Fresh Food per Supply Chains (con Richard Lubienski)

00:00:08 Sfide nella gestione dell’inventario per una rete di negozi di alimentari.
00:00:35 Presentazione di Richard Lubienski, esperto di supply chain e retail.
00:01:30 Le difficoltà di previsione dei prodotti freschi e di gestione degli sprechi.
00:03:00 Importanza del monitoraggio della vita residua del prodotto per ottimizzare l’inventario.
00:07:58 Discrepanze tra le affermazioni del software avanzato e l’effettiva implementazione.
00:10:11 Discussione delle sfide nell’ottimizzazione della freschezza dei prodotti nei negozi di alimentari.
00:12:24 Importanza dell’ottimizzazione della rete nei negozi di alimentari.
00:15:06 L’impatto delle promozioni, dei prezzi e delle sostituzioni di prodotti sulla gestione della supply chain.
00:18:36 Presentazione di All Futures, un’azienda focalizzata sull’ottimizzazione della supply chain.
00:19:15 Esplorazione della visione di All Futures e del suo approccio alle sfide della supply chain.
00:20:05 Discussione dei vantaggi di considerare tutte le possibili future situazioni nella gestione della supply chain.
00:21:33 Importanza delle banane nei supermercati e come le curve di probabilità possano ottimizzare le decisioni della supply chain.
00:23:01 Gestione della supply chain dei prodotti freschi, vincoli e il ruolo di eventi come Natale e Pasqua.
00:24:07 Critica alla tradizionale strategia di supply chain nel settore del retail e alla dipendenza da eserciti di impiegati.
00:27:10 Esplorazione di migliori modi per prendere decisioni nelle supply chain, concentrandosi sulla prioritizzazione e sulla prospettiva di rete.
00:29:55 Discussione delle statistiche SKU e di come ridurre i costi della supply chain.
00:31:18 Le sfide dell’ottimizzazione congiunta a causa dei silos organizzativi.
00:33:43 La necessità di una leadership ispirata per implementare il cambiamento nella gestione della supply chain.
00:35:46 Il futuro del mercato nei prossimi 5-10 anni e la complessità degli omni-channel.
00:38:01 Incorporazione di economia e fedeltà del cliente nella presa di decisioni della supply chain.

Riassunto

In un’intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Richard Lubienski, Direttore Generale di All Futures, discutono dell’ottimizzazione della supply chain per i prodotti deperibili. Mettono in evidenza la sfida di bilanciare l’eccesso di stock e la mancanza di stock per mantenere la redditività e la soddisfazione del cliente. Entrambi sottolineano l’importanza della freschezza del prodotto, dell’ottimizzazione della rete e degli approcci basati sui dati. Affrontano anche la necessità di abbattere i silos dipartimentali e di incorporare considerazioni economiche e fedeltà del cliente nelle strategie della supply chain. Sebbene l’analisi avanzata e l’apprendimento automatico possano migliorare la gestione della supply chain, sottolineano l’importanza di mantenere un contatto umano e di adattarsi a fattori esterni come i cambiamenti delle preferenze dei consumatori e le preoccupazioni ambientali.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software per l’ottimizzazione della supply chain, parla con Richard Lubienski, Direttore Generale di All Futures, che vanta oltre 30 anni di esperienza nel settore della supply chain, con un focus sulle catene di approvvigionamento al dettaglio e di prodotti freschi in Australia. La discussione riguarda le sfide affrontate nella gestione delle scorte di prodotti deperibili su larga scala e alcuni aspetti chiave per il successo.

La sfida principale nella gestione delle scorte di prodotti freschi è la deperibilità. È possibile raggiungere elevati livelli di servizio attraverso l’eccesso di stock, ma ciò può portare a sprechi e significative perdite finanziarie. D’altra parte, una quantità insufficiente di stock comporta una scarsa soddisfazione del cliente e opportunità di vendita mancate. La previsione delle scorte di prodotti freschi è complicata dal fatto che non tutti i prodotti si muovono velocemente e ci sono prodotti con diverse velocità di vendita.

Mantenere l’equilibrio tra eccesso di stock e mancanza di stock è fondamentale per mantenere la redditività e la soddisfazione del cliente nel settore del commercio al dettaglio di prodotti freschi. Lubienski sottolinea l’importanza di far muovere la merce dalla fonte al cliente garantendo la freschezza.

Hanno discusso delle sfide dell’ottimizzazione delle scorte nella gestione della supply chain. Vermorel ritiene che molti strumenti software sul mercato siano “ciechi” sull’importanza della freschezza dei prodotti in magazzino. Spiega che avere informazioni precise sulla freschezza del prodotto può aiutare a ottimizzare il livello di stock nei negozi e migliorare le vendite. Tuttavia, ottimizzare i livelli di stock diventa più complesso quando si gestisce una rete di negozi, poiché il clima e le stagioni possono influenzare l’approvvigionamento dei prodotti. Lubienski fornisce un esempio delle sfide nella gestione dei prodotti freschi in Australia, che è un paese di dimensioni continentali con una supply chain interna. Sottolinea che le decisioni di rifornimento devono essere prese in anticipo e devono essere fatte il più vicino possibile all’ultimo momento possibile per garantire che ogni prodotto venga posizionato in un luogo in cui verrà venduto, anziché andare sprecato. Vermorel e Lubienski concordano sul fatto che l’ottimizzazione della rete è una sfida continua, ma che può essere affrontata attraverso l’uso di algoritmi avanzati e un approccio basato sui dati.

Discutono delle sfide e delle frizioni legate all’ottimizzazione della supply chain. Affrontano questioni come la domanda variabile dei clienti, le sostituzioni e la determinazione dei prezzi nel settore dei prodotti freschi. Lubienski condivide la sua visione di All Futures, che ritiene offra un modo migliore per risolvere i problemi della supply chain. Discute dell’importanza delle curve di probabilità nella previsione e di come possano differenziare il valore dei prodotti. Lubienski critica anche la strategia attuale della supply chain nel settore del commercio al dettaglio tradizionale, che secondo lui non è molto evoluta dagli anni ‘80 e ‘90, e chiede un modo migliore di prendere decisioni che dia priorità alle decisioni e ai flussi aggregati. Sottolinea i potenziali benefici di una soluzione del genere per la rete.

Discussione relativa all’ottimizzazione della supply chain da una prospettiva di rete. Vermorel e Lubienski hanno discusso dell’importanza di dare la giusta priorità nei dipartimenti della supply chain, che spesso possono essere molto compartimentati tra i team di previsione e i team di logistica. Un gruppo può concentrarsi sul livello di servizio e sull’accuratezza delle previsioni, mentre l’altro è fortemente orientato al costo. Tuttavia, se i dipartimenti possono lavorare insieme per ridisegnare i compiti in tutta la rete, c’è una grande opportunità di ridurre i costi della supply chain. Ad esempio, un supermercato tipico può avere da 20.000 a 30.000 SKU, ma il 70% di quei prodotti venderà meno di un’unità al giorno e si rifornirà di meno di un cartone a settimana. Livellando il compito in tutta la rete, è possibile ridurre i costi della supply chain, creando un nuovo orizzonte per l’industria della supply chain.

Tuttavia, Vermorel e Lubienski hanno osservato che i compartimenti stagni all’interno delle aziende possono rendere difficile considerare questo tipo di ottimizzazione congiunta, in cui vengono riuniti e riottimizzati con i computer problemi multipli che appartengono a diversi dipartimenti per ottenere qualcosa di superiore a quanto potrebbe essere fatto in modo isolato per ogni segmento. È necessario un leadership ispirata per scuotere il modo tradizionale di lavorare all’interno dei dipartimenti. Il cambiamento richiede un responsabile di programma che possa gestire gli stati di transizione tra il modo attuale di fare le cose e dove si desidera essere in futuro. Sebbene possa essere una sfida, il premio dell’ottimizzazione dei costi della supply chain, del valore per gli azionisti, della sicurezza, dell’ambiente e della riduzione degli sprechi vale la pena perseguire.

La discussione riguardava il futuro della rete di vendita al dettaglio alimentare nei prossimi cinque-dieci anni e le sfide che l’industria affronta. Hanno affrontato argomenti come il concetto di supply chain lineare, le considerazioni economiche nella gestione della supply chain, la fedeltà dei clienti, il ritmo dei cambiamenti nell’industria e il campo accademico della gestione della supply chain.

Lubienski ha espresso preoccupazioni riguardo al concetto di supply chain lineare, trovandolo confuso e inadeguato nel affrontare le incertezze, l’inflazione e la crescente diffusione degli omnicanali. Ha proposto che l’incorporazione di considerazioni economiche nella presa di decisioni e nell’ottimizzazione della supply chain porterebbe a risultati migliori. Utilizzando la fedeltà dei clienti come fattore nell’equazione economica, le aziende possono prendere decisioni più informate sulle loro strategie di supply chain.

La conversazione ha evidenziato la lenta evoluzione all’interno dell’industria del commercio al dettaglio alimentare, in particolare nell’ambito della gestione della supply chain. Lubienski ha osservato che i progressi nel campo accademico della gestione della supply chain sono stati limitati, il che potrebbe contribuire alla lenta adozione di nuove idee e approcci. Ha suggerito che, man mano che le aziende di software tradizionali iniziano ad abbracciare questi concetti, l’industria nel suo complesso sarà più propensa ad accettarli e implementarli.

Durante la discussione, sia Vermorel che Lubienski hanno sottolineato l’importanza dell’innovazione e della necessità per l’industria del commercio al dettaglio alimentare di adattarsi al cambiamento del panorama. Hanno riconosciuto che superare le sfide del concetto di supply chain lineare e integrare considerazioni economiche nella gestione della supply chain potrebbe portare a strategie di supply chain più efficienti ed efficaci. Inoltre, l’incorporazione della fedeltà dei clienti nei processi decisionali potrebbe migliorare le prestazioni complessive dell’azienda.

Man mano che l’intervista proseguiva, Vermorel e Lubienski hanno affrontato il ruolo della tecnologia e delle soluzioni software nell’evoluzione dell’industria del commercio al dettaglio alimentare. Hanno discusso dei potenziali benefici derivanti dall’utilizzo di analisi avanzate e tecniche di apprendimento automatico per la gestione dell’ottimizzazione della supply chain, compresa la previsione della domanda, il controllo delle scorte e la pianificazione dei trasporti.

Tuttavia, hanno anche riconosciuto la necessità di un equilibrio tra l’adozione di nuove tecnologie e il mantenimento di un contatto umano nell’industria. Vermorel e Lubienski hanno concordato sul fatto che, sebbene i progressi tecnologici possano offrire significativi vantaggi, è essenziale che le aziende rimangano concentrate sulla soddisfazione del cliente e sulle relazioni personali.

La discussione ha esplorato anche l’impatto potenziale di fattori esterni sull’industria del commercio al dettaglio alimentare, come i cambiamenti delle preferenze dei consumatori, le preoccupazioni ambientali e le tensioni geopolitiche. Vermorel e Lubienski hanno riconosciuto che questi fattori potrebbero presentare sia sfide che opportunità per le imprese del settore, sottolineando l’importanza della flessibilità e dell’adattabilità nella gestione della supply chain.

Trascrizione completa

Joannes Vermorel: Gestire l’inventario in un singolo negozio di alimentari è difficile, soprattutto se si vuole mantenere i clienti soddisfatti riducendo al minimo gli sprechi. Fare questo su larga scala con una rete di negozi di alimentari è ancora più difficile. E se si vuole affrontare la sfida a livello epico, si può provare a farlo in modo competitivo in un paese delle dimensioni di un continente. Quindi oggi è un piacere dare il benvenuto a Richard Lubienski, che fa esattamente questo da dieci anni, credo. Siamo a Parigi e tu ti unisci a noi dall’Australia. È un piacere averti qui, Richard. Potresti dirci qualcosa su di te?

Richard Lubienski: Innanzitutto, grazie per avermi qui. È un onore essere qui a Parigi con Lokad. La mia esperienza è che ho trascorso circa 30 anni lavorando nella supply chain, nella produzione, ma negli ultimi 20 anni circa nel settore del commercio al dettaglio e negli ultimi 10 nella supply chain di prodotti freschi con catene di supermercati in Australia. Ho avuto il privilegio sia di gestire le operazioni di previsione e rifornimento, ovvero far fluire la merce dai fornitori ai negozi, sia di gestire i programmi per sviluppare sistemi per farlo in modo automatico il più possibile.

Joannes Vermorel: La sfida ovvia quando si tratta di alimenti freschi è la deperibilità. Avere un livello di servizio molto elevato è relativamente semplice: si accumula tutto in grandi quantità. Ovviamente, se è fresco, è un prodotto ad alta rotazione, facile da prevedere, quindi si può andare avanti con previsioni super accurate, e poi tutto andrà secondo i piani, e non avrai stock out. Eppure, tutto ruoterà abbastanza da non avere sprechi. Quindi, è stata questa la tua esperienza? È così che si fa?

Richard Lubienski: Non è esattamente così. In realtà, non è proprio così. Ovviamente, essendo alimenti freschi, il fattore chiave che li differenzia dai generi alimentari ambientali nel negozio è la deperibilità e il fatto che se si accumula troppa merce, si spreca prodotto, e questo è estremamente costoso. Quindi, avere ragione con i prodotti freschi o prendere le decisioni giuste è quasi come camminare su una fune tesa, dove troppo significa perdere soldi e letteralmente perdere somme straordinarie di denaro. E ovviamente, non avere disponibilità è negativo per le vendite e negativo per i clienti in molti modi.

Non si può nemmeno essere precisi al riguardo, quindi prevedere i prodotti freschi non è tutto basato su distribuzioni normali ad alta velocità e così via. Ci sono prodotti a lenta rotazione, poiché i commercianti cercano di mantenere un assortimento interessante per i clienti, cercando sempre cose nuove. Ci sono prodotti che non venderanno una scatola durante la loro vita, sfortunatamente, ma ci sono anche prodotti che venderanno 10 o 20 scatole durante la loro vita. Quindi, c’è di tutto. Trovare il giusto equilibrio è sicuramente una sfida. Far fluire la merce dalla fonte al cliente, mantenerla fresca e farla muovere è la sfida chiave.

Ci sono alcuni aspetti di questo che, secondo me, sono assolutamente essenziali per avere successo. Una delle cose interessanti è che quando mi sono interessato a questo argomento più di un decennio fa, la risposta classica a questa sfida, diciamo un’analisi delle scorte di sicurezza, ignorava completamente l’aspetto della deperibilità. In questo senso, l’approccio classico alla supply chain risulta in questi problemi.

Joannes Vermorel: Gestire l’inventario in un singolo negozio di alimentari è difficile, soprattutto se si vuole mantenere i clienti soddisfatti riducendo al minimo gli sprechi. Farlo su larga scala con una rete di negozi di alimentari è ancora più difficile. E se si vuole affrontare la sfida a livello epico, si cerca di farlo in modo competitivo in un paese delle dimensioni di un continente. Quindi oggi è un piacere dare il benvenuto a Richard Lubienski, che fa esattamente questo da un decennio, credo. Siamo a Parigi e tu ti unisci a noi dall’Australia. È un piacere averti qui, Richard. Potresti raccontarci un po’ di te?

Richard Lubienski: Innanzitutto, grazie per avermi qui. È un onore essere qui a Parigi con Lokad. La mia esperienza è che ho trascorso circa 30 anni lavorando nella supply chain, nella produzione, ma negli ultimi 20 anni circa nel settore della vendita al dettaglio e negli ultimi 10 nella supply chain dei prodotti freschi con le catene di supermercati in Australia. Ho avuto il privilegio sia di gestire le operazioni di previsione e rifornimento, ovvero far fluire la merce dai fornitori ai negozi, sia di gestire i programmi per sviluppare sistemi per farlo in modo automatico il più possibile.

Joannes Vermorel: La sfida ovvia quando si tratta di alimenti freschi è la deperibilità. Avere un livello di servizio molto elevato è relativamente semplice: si accumula tutto in grandi quantità. Ovviamente, se è fresco, è un prodotto ad alta rotazione, facile da prevedere, quindi si possono fare previsioni estremamente accurate e tutto andrà secondo i piani, senza mai rimanere senza scorte. Eppure, tutto ruoterà abbastanza velocemente da evitare gli sprechi. Quindi, è stata questa la tua esperienza? È così che si fa?

Richard Lubienski: Non è esattamente così. In realtà, non è proprio così. Ovviamente, essendo alimenti freschi, il fattore chiave che li differenzia dai generi alimentari ambientali nel negozio è la deperibilità e il fatto che se si accumula troppo, si spreca il prodotto, e questo è estremamente costoso. Quindi, avere ragione con i prodotti freschi o prendere le decisioni giuste è come camminare su una fune tesa, dove troppo significa perdere soldi e letteralmente perdere somme straordinarie di denaro. E ovviamente, non avere disponibilità è negativo per le vendite e negativo per i clienti in molti modi.

Non si può nemmeno essere precisi al riguardo, quindi prevedere i prodotti freschi non è tutto basato su distribuzioni normali ad alta velocità e così via. Ci sono prodotti a lenta rotazione, poiché i commercianti cercano di mantenere un assortimento interessante per i clienti, cercando sempre cose nuove. Ci sono prodotti che non venderanno una scatola durante la loro vita, sfortunatamente, ma ci sono anche prodotti che venderanno 10 o 20 scatole durante la loro vita. Quindi, c’è di tutto. Trovare il giusto equilibrio è sicuramente una sfida. Far fluire la merce dalla fonte al cliente, mantenerla fresca e farla muovere è la sfida chiave.

Ci sono alcuni aspetti di questo che, secondo me, sono assolutamente essenziali per avere successo. Una delle cose interessanti è che quando mi sono interessato a questo argomento più di un decennio fa, la risposta classica a questa sfida, diciamo un’analisi delle scorte di sicurezza, ignorava completamente l’aspetto della deperibilità. In questo senso, l’approccio classico alla supply chain risulta in questi problemi.

Joannes Vermorel: In realtà, ti occupi del lato commerciale e analizzi perché hai delle mancanze di magazzino e guardi, giorno dopo giorno e settimana dopo settimana, perché c’è una lacuna. Puoi vedere molto chiaramente se metti i tuoi grafici di consegna, vendite, sprechi e rifornimenti nel negozio. Tutti gli alti e bassi per il tuo magazzino di stoccaggio sono molto evidenti. Cosa sta succedendo? Non puoi leggere le brochure, come sai, non puoi leggere le versioni. Quindi, non è risolto. Sono consapevole che ci sono persone che stanno lavorando su questo proprio adesso, in effetti.

Richard Lubienski: Sai come l’abbiamo risolto nelle aziende precedenti? Era probabilmente complicato. Era un po’ un modello, non era preciso, ma in realtà, ora, al giorno d’oggi, so che in Australia, per esempio, Woolworths, questa è una conoscenza comune, ha codici QR invece di codici a barre e contengono una data di scadenza. In realtà, non puoi prendere un prodotto scaduto attraverso il self-checkout e comprarlo. Dirà luce rossa, il che significa che non devi più modellare. Non devi necessariamente modellare quale sia la durata dello stock e fare stime e così via; puoi effettivamente prendere un dato. Ne ho venduto uno con una data di scadenza del 28 o 27 a causa del comportamento del cliente. Sono sicuro che tutti noi metteremo la mano dietro e prenderemo uno più fresco a meno che non sappiamo che lo mangeremo oggi.

Joannes Vermorel: È molto interessante perché se iniziamo ad avere informazioni esatte sulla freschezza che viene scelta dai clienti, ci dà una dimensione in più in termini di modellazione, direi, la volontà di acquistare, la volontà di pagare. Quindi, hai i prodotti, il punto di prezzo e la freschezza, il che significa che puoi fermarti, sai, potenzialmente, quando vuoi pensare a fare la giusta combinazione del miglior prezzo, dei migliori prodotti, della migliore freschezza. Diventa possibile affrontare potenzialmente il problema molto interessante di mettere insieme tutte queste cose perché non devi indovinare cosa stanno effettivamente facendo le persone in termini di selezionare con cura, sai, il prodotto che ha il ciclo di vita più lungo, la maggior quantità di giorni di freschezza. O al contrario, se i clienti sono felici perché stanno per consumare i prodotti subito, quindi non importa loro se hanno ancora una settimana o dieci giorni di ciclo di vita del prodotto.

Richard Lubienski: Sì, l’altro lato di quella domanda, all’inizio di quella domanda: sai quale vita del prodotto stai mettendo in un negozio? Perché di solito, prenderai una scatola e la metterai e non farai una transazione nel tuo sistema DC che registra la data. Tuttavia, in genere sai da quale pallet è stata prelevata una scatola o molto vicino ad essa, dove il pallet è stato nella zona di prelievo, e hai i dati associati al livello del pallet. Ricevo sia una data di scadenza, migliore prima data, o in termini di prodotto sfuso o una data di confezionamento, ed è un buon punto di partenza per risolvere quel problema.

Joannes Vermorel: E quindi, abbiamo l’obiettivo finale di ottimizzare, come abbiamo discusso, il livello di stock nel negozio con tutta la freschezza che è una delle preoccupazioni più importanti e specifiche. Voglio dire, ci sono problemi di freschezza e ciclo di vita in altri settori, anche nell’aerospaziale, ma ovviamente, questo è molto più dominante nei negozi di alimentari.

Joannes Vermorel: Ci sono problemi di freschezza e ciclo di vita in altri settori, anche nell’aerospaziale, ma ovviamente, questo è molto più dominante come preoccupazione per quanto riguarda i negozi di alimentari. Ma anche, non appena iniziamo a guardare il problema da una prospettiva di rete, ci sono altre sfide. Dalla tua esperienza, quali sono le grandi sfide se si vuole fare in modo efficiente, direi attraverso l’angolo della rete? Quali sono le cose extra da considerare quando si inizia a pensare all’ottimizzazione non di un solo negozio di alimentari, ma effettivamente di una rete di negozi di alimentari?

Richard Lubienski: È un punto molto valido. Quindi, in Australia, parliamo per un attimo di prodotti freschi. L’Australia è grande come l’Europa e ha circa cinque grandi città, che vanno da mezzo milione di persone a forse otto milioni di persone, con una popolazione totale di 25 milioni. C’è almeno un migliaio di chilometri tra ogni capitale, e non molto in mezzo. Circa il 97% dei prodotti freschi viene coltivato in Australia, non sempre nella stessa posizione perché essendo un continente, le stagioni cambiano e i climi cambiano, quindi può anche spostarsi. Ma ciò che significa è che siamo legati a un’offerta domestica, il che significa un paio di cose. Quando il tempo è avverso e l’offerta è limitata, potresti non avere abbastanza prodotti che vorresti idealmente e che i clienti vogliono, ma semplicemente non puoi ottenerli ed è impraticabile importarli nelle quantità che vorresti.

L’altro lato di ciò, oltre agli scenari di carenza o taglio, è lo scenario di spinta in cui hai portato il prodotto nel centro di distribuzione (DC), ma devi metterlo nei negozi perché non puoi venderlo dal DC. Ogni giorno che è nel DC, perde valore, e devi dare abbastanza vita ai negozi per venderlo in un tempo ragionevole. Quindi, devi fare questo su base di rete. In genere hai forse un tempo giornaliero per i negozi, ma potresti avere due o tre o anche più giorni lead time per ottenere i prodotti in un DC. Le decisioni di rifornimento del tuo DC devono essere fatte in anticipo, e avrai molti rifornimenti nei negozi all’interno della finestra di potenzialmente un rifornimento del DC.

Quello che devi fare davvero è posticipare la decisione all’ultimo momento possibile su ciò che hai nel tuo magazzino e come decidi se metterlo o tenerlo. Questo è un argomento su cui abbiamo lavorato con alcuni buoni colleghi e abbiamo sviluppato un algoritmo deterministico per risolverlo. Lo chiamiamo spinte e tagli, e l’obiettivo è abbastanza semplice: vuoi mettere ogni articolo in un posto dove verrà venduto e non in un posto dove verrà sprecato, e vuoi fare questo per ogni articolo e ogni decisione. Direi che abbiamo fatto un buon tentativo, ma si va sempre avanti e si impara, e alcune di queste cose risalgono a qualche anno fa ormai. Riconsidereresti come risolvere quel problema.

Tipicamente, nelle grandi reti di vendita al dettaglio, almeno in Europa, non sono sicuro al 100% dell’Australia, complicano la vita delle persone della supply chain…

Joannes Vermorel: Essendo molto attivi sul lato promozionale, ci sono molte spinte e rallentamenti. Abbiamo già molte variabili che non sono adeguatamente sotto controllo. I clienti fanno ciò che vogliono e i produttori non hanno il controllo completo sulle loro raccolte. Anche il tempo è imprevedibile. Oltre a tutto ciò, abbiamo tutte le attività promozionali sovrapposte e dobbiamo orchestrare i flussi. Dalla tua esperienza, quali sfide o attriti si presentano in questo settore?

Richard Lubienski: È una buona domanda. Le promozioni sono chiaramente un fattore evidente e il prezzo è un input chiave nella domanda. Il prezzo normale dei prodotti freschi, almeno in Australia, non è un prezzo fisso per tutto l’anno. Il costo può cambiare ogni settimana, a seconda della disponibilità. Il nostro approccio prevede la vendita nei mercati così come nei supermercati, il che può essere una discussione continua settimanale. Questo ovviamente cambia la domanda.

Altri aspetti dei prodotti freschi includono la sostituibilità. C’è una sostituibilità ovvia, come una mela rispetto a un’altra mela o un mango rispetto a una varietà diversa, ma anche per il cliente si tratta di scegliere uno snack di frutta, come una mela rispetto a una banana rispetto a un contenitore di frutti di bosco, dove il prezzo entra in gioco. Le sostituzioni possono essere più evidenti o sottili, come scegliere tra bok choy, pak choy o choy sum per un wok. È necessario incorporare queste informazioni nella propria conoscenza e analizzarle sia a livello aggregato che individuale. Bilanciare le carenze e gli eccessi all’interno di un gruppo del genere è molto importante.

Joannes Vermorel: Hai lavorato presso Coles per un decennio, gestendo questi cambiamenti, e più recentemente hai avviato un’azienda con un nome molto interessante per me: All Futures. Potresti dirci un po’ della visione che hai per questa impresa e di cosa stai cercando di fare?

Richard Lubienski: All Futures non è un caso nel nome. È in parte ispirato dalla tua visione che ho letto circa tre anni fa quando ti ho scoperto per la prima volta e l’ho trovata molto stimolante. All Futures si riferisce al fatto che le nostre previsioni non sono solo previsioni mediane. Ho lavorato in un mondo in cui avevamo team di previsionisti che spostavano linee sui grafici, guardando la storia e cercando di avere ragione.

All Futures rappresenta l’idea che chiunque abbia seduto in quella posizione a spostare la linea sa che è solo la sua migliore supposizione. Una visione più accurata è che non si tratta di vendere esattamente 700 chili di banane in un negozio il sabato, ma piuttosto una curva di probabilità è una rappresentazione molto migliore di ciò che accadrà.

Joannes Vermorel: E quella potrebbe essere la media, e sai, forse non ho alcuna possibilità di, sai, praticamente nessuna possibilità di vendere zero, anche se puoi farlo perché potrebbe esserci un’alluvione o la partita di calcio può occupare l’intero parcheggio. Quindi queste cose sono effettivamente reali, sia sul lato alto che su quello basso, ma è immediatamente una rappresentazione molto migliore di come sarà il tuo futuro. Quindi, ecco perché All Futures, se vuoi davvero lavorare su quella supply chain per quello e non solo per un prodotto ma per tutti i prodotti, allora combinare tutto ciò in una soluzione ottimale è un punto di incontro brillante che è chiaramente una base migliore per iniziare.

Richard Lubienski: Il mio secondo pensiero, tra l’altro, dopo aver scoperto questa idea è stato che nessuno dei software che conosco affronterà affatto questo concetto, non solo a livello di previsione ma poi, cosa ci fai con esso? E penso di averti scritto tre anni fa dicendo che ora devo prendermi sei mesi di pausa e riflettere seriamente su come affrontare questa cosa. Ma ciò che mi entusiasma ancora, e mi entusiasmerà per almeno il prossimo decennio, è che questa base è una soluzione, è l’inizio della soluzione per molti di questi problemi. E quando trovi un’idea che può essere sfruttata così ampiamente, è davvero bello e raro. È molto, sai, è elegante da un punto di vista ingegneristico, è una soluzione elegante, molto migliore che risolvere questo problema, questo problema, questo problema, sperando di aggiungerli tutti insieme e non ottenere un mostro.

Quindi, ad esempio, avendo quella curva di probabilità, e parlerò di nuovo di banane, differenzia il valore del primo cartone di banane che ho inviato a quel negozio e il centesimo cartone. Questo si venderà, questo è molto probabile che venga conservato e viene quindi esposto, quel valore alto, valore basso. Se aggiungi driver economici sopra a questo, puoi confrontare il valore tra i prodotti, quindi il centesimo cartone di banane rispetto al primo cartone di cetrioli. Beh, le banane sono più importanti dei cetrioli dal punto di vista delle vendite, il prodotto SKU più venduto in ogni supermercato del mondo. Il centesimo, che non si venderà, rispetto al primo, questo è più importante. Quindi se ho un camion che può portare cento cartoni, la decisione giusta non è mettere 100 cartoni di banane, è probabilmente mettere 97 e tre di cetrioli. Questo è ciò che si venderà e manterrà il cliente soddisfatto.

Quindi è un modo davvero potente per guardare prima di tutto le spinte e i tagli, è una soluzione naturale per questo, e anche come inizio per gestire i vincoli, che è l’altro elemento chiave della tua vita. Penso che gestire la catena di approvvigionamento di prodotti freschi, non sia tanto BAU senza vacanze o cose del genere. Il volume che, in particolare, punta a eventi come Natale, Pasqua, in particolare dove hai una chiusura completa, giorni senza vendite, è straordinario. La domanda del cliente aumenta in modo estremo, sai, forse tre volte il volume normale che stai cercando di far fluire.

Joannes Vermorel: E ancora una volta, con questa avventura di All Futures, la cosa interessante è che stai cercando di scuotere e sfidare un po’ lo status quo. Voglio dire, la mia percezione è che la grande distribuzione, la distribuzione generale, sia molto rigidificata attorno a una strategia di catena di approvvigionamento che è divisa…

Joannes Vermorel: E sembra che molti pianificatori di domanda e approvvigionamento gestiscano da uno a un paio di centinaia di prodotti o SKU, a seconda di come suddividono gli SKU. È intrigante che questa industria sembri aver consolidato una configurazione che ha avuto origine negli anni ‘80 e ‘90, quasi tre decenni fa. Le persone hanno trascorso l’intera carriera guardando qualche centinaio di linee ogni singolo giorno, rivedendo la stessa foglio di calcolo, o potenzialmente una pagina web ora, perché il sistema può essere online. Fondamentalmente, stanno facendo praticamente la stessa cosa di quando usavano un foglio di calcolo, anche se ora hanno un’app basata sul web per farlo. La mia domanda è: qual è stata la tua percezione del valore aggiunto di avere un esercito di impiegati che rivedono le supposizioni tutto l’anno, ogni impiegato responsabile del proprio piccolo ambito? L’intera industria sembra operare accumulando eserciti di impiegati per cercare di ottimizzare queste reti di negozi di alimentari.

Richard Lubienski: La prima cosa che dirò è che è abbastanza ovvio che la scala di una grande catena di supermercati nazionale coinvolga decine o addirittura centinaia di milioni di dollari al giorno in vendite. Il desiderio di avere disponibilità e soddisfare le richieste dei clienti è intenso, e ciò che puoi guadagnare o perdere da questo processo supera ancora il costo di impiegare centinaia di persone per lavorarci. I pianificatori di domanda imparano e iniziano a capire i fattori sottili che creano domanda per un prodotto quando lo guardano giorno dopo giorno. Ma la seconda cosa che dice è che il tuo software non funziona particolarmente bene. Non è un’esperienza insolita per molte persone che hanno lavorato nel settore manifatturiero e della catena di approvvigionamento per tutta la mia vita che anche i libri di testo sono più avanti del software. Il mondo è cambiato ed è ora di rivedere come vengono realizzate queste soluzioni.

Joannes Vermorel: Posso capire perché è stata adottata questa approccio, ma deve esserci un modo migliore. Un modo migliore non riguarda la precisione, ma riguarda avere un buon insieme aggregato di decisioni e flussi. Quando inizi a guardare questa decisione da una prospettiva prioritaria, che è molto il modo di affrontare il problema di Lokad, cosa vedi come altri possibili cambiamenti o miglioramenti?

Joannes Vermorel: Abbiamo discusso anche dei potenziali benefici per la rete. Hai appena dato l’esempio di selezionare i cartoni per i prodotti più urgenti. Ma ad un certo punto, ti rendi conto che se prioriti correttamente, anche un prodotto a bassa priorità diventa competitivo rispetto al resto del cartone di qualcosa che hai già spinto nel negozio. Ci sono altri elementi che possono essere considerati quando iniziamo a guardare il problema da una prospettiva di rete?

Richard Lubienski: Sì, anche come rete, i dipartimenti della catena di approvvigionamento, secondo la mia esperienza, possono ancora essere abbastanza compartimentati, anche all’interno di un’azienda. Hai un team che fa previsioni che utilizza strumenti per definire i compiti da fare, e un altro gruppo, la Logistica, che esegue i compiti. Si può avere un insieme di KPI sul livello di servizio e l’accuratezza delle previsioni, che ti piacciano o meno. Ma l’altro è fortemente incentrato sui costi. Camion, magazzini, migliaia di persone, decine di migliaia di persone possono essere coinvolti e avranno un KPI di costo. La loro opportunità di ridurre i costi ed essere efficienti può andare solo fino a un certo punto. Può essere limitata se fanno un lavoro perfetto.

Questo è ancora più vero nel mondo in cui si utilizza una società di logistica di terze parti, il cui compito è fare ciò che gli viene detto nel modo più efficiente ed efficace possibile. Quindi, i tuoi costi di catena di approvvigionamento possono arrivare a questo livello. Tuttavia, se porti in gioco i compiti e puoi ridisegnarli, ad esempio, distribuire i compiti in tutta la rete, l’opportunità di ridurre i costi di catena di approvvigionamento è enorme.

Approfondirò un po’ questo concetto. Se prendessi il centro del negozio, il settore alimentare, un supermercato tipico potrebbe avere da 20.000 a 30.000 SKU in tutto il supermercato. Il settanta per cento di questi venderà meno di un’unità al giorno e si rifornirà di meno di un cartone a settimana in media. Guardando queste statistiche, stimerei che in un sistema di previsione o in un sistema di punto di riordino, forse il 50% del volume che spediresti, e stiamo parlando di centinaia di migliaia di cartoni su base giornaliera, non deve essere spedito nel giorno in cui viene attivato. Potrebbe essere spostato in anticipo, il che non è un concetto così difficile, se non per la capacità nei negozi. Ma potrebbe essere ritardato di un giorno o anche di un paio di giorni, con un impatto minimo o trascurabile, o un impatto trascurabile rispetto al costo di catena di approvvigionamento per effettivamente spedirlo nei giorni di punta della settimana.

Se puoi farlo, si aprono molte opportunità di business per i costi di catena di approvvigionamento. Inoltre, oggigiorno stiamo vedendo molti investimenti nell’automazione, nei centri di soddisfazione dei clienti e nel rifornimento dei supermercati. Gli asset costosi in cui si investe potrebbero avere una vita più lunga o essere più piccoli per soddisfare la stessa domanda. Penso che sia una proposta interessante, ma devi mettere insieme il costo di servizio con la decisione di rifornimento. Se metti insieme questi elementi, l’intera industria della catena di approvvigionamento ha un nuovo orizzonte da perseguire, ed è molto interessante.

Joannes Vermorel: Questo è tipicamente un caso che hai delineato qui, che è l’ottimizzazione congiunta. Quindi stai ottimizzando la qualità del servizio rispetto al costo di svalutazione dell’inventario nel negozio, oltre ai costi di trasporto che fanno parte dell’immagine. Stai facendo più ottimizzazioni e potenzialmente tutto ciò può essere arricchito ulteriormente con l’ottimizzazione dei prezzi, controllando esattamente la quantità di svalutazione degli sconti per i prodotti che si avvicinano alla data di scadenza. La mia esperienza personale è che, sebbene questi elementi siano abbastanza ovvi se ci si pensa, il problema tipico che le aziende affrontano è che la loro stessa divisione del lavoro ha già creato silos che impediscono persino alle persone di guardare a questo tipo di ottimizzazione. I silos definiscono aree strettamente isolate in cui il resto non esiste. Quindi le persone che fanno il trasporto non vedono cosa sta succedendo esattamente nei negozi. Ogni singola divisione ha il suo silo. Forse con All Futures, come vedi questo tipo di condotta di cambiamento in queste grandi aziende? Perché il principale ostacolo che vedo è che l’organizzazione in atto è tipicamente molto restia a considerare, in primo luogo, questo tipo di ottimizzazione congiunta in cui si prendono più problemi che appartengono a più dipartimenti, li si mette insieme e si riottimizza con i computer, ovviamente, in tutto il settore per ottenere qualcosa di superiore a tutto ciò che potrebbe essere fatto in isolamento per ogni segmento.

Richard Lubienski: Penso che il concetto sia più sfidante in realtà per i dipartimenti tradizionali di previsione e rifornimento rispetto alla logistica. La logistica ha tutto da guadagnare da un’operazione più fluida, un’operazione più sicura quando è più fluida, meno picchi e vincoli gestiti e rispettati rispetto a ricevere un elenco di prelievo non vincolato e non prioritizzato che in realtà non si può far passare a Natale o almeno devono spingere i limiti, e questo non è buono. Il cambiamento richiede una leadership ispirata, francamente, dall’alto verso il basso. I dipartimenti di qualsiasi tipo sono un po’ difensivi delle proprie strutture, delle proprie persone e del proprio modo di lavorare. Anche il settore della vendita al dettaglio è un ambiente intensamente sotto pressione, quindi iniziare a contemplare una completa rivoluzione di ciò che fai quotidianamente, sette giorni su sette, è una sfida personale difficile. Ma è un’opportunità che vale la pena cogliere. Gli stati di transizione tra ciò che fai e il tuo stato desiderato sono qualcosa che richiede una gestione attenta e attenzione come responsabile del programma. Spesso è facile vedere dove siamo oggi e la visione di domani, ma in realtà, come facciamo a passare da una all’altra? Perché non stiamo solo passando l’intera azienda e rischiando l’intero fatturato. Inizierai dai dipartimenti e a un certo livello e osserverai attentamente. Il premio è lì. Il valore per gli azionisti è lì, l’aspetto della sicurezza è lì, il costo, l’ambiente è lì, lo spreco è lì. Tutte le pressioni sono nei posti giusti, in realtà, tranne la direzione tecnologica che è positiva, che va nella giusta direzione.

Joannes Vermorel: Per concludere questa intervista, dove vedi il mercato tra i prossimi cinque e dieci anni? Quando dico il mercato, intendo le grandi reti di vendita al dettaglio di alimentari per quanto riguarda la loro ottimizzazione in un panorama che sta diventando ancora più complesso con i canali omni. Hanno i loro negozi, ma hanno sempre più canali aggiuntivi, oltre a tutto ciò in un ambiente in cui c’è un po’ di inflazione con una variabile aggiuntiva di incertezza per assicurarsi che sia molto sfocato. Quindi, dove vedi il mercato andare in questo ambiente?

Richard Lubienski: Penso che il concetto di catene di approvvigionamento lineari, in cui vado da un livello all’altro in linea retta fino al cliente, sia già superato. Cerchi di aggiungere un centro di soddisfazione del cliente a una rete di supermercati, che serve ordini online. Lo stock proviene dal fornitore o dal nostro centro di distribuzione dove ha già perso un po’ di vita? Tutto questo non funzionerà con algoritmi lineari. Abbiamo bisogno di una lente diversa sulle decisioni, che incorpori l’economia.

In passato, ho evitato di usare la parola ottimizzazione, sapendo che non era vera. Miglioramento, sì; ottimizzazione, no. Nel rifornimento e nella presa di decisioni sulla catena di approvvigionamento, se non si inserisce l’economia, è impossibile ottimizzare. Cosa stai ottimizzando? Qual è la tua funzione obiettivo? Se puoi inserire le sottigliezze della fedeltà del cliente e così via in quell’equazione economica, ancora meglio.

Questi concetti sono molto grandi e complessi a livello di supermercato, ma a un livello più piccolo, prendiamo ad esempio una farmacia che prende ogni giorno una scatola di un prodotto dal suo centro di distribuzione, e costa trenta dollari per inviarla lì. Se contiene solo una bottiglia di shampoo, non è una buona decisione inviarla. Avremmo dovuto aspettare o riempirla con i migliori altri prodotti, a seconda dell’economia di ciascun prodotto e della possibilità di venderlo. Ha tutto il senso del mondo.

L’industria è lenta a cambiare, lenta ad adottare, e non penso che l’accademia aiuti particolarmente, ancora non spingendo i confini della scienza. Purtroppo, questa è ancora una realtà, quindi ci vorranno dei leader ispirati per spingere in quella direzione. Succederà nel tempo, e man mano che più aziende di software mainstream adotteranno parte di quel pensiero, ci sarà più scritto e entrerà nella mente delle persone. Quanto velocemente? Non lo so, ma spero durante la mia carriera.

Joannes Vermorel: Grazie mille, Richard. Questo è tutto per oggi. Grazie per essere rimasto con noi e ci vediamo la prossima volta.