide…
Joannes Vermorel: E sembra che molti supply and demand planners stiano gestendo da uno a un paio di centinaia di prodotti o SKU, a seconda di come vengono segmentati gli SKU. È intrigante notare che questa industria sembra aver solidificato un modello che ha avuto origine alla fine degli anni ‘80 e all’inizio degli anni ‘90, quasi tre decenni fa. Le persone hanno trascorso intere carriere a esaminare alcune centinaia di righe ogni singolo giorno, rivedendo lo stesso spreadsheet, o potenzialmente una pagina web ora, perché il sistema può essere online. Fondamentalmente, stanno facendo praticamente la stessa cosa che facevano con un foglio di calcolo, anche se ora dispongono di un’app basata sul web per farlo. La mia domanda è: qual era la tua percezione sul valore aggiunto di avere un esercito di impiegati a rivedere ipotesi per tutto l’anno, con ciascun impiegato responsabile del proprio piccolo ambito? L’intera industria sembra operare accumulando eserciti di impiegati per cercare di ottimizzare queste reti di supermercati.
Richard Lubienski: La prima cosa che dirò è che è piuttosto ovvio che la scala di una grande catena di supermercati nazionale comporta decine o addirittura centinaia di milioni di dollari di vendite al giorno. Il desiderio di avere disponibilità e soddisfare le richieste dei clienti è intenso, e ciò che si può guadagnare o perdere da questo processo supera ancora il costo di impiegare centinaia di persone per lavorarci. I demand planners imparano e iniziano a comprendere i sottili fattori che generano la domanda per un prodotto osservandolo quotidianamente. Ma la seconda cosa è che il vostro software non funziona particolarmente bene. Non è un’esperienza insolita per molte persone che hanno lavorato nella produzione e nella supply chain durante la mia vita constatare che persino i manuali sono avanti rispetto al software. Il mondo è cambiato ed è ora il momento di rivedere come vengono realizzate queste soluzioni.
Joannes Vermorel: Capisco perché sia stato adottato quell’approccio, ma ci deve essere un modo migliore. Un modo migliore non riguarda l’essere precisi, ma l’avere un buon insieme aggregato di decisioni e flussi. Quando inizi a esaminare questa decisione da una prospettiva di priorità, che è molto lo stile di Lokad nell’affrontare il problema, quali altri cambiamenti o miglioramenti potresti individuare?
Joannes Vermorel: Abbiamo anche discusso dei potenziali benefici per la rete. Hai appena fatto l’esempio di selezionare con cura i cartoni per i prodotti più urgenti. Ma a un certo punto, ti rendi conto che se si dà la giusta priorità, anche un prodotto a bassa priorità diventa competitivo rispetto al cartone rimanente di qualcosa che hai già inviato al negozio. Ci sono altri elementi che si possono considerare quando si inizia a osservare il problema da una prospettiva di rete?
Richard Lubienski: Sì, anche in una rete, i reparti della supply chain, secondo la mia esperienza, possono essere ancora abbastanza compartimentati, anche all’interno di un’azienda. Hai un team che si occupa di forecasting e utilizza strumenti per definire le attività da svolgere, e un altro gruppo, Logistica, che esegue le attività. Si può avere un insieme di KPI relativi al livello di servizio e all’accuratezza delle previsioni, ti piacciano o meno. Ma l’altro gruppo è fortemente focalizzato sui costi. Camion, magazzini, migliaia di persone, decine di migliaia di persone possono essere coinvolti e avranno un KPI sui costi. La loro capacità di ridurre i costi ed essere efficienti può andare solo fino a un certo punto. Può risultare limitata anche se fanno un lavoro perfetto.
Questo è ancor più vero nel contesto in cui utilizzi una società di logistica esterna, il cui compito è fare ciò che gli viene richiesto nel modo più efficiente ed efficace possibile. Quindi, i costi della tua supply chain possono arrivare a questo livello. Tuttavia, se integri le attività e riesci a rimodellarle, ad esempio distribuendo le attività in modo uniforme nella rete, l’opportunità di ridurre i costi della supply chain è enorme.
Mi espanderò un po’ su questo. Se prendi il centro del negozio, la spesa ambientale, un tipico supermercato può avere da 20 a 30.000 SKU in tutto il punto vendita. Il settanta per cento di questi venderà meno di un’unità al giorno e verrà rifornito di meno di un cartone a settimana in media. Guardando queste statistiche, stimerei che in un sistema di forecasting oppure in un sistema di reorder point, forse il 50% del volume che verrebbe spedito – e stiamo parlando di centinaia di migliaia di cartoni al giorno – non deve essere necessariamente spedito il giorno in cui viene attivato. Potrebbe essere anticipato, il che non è un concetto così problematico, se non per la capacità nei negozi. Ma potrebbe essere ritardato di un giorno o addirittura di un paio di giorni, con un impatto minimo o trascurabile, oppure con un impatto trascurabile in confronto al costo della supply chain per spedirlo effettivamente nei giorni di picco della settimana.
Se riesci a fare ciò, si apre un intero business case di opportunità per ridurre i costi della supply chain. Inoltre, al giorno d’oggi, stiamo assistendo a molti investimenti in automazione, centri di customer fulfillment e rifornimento dei supermercati. I costosi asset in cui si investe potrebbero avere una vita più lunga o essere più piccoli pur soddisfacendo la stessa domanda. Penso che sia una proposta interessante, ma bisogna unire il costo di servizio con il processo decisionale del rifornimento. Se li integri, l’intera industria della supply chain ha un orizzonte completamente nuovo da perseguire, ed è davvero interessante.
Joannes Vermorel: Questo è tipicamente un caso che hai appena delineato, ovvero l’ottimizzazione congiunta. Quindi, stai ottimizzando la qualità del servizio in confronto al costo degli write-off dell’inventario nei negozi, più i costi di trasporto che fanno parte del quadro. Stai conducendo più ottimizzazioni e, potenzialmente, tutto ciò può essere ulteriormente arricchito con l’ottimizzazione dei prezzi, controllando esattamente il decadimento degli sconti per i prodotti che si avvicinano alla data di scadenza. La mia esperienza personale è che, sebbene questi elementi siano abbastanza evidenti se ci si pensa, il problema tipico che le aziende affrontano è che la loro stessa divisione del lavoro ha già creato compartimenti stagni che impediscono persino alle persone di considerare questo tipo di ottimizzazione. I compartimenti definiscono aree strettamente isolate in cui il resto non esiste. Quindi, le persone che si occupano del trasporto non vedono esattamente cosa accade nei negozi. Ogni singolo dipartimento ha il proprio compartimento. Forse, con All Futures, come vedi questo tipo di gestione del cambiamento in queste grandi aziende? Perché il principale collo di bottiglia che osservo è che l’organizzazione esistente è tipicamente molto restia a prendere in considerazione, sin dall’inizio, questo tipo di ottimizzazione congiunta in cui si raccolgono insieme molteplici problemi che appartengono a dipartimenti diversi, per poi riottimizzarli con l’aiuto dei computer, ovviamente, a livello generale, per ottenere qualcosa di superiore a qualsiasi cosa si possa fare isolatamente per ogni segmento.
Richard Lubienski: Penso che il concetto risulti più impegnativo in realtà per i reparti tradizionali di forecasting e replenishment che per la logistica. La logistica ha tutto da guadagnare da un’operazione più fluida, più sicura quando è più omogenea, con meno picchi, e con i vincoli gestiti e rispettati, piuttosto che ricevere una lista di prelievi non vincolata e non priorizzata che, in realtà, non riesci a far funzionare a Natale o che almeno ti costringe a spingere i limiti, e questo non va bene. Il cambiamento richiede una leadership ispirata, francamente, dall’alto verso il basso. I dipartimenti di qualsiasi tipo sono un po’ difensivi riguardo alle proprie strutture, alle proprie persone e al proprio modo di lavorare. Il retail è anche un ambiente avente una forte pressione, quindi iniziare a contemplare una completa rivoluzione di ciò che fai quotidianamente, sette giorni su sette, è una sfida personale ardua. Ma è un’opportunità che vale davvero la pena perseguire. Gli stati di transizione tra ciò che fai e lo stato desiderato richiedono una gestione attenta e una cura particolare da parte di un program manager. È spesso facile vedere dove siamo oggi e la visione di domani, ma in realtà, come si colma quel divario? Perché non basta semplicemente cambiare l’intera azienda rischiando tutte le vendite. Si inizia a livello dipartimentale e a un certo livello, osservando attentamente. Il premio c’è. Il valore per gli azionisti è lì, l’aspetto della sicurezza è presente, i costi, l’ambiente, lo spreco sono tutti sistemati. Tutte le pressioni sono al posto giusto, a parte il fatto che la direzione tecnologica sia positiva, che sta andando nella giusta direzione.
Joannes Vermorel: Per concludere questa intervista, dove vedi andare il mercato nei prossimi cinque o dieci anni? Quando dico mercato, intendo le grandi reti di retail alimentare in relazione alla loro ottimizzazione in un contesto che sta diventando sempre più complesso con gli omni channel. Hanno i loro negozi ma dispongono di canali aggiuntivi sempre di più, il tutto in un ambiente in cui c’è un po’ di inflazione con una variabile extra di incertezza, rendendo la situazione davvero confusa. Quindi, dove vedi dirigersi il mercato in questo contesto?
Richard Lubienski: Penso che il concetto di linear supply chains, in cui si passa semplicemente da un livello all’altro in linea retta fino al cliente, sia ormai superato. Provi ad inserire un customer fulfillment center in una rete di supermercati, per servire gli ordini online. Lo stock proviene dal fornitore o viene dal nostro centro di distribuzione, dove ha già perso parte della sua vitalità? Tutto ciò non funzionerà con algoritmi lineari. Abbiamo bisogno di una prospettiva diversa nelle decisioni, che incorpori l’economia.
In passato, ho evitato di usare la parola ottimizzazione, sapendo che non era veritiera. Miglioramento, sì; ottimizzazione, no. Nel processo decisionale del rifornimento e della supply chain, se non si integra l’economia, è impossibile ottimizzare. Che cosa stai ottimizzando? Qual è la tua funzione obiettivo? Se riesci a integrare nella equazione economica anche le sottigliezze della fedeltà dei clienti e così via, tanto meglio.
Questi concetti sono molto vasti e complessi a livello di supermercato, ma a un livello inferiore, pensa ad una farmacia che preleva ogni giorno un container di un prodotto dal suo centro di distribuzione, e il costo per spedirlo è di trenta dollari. Se contiene una sola bottiglia di shampoo, non è una buona decisione inviarlo. Avremmo dovuto aspettare o riempirlo con gli altri migliori prodotti, a seconda dell’economia di ciascun prodotto e della probabilità di venderlo. Ha perfettamente senso.
L’industria è lenta a cambiare, lenta ad adottare, e non penso che il mondo accademico aiuti particolarmente, continuando a non spingere i confini della scienza. Purtroppo, questa è ancora una realtà, quindi ci vorranno leader ispirati per far la differenza. Succederà col tempo, e man mano che più aziende di software mainstream adotteranno questo modo di pensare, ce ne saranno di più scritte e si faranno strada nelle menti delle persone. Quanto in fretta? Non lo so, ma spero nel corso della mia carriera.
Joannes Vermorel: Grazie mille, Richard. Questo è tutto per oggi. Grazie per essere stato con noi e alla prossima.
