00:00:08 Desafíos en la gestión de inventario para una red de supermercados.
00:00:35 Presentación de Richard Lubienski, experto en cadena de suministro y retail.
00:01:30 Las dificultades de pronosticar alimentos frescos y gestionar el desperdicio.
00:03:00 Importancia de rastrear la vida útil restante del producto para optimizar el inventario.
00:07:58 Discrepancias entre las afirmaciones de software avanzado y la implementación real.
00:10:11 Discusión de los desafíos en la optimización de la frescura del producto en los supermercados.
00:12:24 Importancia de la optimización de la red en los supermercados.
00:15:06 El impacto de las promociones, el precio y la sustitución de productos en la gestión de la cadena de suministro.
00:18:36 Presentación de All Futures, una empresa enfocada en la optimización de la cadena de suministro.
00:19:15 Explorando la visión de All Futures y su enfoque para abordar los desafíos de la cadena de suministro.
00:20:05 Discusión de los beneficios de considerar todas las posibilidades futuras en la gestión de la cadena de suministro.
00:21:33 Importancia de los plátanos en los supermercados y cómo las curvas de probabilidad pueden optimizar las decisiones de la cadena de suministro.
00:23:01 Gestión de la cadena de suministro de productos frescos, restricciones y el papel de eventos como Navidad y Pascua.
00:24:07 Crítica a la estrategia tradicional de la cadena de suministro minorista y la dependencia de ejércitos de empleados.
00:27:10 Explorando mejores formas de tomar decisiones en las cadenas de suministro, enfocándose en la priorización y la perspectiva de red.
00:29:55 Discusión de estadísticas de SKU y cómo se pueden reducir los costos de la cadena de suministro.
00:31:18 Los desafíos de la optimización conjunta debido a los silos organizativos.
00:33:43 La necesidad de un liderazgo inspirado para implementar cambios en la gestión de la cadena de suministro.
00:35:46 El futuro del mercado en los próximos 5-10 años y la complejidad de los canales omnicanal.
00:38:01 Incorporación de la economía y la lealtad del cliente en la toma de decisiones de la cadena de suministro.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Richard Lubienski, Director Gerente de All Futures, discuten la optimización de la cadena de suministro para productos perecederos. Destacan el desafío de equilibrar el exceso de stock y la falta de stock para mantener la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Ambos enfatizan la importancia de la frescura del producto, la optimización de la red y los enfoques basados en datos. También abordan la necesidad de romper los silos departamentales e incorporar consideraciones económicas y la lealtad del cliente en las estrategias de la cadena de suministro. Si bien el análisis avanzado y el aprendizaje automático pueden mejorar la gestión de la cadena de suministro, destacan la importancia de mantener un enfoque humano y adaptarse a factores externos como los cambios en las preferencias del consumidor y las preocupaciones ambientales.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software de optimización de la cadena de suministro, habla con Richard Lubienski, Director Gerente de All Futures, quien tiene más de 30 años de experiencia en la industria de la cadena de suministro, con un enfoque en las cadenas de suministro minorista y de alimentos frescos en Australia. La discusión aborda los desafíos enfrentados en la gestión de inventarios de productos perecederos a gran escala y algunos aspectos clave para el éxito.
El desafío principal en la gestión de inventarios de alimentos frescos es la perecibilidad. Se pueden lograr altos niveles de servicio mediante el exceso de stock, pero esto puede llevar a desperdicio y pérdidas financieras significativas. Por otro lado, un stock insuficiente resulta en una baja satisfacción del cliente y oportunidades de venta perdidas. La previsión de inventarios de alimentos frescos se complica por el hecho de que no todos los productos tienen un movimiento rápido y hay productos con diferentes tasas de venta.
Mantener el equilibrio entre el exceso de stock y la falta de stock es crucial para mantener la rentabilidad y la satisfacción del cliente en el comercio minorista de alimentos frescos. Lubienski enfatiza la importancia de mantener los productos en movimiento desde la fuente hasta el cliente, asegurando su frescura.
Discutieron los desafíos de la optimización de inventarios en la gestión de la cadena de suministro. Vermorel cree que muchas herramientas de software en el mercado son “ciegas” ante la importancia de la frescura de los productos en el inventario. Explica que tener información exacta sobre la frescura de los productos puede ayudar a optimizar el nivel de stock en las tiendas y mejorar las ventas. Sin embargo, la optimización de los niveles de stock se vuelve más compleja al tratar con una red de tiendas, ya que el clima y las estaciones pueden afectar el suministro de productos. Lubienski proporciona un ejemplo de los desafíos de gestionar productos frescos en Australia, que es un país de tamaño continental con una cadena de suministro nacional. Señala que las decisiones de reabastecimiento deben tomarse con anticipación y deben hacerse lo más cerca posible del último momento posible para asegurarse de que cada producto se coloque en un lugar donde se venda, en lugar de desperdiciarse. Vermorel y Lubienski coinciden en que la optimización de la red es un desafío continuo, pero que se puede abordar mediante el uso de algoritmos avanzados y un enfoque basado en datos.
Discuten los desafíos y fricciones que conlleva la optimización de la cadena de suministro. Abordan temas como la demanda variable del cliente, las sustituciones y la fijación de precios en productos frescos. Lubienski comparte su visión de All Futures, que cree que ofrece una mejor manera de resolver los problemas de la cadena de suministro. Habla sobre la importancia de las curvas de probabilidad en la previsión y cómo pueden diferenciar el valor de los productos. Lubienski también critica la estrategia actual de la cadena de suministro en el comercio minorista convencional, que cree que no ha evolucionado mucho desde finales de los años 80 y principios de los 90, y aboga por una mejor manera de tomar decisiones que priorice las decisiones y flujos agregados. Destaca los beneficios potenciales de una solución así para la red.
Discusión relacionada con la optimización de la cadena de suministro desde una perspectiva de red. Vermorel y Lubienski discutieron la importancia de priorizar correctamente en los departamentos de la cadena de suministro, que a menudo pueden estar bastante compartimentados entre los equipos de pronóstico y los equipos de logística. Un grupo puede centrarse en el nivel de servicio y la precisión del pronóstico, mientras que el otro se centra mucho en los costos. Sin embargo, si los departamentos pueden trabajar juntos para reorganizar las tareas en toda la red, hay una gran oportunidad para reducir los costos de la cadena de suministro. Por ejemplo, un supermercado típico puede tener de 20 a 30,000 SKU, pero el 70% de esos productos venderá menos de una unidad al día y se repondrá menos de un cartón por semana. Al suavizar la tarea en toda la red, se pueden reducir los costos de la cadena de suministro, creando un nuevo horizonte para la industria de la cadena de suministro.
Sin embargo, Vermorel y Lubienski señalaron que los compartimentos estancos dentro de las empresas pueden dificultar la consideración de este tipo de optimización conjunta, donde se unen múltiples problemas que pertenecen a múltiples departamentos y se vuelven a optimizar con computadoras para obtener algo superior a lo que se podría hacer de forma aislada para cada segmento. Se necesita un liderazgo inspirador para sacudir la forma tradicional de trabajar dentro de los departamentos. El cambio requiere un gerente de programa que pueda gestionar los estados de transición entre la forma actual de hacer las cosas y donde quieren estar en el futuro. Aunque puede ser desafiante, el premio de optimizar los costos de la cadena de suministro, el valor para los accionistas, la seguridad, el medio ambiente y la reducción de desperdicios vale la pena perseguirlo.
La discusión fue sobre el futuro de la red minorista de alimentos en los próximos cinco a diez años y los desafíos que enfrenta la industria. Se trataron temas como el concepto de cadena de suministro lineal, consideraciones económicas en la gestión de la cadena de suministro, lealtad del cliente, ritmo de cambio en la industria y el campo académico de la gestión de la cadena de suministro.
Lubienski expresó preocupaciones sobre el concepto de cadena de suministro lineal, encontrándolo confuso e insuficiente para abordar las incertidumbres, la inflación y la creciente prevalencia de los omnichannels. Propuso que incorporar consideraciones económicas en la toma de decisiones y optimización de la cadena de suministro conduciría a mejores resultados. Al utilizar la lealtad del cliente como factor en la ecuación económica, las empresas pueden tomar decisiones más informadas sobre sus estrategias de cadena de suministro.
La conversación destacó la lenta velocidad de cambio dentro de la industria minorista de alimentos, especialmente en el área de gestión de la cadena de suministro. Lubienski señaló que el progreso en el campo académico de la gestión de la cadena de suministro ha sido limitado, lo que puede contribuir a la lenta adopción de nuevas ideas y enfoques. Sugirió que a medida que las empresas de software convencionales comiencen a adoptar estos conceptos, es más probable que la industria en su conjunto los acepte e implemente.
A lo largo de la discusión, tanto Vermorel como Lubienski enfatizaron la importancia de la innovación y la necesidad de que la industria minorista de alimentos se adapte al panorama cambiante. Reconocieron que superar los desafíos del concepto de cadena de suministro lineal e incorporar consideraciones económicas en la gestión de la cadena de suministro podría conducir a estrategias de cadena de suministro más eficientes y efectivas. Además, la incorporación de la lealtad del cliente en los procesos de toma de decisiones podría mejorar el rendimiento general del negocio.
A medida que avanzaba la entrevista, Vermorel y Lubienski hablaron sobre el papel de la tecnología y las soluciones de software en la evolución de la industria minorista de alimentos. Discutieron los posibles beneficios de utilizar análisis avanzados y técnicas de aprendizaje automático para la gestión de la cadena de suministro, incluyendo la previsión de la demanda, el control de inventario y la planificación del transporte.
Sin embargo, también reconocieron la necesidad de un equilibrio entre la adopción de nuevas tecnologías y mantener un contacto humano en la industria. Vermorel y Lubienski coincidieron en que si bien los avances tecnológicos pueden proporcionar beneficios significativos, es esencial que las empresas se mantengan enfocadas en la satisfacción del cliente y las relaciones personales.
La discusión también exploró el impacto potencial de factores externos en la industria minorista de alimentos, como los cambios en las preferencias del consumidor, las preocupaciones ambientales y las tensiones geopolíticas. Vermorel y Lubienski reconocieron que estos factores podrían presentar tanto desafíos como oportunidades para las empresas del sector, subrayando la importancia de la flexibilidad y adaptabilidad en la gestión de la cadena de suministro.
Transcripción completa
Joannes Vermorel: Gestionar el inventario en una sola tienda de comestibles es difícil, especialmente si quieres mantener contentos a tus clientes mientras minimizas la cantidad de desperdicio. Hacer eso a gran escala con una red de tiendas de comestibles es aún más difícil. Y si quieres la versión a escala épica del desafío, intenta hacerlo de manera competitiva en un país que tiene el tamaño de un continente. Así que hoy, es un placer dar la bienvenida a Richard Lubienski, quien ha estado haciendo precisamente eso durante una década, creo. Estamos en París y te estás uniendo a nosotros desde Australia. Es un placer tenerte aquí, Richard. ¿Podrías contarnos un poco sobre ti?
Richard Lubienski: En primer lugar, gracias por tenerme aquí. Es un honor estar aquí en París con Lokad. Mi experiencia es que he pasado aproximadamente 30 años trabajando en la cadena de suministro, en la fabricación, pero realmente los últimos 20 años o así en el comercio minorista, y los últimos 10 en la cadena de suministro de productos frescos con cadenas de supermercados en Australia. He tenido el privilegio de tanto dirigir las operaciones de pronóstico y reabastecimiento, es decir, hacer fluir el stock desde los proveedores hasta las tiendas, como de dirigir los programas para desarrollar sistemas que hagan eso de la manera más automática posible.
Joannes Vermorel: El desafío obvio cuando se trata de alimentos frescos es la perecibilidad. Tener un nivel de servicio muy alto es relativamente sencillo: apilas todo muy alto. Obviamente, si es fresco, es un producto altamente rotativo y fácil de predecir, por lo que puedes ir con pronósticos súper precisos, y luego todo irá según lo planeado, y no tendrás faltante de stock. Y sin embargo, todo rotará lo suficiente como para que tampoco haya desperdicio. Entonces, ¿fue esta tu experiencia? ¿Es así como se hace?
Richard Lubienski: No es exactamente así. De hecho, no es realmente así en absoluto. Obviamente, al tratarse de alimentos frescos, el diferenciador clave con respecto a los comestibles ambiente en la tienda es la perecibilidad y el hecho de que si tienes demasiado stock, desperdicias producto, y eso es extremadamente costoso. Por lo tanto, estar en lo correcto en productos frescos o tomar las decisiones correctas es casi como caminar por una cuerda floja, donde tener demasiado te hace perder dinero y literalmente te hace perder cantidades extraordinarias de dinero. Y obviamente, no tener disponibilidad es malo para las ventas y malo para los clientes de muchas maneras también.
Tampoco puedes ser preciso al respecto, por lo que pronosticar productos frescos no es todo sobre distribuciones normales de movimiento rápido y cosas así. Hay productos de movimiento lento, ya que los comerciantes intentan mantener una gama interesante para los clientes, siempre probando cosas nuevas. Hay productos que no venderán un cartón en toda su vida, desafortunadamente, pero también hay productos que venderán 10 o 20 cartones en toda su vida. Así que lo tienes todo. Tener el equilibrio correcto definitivamente es un desafío. Hacer fluir los productos desde la fuente hasta el cliente, mantenerlos frescos y realmente mantenerlos en movimiento es el desafío clave.
Hay algunos aspectos de eso que, en mi opinión, son absolutamente esenciales para tener éxito. Una de las cosas interesantes es que cuando me interesé en este tema hace más de una década, la respuesta del libro de texto a este desafío, digamos un análisis de existencias de seguridad, ignoraba por completo el aspecto de la perecibilidad. En ese sentido, el enfoque de la cadena de suministro del libro de texto resulta en esos problemas.
Joannes Vermorel: Gestionar el inventario en una sola tienda de comestibles es difícil, especialmente si quieres mantener a tus clientes contentos mientras minimizas la cantidad de desperdicio. Hacerlo a gran escala con una red de tiendas de comestibles es aún más difícil. Y si quieres la versión a gran escala del desafío, intenta hacerlo de manera competitiva en un país que tiene el tamaño de un continente. Así que hoy, es un placer dar la bienvenida a Richard Lubienski, quien ha estado haciendo precisamente eso durante una década, creo. Estamos en París y te estás uniendo a nosotros desde Australia. Es un placer tenerte aquí, Richard. ¿Podrías contarnos un poco sobre ti?
Richard Lubienski: En primer lugar, gracias por tenerme aquí. Es un honor estar aquí en París con Lokad. Mi experiencia es que he pasado aproximadamente 30 años trabajando en la cadena de suministro, en la fabricación, pero realmente los últimos 20 años o así en el comercio minorista, y los últimos 10 en la cadena de suministro de productos frescos con cadenas de supermercados en Australia. He tenido el privilegio de tanto dirigir las operaciones de pronóstico y reabastecimiento, es decir, hacer fluir el stock desde los proveedores hasta las tiendas, como dirigir los programas para desarrollar sistemas que hagan eso de la manera más automática posible.
Joannes Vermorel: El desafío obvio cuando se trata de alimentos frescos es la perecibilidad. Tener un nivel de servicio muy alto es relativamente sencillo: apilas todo muy alto. Obviamente, si es fresco, es un producto altamente rotativo y fácil de predecir, por lo que puedes ir con pronósticos súper precisos y luego todo saldrá según lo planeado, y no tendrás faltante de stock. Y sin embargo, todo rotará lo suficiente como para que tampoco haya desperdicio. Entonces, ¿fue esta tu experiencia? ¿Es así como se hace?
Richard Lubienski: No es exactamente así. De hecho, no es realmente así en absoluto. Obviamente, al tratarse de alimentos frescos, el diferenciador clave con respecto a los comestibles ambiente en la tienda es la perecibilidad y el hecho de que si tienes un exceso de stock, desperdicias producto, y eso es extremadamente costoso. Por lo tanto, estar en lo correcto en productos frescos o tomar las decisiones correctas es casi como caminar por una cuerda floja, donde tener demasiado te hace perder dinero y literalmente te hace perder cantidades extraordinarias de dinero. Y obviamente, no tener disponibilidad es malo para las ventas y también es malo para los clientes de muchas maneras.
Tampoco puedes ser preciso al respecto, por lo que pronosticar productos frescos no es todo sobre distribuciones normales de movimiento rápido y cosas así. Hay productos de movimiento lento, ya que los comerciantes intentan mantener una gama interesante para los clientes, siempre probando cosas nuevas. Hay productos que no venderán un cartón en toda su vida, desafortunadamente, pero también hay productos que venderán 10 o 20 cartones en toda su vida. Así que lo tienes todo. Tener el equilibrio correcto definitivamente es un desafío. Hacer fluir los productos desde la fuente hasta el cliente, mantenerlos frescos y realmente mantenerlos en movimiento es el desafío clave.
Hay algunos aspectos de eso que, en mi opinión, son absolutamente esenciales para tener éxito. Una de las cosas interesantes es que cuando me interesé en este tema hace más de una década, la respuesta del libro de texto a este desafío, digamos un análisis de existencias de seguridad, ignoraba por completo el aspecto de la perecibilidad. En ese sentido, el enfoque de la cadena de suministro del libro de texto resulta en esos problemas.
Joannes Vermorel: En realidad, estás en el lado empresarial y examinas por qué tienes faltantes de stock, y miras, día tras día y semana tras semana, por qué hay una brecha. Puedes ver muy claramente si pones tus gráficos de entrega, ventas, desperdicio y reposición en la tienda. Todas las subidas y bajadas para tu tienda de existencias son muy evidentes. ¿Qué está pasando? No puedes leer los folletos, como sabes, no puedes leer las versiones. Entonces, no está resuelto. De hecho, estoy al tanto de personas que están trabajando en eso en este momento.
Richard Lubienski: ¿Sabes cómo lo resolvimos en empresas anteriores? Probablemente fue complicado. Fue un poco de un modelo, no era preciso, pero en realidad, ahora, hoy en día, sé que en Australia, Woolworths, por ejemplo, esto es de conocimiento común, tienen códigos QR en lugar de códigos de barras y contienen una fecha de vencimiento en eso. En realidad, no puedes llevar un producto vencido a través del autoservicio y comprarlo. Dirá luz roja, lo que en realidad significa que no tienes que modelar en la actualidad. No necesariamente tienes que modelar cuál es la vida del stock y hacer estimaciones y cosas así; en realidad podrías tomar un hecho. He vendido uno con una fecha de vencimiento del 28 o 27 debido al comportamiento del cliente. Estoy seguro de que todos nosotros pondremos la mano en la parte de atrás y obtendremos uno más fresco a menos que sepamos que lo vamos a comer hoy.
Joannes Vermorel: Eso es muy interesante porque si comenzamos a tener la información exacta sobre la frescura que está siendo elegida por los clientes, da una dimensión adicional en términos de modelar, diría yo, la disposición a comprar, disposición a pagar. Entonces, tienes los productos, el punto de precio y la frescura, lo que significa que puedes detenerte, sabes, potencialmente, cuando quieres pensar en hacer la combinación correcta del mejor precio, los mejores productos, la mejor frescura. Se vuelve posible abordar potencialmente el problema muy interesante de juntar todas esas cosas porque no tienes que adivinar lo que las personas realmente están haciendo en términos de seleccionar cuidadosamente, ya sabes, el producto que tiene la mayor vida útil, la mayor cantidad de días de frescura. O, por el contrario, si los clientes están contentos porque van a consumir los productos de inmediato, entonces realmente no les importa si todavía tienen una semana o diez días de ciclo de vida del producto.
Richard Lubienski: Sí, la otra parte de esa pregunta, al comienzo de esa pregunta: ¿Sabes qué vida útil de producto estás poniendo en una tienda? Por lo general, tomarás un cartón y lo pondrás y no harás una transacción en tu sistema de centro de distribución que registre la fecha. Sin embargo, generalmente sabes de qué paleta se ha recogido un cartón o muy cerca de ella, dónde está la paleta que ha estado en la cara de recogida, y tienes los datos asociados con el nivel de paleta. Estoy recibiendo una fecha de vencimiento, mejor antes de la fecha, o en términos de producto suelto o una fecha de envasado, y eso es un buen comienzo para resolver ese problema.
Joannes Vermorel: Y así, tenemos el objetivo final de optimizar, tal como discutimos, el nivel de stock en la tienda, siendo la frescura una de las mayores preocupaciones muy específicas. Quiero decir, hay problemas de frescura y ciclo de vida en otras industrias, incluso en la aeroespacial, pero obviamente, esto es mucho más dominante en las tiendas de comestibles.
Joannes Vermorel: Hay problemas de frescura y ciclo de vida en otras industrias, incluso en la aeroespacial, pero obviamente, esto es mucho más dominante como preocupación en lo que respecta a las tiendas de comestibles. Pero también, tan pronto como comenzamos a ver el problema desde una perspectiva de red, hay otros desafíos. En tu experiencia, ¿cuáles son los grandes desafíos si quieres hacerlo de manera eficiente, diría yo, desde el ángulo de la red? ¿Cuáles son las dificultades adicionales cuando comienzas a pensar en optimizar no solo una tienda de comestibles, sino en realidad una red de tiendas de comestibles?
Richard Lubienski: Eso es un punto muy válido. Entonces, dentro de Australia, hablemos de productos frescos por un momento. Australia tiene el tamaño de Europa y tiene alrededor de cinco ciudades principales, que van desde medio millón de personas hasta tal vez ocho millones de personas, con una población total de 25 millones. Hay al menos mil kilómetros entre cada ciudad capital, y no mucho en el medio. Aproximadamente el 97% de los productos frescos se cultivan en Australia, no siempre en el mismo lugar porque al ser un continente, las estaciones cambian y los climas cambian, por lo que eso también puede cambiar. Pero lo que significa es que estamos vinculados a un suministro nacional, lo que significa un par de cosas. Cuando el clima es adverso y el suministro es escaso, puedes quedarte sin un producto que idealmente querrías y que los clientes quieren, pero simplemente no puedes obtenerlo, y no es práctico importarlo en las cantidades que desearías.
El otro lado de eso, así como los escenarios de escasez o recorte, es el escenario de empuje donde has traído stock al centro de distribución (CD), pero debes ponerlo en las tiendas porque no puedes venderlo desde el CD. Cada día que está en el CD, pierde valor, y necesitas dar suficiente vida a las tiendas para venderlo en un tiempo razonable. Entonces, tienes que hacer esto a nivel de red. Por lo general, tienes tal vez un tiempo diario para las tiendas, pero puedes tener dos o tres o incluso más días de tiempo de entrega para llevar los productos a un CD. Tus decisiones de reabastecimiento del CD deben hacerse con anticipación, y tendrás muchos reabastecimientos en la tienda dentro de la ventana de posiblemente un reabastecimiento del CD.
Lo que realmente necesitas hacer es posponer la decisión hasta el último momento posible de lo que tienes en tu almacén y cómo decides si ponerlo o retenerlo. Este es un tema en el que hemos trabajado con buenos colegas y hemos desarrollado un algoritmo determinista para resolverlo. Lo llamamos empujes y recortes, y el objetivo es bastante simple: quieres poner cada artículo en un lugar donde se va a vender y no en un lugar donde se va a desperdiciar, y quieres hacer esto para cada artículo y cada decisión. Diría que hicimos un buen intento en eso, pero siempre avanzas y aprendes, y parte de esto fue hace algunos años. Volverías a pensar cómo resolver eso.
Típicamente, en las grandes redes minoristas, al menos en Europa, no estoy 100% seguro acerca de Australia, complican la vida de los profesionales de la cadena de suministro con…
Joannes Vermorel: Siendo muy activos en el lado promocional, hay muchas promociones y desaceleraciones. Ya tenemos muchas variables que no están adecuadamente bajo control. Los clientes hacen lo que quieren y los productores no tienen control total sobre su cosecha. El clima también es impredecible. Además de eso, tenemos toda la actividad promocional superpuesta y tenemos que orquestar los flujos. En tu experiencia, ¿qué tipo de desafío o fricción viene con eso en este sector?
Richard Lubienski: Esa es una buena pregunta. Las promociones son claramente un factor obvio, y el precio es un factor clave en la demanda. El precio regular de los productos frescos, al menos en Australia, no es un precio fijo para todo el año. El precio de costo puede cambiar cada semana, dependiendo de la disponibilidad. Nuestro enfoque implica vender en mercados y supermercados, lo que puede ser una discusión continua y semanal. Esto obviamente cambia la demanda.
Otros aspectos dentro de los productos frescos incluyen la sustituibilidad. Hay una sustituibilidad obvia, como una manzana versus otra manzana o un mango versus una variedad diferente, pero también para el cliente, se trata de elegir un refrigerio de frutas, como una manzana versus un plátano versus una caja de bayas, donde el precio entra en juego. Las sustituciones pueden ser más obvias o sutiles, como elegir entre bok choy, pak choy o choy sum para un salteado. Debes incorporar eso en tu conocimiento y analizarlo tanto a nivel agregado como individual. Equilibrar las escaseces y los excesos dentro de un grupo así es bastante importante.
Joannes Vermorel: Has estado trabajando en Coles durante una década, gestionando estos cambios, y más recientemente, comenzaste una empresa con un nombre muy atractivo para mí: All Futures. ¿Podrías contarnos un poco sobre la visión que tienes para esta empresa y qué estás tratando de hacer?
Richard Lubienski: All Futures no es un nombre accidental. Está inspirado en parte por leer tu visión hace unos tres años cuando te encontré por primera vez y me pareció muy inspirador. All Futures se relaciona con el hecho de que nuestras previsiones no son solo previsiones medianas. He trabajado en un mundo donde teníamos equipos de pronosticadores moviendo líneas en gráficos, mirando el historial y tratando de acertar.
All Futures representa la idea de que cualquiera que haya estado sentado en ese asiento moviendo la línea sabe que es solo su mejor suposición. Una visión más precisa es que no se trata de vender exactamente 700 kilos de plátanos en una tienda el sábado, sino que una curva de probabilidad es una representación mucho mejor de lo que va a suceder.
Joannes Vermorel: Y eso puede ser la media, y sabes, tal vez no tengo ninguna posibilidad, ya sabes, prácticamente ninguna posibilidad de vender cero, aunque se puede hacer porque puede haber una inundación o el partido de fútbol puede ocupar todo el estacionamiento. Entonces esas cosas son reales, tanto en el extremo alto como en el extremo bajo, pero eso es inmediatamente una representación mucho mejor de cómo se ve tu futuro. Por lo tanto, All Futures, si realmente quieres trabajar en esa cadena de suministro y en todos los productos, combinar eso en una solución óptima es una brillante combinación que claramente es una mejor base para comenzar.
Richard Lubienski: Mi segundo pensamiento, por cierto, después de que me encontré con esta idea fue que ninguno de los software que conozco va a lidiar con ese concepto en absoluto, no solo a nivel de pronóstico, sino luego, ¿qué haces con él? Y creo que te escribí hace tres años y te dije que ahora necesito tomarme seis meses libres y pensar realmente en cómo es esto. Pero lo que todavía me emociona, y me emocionará durante la próxima década al menos, es que esta base es una solución, es el comienzo de la solución para muchos de estos problemas. Y cuando puedes encontrar una idea que se pueda aprovechar de manera tan amplia, eso es realmente hermoso y poco común. Es mucho mejor, ya sabes, es una solución elegante desde un punto de vista de ingeniería, mucho mejor que resolver este problema, este problema, este problema, esperando que los sumes todos y no tengas un monstruo.
Entonces, por ejemplo, tener esa curva de probabilidad, y hablaré de plátanos nuevamente, diferencia el valor del primer cartón de plátanos que envié a esa tienda y el centésimo cartón. Este se venderá, este es más probable que se quede y esté allí para fines de exhibición, ese alto valor, valor más bajo. Si agregas factores económicos encima de eso, ahora puedes comparar el valor entre productos, por lo que el centésimo cartón de plátanos versus el primer cartón de pepinos. Bueno, los plátanos son más importantes que los pepinos desde el punto de vista de las ventas, el SKU número uno en todos los supermercados del mundo. El centésimo, que no se va a vender, versus el primero, este es más importante. Entonces, si tengo un camión que puede llevar cien cartones, la decisión correcta no es poner 100 cartones de plátanos, probablemente sea poner 97 y tres de pepinos. Eso es lo que se va a vender y mantener al cliente satisfecho.
Entonces, esa es una forma realmente poderosa de mirar primero los empujes y los recortes, es una solución natural para eso, y también como un comienzo para manejar las restricciones, que es la otra característica clave de tu vida. Creo que manejar la cadena de suministro de productos frescos, no es tanto BAU sin vacaciones ni nada por el estilo. El volumen de productos frescos en particular, apunta a eventos como Navidad, Pascua, en particular donde tienes un cierre completo, días sin ventas, es extraordinario. La demanda del cliente se dispara en el extremo, ya sabes, tal vez tres veces el volumen normal que estás tratando de fluir.
Joannes Vermorel: Y nuevamente, con esta aventura de All Futures, lo interesante es que estás tratando de sacudir y desafiar un poco el statu quo. Quiero decir, mi percepción es que el comercio minorista convencional, el comercio general, está muy rígido en torno a una estrategia de cadena de suministro que se divide…
Joannes Vermorel: Y parece que muchos planificadores de oferta y demanda están gestionando desde uno hasta un par de cientos de productos o SKU, dependiendo de cómo corten y dividan los SKU. Es intrigante que esta industria parezca haber solidificado una configuración que se originó a fines de los años 80 y principios de los 90, hace casi tres décadas. Las personas han pasado toda su carrera mirando unas pocas cientos de líneas todos los días, revisando la misma hoja de cálculo, o potencialmente una página web ahora, porque el sistema puede estar en línea. Fundamentalmente, están haciendo prácticamente lo mismo que hacían con una hoja de cálculo, incluso si tienen una aplicación basada en web para hacerlo. Mi pregunta es, ¿cuál era tu percepción sobre el valor agregado de tener un ejército de empleados revisando suposiciones durante todo el año, siendo cada empleado responsable de su propio ámbito? Toda la industria parece operar acumulando ejércitos de empleados para tratar de optimizar estas redes de tiendas de comestibles.
Richard Lubienski: Lo primero que diré es que es bastante obvio que la escala de una cadena de supermercados nacional importante implica decenas o incluso cientos de millones de dólares al día en ventas. El deseo de tener disponibilidad y satisfacer las solicitudes de los clientes es intenso, y lo que puedes ganar o perder en este proceso todavía supera el costo de emplear a cientos de personas para trabajar en ello. Los planificadores de demanda aprenden y comienzan a comprender los impulsores sutiles que crean la demanda de un producto cuando lo miran día tras día. Pero lo segundo que dice es que tu software no funciona particularmente bien. No es una experiencia inusual para muchas personas que han trabajado en la fabricación y la cadena de suministro durante toda mi vida que incluso los libros de texto están por delante del software. El mundo ha cambiado y es hora de revisar cómo se hacen estas soluciones.
Joannes Vermorel: Puedo entender por qué se ha adoptado ese enfoque, pero debe haber una mejor manera. Una mejor manera no se trata de ser preciso, sino de tener un buen conjunto agregado de decisiones y flujos. Cuando comienzas a mirar esta decisión desde una perspectiva priorizada, que es muy en la forma en que Lokad aborda el problema, ¿qué ves como otros posibles cambios o mejoras?
Joannes Vermorel: También hemos discutido los posibles beneficios para la red. Acabas de dar el ejemplo de seleccionar cuidadosamente los cartones para los productos más urgentes. Pero en algún momento, te das cuenta de que si priorizas correctamente, incluso un producto de baja prioridad se vuelve competitivo frente al resto del cartón de algo que ya has enviado a la tienda. ¿Existen otros elementos que se pueden considerar cuando comenzamos a mirar el problema desde una perspectiva de red?
Richard Lubienski: Sí, incluso como red, los departamentos de cadena de suministro, en mi experiencia, aún pueden estar bastante aislados, incluso dentro de una empresa. Tienes un equipo que hace pronósticos que utiliza herramientas para definir las tareas que deben hacerse, y otro grupo, Logística, que ejecuta las tareas. Uno puede tener un conjunto de KPI sobre el nivel de servicio y la precisión del pronóstico, te gusten esas cosas o no. Pero el otro está muy enfocado en el costo. Camiones, almacenes, miles de personas, decenas de miles de personas pueden estar involucradas y tendrán un KPI de costo. Su oportunidad de reducir costos y ser eficientes solo puede llegar hasta cierto punto. Puede estar limitado si hacen un trabajo perfecto.
Esto es aún más cierto en el mundo en el que se utiliza una empresa de logística de terceros, cuyo trabajo es hacer lo que se les dice de la manera más eficiente y efectiva posible. Por lo tanto, los costos de tu cadena de suministro pueden llegar a este nivel. Sin embargo, si pones en juego las tareas y puedes remodelarlas, por ejemplo, distribuir las tareas en toda la red, la oportunidad de reducir los costos de la cadena de suministro es enorme.
Ampliaré un poco más sobre eso. Si tomamos el centro de la tienda, los productos de abarrotes, un supermercado típico puede tener de 20,000 a 30,000 SKU en todo el supermercado. El setenta por ciento de esos productos se venderán menos de una unidad al día y se repondrán menos de una caja por semana en promedio. Al observar esas estadísticas, estimo que en un sistema de pronóstico o un sistema de punto de reorden, tal vez el 50% del volumen que se enviaría, y estamos hablando de cientos de miles de cajas diariamente, no tiene que enviarse el día en que se activa. Se podría mover antes, lo cual no es un concepto tan desafiante, excepto por la capacidad en las tiendas. Pero se podría retrasar un día o incluso un par de días, con poco o ningún impacto, o un impacto que es insignificante en comparación con el costo de la cadena de suministro para enviarlo en los días pico de la semana.
Si puedes hacer eso, se abren todo un conjunto de oportunidades de negocio para los costos de la cadena de suministro. Además, en la actualidad, estamos viendo mucha inversión en automatización, centros de cumplimiento de clientes y reabastecimiento de supermercados. Los activos costosos en los que se invierte podrían tener una vida útil más larga o ser más pequeños para satisfacer la misma demanda. Creo que esa es una propuesta atractiva, pero debes unir el costo de servicio con la toma de decisiones de reabastecimiento. Si unes esos elementos, toda la industria de la cadena de suministro tiene un horizonte completamente nuevo al que apuntar, y eso es muy interesante.
Joannes Vermorel: Ese es típicamente un caso que has descrito aquí, que es la optimización conjunta. Por lo tanto, estás optimizando la calidad del servicio versus el costo de desecho de inventario en la tienda, además de los costos de transporte que también forman parte del panorama. Estás haciendo múltiples optimizaciones y potencialmente todo eso se puede enriquecer aún más con la optimización de precios, controlando exactamente la cantidad de descuentos para productos que se acercan a la fecha de vencimiento. Mi propia experiencia es que, aunque estos elementos son bastante obvios cuando se piensa en ellos, el problema típico al que se enfrentan las empresas es que su propia división del trabajo ya ha creado silos que incluso impiden a las personas considerar este tipo de optimización. Los silos definen áreas estrictamente aisladas donde el resto no existe. Entonces, las personas que se encargan del transporte no ven lo que está sucediendo exactamente en las tiendas. Cada división tiene su propio silo. Tal vez con All Futures, ¿cómo ves este tipo de cambio de conducta en estas grandes empresas? Porque el principal obstáculo que veo es que la organización existente típicamente es muy reacia a considerar, en primer lugar, este tipo de optimización conjunta donde se toman múltiples problemas que pertenecen a múltiples departamentos, se unen y se vuelven a optimizar con computadoras, obviamente, en todos los ámbitos para obtener algo que sea superior a cualquier cosa que se pueda hacer de forma aislada para cada segmento.
Richard Lubienski: Creo que el concepto es más desafiante para los departamentos tradicionales de pronóstico y reabastecimiento que para la logística. La logística tiene mucho que ganar con una operación más fluida, una operación más segura cuando es más fluida, menos picos y restricciones gestionadas y respetadas en lugar de recibir una lista de selección sin restricciones y sin prioridades que en realidad no se puede cumplir en Navidad o al menos tienen que empujar los límites, y eso no es bueno. El cambio requiere un liderazgo inspirado, francamente, de arriba hacia abajo. Los departamentos de cualquier tipo son un poco defensivos con sus propias estructuras, su propia gente y su propia forma de trabajar. El comercio minorista también es un entorno intensamente presionado, por lo que comenzar a contemplar una reestructuración completa de lo que haces a diario, los siete días de la semana, es un desafío personal difícil. Pero es una oportunidad que vale la pena aprovechar. Los estados de transición entre lo que haces y tu estado deseado son algo que necesita una gestión cuidadosa y atención como gerente de programa. A menudo es fácil ver dónde estamos hoy y la visión del mañana, pero en realidad, ¿cómo llegamos de un punto a otro? Porque no vamos a cambiar toda la empresa de un solo golpe y arriesgar todas sus ventas. Comenzarás en los departamentos y a cierto nivel y lo observarás cuidadosamente. El premio está ahí. El valor para el accionista está ahí, el aspecto de seguridad está ahí, el costo, el medio ambiente está ahí, el desperdicio está ahí. Todas las presiones están en los lugares correctos, en realidad, excepto la dirección tecnológica que es positiva, que va en la dirección correcta.
Joannes Vermorel: Para concluir esta entrevista, ¿dónde ves que se dirige el mercado en los próximos cinco a diez años? Cuando digo el mercado, me refiero a las grandes redes minoristas de alimentos en lo que respecta a su optimización en un panorama que se está volviendo aún más complejo con los canales omni. Tienen sus tiendas, pero tienen cada vez más canales adicionales, además de todo eso en un entorno donde hay un poco de inflación con una variable adicional de incertidumbre para asegurarse de que sea muy confuso. Entonces, ¿dónde ves que se dirige el mercado en este entorno?
Richard Lubienski: Creo que el concepto de cadenas de suministro lineales, donde simplemente voy de un nivel a otro en línea recta hacia un cliente, ya está desactualizado. Intentas agregar un centro de cumplimiento de clientes a una red de supermercados, que atiende pedidos en línea. ¿Viene el stock del proveedor o viene de nuestro centro de distribución donde ya ha perdido algo de vida? Todo eso no funcionará con algoritmos lineales. Necesitamos una lente diferente en las decisiones, incorporando la economía.
En el pasado, evité usar la palabra optimización, sabiendo que no era cierto. Mejora, sí; optimización, no. En la toma de decisiones de reabastecimiento y cadena de suministro, si no se incorpora la economía, es imposible optimizar. ¿Qué estás optimizando? ¿Cuál es tu función objetivo? Si puedes incorporar las sutilezas de la lealtad del cliente y demás en esa ecuación económica, aún mejor.
Estos conceptos son muy grandes y complejos a nivel de supermercado, pero a un nivel más pequeño, toma una farmacia que toma una caja de un producto de su centro de distribución todos los días, y cuesta treinta dólares enviarlo allí. Si solo tiene una botella de champú, no es una buena decisión enviarlo. Deberíamos haber esperado o llenarlo con los mejores productos, dependiendo de la economía de cada producto y la probabilidad de venderlo. Tiene total sentido.
La industria es lenta para cambiar, lenta para adoptar, y no creo que la academia ayude particularmente, aún no empuja los límites de la ciencia. Desafortunadamente, eso sigue siendo una realidad, por lo que se necesitará líderes inspirados para impulsar eso. Ocurrirá con el tiempo, y a medida que más empresas de software convencionales adopten ese pensamiento, habrá más escritos y se meterá en la mente de las personas. ¿Qué tan rápido? No lo sé, pero espero que en mi carrera.
Joannes Vermorel: Muchas gracias, Richard. Esto es todo por hoy. Gracias por acompañarnos y nos vemos la próxima vez.
