00:00:08 Les défis de la gestion des stocks pour un réseau de supermarchés.
00:00:35 Présentation de Richard Lubienski, expert en supply chain et commerce de détail.
00:01:30 Les difficultés de la prévision des produits frais et de la gestion des déchets.
00:03:00 Importance du suivi de la durée de vie restante du produit pour optimiser les stocks.
00:07:58 Disparités entre les prétentions des logiciels avancés et leur mise en œuvre réelle.
00:10:11 Discussion des défis de l’optimisation de la fraîcheur des produits dans les supermarchés.
00:12:24 Importance de l’optimisation du réseau dans les supermarchés.
00:15:06 L’impact des promotions, des prix et des substitutions de produits sur la gestion de la supply chain.
00:18:36 Présentation d’All Futures, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain.
00:19:15 Exploration de la vision d’All Futures et de son approche pour relever les défis de la supply chain.
00:20:05 Discussion des avantages de prendre en compte toutes les possibilités futures dans la gestion de la supply chain.
00:21:33 Importance des bananes dans les supermarchés et comment les courbes de probabilité peuvent optimiser les décisions de la supply chain.
00:23:01 Gestion de la supply chain des produits frais, contraintes et rôle des événements tels que Noël et Pâques.
00:24:07 Critique de la stratégie traditionnelle de la supply chain du commerce de détail et de la dépendance à l’égard des armées de commis.
00:27:10 Exploration de meilleures façons de prendre des décisions dans les supply chains, en mettant l’accent sur la priorisation et la perspective du réseau.
00:29:55 Discussion des statistiques SKU et de la réduction des coûts de la supply chain.
00:31:18 Les défis de l’optimisation conjointe en raison des silos organisationnels.
00:33:43 Le besoin d’un leadership inspiré pour mettre en œuvre le changement dans la gestion de la supply chain.
00:35:46 L’avenir du marché dans les 5 à 10 prochaines années et la complexité des canaux omnicanaux.
00:38:01 Intégration de l’économie et de la fidélité des clients dans la prise de décision de la supply chain.
Résumé
Dans une interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Richard Lubienski, directeur général d’All Futures, discutent de l’optimisation de la supply chain pour les produits périssables. Ils soulignent le défi d’équilibrer les stocks excessifs et insuffisants pour maintenir la rentabilité et la satisfaction des clients. Ils mettent tous deux l’accent sur l’importance de la fraîcheur des produits, de l’optimisation du réseau et des approches basées sur les données. Ils abordent également la nécessité de briser les silos départementaux et d’intégrer les considérations économiques et la fidélité des clients dans les stratégies de la supply chain. Bien que l’analyse avancée et l’apprentissage automatique puissent améliorer la gestion de la supply chain, ils soulignent l’importance de conserver une approche humaine et de s’adapter à des facteurs externes tels que les préférences changeantes des consommateurs et les préoccupations environnementales.
Résumé étendu
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels d’optimisation de la supply chain, s’entretient avec Richard Lubienski, directeur général d’All Futures, qui compte plus de 30 ans d’expérience dans l’industrie de la supply chain, avec un accent sur les supply chains du commerce de détail et des produits frais en Australie. La discussion porte sur les défis rencontrés dans la gestion des stocks de produits périssables à grande échelle et sur certains aspects clés de la réussite.
Le principal défi dans la gestion des stocks de produits frais est la périssabilité. Des niveaux de service élevés peuvent être atteints en surstockant, mais cela peut entraîner des pertes financières importantes et du gaspillage. D’autre part, un stock insuffisant entraîne une mauvaise satisfaction client et des opportunités de vente manquées. La prévision des stocks de produits frais est compliquée par le fait que tous les produits ne se vendent pas rapidement et qu’il existe des produits avec des taux de vente variables.
Marcher sur la corde raide entre le surstockage et le sous-stockage est crucial pour maintenir la rentabilité et la satisfaction des clients dans le commerce de détail des produits frais. Lubienski souligne l’importance de faire circuler les marchandises du fournisseur au client tout en garantissant la fraîcheur.
Ils ont discuté des défis de l’optimisation des stocks dans la gestion de la supply chain. Vermorel estime que de nombreux outils logiciels sur le marché sont “aveugles” à l’importance de la fraîcheur des produits en stock. Il explique que disposer d’informations précises sur la fraîcheur des produits peut aider à optimiser le niveau de stock dans les magasins et à améliorer les ventes. Cependant, l’optimisation des niveaux de stock devient plus complexe lorsqu’il s’agit d’un réseau de magasins, car la météo et les saisons peuvent affecter l’approvisionnement en produits. Lubienski donne l’exemple des défis liés à la gestion des produits frais en Australie, un pays de la taille d’un continent avec une supply chain domestique. Il note que les décisions de réapprovisionnement doivent être prises à l’avance et doivent être effectuées le plus près possible du dernier moment possible pour s’assurer que chaque produit est placé dans un endroit où il se vendra, plutôt que d’être gaspillé. Vermorel et Lubienski conviennent que l’optimisation du réseau est un défi permanent, mais qu’il peut être relevé grâce à l’utilisation d’algorithmes avancés et d’une approche axée sur les données.
Ils abordent les défis et les frictions liés à l’optimisation de la supply chain. Ils évoquent des problèmes tels que la demande variable des clients, les substitutions et la tarification des produits frais. Lubienski expose sa vision d’All Futures, qu’il estime offrir une meilleure façon de résoudre les problèmes de la supply chain. Il parle de l’importance des courbes de probabilité dans les prévisions et de la façon dont elles peuvent différencier la valeur des produits. Lubienski critique également la stratégie actuelle de la supply chain dans la vente au détail traditionnelle, qu’il estime n’avoir pas beaucoup évolué depuis la fin des années 80 et le début des années 90, et appelle à une meilleure prise de décision qui privilégie les décisions et les flux agrégés. Il souligne les avantages potentiels d’une telle solution pour le réseau.
Discussion liée à l’optimisation de la supply chain dans une perspective de réseau. Vermorel et Lubienski ont discuté de l’importance de la bonne priorisation dans les départements de la supply chain, qui peuvent souvent être très cloisonnés entre les équipes de prévision et les équipes logistiques. Un groupe peut se concentrer sur le taux de service et la précision des prévisions, tandis que l’autre est fortement axé sur les coûts. Cependant, si les départements peuvent travailler ensemble pour remodeler les tâches à travers le réseau, il y a une énorme opportunité de réduire les coûts de la supply chain. Par exemple, un supermarché typique peut avoir de 20 à 30 000 SKU, mais 70% de ces produits se vendront moins d’une unité par jour et se réapprovisionneront moins d’un carton par semaine. En lissant la tâche à travers le réseau, les coûts de la supply chain peuvent être réduits, créant un nouvel horizon pour l’industrie de la supply chain.
Cependant, Vermorel et Lubienski ont noté que les silos au sein des entreprises peuvent rendre difficile la prise en compte de ce type d’optimisation conjointe, où plusieurs problèmes appartenant à plusieurs départements sont réunis et réoptimisés avec des ordinateurs pour obtenir quelque chose de supérieur à tout ce qui pourrait être fait en isolation pour chaque segment. Un leadership inspiré est nécessaire pour bouleverser la façon traditionnelle de travailler au sein des départements. Le changement nécessite un chef de programme capable de gérer les états de transition entre la façon actuelle de faire les choses et là où ils veulent être à l’avenir. Bien que cela puisse être difficile, le prix de l’optimisation des coûts de la supply chain, de la valeur pour les actionnaires, de la sécurité, de l’environnement et de la réduction des déchets vaut la peine d’être poursuivi.
La discussion portait sur l’avenir du réseau de distribution alimentaire au cours des cinq à dix prochaines années et les défis auxquels l’industrie est confrontée. Ils ont abordé des sujets tels que le concept de chaîne d’approvisionnement linéaire, les considérations économiques en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement, la fidélité des clients, le rythme du changement dans l’industrie et le domaine académique de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Lubienski a exprimé des préoccupations concernant le concept de chaîne d’approvisionnement linéaire, le trouvant confus et insuffisant pour faire face aux incertitudes, à l’inflation et à la prévalence croissante des canaux multiples. Il a proposé d’incorporer des considérations économiques dans la prise de décision et l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement pour obtenir de meilleurs résultats. En utilisant la fidélité des clients comme facteur dans l’équation économique, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées concernant leurs stratégies de chaîne d’approvisionnement.
La conversation a souligné la lenteur du changement au sein de l’industrie de la distribution alimentaire, en particulier dans le domaine de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Lubienski a noté que les progrès dans le domaine académique de la gestion de la chaîne d’approvisionnement ont été limités, ce qui peut contribuer à la lente adoption de nouvelles idées et approches. Il a suggéré que lorsque les entreprises de logiciels grand public commenceront à adopter ces concepts, l’industrie dans son ensemble sera plus susceptible de les accepter et de les mettre en œuvre.
Tout au long de la discussion, Vermorel et Lubienski ont souligné l’importance de l’innovation et de l’adaptation de l’industrie de la distribution alimentaire au paysage changeant. Ils ont reconnu que surmonter les défis du concept de chaîne d’approvisionnement linéaire et intégrer des considérations économiques dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement pourrait conduire à des stratégies de chaîne d’approvisionnement plus efficaces et plus efficaces. De plus, l’incorporation de la fidélité des clients dans les processus de prise de décision pourrait améliorer les performances globales de l’entreprise.
Au fur et à mesure de l’entretien, Vermorel et Lubienski ont abordé le rôle de la technologie et des solutions logicielles dans l’évolution de l’industrie de la distribution alimentaire. Ils ont discuté des avantages potentiels de l’utilisation de l’analyse avancée et des techniques d’apprentissage automatique pour optimiser la gestion de la chaîne d’approvisionnement, y compris la prévision de la demande, le contrôle des stocks et la planification des transports.
Cependant, ils ont également reconnu la nécessité d’un équilibre entre l’adoption de nouvelles technologies et le maintien d’un contact humain dans l’industrie. Vermorel et Lubienski ont convenu que si les avancées technologiques peuvent apporter des avantages significatifs, il est essentiel que les entreprises restent concentrées sur la satisfaction des clients et les relations personnelles.
La discussion a également exploré l’impact potentiel de facteurs externes sur l’industrie de la distribution alimentaire, tels que les préférences changeantes des consommateurs, les préoccupations environnementales et les tensions géopolitiques. Vermorel et Lubienski ont reconnu que ces facteurs pourraient présenter à la fois des défis et des opportunités pour les entreprises du secteur, soulignant l’importance de la flexibilité et de l’adaptabilité dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Transcription complète
Joannes Vermorel: Gérer les stocks dans un seul supermarché est difficile, surtout si vous voulez satisfaire vos clients tout en minimisant les déchets. Faire cela à grande échelle avec un réseau de supermarchés est encore plus difficile. Et si vous voulez la version épique du défi, essayez de le faire de manière compétitive dans un pays de la taille d’un continent. Aujourd’hui, c’est un plaisir d’accueillir Richard Lubienski, qui fait précisément cela depuis une décennie, je crois. Nous sommes à Paris et vous nous rejoignez depuis l’Australie. C’est un plaisir de vous avoir, Richard. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous-même ?
Richard Lubienski: Tout d’abord, merci de m’accueillir ici. C’est un honneur d’être ici à Paris avec Lokad. Mon parcours est que j’ai passé environ 30 ans à travailler dans la chaîne d’approvisionnement, dans la fabrication, mais vraiment les 20 dernières années environ dans la vente au détail, et les 10 dernières années dans la chaîne d’approvisionnement des produits frais avec des chaînes de supermarchés en Australie. J’ai eu le privilège de gérer à la fois les opérations de prévision de réapprovisionnement, c’est-à-dire d’acheminer les stocks des fournisseurs vers les magasins, ainsi que de diriger les programmes de développement de systèmes pour le faire de manière aussi automatique que possible.
Joannes Vermorel: Le défi évident en ce qui concerne les produits frais est la périssabilité. Avoir un taux de service très élevé est relativement simple : vous empilez tout très haut. Évidemment, s’il est frais, c’est un produit très rotatif, facile à prévoir, vous pouvez donc aller avec des prévisions très précises, et ensuite tout se passera comme prévu, et vous n’aurez aucune rupture de stock. Et pourtant, tout tournera juste assez pour que vous n’ayez également aucun gaspillage. Alors, est-ce que c’était votre expérience ? Est-ce ainsi que cela se fait ?
Richard Lubienski: Ce n’est pas exactement comme ça. En fait, ce n’est pas du tout comme ça. Évidemment, étant donné qu’il s’agit de produits frais, le principal différenciateur par rapport aux produits d’épicerie ambiants dans le magasin est la périssabilité et le fait que si vous avez trop de stocks, vous gaspillez des produits, et cela coûte extrêmement cher. Donc, être juste dans le frais ou prendre les bonnes décisions, c’est un peu comme marcher sur un fil de fer, où trop de stocks vous fait perdre de l’argent et vous fait littéralement perdre des sommes extraordinaires d’argent. Et évidemment, ne pas avoir de disponibilité est mauvais pour les ventes et mauvais pour les clients à bien des égards également.
Vous ne pouvez pas non plus être précis à ce sujet, donc prévoir le frais n’est pas tout à fait des distributions normales à mouvement rapide, et ainsi de suite. Il y a des produits à rotation lente, car les commerçants essaient de maintenir une gamme intéressante pour les clients, en essayant toujours de nouvelles choses. Il y a des produits qui ne vendront pas un carton de leur vie, malheureusement, mais il y a aussi des produits qui vendront 10 ou 20 cartons de leur vie. Donc, vous avez tout cela. Trouver le bon équilibre est certainement un défi. Acheminer les marchandises du fournisseur au client, les garder fraîches et les faire bouger est le défi clé.
Il y a quelques aspects à cela, qui sont, à mon avis, absolument essentiels pour réussir. L’une des choses intéressantes est que lorsque je me suis intéressé à ce sujet il y a plus d’une décennie, la réponse classique à ce défi, disons une analyse des stocks de sécurité, ignorait complètement l’aspect de la périssabilité. En ce sens, l’approche classique de la chaîne d’approvisionnement aboutit à ces problèmes.
Joannes Vermorel: Gérer les stocks dans un seul supermarché est difficile, surtout si vous voulez satisfaire vos clients tout en minimisant le gaspillage. Faire cela à grande échelle avec un réseau de supermarchés est encore plus difficile. Et si vous voulez relever le défi à l’échelle épique, essayez de le faire de manière compétitive dans un pays de la taille d’un continent. Aujourd’hui, c’est un plaisir d’accueillir Richard Lubienski, qui fait précisément cela depuis une décennie, je crois. Nous sommes à Paris et vous nous rejoignez depuis l’Australie. C’est un plaisir de vous avoir, Richard. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous-même ?
Richard Lubienski: Tout d’abord, merci de m’accueillir ici. C’est un honneur d’être ici à Paris avec Lokad. Mon parcours est que j’ai passé environ 30 ans à travailler dans la chaîne d’approvisionnement, dans la fabrication, mais vraiment les 20 dernières années environ dans la vente au détail, et les 10 dernières dans la chaîne d’approvisionnement en produits frais avec des chaînes de supermarchés en Australie. J’ai eu le privilège de gérer à la fois les opérations de prévision de réapprovisionnement, c’est-à-dire d’acheminer les stocks des fournisseurs vers les magasins, ainsi que de diriger les programmes de développement de systèmes pour le faire de manière aussi automatique que possible.
Joannes Vermorel: Le défi évident en ce qui concerne les produits frais est la périssabilité. Avoir un taux de service très élevé est relativement simple : vous empilez tout très haut. Évidemment, s’il est frais, c’est un produit très rotatif, facile à prévoir, vous pouvez donc utiliser des prévisions très précises, et ensuite tout se passera comme prévu, et vous n’aurez aucun stock épuisé. Et pourtant, tout tournera juste assez pour que vous n’ayez également aucun gaspillage. Donc, est-ce votre expérience ? Est-ce ainsi que cela se passe ?
Richard Lubienski: Ce n’est pas exactement comme ça. En fait, ce n’est pas du tout comme ça. Évidemment, étant donné que c’est de la nourriture fraîche, le principal élément différenciateur par rapport aux produits d’épicerie ambiants dans le magasin est la périssabilité et le fait que si vous avez trop de stock, vous gaspillez des produits, et cela coûte extrêmement cher. Donc, être juste dans le frais ou prendre les bonnes décisions, c’est un peu comme marcher sur un fil de fer, où trop en perd vous fait perdre de l’argent et littéralement des sommes d’argent extraordinaires. Et évidemment, ne pas avoir de disponibilité est mauvais pour les ventes et mauvais pour les clients à bien des égards également.
Vous ne pouvez pas non plus être précis à ce sujet, donc prévoir le frais n’est pas tout à fait des distributions normales à mouvement rapide, et ainsi de suite. Il y a des produits à rotation lente, car les commerçants essaient de maintenir une gamme intéressante pour les clients, en essayant toujours de nouvelles choses. Il y a des produits qui ne vendront pas un carton de leur vie, malheureusement, mais il y a aussi des produits qui vendront 10 ou 20 cartons de leur vie. Donc, vous avez tout cela. Trouver le bon équilibre est certainement un défi. Acheminer les marchandises du fournisseur au client, les garder fraîches et les faire bouger est le défi clé.
Il y a quelques aspects à cela, qui sont, à mon avis, absolument essentiels pour réussir. L’une des choses intéressantes est que lorsque je me suis intéressé à ce sujet il y a plus d’une décennie, la réponse classique à ce défi, disons une analyse des stocks de sécurité, ignorait complètement l’aspect périssabilité. Dans ce sens, l’approche classique de la supply chain telle qu’enseignée dans les manuels conduit à ces problèmes.
Joannes Vermorel: Vous êtes en fait du côté commercial, et vous examinez pourquoi vous avez des ruptures de stock, et regardez, jour après jour et semaine après semaine, pourquoi il y a un écart. Vous pouvez voir très clairement si vous mettez vos graphiques de livraison, de ventes, de pertes et de réapprovisionnement en magasin. Toutes les fluctuations de votre stock en magasin sont très apparentes. Que se passe-t-il ? On ne peut pas lire les brochures, comme vous le savez, on ne peut pas lire les versions. Donc, ce n’est pas résolu. Je sais que des gens travaillent dessus en ce moment, en fait.
Richard Lubienski: Vous savez comment nous l’avons résolu dans les entreprises précédentes ? C’était probablement compliqué. C’était un peu un modèle, ce n’était pas précis, mais en fait, maintenant, de nos jours, je sais qu’en Australie, Woolworths, par exemple, c’est de notoriété publique, utilise des codes QR plutôt que des codes-barres et contient une date d’expiration dessus. Vous ne pouvez pas passer un produit périmé par le libre-service et l’acheter. Il affichera une lumière rouge, ce qui signifie en fait que vous n’avez pas à modéliser de nos jours. Vous n’avez pas nécessairement à modéliser la durée de vie du stock et à faire des estimations, etc. ; vous pouvez en fait prendre un fait. J’en ai vendu un avec une date d’expiration du 28 ou du 27 en raison du comportement du client. Je suis sûr que nous allons tous mettre la main à l’arrière et prendre un plus frais à moins que nous sachions que nous allons le manger aujourd’hui.
Joannes Vermorel: C’est très intéressant car si nous commençons à avoir des informations exactes sur la fraîcheur choisie par les clients, cela donne une dimension supplémentaire en termes de modélisation, je dirais, de la volonté d’achat, de la volonté de payer. Donc, vous avez les produits, le prix et la fraîcheur, ce qui signifie que vous pouvez arrêter, vous savez, potentiellement, lorsque vous voulez réfléchir à la bonne combinaison du meilleur prix, des meilleurs produits, de la meilleure fraîcheur. Il devient possible de commencer à aborder le problème très intéressant de mettre toutes ces choses ensemble car vous n’avez pas à deviner ce que les gens font réellement en termes de sélection, vous savez, le produit qui a la plus longue durée de vie, le plus grand nombre de jours de fraîcheur. Ou au contraire, si les clients sont plutôt satisfaits parce qu’ils vont simplement consommer les produits tout de suite, ils ne se soucient pas vraiment s’ils ont encore une semaine ou dix jours de cycle de vie du produit.
Richard Lubienski: Ouais, l’autre aspect de cette question, au début de cette question : savez-vous quelle durée de vie du produit vous mettez en magasin ? Parce qu’en général, vous prendrez un carton et le mettrez en place sans effectuer de transaction dans votre système de centre de distribution qui enregistre la date. Cependant, vous savez généralement de quel palette un carton a été prélevé ou très proche de celle-ci, où se trouve la palette qui a été dans la zone de prélèvement, et vous avez les données associées au niveau de la palette. Je reçois soit une date d’expiration, une date de meilleure consommation, soit en termes de produit en vrac, soit une date de conditionnement, et c’est un très bon début pour résoudre ce problème.
Joannes Vermorel: Et donc, notre objectif final est d’optimiser, comme nous l’avons discuté, le niveau des stocks en magasin, en tenant compte de la fraîcheur qui est l’une des préoccupations les plus importantes et spécifiques. Je veux dire, il y a des problèmes de fraîcheur et de cycle de vie dans d’autres industries, même dans l’aérospatiale, mais évidemment, cela est beaucoup plus prédominant dans les épiceries.
Joannes Vermorel: Il y a des problèmes de fraîcheur et de cycle de vie dans d’autres industries, même dans l’aérospatiale, mais évidemment, cela est beaucoup plus prédominant en ce qui concerne les épiceries. Mais dès que nous commençons à regarder le problème d’un point de vue réseau, il y a d’autres défis. Selon votre expérience, quels sont les grands défis si vous souhaitez le faire de manière efficace, je dirais en adoptant une perspective réseau ? Quels sont les pièges supplémentaires lorsque vous commencez à penser à optimiser non pas une seule épicerie, mais en réalité un réseau d’épiceries ?
Richard Lubienski: C’est un très bon point. Donc, en Australie, parlons un instant des produits frais. L’Australie a la taille de l’Europe et compte environ cinq grandes villes, allant d’un demi-million de personnes à peut-être huit millions de personnes, pour une population totale de 25 millions. Il y a au moins mille kilomètres entre chaque capitale, et pas grand-chose entre les deux. Environ 97% des produits frais sont cultivés en Australie, pas toujours au même endroit car étant un continent, les saisons changent et les climats changent, donc cela peut aussi se déplacer. Mais ce que cela signifie, c’est que nous sommes liés à une offre domestique, ce qui signifie quelques choses. Lorsque le temps est défavorable et que l’offre est limitée, vous pouvez manquer d’un produit que vous souhaiteriez idéalement et que les clients souhaitent, mais vous ne pouvez tout simplement pas l’obtenir, et il n’est pas pratique de l’importer dans les quantités que vous souhaiteriez.
L’autre aspect de cela, ainsi que les scénarios de pénurie ou de coupure, est le scénario de poussée où vous avez apporté des stocks dans le centre de distribution (DC), mais vous devez les mettre en magasin car vous ne pouvez pas les vendre depuis le DC. Chaque jour où il se trouve dans le DC, il perd de la valeur, et vous devez donner suffisamment de temps de vie aux magasins pour le vendre dans un délai raisonnable. Donc, vous devez le faire à l’échelle du réseau. Vous avez généralement peut-être un délai quotidien pour les magasins, mais vous pouvez avoir deux ou trois jours, voire plus, pour obtenir des produits dans un DC. Vos décisions de réapprovisionnement du DC doivent être prises à l’avance, et vous aurez de nombreux réapprovisionnements en magasin dans la fenêtre potentiellement d’un seul réapprovisionnement du DC.
Ce que vous devez vraiment faire, c’est reporter la décision au dernier moment possible en fonction de ce que vous avez dans votre entrepôt et de la manière dont vous décidez de le mettre en place ou de le conserver. C’est un sujet sur lequel nous avons travaillé avec de bons collègues et nous avons mis au point un algorithme déterministe pour trier cela. Nous l’appelons les “poussées” et les “coupures”, et l’objectif est assez simple : vous voulez mettre chaque article à un endroit où il va se vendre et pas à un endroit où il va être gaspillé, et vous voulez le faire pour chaque article et chaque décision. Je dirais que nous avons fait une bonne tentative à ce sujet, mais on évolue toujours et on apprend, et une partie de cela remonte à quelques années maintenant. On repenserait la façon dont on résout cela.
Typiquement, dans les grands réseaux de distribution, du moins en Europe, je ne suis pas sûr à 100% pour l’Australie, ils compliquent la vie des professionnels de la supply chain en…
Joannes Vermorel: Étant très actifs du côté promotionnel, il y a beaucoup de poussées et de ralentissements. Nous avons déjà de nombreuses variables qui ne sont pas correctement maîtrisées. Les clients font ce qu’ils veulent et les producteurs n’ont pas un contrôle total sur leur récolte. La météo est également imprévisible. En plus de cela, nous avons toutes les activités promotionnelles superposées et nous devons orchestrer les flux. D’après votre expérience, quel genre de défi ou de friction cela entraîne-t-il dans ce secteur ?
Richard Lubienski: C’est une bonne question. Les promotions sont clairement un facteur évident, et le prix est une donnée clé pour la demande. Le prix régulier des produits frais, du moins en Australie, n’est pas un prix fixe pour l’année. Le prix d’achat peut changer chaque semaine en fonction de la disponibilité. Notre approche consiste à vendre sur les marchés ainsi que dans les supermarchés, ce qui peut donner lieu à des discussions hebdomadaires permanentes. Cela change évidemment la demande.
D’autres aspects dans les produits frais incluent la substituabilité. Il y a une substituabilité évidente, comme une pomme par rapport à une autre pomme ou une mangue par rapport à une autre variété, mais aussi pour le client, il s’agit de choisir une collation à base de fruits, comme une pomme par rapport à une banane ou à une barquette de baies, où le prix entre en jeu. Les substitutions peuvent être plus évidentes ou plus subtiles, comme choisir entre le bok choy, le pak choy ou le choy sum pour un sauté. Vous devez intégrer cela dans vos connaissances et les examiner à la fois de manière agrégée et individuelle. Équilibrer les pénuries et les excès au sein d’un groupe comme celui-ci est très important.
Joannes Vermorel: Vous travaillez chez Coles depuis une décennie, en gérant ces changements, et plus récemment, vous avez créé une entreprise avec un nom très attrayant pour moi : All Futures. Pourriez-vous nous parler un peu de la vision que vous avez pour cette entreprise et de ce que vous essayez de faire ?
Richard Lubienski: All Futures n’est pas un hasard dans le nom. C’est en partie inspiré par la lecture de votre vision il y a environ trois ans lorsque je vous ai découvert pour la première fois et que je l’ai trouvée très inspirante. All Futures se rapporte au fait que nos prévisions ne sont pas seulement des prévisions médianes. J’ai travaillé dans un monde où nous avions des équipes de prévisionnistes qui déplaçaient des lignes sur des graphiques, examinaient l’historique et essayaient d’avoir raison.
All Futures représente l’idée que quiconque a déjà été assis dans ce siège en déplaçant la ligne sait que ce n’est qu’une supposition. Une vision plus précise est que ce n’est pas une question de vendre exactement 700 kilos de bananes dans un magasin le samedi, mais plutôt qu’une courbe de probabilité est une bien meilleure représentation de ce qui va se passer.
Joannes Vermorel: Et cela peut être la moyenne, et vous savez, peut-être que je n’ai aucune chance, vous savez, pratiquement aucune chance de vendre zéro, bien que cela puisse arriver en cas d’inondation ou si le match de football occupe tout le parking. Donc, ces choses sont réelles, et à l’extrémité supérieure, mais c’est immédiatement une bien meilleure représentation de ce que votre avenir pourrait être. Donc, d’où All Futures, si vous voulez vraiment travailler sur cette chaîne d’approvisionnement pour cela et pas seulement pour un produit mais pour tous les produits, alors les combiner en une seule solution, en une solution optimale, est une jonction brillante qui constitue clairement une meilleure base pour commencer.
Richard Lubienski: Ma deuxième réflexion, d’ailleurs, après avoir découvert cette idée pour la première fois, était que aucun des logiciels que je connais ne va traiter ce concept du tout, pas seulement au niveau des prévisions, mais ensuite, que faites-vous avec cela? Et je pense que je vous ai écrit il y a trois ans et que je vous ai dit que j’avais maintenant besoin de prendre six mois de congé et de réfléchir sérieusement à cela. Mais ce qui m’excite toujours, et cela va m’exciter pendant au moins la prochaine décennie, c’est que cette fondation est une solution, c’est le début de la solution pour tant de ces problèmes. Et lorsque vous trouvez une idée qui peut être largement exploitée, c’est vraiment beau et rare. C’est beaucoup, vous savez, c’est élégant d’un point de vue technique, c’est une solution élégante, bien meilleure que de résoudre ce problème, ce problème, ce problème, en espérant que vous les ajoutez tous ensemble et que vous n’obtenez pas un monstre.
Par exemple, avoir cette courbe de probabilité, et je vais parler à nouveau de bananes, cela différencie la valeur du premier carton de bananes que j’ai envoyé à ce magasin et celle du centième carton. Celui-ci se vendra, celui-ci sera très probablement conservé pour être exposé, cette valeur élevée, cette valeur plus faible. Si vous ajoutez des facteurs économiques par-dessus cela, vous pouvez maintenant comparer la valeur entre les produits, donc le centième carton de bananes par rapport au premier carton de concombres. Eh bien, les bananes sont plus importantes que les concombres du point de vue des ventes, c’est le SKU numéro un dans tous les supermarchés du monde. Le centième, qui ne se vendra pas, par rapport au premier, celui-ci est plus important. Donc, si j’ai un camion qui peut transporter cent cartons, la bonne décision n’est pas de mettre 100 cartons de bananes dessus, c’est probablement de mettre peut-être 97 et trois de concombres. C’est ce qui va se vendre et satisfaire le client.
C’est donc une façon vraiment puissante de regarder d’abord les augmentations et les réductions, c’est une solution naturelle pour cela, et aussi comme un début pour gérer les contraintes, qui est l’autre caractéristique clé de votre vie. Je pense que la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits frais, ce n’est pas tant une routine sans vacances ni rien de tel. Le volume de produits frais en particulier, qui indique des événements comme Noël, Pâques, en particulier où il y a une fermeture complète, des jours sans ventes, est extraordinaire. La demande des clients augmente de manière extrême, vous savez, peut-être trois fois le volume normal que vous essayez d’écouler.
Joannes Vermorel: Et encore une fois, avec cette aventure All Futures, l’intéressant est que vous essayez de secouer et de remettre en question un peu le statu quo. Je veux dire, ma perception est que la vente au détail traditionnelle, la vente au détail général, est très rigidifiée autour d’une stratégie de chaîne d’approvisionnement qui est divisée…
Joannes Vermorel: Et il semble que de nombreux planificateurs de l’offre et de la demande gèrent de un à quelques centaines de produits ou de références, selon la façon dont ils découpent les références. Il est intrigant de constater que cette industrie semble avoir consolidé une configuration qui a vu le jour à la fin des années 80 et au début des années 90, il y a près de trois décennies. Les gens ont passé toute leur carrière à examiner quelques centaines de lignes chaque jour, à revisiter la même feuille de calcul, ou éventuellement une page web maintenant, car le système peut être en ligne. Fondamentalement, ils font à peu près la même chose qu’avec une feuille de calcul, même s’ils ont une application en ligne pour le faire. Ma question est la suivante : quelle était votre perception de la valeur ajoutée d’avoir une armée de commis qui révisent des suppositions toute l’année, chaque commis étant responsable de son propre petit domaine ? Toute l’industrie semble fonctionner en accumulant des armées de commis pour essayer d’optimiser ces réseaux de supermarchés.
Richard Lubienski: La première chose que je dirai, c’est qu’il est assez évident que l’échelle d’une grande chaîne de supermarchés nationale implique des dizaines, voire des centaines de millions de dollars de ventes par jour. Le désir d’avoir des produits disponibles et de satisfaire les demandes des clients est intense, et ce que vous pouvez gagner ou perdre dans ce processus dépasse toujours le coût d’employer des centaines de personnes pour y travailler. Les planificateurs de la demande apprennent et commencent à comprendre les facteurs subtils qui créent la demande pour un produit lorsqu’ils l’examinent jour après jour. Mais la deuxième chose que cela dit, c’est que votre logiciel ne fonctionne pas particulièrement bien. Ce n’est pas une expérience inhabituelle pour beaucoup de personnes qui ont travaillé dans la fabrication et la chaîne d’approvisionnement pendant toute ma vie, même les manuels scolaires sont plus avancés que les logiciels. Le monde a changé, et il est temps de revoir la façon dont ces solutions sont élaborées.
Joannes Vermorel: Je peux comprendre pourquoi cette approche a été adoptée, mais il doit y avoir une meilleure façon de faire. Une meilleure façon ne consiste pas à être précis, mais à avoir un bon ensemble agrégé de décisions et de flux. Lorsque vous commencez à examiner cette décision d’un point de vue prioritaire, ce qui est très souvent la façon dont Lokad aborde le problème, que voyez-vous comme d’autres changements ou améliorations potentiels ?
Joannes Vermorel: Nous avons également discuté des avantages potentiels pour le réseau. Vous venez de donner l’exemple de la sélection des cartons pour les produits les plus urgents. Mais à un moment donné, vous réalisez que si vous établissez correctement les priorités, même un produit à faible priorité devient compétitif par rapport au reste du carton d’un produit que vous avez déjà poussé vers le magasin. Y a-t-il d’autres éléments à prendre en compte lorsque nous commençons à examiner le problème d’un point de vue réseau ?
Richard Lubienski: Oui, même en tant que réseau, les départements de la chaîne d’approvisionnement, d’après mon expérience, peuvent encore être assez cloisonnés, même au sein d’une entreprise. Vous avez une équipe chargée des prévisions qui utilise des outils pour définir les tâches à effectuer, et un autre groupe, la logistique, qui exécute ces tâches. On peut avoir un ensemble d’indicateurs de performance clés (KPI) concernant le taux de service et la précision des prévisions, que vous aimiez ces choses ou non. Mais l’autre est fortement axé sur les coûts. Les camions, les entrepôts, des milliers de personnes, des dizaines de milliers de personnes peuvent être impliqués et auront un KPI de coûts. Leur possibilité de réduire les coûts et d’être efficaces ne peut aller que jusqu’à un certain point. Elle peut être limitée s’ils font un travail parfait.
C’est d’autant plus vrai dans le monde où vous utilisez une entreprise de logistique tierce, dont le travail consiste à faire ce qu’on lui dit de la manière la plus efficace et la plus efficace possible. Ainsi, vos coûts de chaîne d’approvisionnement peuvent atteindre ce niveau. Cependant, si vous mettez les tâches en jeu et que vous pouvez les remodeler, par exemple, répartir les tâches dans tout le réseau, l’opportunité de réduire les coûts de la chaîne d’approvisionnement est énorme.
Je vais développer un peu là-dessus. Si vous prenez le centre du magasin, l’épicerie ambiante, un supermarché typique peut avoir de 20 000 à 30 000 références dans tout le supermarché. Soixante-dix pour cent d’entre elles se vendront moins d’une unité par jour et se réapprovisionneront moins d’un carton par semaine en moyenne. En regardant ces statistiques, j’estimerais qu’environ 50% du volume que vous expédiez, et nous parlons de centaines de milliers de cartons quotidiennement, n’a pas besoin d’être expédié le jour où il est déclenché. Il pourrait être déplacé plus tôt, ce qui n’est pas un concept si difficile à comprendre, sauf pour la capacité des magasins. Mais il pourrait être retardé d’un jour, voire de quelques jours, avec peu ou pas d’impact, ou un impact négligeable par rapport au coût de la chaîne d’approvisionnement pour l’expédier les jours de pointe de la semaine.
Si vous pouvez le faire, cela ouvre tout un ensemble d’opportunités pour les coûts de la chaîne d’approvisionnement. De plus, de nos jours, nous constatons beaucoup d’investissements dans l’automatisation, les centres de satisfaction client et le réapprovisionnement des supermarchés. Les actifs coûteux dans lesquels on investit pourraient avoir une durée de vie plus longue ou être plus petits pour répondre à la même demande. Je pense que c’est une proposition attrayante, mais il faut réunir le coût de service avec la prise de décision en matière de réapprovisionnement. Si vous réunissez ces éléments, toute l’industrie de la chaîne d’approvisionnement a un tout nouvel horizon à explorer, et c’est très intéressant.
Joannes Vermorel: C’est typiquement un cas que vous avez exposé ici, qui est l’optimisation conjointe. Vous optimisez la qualité de service par rapport au coût de dépréciation des stocks en magasin, ainsi que les coûts de transport qui font également partie du tableau. Vous effectuez plusieurs optimisations et tout cela peut éventuellement être enrichi davantage avec une optimisation des prix, en contrôlant précisément le montant des remises pour les produits qui approchent de leur date d’expiration. D’après mon expérience, bien que ces éléments soient assez évidents lorsque l’on y réfléchit, le problème typique auquel les entreprises sont confrontées est que leur propre division du travail a déjà créé des silos qui empêchent même les gens de considérer ce type d’optimisation. Les silos définissent des zones strictement isolées où le reste n’existe pas. Ainsi, les personnes qui s’occupent du transport ne voient pas ce qui se passe exactement dans les magasins. Chaque division a son propre silo. Peut-être qu’avec All Futures, comment voyez-vous ce genre de conduite du changement dans ces grandes entreprises ? Parce que le principal obstacle que je vois est que l’organisation en place est généralement très réticente à même envisager, dans un premier temps, ce genre d’optimisation conjointe où vous prenez plusieurs problèmes qui appartiennent à plusieurs départements, les réunissez et les réoptimisez avec des ordinateurs, évidemment, pour obtenir quelque chose de supérieur à tout ce qui pourrait être fait isolément pour chaque segment.
Richard Lubienski: Je pense que le concept est en réalité plus difficile pour les départements traditionnels de prévision et de réapprovisionnement que pour la logistique. La logistique a tout à gagner d’un fonctionnement plus fluide, d’un fonctionnement plus sûr, de moins de pics et de contraintes gérées et respectées, par opposition à la réception d’une liste de prélèvement non contrainte et non priorisée que vous ne pouvez pas passer à Noël, ou du moins ils doivent repousser les limites, et ce n’est pas bon. Le changement nécessite un leadership inspiré, franchement, du haut vers le bas. Les départements de toutes sortes sont un peu défensifs vis-à-vis de leurs propres structures, de leurs propres personnes et de leur propre façon de travailler. Le commerce de détail est également un environnement intensément sous pression, donc envisager une refonte complète de ce que vous faites au quotidien, sept jours sur sept, est un défi personnel difficile. Mais c’est une opportunité qui vaut vraiment la peine d’être saisie. Les états de transition entre ce que vous faites et votre état souhaité nécessitent une gestion et une attention minutieuses en tant que chef de programme. Il est souvent facile de voir où nous en sommes aujourd’hui et la vision de demain, mais en réalité, comment passer de l’un à l’autre ? Parce que nous n’allons pas simplement basculer toute l’entreprise et risquer l’ensemble de leurs ventes. Vous commencerez par des départements et à un certain niveau, et vous surveillerez attentivement. Le prix est là. La valeur pour les actionnaires est là, la sécurité est là, le coût, l’environnement est là, le gaspillage est là. Toutes les pressions sont bien placées, en fait, à l’exception de la direction technologique qui est positive, ce qui va dans la bonne direction.
Joannes Vermorel: Pour conclure cette interview, où voyez-vous le marché aller au cours des cinq à dix prochaines années ? Lorsque je parle du marché, je parle des grands réseaux de distribution alimentaire en ce qui concerne leur optimisation dans un paysage qui devient encore plus complexe avec les canaux omni. Ils ont leurs magasins, mais ils ont de plus en plus de canaux supplémentaires, et tout cela dans un environnement où il y a un peu d’inflation avec une variable supplémentaire d’incertitude pour s’assurer que c’est très flou. Alors, où voyez-vous le marché aller dans cet environnement ?
Richard Lubienski: Je pense que le concept de chaînes d’approvisionnement linéaires, où je vais simplement d’un niveau à l’autre en ligne droite vers un client, est déjà dépassé. Vous essayez d’ajouter un centre de satisfaction client dans un réseau de supermarchés, qui s’occupe des commandes en ligne. Est-ce que le stock vient du fournisseur, ou est-ce qu’il vient de notre centre de distribution où il a déjà perdu de la valeur ? Tout cela ne fonctionnera pas avec des algorithmes linéaires. Nous avons besoin d’un regard différent sur les décisions, en intégrant l’économie.
Dans le passé, j’ai évité d’utiliser le mot “optimisation”, sachant que ce n’était pas vrai. Amélioration, oui ; optimisation, non. Dans la réapprovisionnement et la prise de décision en chaîne d’approvisionnement, si vous n’intégrez pas l’économie, il est impossible d’optimiser. Qu’est-ce que vous optimisez ? Quelle est votre fonction objectif ? Si vous pouvez intégrer les subtilités de la fidélité des clients, etc., dans cette équation économique, c’est encore mieux.
Ces concepts sont très importants et complexes au niveau d’un supermarché, mais à une échelle plus petite, prenez une pharmacie qui prend un bac d’un produit de son centre de distribution chaque jour, et cela coûte trente dollars pour l’envoyer là-bas. S’il n’y a qu’une bouteille de shampooing dedans, ce n’est pas une bonne décision de l’envoyer. Nous aurions dû attendre ou le remplir avec les meilleurs autres produits, en fonction de l’économie de chaque produit et de la chance de le vendre. Cela a tout son sens.
L’industrie est lente à changer, lente à adopter, et je ne pense pas que le monde universitaire aide particulièrement, il ne repousse toujours pas les limites de la science. Malheureusement, c’est encore une réalité, donc il faudra des leaders inspirés pour pousser cela. Cela se produira avec le temps, et à mesure que des entreprises de logiciels plus grand public adopteront cette façon de penser, il y aura plus d’écrits, et cela entrera dans l’esprit des gens. À quelle vitesse ? Je ne sais pas, mais j’espère que ce sera le cas au cours de ma carrière.
Joannes Vermorel: Merci beaucoup, Richard. C’est tout pour aujourd’hui. Merci de nous avoir accompagnés, et à la prochaine fois.
