00:00:08 Herausforderungen bei der Bestandsverwaltung für ein Netzwerk von Lebensmittelgeschäften.
00:00:35 Einführung von Richard Lubienski, Experte für Lieferketten und Einzelhandel.
00:01:30 Die Schwierigkeiten bei der Prognose von frischen Lebensmitteln und der Vermeidung von Verschwendung.
00:03:00 Bedeutung der Verfolgung der verbleibenden Produktlebensdauer zur Optimierung des Lagerbestands.
00:07:58 Diskrepanzen zwischen den Behauptungen fortschrittlicher Software und der tatsächlichen Umsetzung.
00:10:11 Diskussion der Herausforderungen bei der Optimierung der Produktfrische in Lebensmittelgeschäften.
00:12:24 Bedeutung der Netzwerkoptimierung in Lebensmittelgeschäften.
00:15:06 Die Auswirkungen von Werbeaktionen, Preisgestaltung und Produktsubstitution auf das Supply Chain Management.
00:18:36 Einführung von All Futures, einem Unternehmen, das sich auf die Optimierung der Lieferkette konzentriert.
00:19:15 Erkundung der Vision von All Futures und ihres Ansatzes zur Bewältigung von Lieferkettenherausforderungen.
00:20:05 Diskussion der Vorteile der Berücksichtigung aller zukünftigen Möglichkeiten im Supply Chain Management.
00:21:33 Bedeutung von Bananen in Supermärkten und wie Wahrscheinlichkeitskurven die Entscheidungen in der Lieferkette optimieren können.
00:23:01 Verwaltung der frischen Lieferkette, Einschränkungen und die Rolle von Ereignissen wie Weihnachten und Ostern.
00:24:07 Kritik an der traditionellen Einzelhandelsstrategie der Lieferkette und der Abhängigkeit von Heerscharen von Angestellten.
00:27:10 Erforschung besserer Möglichkeiten zur Entscheidungsfindung in Lieferketten, Schwerpunkt auf Priorisierung und Netzwerkperspektive.
00:29:55 Diskussion von SKU-Statistiken und wie die Kosten der Lieferkette reduziert werden können.
00:31:18 Die Herausforderungen der gemeinsamen Optimierung aufgrund von organisatorischen Silos.
00:33:43 Die Notwendigkeit inspirierter Führung, um Veränderungen im Supply Chain Management umzusetzen.
00:35:46 Die Zukunft des Marktes in den nächsten 5-10 Jahren und die Komplexität der Omni-Kanäle.
00:38:01 Einbeziehung von Wirtschaft und Kundentreue in die Entscheidungsfindung der Lieferkette.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutieren Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Richard Lubienski, Geschäftsführer von All Futures, die Optimierung der Lieferkette für verderbliche Waren. Sie betonen die Herausforderung, Überbestände und Unterbestände auszugleichen, um Rentabilität und Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten. Beide legen Wert auf Produktfrische, Netzwerkoptimierung und datengetriebene Ansätze. Sie gehen auch auf die Notwendigkeit ein, Abteilungs-Silos abzubauen und wirtschaftliche Überlegungen und Kundenloyalität in die Lieferkettenstrategien einzubeziehen. Obwohl fortschrittliche Analysen und Machine Learning das Supply Chain Management verbessern können, betonen sie die Bedeutung eines menschlichen Ansatzes und der Anpassung an externe Faktoren wie sich ändernde Verbraucherpräferenzen und Umweltbedenken.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, einem Unternehmen für die Optimierung von Lieferketten, mit Richard Lubienski, dem Geschäftsführer von All Futures, der über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Lieferkettenbranche verfügt und sich auf den Einzelhandel und die Lieferketten für frische Lebensmittel in Australien konzentriert. Die Diskussion behandelt die Herausforderungen bei der Verwaltung von Lagerbeständen für verderbliche Waren im großen Maßstab und einige wichtige Aspekte für den Erfolg.
Die Hauptherausforderung bei der Verwaltung von Lagerbeständen für frische Lebensmittel ist deren Verderblichkeit. Hohe Servicelevel können durch Überbestände erreicht werden, dies kann jedoch zu Verschwendung und erheblichen finanziellen Verlusten führen. Andererseits führt unzureichender Bestand zu einer geringen Kundenzufriedenheit und verpassten Verkaufschancen. Die Prognose des Lagerbestands für frische Lebensmittel ist kompliziert, da nicht alle Produkte schnell verkauft werden und es Produkte mit unterschiedlichen Verkaufsraten gibt.
Das Jonglieren zwischen Überbeständen und Unterbeständen ist entscheidend, um Rentabilität und Kundenzufriedenheit im Einzelhandel mit frischen Lebensmitteln zu gewährleisten. Lubienski betont die Bedeutung, Waren vom Hersteller zum Kunden zu bringen und dabei die Frische sicherzustellen.
Sie diskutierten die Herausforderungen der Bestandsoptimierung im Supply Chain Management. Vermorel ist der Meinung, dass viele Softwaretools auf dem Markt die Bedeutung der Frische von Produkten im Lager “übersehen”. Er erklärt, dass genaue Informationen über die Produktfrische dazu beitragen können, den Lagerbestand in den Geschäften zu optimieren und den Umsatz zu steigern. Die Optimierung des Lagerbestands wird jedoch komplexer, wenn es sich um ein Netzwerk von Geschäften handelt, da Wetter und Jahreszeiten die Produktversorgung beeinflussen können. Lubienski gibt ein Beispiel für die Herausforderungen bei der Verwaltung von frischen Lebensmitteln in Australien, einem kontinentalgroßen Land mit einer inländischen Lieferkette. Er stellt fest, dass Entscheidungen zur Warenbestückung im Voraus getroffen werden müssen und so spät wie möglich erfolgen müssen, um sicherzustellen, dass jedes Produkt an einem Ort platziert wird, an dem es verkauft wird, anstatt zu verschwenden. Vermorel und Lubienski sind sich einig, dass die Netzwerkoptimierung eine fortlaufende Herausforderung darstellt, die jedoch mithilfe fortschrittlicher Algorithmen und eines datengetriebenen Ansatzes bewältigt werden kann.
Sie diskutieren die Herausforderungen und Reibungen, die mit der Optimierung der Lieferkette einhergehen. Sie gehen auf Themen wie variable Kundennachfrage, Substitutionen und Preisgestaltung bei frischen Produkten ein. Lubienski teilt seine Vision für All Futures mit, von der er glaubt, dass sie einen besseren Weg bietet, um Lieferkettenprobleme zu lösen. Er erläutert die Bedeutung von Wahrscheinlichkeitskurven bei der Prognose und wie sie den Wert von Produkten differenzieren können. Lubienski kritisiert auch die aktuelle Lieferkettenstrategie im Einzelhandel, die seiner Meinung nach seit den späten 80er und frühen 90er Jahren kaum weiterentwickelt wurde, und fordert eine bessere Entscheidungsfindung, die aggregierte Entscheidungen und Flüsse priorisiert. Er hebt die potenziellen Vorteile einer solchen Lösung für das Netzwerk hervor.
Die Diskussion bezieht sich auf die Optimierung der Lieferkette aus einer Netzwerkperspektive. Vermorel und Lubienski diskutierten die Bedeutung einer korrekten Priorisierung in den Lieferkettenabteilungen, die oft zwischen Prognoseteams und Logistikteams stark abgegrenzt sind. Eine Gruppe kann sich auf den Servicelevel und die Prognosegenauigkeit konzentrieren, während die andere stark kostenorientiert ist. Wenn die Abteilungen jedoch zusammenarbeiten, um Aufgaben im Netzwerk neu zu gestalten, besteht eine enorme Möglichkeit, die Kosten der Lieferkette zu senken. Ein typischer Supermarkt kann beispielsweise 20 bis 30.000 SKUs haben, aber 70% dieser Produkte werden weniger als eine Einheit pro Tag verkaufen und weniger als eine Kiste pro Woche auffüllen. Durch die Verteilung der Aufgaben im Netzwerk können die Kosten der Lieferkette reduziert werden, was einen neuen Horizont für die Lieferkettenbranche schafft.
Jedoch stellten Vermorel und Lubienski fest, dass die Abgrenzungen innerhalb von Unternehmen es herausfordernd machen können, diese Art der gemeinsamen Optimierung zu berücksichtigen, bei der mehrere Probleme, die verschiedenen Abteilungen angehören, zusammengeführt und mit Computern neu optimiert werden, um etwas Überlegenes zu erhalten, das isoliert für jeden Bereich nicht erreicht werden könnte. Inspirierende Führungskräfte sind erforderlich, um die traditionelle Arbeitsweise innerhalb der Abteilungen aufzubrechen. Die Veränderung erfordert einen Programmmanager, der den Übergangszustand zwischen der aktuellen Arbeitsweise und dem angestrebten Zustand in der Zukunft managen kann. Obwohl es herausfordernd sein kann, ist es lohnenswert, die Optimierung der Kosten der Lieferkette, des Aktionärswerts, der Sicherheit, der Umwelt und der Abfallreduzierung anzustreben.
Die Diskussion drehte sich um die Zukunft des Lebensmittelhandelsnetzwerks in den nächsten fünf bis zehn Jahren und die Herausforderungen, denen die Branche gegenübersteht. Dabei wurden Themen wie das lineare Lieferkettenkonzept, wirtschaftliche Überlegungen im Lieferkettenmanagement, Kundentreue, das Tempo des Wandels in der Branche und das akademische Feld des Lieferkettenmanagements behandelt.
Lubienski äußerte Bedenken hinsichtlich des linearen Lieferkettenkonzepts und fand es verwirrend und unzureichend, um mit den Unsicherheiten, der Inflation und der zunehmenden Verbreitung von Omnichannels umzugehen. Er schlug vor, wirtschaftliche Überlegungen in die Entscheidungsfindung und Optimierung der Lieferkette einzubeziehen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Durch die Verwendung von Kundentreue als Faktor in der wirtschaftlichen Gleichung können Unternehmen fundiertere Entscheidungen über ihre Lieferkettenstrategien treffen.
Das Gespräch verdeutlichte das langsame Tempo des Wandels in der Lebensmittelhandelsbranche, insbesondere im Bereich des Lieferkettenmanagements. Lubienski stellte fest, dass der Fortschritt im akademischen Bereich des Lieferkettenmanagements begrenzt war, was möglicherweise zur langsamen Übernahme neuer Ideen und Ansätze beiträgt. Er schlug vor, dass die Branche als Ganzes eher bereit sein wird, diese Konzepte zu akzeptieren und umzusetzen, wenn Mainstream-Softwareunternehmen sie zu umarmen beginnen.
Im Laufe der Diskussion betonten sowohl Vermorel als auch Lubienski die Bedeutung von Innovation und der Notwendigkeit für die Lebensmittelhandelsbranche, sich an die sich verändernde Landschaft anzupassen. Sie erkannten an, dass die Überwindung der Herausforderungen des linearen Lieferkettenkonzepts und die Integration wirtschaftlicher Überlegungen in das Lieferkettenmanagement zu effizienteren und effektiveren Lieferkettenstrategien führen könnten. Darüber hinaus könnte die Einbeziehung von Kundentreue in Entscheidungsprozesse die allgemeine Geschäftsleistung verbessern.
Im weiteren Verlauf des Interviews gingen Vermorel und Lubienski auf die Rolle von Technologie- und Softwarelösungen in der Entwicklung der Lebensmittelhandelsbranche ein. Sie diskutierten die potenziellen Vorteile des Einsatzes fortschrittlicher Analyse- und maschineller Lernverfahren zur Optimierung des Lieferkettenmanagements, einschließlich der Nachfrageprognose, der Bestandskontrolle und der Transportplanung.
Sie erkannten jedoch auch die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen der Einführung neuer Technologien und der Aufrechterhaltung eines menschlichen Kontakts in der Branche. Vermorel und Lubienski waren sich einig, dass technologische Fortschritte erhebliche Vorteile bieten können, es aber für Unternehmen entscheidend ist, den Fokus auf Kundenzufriedenheit und persönliche Beziehungen zu behalten.
Die Diskussion erkundete auch die potenziellen Auswirkungen externer Faktoren auf die Lebensmittelhandelsbranche, wie sich ändernde Verbraucherpräferenzen, Umweltbedenken und geopolitische Spannungen. Vermorel und Lubienski erkannten an, dass diese Faktoren sowohl Herausforderungen als auch Chancen für Unternehmen in der Branche darstellen können und betonten die Bedeutung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Lieferkettenmanagement.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Die Bestandsverwaltung in einem einzelnen Lebensmittelgeschäft ist schwierig, insbesondere wenn Sie Ihre Kunden zufriedenstellen und gleichzeitig die Menge an Abfall minimieren möchten. Dies in großem Maßstab mit einem Netzwerk von Lebensmittelgeschäften zu tun, ist noch schwieriger. Und wenn Sie die epische Version dieser Herausforderung möchten, versuchen Sie, dies wettbewerbsfähig in einem Land zu tun, das die Größe eines Kontinents hat. Heute freue ich mich, Richard Lubienski begrüßen zu dürfen, der dies seit einem Jahrzehnt genau das tut, glaube ich. Wir sind in Paris, und Sie sind aus Australien dabei. Es ist mir eine Freude, Sie hier zu haben, Richard. Könnten Sie uns ein wenig über sich selbst erzählen?
Richard Lubienski: Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie mich hier haben. Es ist eine Ehre, hier in Paris bei Lokad zu sein. Mein Hintergrund ist, dass ich etwa 30 Jahre lang im Bereich der Lieferkette gearbeitet habe, in der Fertigung, aber in den letzten 20 Jahren oder so im Einzelhandel und in den letzten 10 Jahren in der Frischelieferkette mit Supermarktketten in Australien. Ich hatte das Privileg, sowohl die Prognose- und Auffüllungsoperationen zu leiten, d.h. den Bestand von Lieferanten zu Geschäften fließen zu lassen, als auch Programme zur Entwicklung von Systemen zu leiten, um dies so automatisch wie möglich zu tun.
Joannes Vermorel: Die offensichtliche Herausforderung bei frischen Lebensmitteln ist die Verderblichkeit. Ein sehr hoher Servicestandard zu haben, ist relativ einfach: Sie stapeln alles super hoch. Offensichtlich handelt es sich bei frischen Produkten um ein stark rotierendes, leicht vorhersehbares Produkt, sodass Sie mit supergenauen Prognosen gehen können und dann alles nach Plan verläuft und Sie keinen Lagerbestand haben. Und dennoch wird sich alles gerade genug drehen, damit Sie auch keinen Abfall haben. War das also Ihre Erfahrung? Ist das der Weg, wie es gemacht wird?
Richard Lubienski: Es ist nicht genau so. Tatsächlich ist es überhaupt nicht so. Offensichtlich ist bei frischen Lebensmitteln der entscheidende Unterschied zu den Lebensmitteln im Umgebungsbereich des Geschäfts die Verderblichkeit und die Tatsache, dass Sie bei Überbestand Produkt verschwenden und das extrem kostspielig ist. Richtig zu sein bei Frischware oder die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist fast wie auf einem Drahtseil zu gehen, bei dem zu viel Geld kostet und buchstäblich außergewöhnlich viel Geld kostet. Und offensichtlich ist es auch schlecht für den Umsatz und schlecht für die Kunden, wenn die Verfügbarkeit nicht gegeben ist.
Sie können auch nicht genau sein, daher sind Prognosen für Frischware nicht nur schnell bewegende Normalverteilungen und so weiter. Es gibt langsam bewegende Produkte, da Händler versuchen, eine interessante Auswahl für Kunden aufrechtzuerhalten und immer wieder neue Dinge auszuprobieren. Es gibt Produkte, die innerhalb ihrer Lebensdauer leider keine Kiste verkaufen werden, aber es gibt auch Produkte, die 10 oder 20 Kisten innerhalb ihrer Lebensdauer verkaufen werden. Also, Sie haben alles. Die richtige Balance zu finden, ist definitiv eine Herausforderung. Die Waren vom Lieferanten zum Kunden fließen zu lassen, sie frisch zu halten und sie wirklich in Bewegung zu halten, ist die entscheidende Herausforderung.
Es gibt einige Aspekte, die meiner Meinung nach absolut entscheidend sind, um erfolgreich zu sein. Eine interessante Sache ist, dass die Lehrbuchantwort auf diese Herausforderung, sagen wir eine Sicherheitsbestandsanalyse, vor mehr als einem Jahrzehnt das Verderblichkeitsaspekt vollständig ignoriert hat. In diesem Sinne führt der Lehrbuchansatz für Lieferketten zu diesen Problemen.
Joannes Vermorel: Die Bestandsverwaltung in einem einzelnen Lebensmittelgeschäft ist schwierig, insbesondere wenn Sie Ihre Kunden zufriedenstellen und gleichzeitig die Menge an Abfall minimieren möchten. Dies in großem Maßstab mit einem Netzwerk von Lebensmittelgeschäften zu tun, ist noch schwieriger. Und wenn Sie die epische Version dieser Herausforderung möchten, versuchen Sie, dies wettbewerbsfähig in einem Land zu tun, das die Größe eines Kontinents hat. Heute freue ich mich, Richard Lubienski begrüßen zu dürfen, der dies seit einem Jahrzehnt genau das tut, glaube ich. Wir sind in Paris, und Sie sind aus Australien dabei. Es ist mir eine Freude, Sie hier zu haben, Richard. Könnten Sie uns ein wenig über sich selbst erzählen?
Richard Lubienski: Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie mich hier haben. Es ist eine Ehre, hier in Paris bei Lokad zu sein. Ich habe etwa 30 Jahre in der Lieferkette gearbeitet, hauptsächlich in der Fertigung, aber in den letzten 20 Jahren oder so im Einzelhandel und in den letzten 10 Jahren in der Frischelieferkette mit Supermarktketten in Australien. Ich hatte das Privileg, sowohl den Prognoseauffüllungsbetrieb zu leiten, d.h. den Bestand von Lieferanten zu Geschäften fließen zu lassen, als auch Programme zur Entwicklung von Systemen zu leiten, um dies so automatisch wie möglich zu tun.
Joannes Vermorel: Die offensichtliche Herausforderung bei frischen Lebensmitteln ist die Verderblichkeit. Ein sehr hoher Servicestandard zu haben, ist relativ einfach: Sie stapeln alles sehr hoch. Offensichtlich handelt es sich bei frischen Lebensmitteln um ein stark rotierendes, leicht vorhersehbares Produkt, sodass Sie mit sehr genauen Prognosen arbeiten können und dann alles nach Plan verläuft und Sie keinen Lagerbestand haben. Und dennoch wird sich alles gerade genug drehen, damit Sie auch keinen Abfall haben. War das also Ihre Erfahrung? Ist das der Weg, wie es gemacht wird?
Richard Lubienski: Es ist nicht ganz so. Tatsächlich ist es überhaupt nicht so. Offensichtlich ist der entscheidende Unterschied zu den Umgebungsgütern im Geschäft bei frischen Lebensmitteln die Verderblichkeit und die Tatsache, dass Sie bei Überbestand Produkt verschwenden und das extrem teuer ist. Daher ist es fast wie ein Drahtseilakt, bei frischen Lebensmitteln richtig zu liegen oder die richtigen Entscheidungen zu treffen, bei dem zu viel Geld kostet und buchstäblich außergewöhnlich viel Geld kostet. Und offensichtlich ist es auch schlecht für den Umsatz und schlecht für die Kunden, wenn die Verfügbarkeit nicht gegeben ist.
Sie können auch nicht genau sein, daher sind Prognosen für frische Lebensmittel nicht nur schnell bewegende Normalverteilungen und so weiter. Es gibt langsam bewegende Produkte, da Händler versuchen, eine interessante Auswahl für Kunden aufrechtzuerhalten und immer wieder neue Dinge auszuprobieren. Es gibt Produkte, die innerhalb ihrer Lebensdauer leider keine Kiste verkaufen werden, aber es gibt auch Produkte, die 10 oder 20 Kisten innerhalb ihrer Lebensdauer verkaufen werden. Also haben Sie alles. Die richtige Balance zu finden, ist definitiv eine Herausforderung. Die Waren vom Lieferanten zum Kunden fließen zu lassen, sie frisch zu halten und sie wirklich in Bewegung zu halten, ist die Hauptaufgabe.
Es gibt einige Aspekte, die meiner Meinung nach absolut entscheidend sind, um erfolgreich zu sein. Eine interessante Sache ist, dass die Lehrbuchantwort auf diese Herausforderung, sagen wir eine Sicherheitsbestandsanalyse, vor mehr als einem Jahrzehnt das Verderblichkeitsaspekt vollständig ignoriert hat. In diesem Sinne führt der Lehrbuchansatz für Lieferketten zu diesen Problemen.
Joannes Vermorel: Sie sind tatsächlich auf der Geschäftsseite und untersuchen, warum es zu Lagerbeständen kommt und betrachten Tag für Tag und Woche für Woche, warum es eine Lücke gibt. Sie können sehr deutlich sehen, wenn Sie Ihre Diagramme für Lieferung, Verkauf, Abfall und Auffüllung im Geschäft betrachten. Alle Höhen und Tiefen für Ihr Lagergeschäft sind sehr offensichtlich. Was passiert? Sie können die Broschüren nicht lesen, wie Sie wissen, können die Versionen nicht lesen. Also ist es nicht gelöst. Ich weiß, dass daran gerade gearbeitet wird, tatsächlich.
Richard Lubienski: Wissen Sie, wie wir es in früheren Unternehmen gelöst haben? Es war wahrscheinlich kompliziert. Es war ein Modell, es war nicht genau, aber heute, weiß ich zum Beispiel, dass in Australien Woolworths QR-Codes anstelle von Barcodes verwendet und ein Verfallsdatum enthält. Sie können tatsächlich kein abgelaufenes Produkt durch den Selbstbedienungskassen nehmen und kaufen. Es wird Rotlicht anzeigen, was tatsächlich bedeutet, dass Sie heutzutage nicht mehr modellieren müssen. Sie müssen nicht unbedingt modellieren, wie lange der Lagerbestand haltbar ist und Schätzungen machen usw.; Sie könnten tatsächlich eine Tatsache nehmen. Ich habe eines mit einem Verfallsdatum vom 28. oder 27. verkauft, aufgrund des Kundenverhaltens. Ich bin sicher, dass wir alle unsere Hand nach hinten strecken und ein frischeres nehmen, es sei denn, wir wissen, dass wir es heute essen werden.
Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant, denn wenn wir genaue Informationen über die Frische haben, die von den Kunden ausgewählt wird, ergibt sich eine zusätzliche Dimension in Bezug auf die Modellierung, würde ich sagen, die Bereitschaft zum Kauf, Bereitschaft zum Bezahlen. Sie haben die Produkte, den Preis und die Frische, was bedeutet, dass Sie potenziell, wenn Sie über die richtige Mischung aus bestem Preis, besten Produkten und bester Frische nachdenken möchten, stoppen können. Es wird möglicherweise möglich, das sehr interessante Problem anzugehen, all diese Dinge zusammenzuführen, weil Sie nicht raten müssen, was die Menschen tatsächlich tun, wenn es darum geht, die Produkte auszuwählen, die die längste Lebensdauer haben, die meisten Tage Frische darin haben. Oder im Gegenteil, wenn Kunden zufrieden sind, weil sie die Produkte sofort konsumieren werden, spielt es keine Rolle, ob sie noch eine Woche oder zehn Tage Produktlebenszyklus haben.
Richard Lubienski: Ja, das andere Ende dieser Frage, am Anfang dieser Frage: Wissen Sie, welches Produktleben Sie in ein Geschäft bringen? Denn in der Regel nehmen Sie eine Kiste und stellen sie auf und führen keine Transaktion in Ihrem DC-System durch, die das Datum aufzeichnet. Sie wissen jedoch in der Regel, aus welchem Palettenstapel eine Kiste ausgewählt wurde oder sehr nahe daran, wo sich der Palettenstapel im Pickbereich befunden hat, und Sie haben die Daten, die mit dem Palettenstapel verbunden sind. Ich erhalte entweder ein Verfallsdatum, ein Mindesthaltbarkeitsdatum oder in Bezug auf lose Ware oder ein Verpackungsdatum, und das ist ein sehr guter Start, um dieses Problem zu lösen.
Joannes Vermorel: Und so haben wir das Endziel, tatsächlich die Lagerbestandsebene im Geschäft zu optimieren, wie wir gerade besprochen haben, wobei die Frische eine der größten, sehr spezifischen Anliegen ist. Ich meine, es gibt Frische- und Lebenszyklusprobleme in anderen Branchen, sogar in der Luft- und Raumfahrt, aber offensichtlich ist dies in Lebensmittelgeschäften viel dominanter.
Joannes Vermorel: Es gibt Frische- und Lebenszyklusprobleme in anderen Branchen, sogar in der Luft- und Raumfahrt, aber offensichtlich ist dies in Bezug auf Lebensmittelgeschäfte ein viel dominanteres Anliegen. Aber auch, sobald wir das Problem aus einer Netzwerkperspektive betrachten, gibt es andere Herausforderungen. Aus Ihrer Erfahrung heraus, welche großen Herausforderungen gibt es, wenn Sie das effizient tun möchten, würde ich sagen, aus der Perspektive des Netzwerks? Was sind die zusätzlichen Fallstricke, wenn Sie daran denken, nicht nur ein Lebensmittelgeschäft, sondern tatsächlich ein Netzwerk von Lebensmittelgeschäften zu optimieren?
Richard Lubienski: Das ist ein sehr guter Punkt. Also, innerhalb Australiens, lassen Sie uns einen Moment über frische Produkte sprechen. Australien ist so groß wie Europa und hat etwa fünf große Städte, von einer halben Million Menschen bis vielleicht acht Millionen Menschen, mit insgesamt 25 Millionen Einwohnern. Zwischen jeder Hauptstadt gibt es mindestens tausend Kilometer und nicht viel dazwischen. Etwa 97% der frischen Produkte werden in Australien angebaut, nicht immer am selben Ort, weil sich die Jahreszeiten und das Klima ändern, so dass sich das auch verschieben kann. Aber was es bedeutet ist, dass wir an eine inländische Versorgung gebunden sind, was ein paar Dinge bedeutet. Wenn das Wetter ungünstig ist und die Versorgung knapp ist, kann es sein, dass Ihnen ein Produkt fehlt, das Sie idealerweise möchten und das die Kunden möchten, aber Sie können es einfach nicht bekommen, und es ist nicht praktikabel, es in den gewünschten Mengen zu importieren.
Die andere Seite davon, neben den Szenarien von Knappheit oder Kürzung, ist das Push-Szenario, bei dem Sie Bestände in das Vertriebszentrum (DC) gebracht haben, aber Sie müssen sie in den Geschäften platzieren, weil Sie sie nicht vom DC aus verkaufen können. Jeden Tag, an dem es sich im DC befindet, verliert es an Wert, und Sie müssen den Geschäften genug Zeit geben, um es in angemessener Zeit zu verkaufen. Sie müssen dies also auf Netzwerkbasis tun. Sie haben in der Regel vielleicht eine tägliche Lieferzeit an die Geschäfte, aber Sie haben vielleicht zwei oder drei oder sogar mehr Tage Durchlaufzeit für die Lieferung von Produkten in ein DC. Ihre Entscheidungen zur DC-Auffüllung müssen im Voraus getroffen werden, und Sie haben viele Auffüllungen im Geschäft innerhalb des Zeitfensters einer potenziellen DC-Auffüllung.
Was Sie wirklich tun müssen, ist die Entscheidung so lange wie möglich hinauszuzögern, was Sie in Ihrem Lager haben und wie Sie entscheiden, ob Sie es platzieren oder halten sollen. Dies ist ein Thema, an dem wir mit einigen guten Kollegen gearbeitet haben und für das wir einen deterministischen Algorithmus entwickelt haben. Wir nennen es Pushes und Cuts, und das Ziel ist ziemlich einfach: Sie möchten jedes Produkt an einem Ort platzieren, an dem es verkauft wird und nicht an einem Ort, an dem es verschwendet wird, und Sie möchten dies für jedes Produkt und jede Entscheidung tun. Ich würde sagen, wir haben einen fairen Versuch gemacht, aber man entwickelt sich immer weiter und lernt dazu, und ein Teil davon ist schon einige Jahre her. Man würde überlegen, wie man das löst.
Typischerweise, in den großen Einzelhandelsnetzwerken, zumindest in Europa, bin ich mir bei Australien nicht zu 100% sicher, komplizieren sie das Leben der Supply Chain-Mitarbeiter, indem sie…
Joannes Vermorel: Sehr aktiv auf der Werbeseite zu sein, es gibt viele Pushes und Verlangsamungen. Wir haben bereits viele Variablen, die nicht richtig unter Kontrolle sind. Kunden tun, was sie wollen, und Produzenten haben nicht die volle Kontrolle über ihre Ernte. Das Wetter ist auch unberechenbar. Zusätzlich haben wir all die Werbeaktivitäten, die darauf aufbauen, und wir müssen die Flüsse orchestrieren. Aus Ihrer Erfahrung heraus, welche Art von Herausforderung oder Reibung geht damit in dieser Branche einher?
Richard Lubienski: Das ist eine gute Frage. Promotions sind eindeutig ein offensichtlicher Faktor, und der Preis ist ein wichtiger Einflussfaktor auf die Nachfrage. Der reguläre Preis für frische Produkte, zumindest in Australien, ist kein fester Preis für das ganze Jahr. Der Kostenpreis kann sich jede Woche ändern, je nach Verfügbarkeit. Unser Ansatz beinhaltet den Verkauf auf Märkten sowie an Supermärkte, was eine fortlaufende, wöchentliche Diskussion sein kann. Das ändert natürlich die Nachfrage.
Andere Aspekte im Bereich frischer Produkte sind die Austauschbarkeit. Es gibt offensichtliche Austauschbarkeit, wie zum Beispiel einen Apfel gegen einen anderen Apfel oder eine Mango gegen eine andere Sorte, aber auch für den Kunden geht es darum, einen Obstsnack auszuwählen, wie einen Apfel gegen eine Banane gegen eine Schale Beeren, bei dem der Preis eine Rolle spielt. Austauschungen können offensichtlicher oder subtiler sein, wie die Wahl zwischen Bok Choy, Pak Choy oder Choy Sum für ein Stir-Fry. Sie müssen diese in Ihr Wissen einbeziehen und sie sowohl auf aggregierter als auch auf individueller Ebene betrachten. Das Ausgleichen von Engpässen und Überschüssen innerhalb einer solchen Gruppe ist ziemlich wichtig.
Joannes Vermorel: Sie arbeiten seit einem Jahrzehnt bei Coles und managen diese Veränderungen, und vor kurzem haben Sie ein Unternehmen mit einem sehr ansprechenden Namen gegründet: All Futures. Können Sie uns ein wenig über die Vision erzählen, die Sie für dieses Unternehmen haben und was Sie damit erreichen möchten?
Richard Lubienski: All Futures ist kein Zufall im Namen. Es ist teilweise inspiriert von Ihrer Vision, die ich vor etwa drei Jahren zum ersten Mal entdeckt habe und die mich sehr inspiriert hat. All Futures bezieht sich darauf, dass unsere Prognosen nicht nur Medianprognosen sind. Ich habe in einer Welt gearbeitet, in der wir Teams von Prognostikern hatten, die Linien auf Diagrammen bewegten, die Geschichte betrachteten und versuchten, richtig zu sein.
All Futures repräsentiert die Idee, dass jeder, der in diesem Bereich tätig ist und die Linie bewegt hat, weiß, dass es nur seine beste Vermutung ist. Eine genauere Sichtweise ist, dass es nicht darum geht, genau 700 Kilo Bananen an einem Samstag in einem Geschäft zu verkaufen, sondern dass eine Wahrscheinlichkeitskurve eine viel bessere Darstellung dessen ist, was passieren wird.
Joannes Vermorel: Und das kann der Durchschnitt sein, und wissen Sie, vielleicht habe ich keine Chance, praktisch keine Chance, null zu verkaufen, obwohl es möglich ist, weil es eine Überschwemmung geben kann oder das Fußballspiel den gesamten Parkplatz einnimmt. Diese Dinge sind tatsächlich real und auf der hohen Seite, aber das ist sofort eine viel bessere Darstellung dessen, wie Ihre Zukunft aussieht. Daher All Futures, wenn Sie wirklich an dieser Supply Chain arbeiten möchten, nicht nur für ein Produkt, sondern für alle Produkte, dann ist die Kombination all dieser Informationen zu einer optimalen Lösung ein brillanter Ansatz, der zweifellos eine bessere Grundlage bietet.
Richard Lubienski: Mein zweiter Gedanke, übrigens, nachdem ich zum ersten Mal auf diese Idee gestoßen bin, war, dass keine der mir bekannten Softwarelösungen mit diesem Konzept umgehen wird, nicht nur auf der Prognoseebene, sondern dann, was macht man damit? Und ich glaube, ich habe Ihnen vor drei Jahren geschrieben und gesagt, dass ich jetzt sechs Monate frei nehmen muss, um darüber nachzudenken. Aber was mich immer noch begeistert und mich mindestens für das nächste Jahrzehnt begeistern wird, ist, dass diese Grundlage eine Lösung für so viele dieser Probleme ist. Und wenn man eine Idee findet, die so weitreichend genutzt werden kann, ist das wirklich schön und ungewöhnlich. Es ist viel eleganter als die Lösung dieses Problems, dieses Problems, dieses Problems, in der Hoffnung, dass man sie alle zusammenfügt und kein Monster hat.
So zum Beispiel differenziert die Wahrscheinlichkeitskurve den Wert der ersten Bananenkiste, die ich an diesen Laden geschickt habe, und die hundertste Kiste. Diese wird verkauft, diese wird höchstwahrscheinlich übernommen und dient zur Präsentation, dieser hohe Wert, niedriger Wert. Wenn man wirtschaftliche Treiber darüber legt, kann man den Wert zwischen Produkten vergleichen, also die hundertste Bananenkiste gegen die erste Gurkenkiste. Nun, Bananen sind aus Sicht des Verkaufs wichtiger als Gurken, das meistverkaufte Produkt in jedem Supermarkt weltweit. Die hundertste, die nicht verkauft wird, gegen die erste, diese ist wichtiger. Wenn ich einen LKW habe, der hundert Kisten transportieren kann, ist die richtige Entscheidung nicht, 100 Kisten Bananen darauf zu legen, sondern vielleicht 97 und drei Gurken. Das ist es, was verkauft wird und den Kunden zufrieden hält.
Das ist also eine wirklich effektive Möglichkeit, sich zunächst mit Pushes und Cuts auseinanderzusetzen, es ist eine natürliche Lösung dafür, und auch ein Einstieg in das Management von Einschränkungen, was ein weiteres Schlüsselelement Ihres Lebens ist. Ich denke, das Management der frischen Lieferkette ist nicht so sehr BAU ohne Feiertage oder ähnliches. Das Volumen, insbesondere von Frischwaren, das auf Ereignisse wie Weihnachten, Ostern usw. hinweist, an denen es komplette Verkaufstage gibt, ist außergewöhnlich. Die Kundennachfrage steigt extrem an, vielleicht das Dreifache des normalen Volumens, das Sie durchfließen möchten.
Joannes Vermorel: Und noch einmal, bei diesem All Futures-Abenteuer geht es darum, das Status quo ein wenig zu erschüttern und herauszufordern. Meiner Meinung nach ist der Einzelhandel, der allgemeine Einzelhandel, sehr stark um eine Supply-Chain-Strategie herum versteift, die sich in den späten 80er und frühen 90er Jahren, vor fast drei Jahrzehnten, entwickelt hat. Die Leute haben ihre gesamte Karriere damit verbracht, sich jeden Tag ein paar hundert Produkte oder SKUs anzusehen, immer wieder dieselbe Tabelle zu überarbeiten oder möglicherweise jetzt eine Webseite, weil das System online sein kann. Im Grunde genommen tun sie im Wesentlichen dasselbe wie mit einer Tabelle, auch wenn sie eine webbasierte App dafür haben. Meine Frage ist, wie hoch war der Mehrwert, wenn man eine Armee von Angestellten hatte, die das ganze Jahr über Vermutungen überarbeiteten, wobei jeder Angestellte für seinen eigenen kleinen Bereich verantwortlich war? Die gesamte Branche scheint darauf abzuzielen, Armeen von Angestellten anzuhäufen, um diese Netzwerke von Lebensmittelgeschäften zu optimieren.
Joannes Vermorel: Und es scheint, dass viele Supply- und Demand Planner ein bis ein paar hundert Produkte oder SKUs verwalten, je nachdem, wie sie die SKUs aufteilen. Es ist faszinierend, dass diese Branche eine Einrichtung zu haben scheint, die Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre, vor fast drei Jahrzehnten, entstanden ist. Die Menschen haben ihre gesamte Karriere damit verbracht, sich jeden Tag ein paar hundert Produkte anzusehen, immer wieder dieselbe Tabelle zu überarbeiten oder möglicherweise jetzt eine Webseite, weil das System online sein kann. Im Grunde genommen tun sie im Wesentlichen dasselbe wie mit einer Tabelle, auch wenn sie eine webbasierte App dafür haben. Meine Frage ist, wie hoch war der Mehrwert, wenn man eine Armee von Angestellten hatte, die das ganze Jahr über Vermutungen überarbeiteten, wobei jeder Angestellte für seinen eigenen kleinen Bereich verantwortlich war? Die gesamte Branche scheint darauf abzuzielen, Armeen von Angestellten anzuhäufen, um diese Netzwerke von Lebensmittelgeschäften zu optimieren.
Richard Lubienski: Das Erste, was ich sagen werde, ist, dass offensichtlich ist, dass die Größenordnung einer großen nationalen Supermarktkette täglich Umsätze in Höhe von zehn oder sogar hundert Millionen Dollar umfasst. Der Wunsch nach Verfügbarkeit und Kundenzufriedenheit ist intensiv, und was man aus diesem Prozess gewinnen oder verlieren kann, überwiegt immer noch die Kosten für die Beschäftigung von Hunderten von Mitarbeitern. Demand Planner lernen und verstehen die subtilen Treiber, die die Nachfrage nach einem Produkt schaffen, wenn sie es sich Tag für Tag ansehen. Aber das Zweite, was es sagt, ist, dass Ihre Software nicht besonders gut funktioniert. Es ist keine ungewöhnliche Erfahrung für viele Menschen, die in der Fertigung und der Lieferkette tätig sind, dass sogar Lehrbücher weiter sind als die Software. Die Welt hat sich verändert, und es ist an der Zeit, zu überdenken, wie diese Lösungen entwickelt werden.
Joannes Vermorel: Ich kann verstehen, warum dieser Ansatz gewählt wurde, aber es muss einen besseren Weg geben. Ein besserer Weg besteht nicht darin, präzise zu sein, sondern darin, eine gute, aggregierte Reihe von Entscheidungen und Abläufen zu haben. Wenn Sie diese Entscheidung aus einer priorisierten Perspektive betrachten, was sehr stark der Ansatz von Lokad ist, was sehen Sie als weitere potenzielle Veränderungen oder Verbesserungen?
Joannes Vermorel: Wir haben auch über die potenziellen Vorteile für das Netzwerk gesprochen. Sie haben gerade das Beispiel genannt, wie man die Kartons für die dringendsten Produkte auswählt. Aber irgendwann merken Sie, dass, wenn Sie richtig priorisieren, selbst ein Produkt mit niedriger Priorität gegenüber dem verbleibenden Karton eines Produkts wettbewerbsfähig wird, das Sie bereits in den Laden gebracht haben. Gibt es noch andere Elemente, die berücksichtigt werden können, wenn wir das Problem aus einer Netzwerkperspektive betrachten?
Richard Lubienski: Ja, selbst als Netzwerk können Lieferkettenabteilungen, meiner Erfahrung nach, innerhalb eines Unternehmens immer noch recht isoliert sein. Es gibt ein Team, das die Prognosen erstellt und Tools verwendet, um die anstehenden Aufgaben zu definieren, und eine andere Gruppe, die Logistik, die die Aufgaben ausführt. Man kann eine Reihe von KPIs zum Servicelevel und zur Prognosegenauigkeit haben, ob man diese Dinge mag oder nicht. Aber das andere ist stark kostenorientiert. Lastwagen, Lagerhäuser, Tausende von Menschen, Zehntausende von Menschen können beteiligt sein und haben einen Kosten-KPI. Ihre Möglichkeit, Kosten zu senken und effizient zu sein, ist nur begrenzt. Sie kann begrenzt sein, wenn sie einen perfekten Job machen.
Das gilt umso mehr in der Welt, in der man ein Logistikunternehmen von Drittanbietern einsetzt, dessen Aufgabe es ist, so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten. Daher können Ihre Lieferkettenkosten dieses Niveau erreichen. Wenn Sie jedoch die Aufgaben ins Spiel bringen und sie zum Beispiel über das Netzwerk verteilen können, ist die Möglichkeit, die Lieferkettenkosten zu senken, enorm.
Ich werde das ein wenig ausführen. Wenn Sie das Zentrum des Ladens betrachten, den Lebensmittelbereich, hat ein typischer Supermarkt möglicherweise 20 bis 30.000 SKUs im gesamten Supermarkt. Siebzig Prozent davon werden weniger als eine Einheit pro Tag verkaufen und im Durchschnitt weniger als eine Karton pro Woche auffüllen. Wenn man sich diese Statistiken ansieht, würde ich schätzen, dass in einem Prognosesystem oder einem Bestellpunkt-System vielleicht 50% des Volumens, das Sie versenden würden - und wir reden hier von Hunderttausenden von Kartons täglich - nicht am Tag, an dem es ausgelöst wird, versendet werden muss. Es könnte früher verschoben werden, was kein so herausforderndes Konzept ist, außer für die Kapazität in den Geschäften. Aber es könnte um einen Tag oder sogar ein paar Tage verzögert werden, mit geringfügigen oder vernachlässigbaren Auswirkungen oder Auswirkungen, die im Vergleich zu den Lieferkettenkosten, um es an den Spitzenzeiten der Woche zu versenden, vernachlässigbar sind.
Wenn Sie das tun können, eröffnet sich ein ganzes Geschäftsfeld für Lieferkettenkosten. Außerdem sehen wir heutzutage viele Investitionen in Automatisierung, Kundenerfüllungszentren und Supermarkt-Auffüllung. Die teuren Vermögenswerte, in die investiert wird, könnten eine längere Lebensdauer haben oder kleiner sein, um dieselbe Nachfrage zu decken. Ich denke, das ist ein attraktiver Vorschlag, aber man muss die Kosten für die Bedienung zusammen mit der Entscheidungsfindung für die Auffüllung berücksichtigen. Wenn man diese beiden Aspekte zusammenbringt, hat die gesamte Lieferkettenbranche einen ganz neuen Horizont vor sich, und das ist sehr interessant.
Joannes Vermorel: Das ist typischerweise ein Fall, den Sie hier skizziert haben, nämlich die gemeinsame Optimierung. Sie optimieren also die Servicequalität gegenüber den Kosten für Warenabschreibungen im Geschäft sowie den Transportkosten, die ebenfalls Teil des Bildes sind. Sie führen mehrere Optimierungen durch, und all das kann möglicherweise noch weiter mit der Preisoptimierung angereichert werden, indem genau die Menge an Rabatten für Produkte gesteuert wird, die sich dem Verfallsdatum nähern. Meine eigene Erfahrung ist, dass, obwohl diese Elemente ziemlich offensichtlich sind, wenn man darüber nachdenkt, das typische Problem, mit dem Unternehmen konfrontiert sind, darin besteht, dass ihre eigene Arbeitsteilung bereits Silos geschaffen hat, die sogar verhindern, dass die Menschen diese Art von Optimierung betrachten. Die Silos definieren streng isolierte Bereiche, in denen der Rest nicht existiert. Diejenigen, die den Transport durchführen, sehen also nicht genau, was in den Geschäften passiert. Jede einzelne Abteilung hat ihr eigenes Silo. Vielleicht mit All Futures, wie sehen Sie diese Art von Veränderung in diesen großen Unternehmen? Denn das Hauptproblem, das ich sehe, ist, dass die vorhandene Organisation typischerweise sehr abgeneigt ist, überhaupt diese Art von gemeinsamer Optimierung in Betracht zu ziehen, bei der mehrere Probleme, die verschiedenen Abteilungen gehören, zusammengeführt und mit Computern neu optimiert werden, um etwas zu erhalten, das für jeden Bereich isoliert besser ist.
Richard Lubienski: Ich denke, das Konzept ist tatsächlich herausfordernder für die traditionellen Abteilungen für Prognosen und Auffüllung als für die Logistik. Die Logistik hat alles zu gewinnen von einem reibungsloseren Betrieb, einem sichereren Betrieb, wenn er reibungsloser ist, weniger Spitzen und verwaltete und respektierte Einschränkungen im Gegensatz zu einer unbeschränkten und nicht priorisierten Pickliste, die Sie tatsächlich nicht zu Weihnachten durchquetschen können oder zumindest die Grenzen überschreiten müssen, und das ist nicht gut. Der Wandel erfordert inspirierende Führung, ganz ehrlich, von oben nach unten. Abteilungen jeder Art verteidigen ein wenig ihre eigenen Strukturen, ihre eigenen Leute und ihre eigene Arbeitsweise. Der Einzelhandel ist auch ein intensiv unter Druck stehendes Umfeld, daher ist es eine schwierige persönliche Herausforderung, darüber nachzudenken, was Sie tagtäglich, sieben Tage die Woche tun, komplett umzukrempeln. Aber es ist eine Gelegenheit, die es wert ist, verfolgt zu werden. Die Übergangszustände zwischen dem, was Sie tun, und Ihrem gewünschten Zustand sind etwas, das sorgfältiges Management und Aufmerksamkeit als Programmmanager erfordert. Es ist oft leicht zu sehen, wo wir heute stehen und die Vision von morgen, aber wie kommen wir zwischen diese beiden? Denn wir werden nicht einfach das ganze Unternehmen umstellen und ihr gesamtes Geschäft riskieren. Sie werden in Abteilungen und auf einer bestimmten Ebene beginnen und es sorgfältig beobachten. Der Preis ist da. Der Aktionärswert ist da, die Sicherheitsaspekte sind da, die Kosten, die Umwelt ist da, die Verschwendung ist da. Alle Druckpunkte sind eigentlich an den richtigen Stellen, abgesehen von der positiven technologischen Ausrichtung, die in die richtige Richtung geht.
Joannes Vermorel: Um dieses Interview abzuschließen, wo sehen Sie den Markt in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Wenn ich von Markt spreche, meine ich große Lebensmittelhandelsnetzwerke in Bezug auf ihre Optimierung in einer Landschaft, die mit Omni-Kanälen immer komplexer wird. Sie haben ihre Geschäfte, aber sie haben immer mehr zusätzliche Kanäle, und das alles in einer Umgebung, in der es eine gewisse Inflation mit einer zusätzlichen Unsicherheitsvariable gibt, um sicherzustellen, dass es sehr unklar ist. Also, wo sehen Sie den Markt in dieser Umgebung?
Richard Lubienski: Ich denke, das Konzept der linearen Lieferketten, bei dem ich einfach von einer Stufe zur nächsten in einer geraden Linie zum Kunden gehe, ist bereits veraltet. Sie versuchen, ein Kundenerfüllungszentrum in ein Supermarktnetzwerk einzufügen, das Online-Bestellungen bedient. Kommt der Bestand vom Lieferanten oder kommt er aus unserem Distributionszentrum, wo er bereits an Lebensdauer verloren hat? All das funktioniert nicht mit linearen Algorithmen. Wir brauchen eine andere Perspektive auf die Entscheidungen, die die Wirtschaft mit einbezieht.
In der Vergangenheit habe ich vermieden, das Wort Optimierung zu verwenden, weil ich wusste, dass es nicht wahr war. Verbesserung, ja; Optimierung, nein. Bei der Auffüllung und der Entscheidungsfindung in der Lieferkette ist es unmöglich zu optimieren, wenn man die Wirtschaft nicht mit einbezieht. Was optimieren Sie? Was ist Ihre Zielsetzung? Wenn Sie die Feinheiten der Kundentreue und so weiter in diese wirtschaftliche Gleichung einbringen können, umso besser.
Diese Konzepte sind auf Supermarktebene sehr groß und komplex, aber auf einer kleineren Ebene nehmen wir eine Apotheke, die jeden Tag eine Kiste eines Produkts aus ihrem Distributionszentrum nimmt und es kostet dreißig Dollar, es dorthin zu schicken. Wenn es eine Flasche Shampoo darin hat, ist das keine gute Entscheidung, es zu schicken. Wir hätten warten sollen oder es mit den besten anderen Produkten auffüllen sollen, abhängig von der Wirtschaftlichkeit jedes Produkts und der Chance, es zu verkaufen. Das ergibt total Sinn.
Die Branche ist langsam bei Veränderungen, langsam bei der Übernahme und ich glaube nicht, dass die Wissenschaft der Akademie besonders hilft, die Grenzen der Wissenschaft zu erweitern. Leider ist das immer noch eine Realität, also wird es einige inspirierte Führungskräfte brauchen, um das voranzutreiben. Es wird im Laufe der Zeit passieren und wenn mehr Mainstream-Softwareunternehmen einige dieser Denkweisen übernehmen, wird es mehr geschrieben und es wird in den Köpfen der Menschen ankommen. Wie schnell? Ich weiß es nicht, aber hoffentlich in meiner Karriere.
Joannes Vermorel: Vielen Dank, Richard. Das war es für heute. Vielen Dank, dass Sie bei uns geblieben sind, und bis zum nächsten Mal.
