00:00:08 食料品店のネットワークにおける在庫管理の課題。
00:00:35 供給チェーンと小売業の専門家であるリチャード・ルビエンスキの紹介。
00:01:30 新鮮な食品の予測と廃棄物の管理の困難さ。
00:03:00 在庫を最適化するために残りの製品寿命を追跡することの重要性。
00:07:58 高度なソフトウェアの主張と実際の実装の間の相違点。
00:10:11 食料品店で製品の新鮮さを最適化するための課題の議論。
00:12:24 食料品店におけるネットワーク最適化の重要性。
00:15:06 プロモーション、価格、製品の代替が供給チェーン管理に与える影響。
00:18:36 供給チェーン最適化に特化した企業であるAll Futuresの紹介。
00:19:15 All Futuresのビジョンと供給チェーンの課題に取り組むアプローチの探求。
00:20:05 供給チェーン管理においてすべての将来の可能性を考慮する利点の議論。
00:21:33 スーパーマーケットにおけるバナナの重要性と確率曲線が供給チェーンの意思決定を最適化する方法。
00:23:01 新鮮な供給チェーン、制約、クリスマスやイースターなどのイベントの役割の管理。
00:24:07 伝統的な小売りの供給チェーン戦略の批判と店員の軍団への依存の問題。
00:27:10 供給チェーンにおける意思決定を改善する方法の探求、優先順位付けとネットワークの視点に焦点を当てる。
00:29:55 SKU統計の議論と供給チェーンコストの削減方法。
00:31:18 組織の壁による共同最適化の課題。
00:33:43 供給チェーン管理における変革を実施するためのインスピレーションを与えるリーダーシップの必要性。
00:35:46 次の5〜10年間の市場の将来とオムニチャネルの複雑さ。
00:38:01 経済と顧客のロイヤリティを供給チェーンの意思決定に組み込むこと。
要約
インタビューで、Lokadの創設者であるJoannes VermorelとAll FuturesのマネージングディレクターであるRichard Lubienskiは、生鮮商品の供給チェーン最適化について話し合っています。彼らは、利益と顧客満足度を維持するために在庫過剰と在庫不足のバランスを取ることの課題を強調しています。両者とも、製品の新鮮さ、ネットワーク最適化、データに基づいたアプローチの重要性を強調しています。また、部門間の壁の壊し、経済的な考慮と顧客のロイヤリティを供給チェーン戦略に組み込む必要性にも言及しています。高度な分析と機械学習は供給チェーン管理を向上させることができますが、消費者の好みの変化や環境問題などの外部要因に適応することの重要性も強調しています。
詳細な要約
このインタビューでは、サプライチェーン最適化ソフトウェア企業であるLokadの創設者であるJoannes Vermorelが、オーストラリアの小売業と生鮮食品サプライチェーンに特化した30年以上の経験を持つAll FuturesのマネージングディレクターであるRichard Lubienskiと話し合っています。このディスカッションでは、大規模な規模での生鮮食品の在庫管理における直面する課題と成功のためのいくつかの重要な側面について取り上げています。
生鮮食品の在庫管理における主な課題は腐敗性です。在庫過剰により高いサービスレベルを達成することができますが、これにより廃棄物や大きな財務損失が発生する可能性があります。一方、在庫不足は顧客満足度の低下や売上機会の逸失につながります。生鮮食品の在庫の予測は、全てが速く動くわけではなく、販売速度が異なる製品があるという事実により複雑化します。
生鮮食品小売業において在庫過剰と在庫不足の狭間を歩むことは、収益性と顧客満足度を維持するために重要です。Lubienskiは、商品を供給源から顧客まで移動させながら新鮮さを確保することの重要性を強調しています。
彼らはサプライチェーン管理における在庫最適化の課題について話し合いました。Vermorelは、市場にある多くのソフトウェアツールが在庫の新鮮さの重要性に「盲目」であると考えています。彼は製品の新鮮さに関する正確な情報を持つことが、店舗の在庫レベルを最適化し、売上を向上させるのに役立つと説明しています。ただし、店舗ネットワークを扱う場合、天候や季節が製品供給に影響を与えるため、在庫レベルの最適化はより複雑になります。Lubienskiは、オーストラリアの生鮮食品の管理の課題の例を挙げています。オーストラリアは大陸規模の国であり、国内のサプライチェーンが存在します。彼は、補充の決定は事前に行われなければならず、最後の瞬間に近づける必要があると指摘しています。これにより、すべての製品が廃棄されるのではなく、販売される場所に配置されることが保証されます。VermorelとLubienskiは、ネットワーク最適化は継続的な課題であるが、高度なアルゴリズムとデータ駆動型のアプローチを用いることで対処できると一致しています。
彼らはサプライチェーン最適化に伴う課題と摩擦について話し合いました。彼らは、生鮮食品における顧客の需要の変動、代替品、価格などの問題に触れました。Lubienskiは、All Futuresがサプライチェーンの問題を解決するためのより良い方法を提供していると考えています。彼は予測における確率曲線の重要性と、それが製品の価値を区別する方法について説明しています。Lubienskiはまた、メインストリームの小売業における現在のサプライチェーン戦略について批判し、80年代後半から90年代初頭以来ほとんど進化していないと考えており、集約された意思決定とフローを優先するより良い意思決定の方法を求めています。彼は、そのようなソリューションがネットワークにもたらす潜在的な利益を強調しています。
ネットワークの観点からのサプライチェーン最適化に関するディスカッション。VermorelとLubienskiは、予測チームと物流チームの間でしばしば孤立しているサプライチェーン部門において、正しく優先順位を付けることの重要性について話し合いました。一方のグループはサービスレベルと予測精度に焦点を当てている一方、もう一方はコストに重点を置いています。しかし、部門がネットワーク全体でタスクを再構築するために協力できれば、サプライチェーンコストを大幅に削減する大きな機会があります。たとえば、典型的なスーパーマーケットは20,000から30,000のSKUを持っているかもしれませんが、そのうち70％の製品は1日に1個未満の販売をし、週に1つのカートン未満を補充します。ネットワーク全体でタスクをスムーズにすることで、サプライチェーンコストを削減し、サプライチェーン業界に新たな展望をもたらすことができます。
ただし、VermorelとLubienskiは、企業内の部門間でこのような共同最適化を考慮することが困難になる可能性があると指摘しています。複数の部門に属する複数の問題を結びつけ、コンピュータを使用して再最適化することで、各セグメントごとに孤立して行われることのできるものよりも優れた結果を得ることができます。伝統的な部門内の作業方法を変革するためには、インスピレーションを受けたリーダーシップが必要です。この変化には、現在のやり方と将来のやり方の移行状態を管理できるプログラムマネージャーが必要です。困難かもしれませんが、サプライチェーンコスト、株主価値、安全性、環境、廃棄物削減の最適化の報酬は追求する価値があります。
このディスカッションは、食品小売業のネットワークの将来についてのものであり、業界が直面する課題について取り上げています。線形サプライチェーンの概念、サプライチェーン管理における経済的考慮事項、顧客ロイヤルティ、業界の変化のペース、およびサプライチェーン管理の学術分野などのトピックについて取り上げました。
Lubienski氏は、線形サプライチェーンの概念について混乱し、不確実性、インフレーション、オムニチャネルの普及の増加に対処するのに不十分だと懸念を表明しました。彼は経済的考慮事項をサプライチェーンの意思決定と最適化に組み込むことで、より良い結果が得られると提案しました。顧客ロイヤルティを経済方程式の要素として使用することで、企業はサプライチェーン戦略についてより情報を得た意思決定ができます。
この会話では、食品小売業界内の変化のスピードが遅いことが強調されましたが、特にサプライチェーン管理の分野ではそうです。 Lubienski氏は、サプライチェーン管理の学術分野の進歩が制限されていることに触れ、これが新しいアイデアやアプローチの採用の遅れに寄与している可能性があると述べました。彼は、主流のソフトウェア企業がこれらの概念を受け入れ始めると、業界全体がそれらを受け入れて実装する可能性が高くなると提案しました。
議論の中で、Vermorel氏とLubienski氏は革新の重要性と食品小売業界が変化する状況に適応する必要性を強調しました。彼らは、線形サプライチェーンの概念の課題を克服し、経済的考慮事項をサプライチェーン管理に統合することがより効率的で効果的なサプライチェーン戦略につながることを認識しました。また、意思決定プロセスに顧客ロイヤルティを組み込むことで、全体的なビジネスパフォーマンスを向上させることができると述べました。
インタビューが進むにつれて、Vermorel氏とLubienski氏は技術とソフトウェアソリューションの役割についても触れました。彼らは、需要予測、在庫管理、輸送計画などのサプライチェーン管理に高度な分析と機械学習技術を活用することの潜在的な利点について議論しました。
ただし、彼らは新しい技術を導入することと業界に人間の要素を保持することのバランスの必要性も認識しています。Vermorel氏とLubienski氏は、技術の進歩が重要な利益をもたらすことができる一方で、企業が顧客満足と個人的な関係に焦点を当て続けることが不可欠であると一致しました。
議論では、消費者の好みの変化、環境問題、地政学的な緊張など、外部要因が食品小売業界に与える潜在的な影響についても探求しました。Vermorel氏とLubienski氏は、これらの要因がセクターの企業にとって課題と機会の両方を提供する可能性があることを認識し、サプライチェーン管理における柔軟性と適応性の重要性を強調しました。
フルトランスクリプト
Joannes Vermorel: 一つの食料品店で在庫を管理することは困難ですが、顧客の満足度を高めながら廃棄物の量を最小限に抑えることは特に困難です。食料品店のネットワークでそれを行うとなると、さらに困難です。そして、大陸の大きさを持つ国で競争力を持ってそれを行おうとすると、それはさらに困難です。ですので、今日は、Richard Lubienski氏をお迎えして、ちょうどそれを10年間行ってきたと思います。私たちはパリにいますが、あなたはオーストラリアから参加しています。Richard、自己紹介をお願いできますか？
Richard Lubienski: まず、こちらに参加させていただきありがとうございます。Lokadと一緒にパリにいることは光栄です。私の経歴は、約30年間にわたり、製造業のサプライチェーンで働いてきましたが、最後の20年ほどは小売業、特にオーストラリアのスーパーマーケットチェーンの新鮮なサプライチェーンで働いてきました。私はサプライヤーから店舗への在庫の流れを意味する予測補充の運用を実行するだけでなく、それをできるだけ自動化するためのシステムを開発するプログラムを運営する機会もありました。
Joannes Vermorel: 新鮮な食品に関しては、腐敗性が問題です。非常に高いサービスレベルを持つことは比較的簡単です：すべてを大量に積み上げます。明らかに、新鮮な食品は回転が速く、予測しやすい製品ですので、非常に正確な予測を行い、計画通りに進めれば、在庫切れは発生しません。そして、すべてがちょうど十分に回転するので、廃棄物はゼロになります。では、あなたの経験はどうでしたか？この方法で行われていましたか？
Richard Lubienski: 実際には、そんなことはありません。実際には、全くそんなことはありません。明らかに、新鮮な食品は、店舗の常温食品とは異なる点である腐敗性と、在庫を過剰に持つと商品が廃棄されるという事実が、非常に高いコストを伴います。ですので、新鮮な食品において正しい判断をすることは、まさに綱渡りのようなものであり、過剰な在庫はお金を失い、莫大な金額を失うことになります。そして、在庫がないことは、販売にとっても顧客にとっても悪い影響を及ぼします。
それについては正確に予測することはできません。新鮮な食品の予測は、すべてが速く移動する正規分布などではありません。商人たちは常にお客様に興味深い品揃えを提供しようとして新しいことを試みるため、遅い動きの商品もあります。残念ながら、その商品の寿命内にカートンを売ることができない商品もありますが、寿命内に10個または20個のカートンを売る商品もあります。ですので、バランスを取ることは確かに課題です。商品を供給源から顧客に流し、新鮮な状態を保ち、流通させることが鍵となります。
それにはいくつかの要素がありますが、私の見解では、成功するためには絶対に必要なものです。興味深いことの1つは、私が10年以上前にこのトピックに興味を持ったとき、この課題に対する教科書的な回答である、つまり安全在庫分析が、腐敗性の側面を完全に無視していたことです。その意味では、教科書的なサプライチェーンのアプローチは、これらの問題を引き起こします。
Joannes Vermorel: 1つの食料品店で在庫を管理することは難しいですが、廃棄物の量を最小限に抑えながらお客様を満足させたい場合、複数の食料品店のネットワークでそれを行うことはさらに難しいです。そして、大陸のような大きさの国で競争力を持ってそれを行おうとすると、課題のエピックスケールバージョンになります。ですので、今日は、リチャード・ルビエンスキさんをお迎えして、約10年間にわたってまさにそれを行ってきた方にお話を伺います。私たちはパリにいますが、あなたはオーストラリアから参加しています。リチャード、よろしくお願いします。自己紹介をお願いできますか？
Richard Lubienski: まず、こちらに参加させていただきありがとうございます。Lokadと一緒にパリにいることは光栄です。私の経歴は、約30年間にわたり、サプライチェーンや製造業で働いてきたことですが、実際には最後の20年ほどは小売業、特にオーストラリアのスーパーマーケットチェーンでの新鮮なサプライチェーンに関わってきました。私は、サプライヤーから店舗への在庫の流れを管理する予測補充の運用を担当すると同時に、それをできるだけ自動化するためのシステムの開発プログラムも担当してきました。
Joannes Vermorel: 新鮮な食品に関しては、腐敗性が問題です。非常に高いサービスレベルを持つことは比較的簡単です：すべてを大量に積み上げます。明らかに、新鮮な食品は回転が速く、予測しやすい製品ですので、非常に正確な予測を行い、計画通りに進めれば、在庫切れは発生しません。そして、すべてがちょうど十分に回転するので、廃棄物はゼロになります。では、あなたの経験はどうでしたか？この方法で行われていましたか？
Richard Lubienski: 実際には、そんなことはありません。実際には、全くそんなことはありません。明らかに、新鮮な食品は、店舗の常温食品とは異なる点である腐敗性と、在庫を過剰に持つと商品が廃棄されるという事実が、非常に高いコストを伴います。ですので、新鮮な食品において正しい判断をすることは、まさに綱渡りのようなものであり、過剰な在庫はお金を失い、莫大な金額を失うことになります。そして、在庫がないことは、販売にとっても顧客にとっても悪い影響を及ぼします。
L4 それに加えて、鮮度を予測することは正確ではありません。鮮度の予測は、すべてが速い動きの正規分布などではありません。商人たちは常に顧客の興味を引くために興味深い品揃えを維持しようとするため、遅い動きの商品もあります。残念ながら、その商品の寿命内にカートンを売ることができない商品もありますが、寿命内に10個または20個のカートンを売る商品もあります。ですので、すべてをバランスよく持つことは確かに挑戦です。商品を供給源から顧客に流すこと、新鮮さを保ち、流通させることが鍵となります。
それにはいくつかの要素がありますが、私の見解では、成功するためには絶対に必要な要素です。興味深いことの1つは、10年以上前にこのトピックに興味を持ったとき、この課題に対する教科書の回答であるセーフティストック分析が、腐敗性の側面を完全に無視していたことです。その意味では、教科書のサプライチェーンアプローチはこれらの問題を引き起こします。
Joannes Vermorel: 実際には、あなたはビジネス側にいて、なぜ在庫切れが発生しているのかを調査し、配送、販売、廃棄物、店舗への補充などのチャートを日々、週々見ることができます。在庫管理の店舗の上下動は非常に明白です。何が起こっているのでしょうか？パンフレットは読めませんし、バージョンも読めません。ですので、まだ解決されていません。実際には、今、その問題に取り組んでいる人々がいることを知っています。
Richard Lubienski: 以前の会社ではどのように解決したか知っていますか？おそらく複雑でした。それは少しモデル化されたものであり、正確ではありませんでしたが、実際には、オーストラリアのウールワースでは、たとえば、これは常識ですが、バーコードではなくQRコードを使用し、その上に賞味期限が記載されています。賞味期限が切れた商品をセルフチェックアウトで購入することはできません。赤信号が表示されます。つまり、現在ではモデル化する必要はありません。在庫の寿命や見積もりなどをモデル化する必要はありません。実際には事実を取ることができます。私は28日または27日の賞味期限の商品を販売しました。顧客の行動によるものです。私たちはみんな、新鮮なものを手に入れるために手を伸ばすでしょう、ただし、今日食べることを知っている場合を除いては。
Joannes Vermorel: それは非常に興味深いですね。顧客が選んだ新鮮さに関する正確な情報を持つことで、最適な価格、最適な商品、最適な新鮮さの組み合わせを考える際に、追加の次元が加わると言えます。つまり、商品、価格、新鮮さがあります。つまり、顧客が実際に行っていることを推測する必要がないため、非常に興味深い問題に取り組むことが可能になります。顧客が寿命が最も長く、最も多くの日数の新鮮さを持つ商品を選ぶかどうか、または逆に、顧客がすぐに商品を消費するつもりなので、商品の寿命が1週間または10日分あるかどうかはあまり気にしないかもしれません。
Richard Lubienski: そうですね、その質問のもう一方の側面、その質問の最初の部分: あなたは店舗にどのような商品寿命を提供しているかを知っていますか？通常、カートンを選んで置き、日付を記録するためのDCシステムでトランザクションを行いません。ただし、通常、カートンが選択されたパレットまたはその近くのパレット、ピックフェースにあるパレットに関連するデータを持っています。私は賞味期限、賞味期限切れ日、または散在商品またはパックされた日付を受け取っており、それはその問題を解決するための非常に良いスタートです。
Joannes Vermorel: そして、私たちは実際に最適化することを目指しています。店舗の在庫レベルを、新鮮さが最も重要な懸念事項の1つであるように、私たちが話し合ったように。航空宇宙産業を含め、他の産業にも新鮮さとライフサイクルの問題はありますが、食品雑貨店ではそれがより支配的です。
Joannes Vermorel: 他の産業にも新鮮さとライフサイクルの問題はありますが、食品雑貨店に関しては、それがより支配的な懸念事項です。ただし、ネットワークの観点から問題を見ると、他の課題もあります。あなたの経験から言えば、実際には1つの食品雑貨店ではなく、実際には複数の食品雑貨店のネットワークを最適化する場合、どのような大きな課題がありますか？
Richard Lubienski: それは非常に重要なポイントです。では、オーストラリアについて話しましょう。まず、新鮮な農産物について話しましょう。オーストラリアはヨーロッパの大きさであり、人口は合計で2500万人で、50万人から800万人までの5つの主要都市があります。各首都都市の間には少なくとも1000キロメートルの距離があり、その間にはほとんど何もありません。新鮮な農産物の約97%はオーストラリアで生産されていますが、場所は常に同じではありません。大陸であるため、季節や気候が変わるため、場所も変わることがあります。しかし、それは私たちが国内供給に結びついていることを意味します。これはいくつかのことを意味します。天候が悪く供給が不足している場合、理想的には欲しい商品や顧客が欲しい商品が不足することがありますが、必要な数量を輸入することは実用的ではありません。
その他の側面として、不足またはカットのシナリオがありますが、在庫を配送センター（DC）に持ち込んだ場合、それをDCから販売することはできませんので、店舗に置かなければなりません。DCにある間、商品の価値は日々減少し、店舗に十分な寿命を与える必要があります。したがって、ネットワークの観点でこれを行う必要があります。通常、店舗への日次時間があるかもしれませんが、DCへの商品の到着には2日または3日、またはそれ以上のリードタイムがかかる場合があります。DCの補充の決定は事前に行われ、1回のDCの補充のウィンドウ内に複数の店舗への補充が行われます。
本当に必要なのは、倉庫にある商品と、それを置くか保持するかを決めるための最後の瞬間までの決定を延期することです。これは、いくつかの優れた同僚と一緒に取り組んで、確定的なアルゴリズムを作り出しました。私たちはそれを「プッシュ」と「カット」と呼んでいます。目的は非常にシンプルです。すべてのアイテムを売れる場所に置き、無駄になる場所には置かないようにすることです。そして、すべてのアイテムとすべての決定に対してこれを行いたいと思います。私たちはそれにかなり取り組んできたと言えるでしょうが、常に進化し、学び続けるものであり、これらのいくつかは数年前のものです。それをどのように解決するかを再考する必要があります。
通常、大規模な小売ネットワークでは、少なくともヨーロッパでは、供給チェーンの専門家の生活を複雑にしています…
Joannes Vermorel: プロモーションの面で非常に活発であり、プッシュとスローダウンがたくさんあります。正しく制御されていない多くの変数がすでに存在しています。顧客は自由に行動し、生産者は収穫に完全な制御を持っていません。天候も予測できません。それに加えて、上に重ねられたすべてのプロモーション活動があり、フローを組織化する必要があります。あなたの経験から言えば、この業界ではそれに伴うどのような課題や摩擦がありますか？
Richard Lubienski: それは良い質問です。プロモーションは明らかに明白な要素であり、価格は需要における重要な要素です。少なくともオーストラリアでは、生鮮食品の通常価格は年間を通じて固定された価格ではありません。原価は入手可能性に応じて毎週変動することがあります。私たちのアプローチは、市場やスーパーマーケットへの販売を含み、週ごとの議論になることがあります。これは明らかに需要を変えます。
生鮮食品における他の要素には、代替性があります。りんごとりんご、または別の品種のマンゴーといった明らかな代替性がありますが、顧客にとっては、リンゴとバナナ、またはベリーのパックといったフルーツスナックを選ぶことも価格が関係してきます。代替品は、炒め物にはホイコーロイ、パクチョイ、またはチョイサムのいずれかを選ぶといった明白または微妙なものもあります。これらを知識に取り入れ、集計および個別のレベルで見る必要があります。そのようなグループ内の不足と過剰をバランスさせることは非常に重要です。
Joannes Vermorel: あなたは10年間Colesで働いており、これらの変化を管理してきました。そして最近、私にとって非常に魅力的な名前の会社を立ち上げました：All Futures。このベンチャーに対するあなたのビジョンと、何をしようとしているのかについて少し話していただけますか？
Richard Lubienski: All Futuresは名前に偶然ではありません。私があなたのビジョンについて3年前に初めて出会ったときに、それに触発された部分もあります。All Futuresは、私たちの予測が単なる中央値の予測ではないことに関連しています。私は予測者のチームがチャート上のラインを動かし、過去を見て正確さを追求する世界で働いてきました。
All Futuresは、その座席に座ってラインを動かしている人なら誰でも、それが単なる最良の推測であることを知っています。より正確な見方は、土曜日の店舗でバナナを正確に700キロ売ることではなく、確率曲線が将来起こることをよりよく表現しているということです。
Joannes Vermorel: それは平均かもしれませんし、ゼロを売る可能性はほとんどないかもしれませんが、洪水が起こったり、サッカーゲームが駐車場全体を占拠したりすることは実際に起こり得ることです。したがって、これらのことは実際には将来の姿をよりよく表現しています。ですから、だからこそAll Futuresです。もし本当にその供給チェーンを取り組みたいのであれば、1つの製品だけでなくすべての製品についてそれを組み合わせて最適な解決策にすることは、はっきりとした基盤となります。
Richard Lubienski: ちなみに、このアイデアに初めて出会った後の私の2番目の考えは、私が知っているソフトウェアはそれを全く扱わないだろうということでした。予測レベルだけでなく、それをどうするかもわからないのです。そして3年前にあなたに手紙を書いて、6ヶ月間休んでこれについて本当によく考える必要があると言ったと思います。しかし、私がまだ興奮していること、そして少なくとも次の10年間は私を興奮させ続けることは、この基盤がこれらの問題の解決策の始まりであるということです。そして、広範に活用できるアイデアを見つけることができるとき、それは本当に美しく、まれなことです。エンジニアリングの背景からすると、エレガントな解決策であり、これを解決する、これを解決する、これを解決するといった問題をすべて追加しても、モンスターにならないことの方がずっと良いです。
L4 例えば、その確率曲線を持っていること、そして再びバナナについて話しますが、最初にその店舗に送ったバナナの価値と100番目のカートンの価値を区別します。これは売れるでしょう、これはおそらく持ち越されてディスプレイ用にあるでしょう、その高い価値、低い価値です。それに経済的な要素を加えると、製品間の価値を比較することができます。つまり、100番目のバナナのカートンと最初のキュウリのカートンを比較することができます。販売の観点からは、バナナの方がキュウリよりも重要です。世界中のすべてのスーパーマーケットで1番売れているSKUです。売れない100番目のものと最初のもの、これが重要です。だからもし私が100個のカートンを積むことができるトラックがあるなら、正しい決断は100個のバナナを積むことではなく、おそらく97個のバナナと3個のキュウリを積むことです。それが売れて顧客を満足させるものです。
それはまずプッシュとカットを見るための非常に強力な方法ですし、制約を管理するためのスタートとしても機能します。生鮮品のサプライチェーンを管理することは、BAU（Business as Usual）ではなく、休暇なしのものではありません。特にクリスマス、イースターなどのイベントに向けて、生鮮品のボリュームは非常に大きく、通常のボリュームの3倍程度になることがあります。
Joannes Vermorel: そして、このAll Futuresの冒険において興味深いことは、あなたが少し現状に挑戦し、揺さぶろうとしていることです。私の認識では、メインストリームの小売業、一般的な小売業は、供給チェーン戦略を中心に硬直化しているように思われます…
Joannes Vermorel: そして、多くのサプライおよび需要プランナーは、1つから数百の製品またはSKUを管理しているようです。SKUをどのように分割しているかによって異なります。興味深いことは、この業界が1980年代後半から1990年代初頭に起源を持つ設定を固定化しているように思われることです。人々は、毎日数百の行を見て、同じスプレッドシートを見直したり、現在はウェブページかもしれませんが、ウェブベースのアプリを使用して同じことをしています。基本的には、スプレッドシートを使用していたときとほぼ同じことをしています。私の質問は、一年中推測を見直すために職員の軍団を持つことの付加価値について、あなたの認識は何でしたか？各職員が自分自身の小さな範囲に責任を持っているということです。この業界全体が食料品店のネットワークを最適化しようとして、職員の軍団を積み重ねているように思われます。
Richard Lubienski: まず最初に言えることは、大手の全国スーパーマーケットチェーンの規模は、1日あたり数千万ドル、場合によっては数億ドルにもなることは明らかです。商品の入手可能性と顧客の要求を満たすという欲求は非常に強く、このプロセスから得られる利益や損失は、それに取り組むために数百人の従業員を雇うコストを上回ります。需要プランナーは、毎日それを見ることで、製品の需要を生み出す微妙な要素を学び始めます。しかし、2番目に言えることは、あなたのソフトウェアが特にうまく機能していないということです。私の経験では、私の生涯にわたって製造業やサプライチェーンで働いた多くの人々にとって、教科書ですらソフトウェアよりも先進的なものであることは珍しいことではありません。世界は変わりましたし、これらのソリューションがどのように作られるかを再評価する時が来ています。
Joannes Vermorel: なぜそのようなアプローチが取られたのかは理解できますが、もっと良い方法があるはずです。良い方法とは、正確であることではなく、良い集約された意思決定とフローを持つことです。この問題に優先順位をつける視点から見ると、それはまさにLokadの問題解決の方法です。他の潜在的な変更や改善として、どのような要素が考慮されると思いますか？
Joannes Vermorel: ネットワークの利点についても議論しました。最も緊急の製品のカートンを選ぶことの例を挙げていただきましたが、適切に優先順位をつけると、低優先度の製品でも、すでに店舗に押し込んだ他のカートンと競争力を持つことができます。ネットワークの視点から問題を見ると、考慮すべき他の要素はありますか？
Richard Lubienski: はい、私の経験では、企業内でもサプライチェーン部門はまだかなりの孤立状態にあることがあります。予測を行うチームがタスクを定義するためにツールを使用し、別のグループである物流がタスクを実行します。サービスレベルや予測の正確さに関する一連のKPIを持つことができますが、それが好きかどうかは別としても。しかし、もう一つはコストに重点を置いています。トラック、倉庫、何千人もの人々、何万人もの人々が関与し、コストのKPIを持つことになります。彼らのコストを削減し、効率的にする機会は限られています。完璧な仕事をすれば、それは制限される可能性があります。
特に、第三者物流会社を使用する場合、彼らの仕事はできるだけ効率的かつ効果的に指示されることです。したがって、サプライチェーンのコストはこのレベルになる可能性があります。ただし、タスクを活用し、例えばネットワーク全体でタスクをスムーズにすることで、サプライチェーンのコストを大幅に削減する機会があります。
それについて少し詳しく説明します。店舗の中心部である食品雑貨に注目すると、典型的なスーパーマーケットでは、全体で20,000〜30,000のSKU（商品単位）があります。そのうち70％は1日に1個未満の販売数であり、平均して週に1つのカートン未満を補充します。これらの統計を見ると、予測システムやリオーダーポイントシステムでは、出荷するボリュームの約50％（数十万のカートンに相当）は、トリガーされた日に出荷する必要はありません。それは早めに移動させることができます。これは容量の問題を除けばそれほど難しい概念ではありませんが、店舗の容量に関しては少し異なります。しかし、それは1日、または1日、2日遅れることができ、ほとんどまたは無視できる影響を与えるか、または供給チェーンのコストと比較して無視できる影響を与えるかもしれません。
それができれば、サプライチェーンのコストに関するビジネスケースの機会が広がります。また、最近では、自動化、顧客フルフィルメントセンター、スーパーマーケットの補充に多くの投資が行われています。投資されている高価な資産は、より長い寿命を持つか、同じ需要を提供するためにより小さくすることができます。これは魅力的な提案だと思いますが、コストを提供することと補充の意思決定を結びつける必要があります。それらを結びつけると、サプライチェーン業界全体には新たな展望が広がり、非常に興味深いです。
ジョアネス・ヴェルモレル: ここであなたが説明したのは、共同最適化という典型的なケースです。つまり、店舗でのサービス品質と在庫の廃棄コスト、さらには輸送コストを最適化しています。複数の最適化を行い、さらに価格最適化でさらに充実させることも可能です。賞味期限が近づいている製品の割引の減少量を厳密に制御することもできます。私自身の経験から言えば、これらの要素は考えれば非常に明らかですが、企業が直面する典型的な問題は、既に部門ごとに作られた独立した領域（シロ）が存在し、人々がこのような最適化を考えることさえ妨げていることです。シロは、他の領域が存在しない厳密に孤立した領域を定義します。輸送を担当する人々は、店舗で何が起こっているかを見ることができません。各部門は独自のシロを持っています。All Futuresを通じて、大企業でのこのような変化の進め方をどのように見ていますか？なぜなら、私が見る主なボトルネックは、既存の組織が通常、複数の部門に属する複数の問題を取り上げ、それらを結びつけ、コンピュータを使って再最適化するというこのような共同最適化を考慮すること自体に非常に反対的であることです。
リチャード・ルビエンスキ: 実際、この概念は従来の予測と補充部門にとっては、物流よりも難しいと思います。物流は、よりスムーズな運用、より安全な運用、ピークの少なさ、制約の管理と尊重によって利益を得ることができます。クリスマス時に通過できない、または少なくとも限界まで押し出さなければならない無制約で優先順位のないピックリストを受け取ることは良くありません。変化には、率直に言って、トップダウンからのインスピレーションを受けたリーダーシップが必要です。どのような種類の部門でも、自分たちの構造、自分たちの人々、自分たちの働き方に対して防御的な姿勢をとります。小売業は非常にプレッシャーのかかる環境でもありますので、日々、週7日間にわたって行う作業の完全な刷新を考え始めることは、個人的には困難な課題です。しかし、それは非常に価値のある機会です。現在の状況と将来のビジョンを見ることは比較的簡単ですが、実際には、これらの2つの間をどのように移行するかが重要です。企業全体を一度に切り替えて、売上全体をリスクにさらすわけではありません。特定のレベルで始めて、注意深く観察します。報酬はあります。株主価値はあります。安全性の側面はあります。コスト、環境、廃棄物もあります。すべての圧力は、技術の方向性が正しい方向に進んでいることを除いて、正しい場所にあります。
ジョアネス・ヴェルモレル: このインタビューを締めくくるにあたり、次の5〜10年間で市場はどのようになると予想されますか？市場とは、オムニチャネルがますます複雑になる状況下で、大規模な食品小売ネットワークの最適化を指します。彼らは店舗を持っていますが、ますます多くの追加チャネルを持つようになりました。さらに、インフレーションが少し不確実性を伴っている環境で、非常に曖昧な状況になるように確認するための追加変数があります。ですので、この環境で市場はどのようになると予想されますか？
リチャード・ルビエンスキ: 直線的なサプライチェーンの概念、つまり顧客に向けて一つの段階から次の段階へと直線的に進むという考え方は、既に時代遅れです。スーパーマーケットネットワークに顧客フルフィルメントセンターを追加し、オンライン注文を処理することを試みます。在庫はサプライヤーから来ているのか、それともすでに一部の寿命を失っている配送センターから来ているのか？これらすべては直線的なアルゴリズムではうまくいきません。私たちは意思決定に異なる視点が必要であり、経済学を組み込む必要があります。
過去には最適化という言葉を避けてきました。改善はできるけれども、最適化はできないということを知っていたからです。補充やサプライチェーンの意思決定において、経済学を取り入れなければ最適化は不可能です。何を最適化しているのでしょうか？目的関数は何ですか？顧客の忠誠心などの微妙な要素をその経済学の方程式に取り入れることができれば、さらに良い結果が得られます。
これらの概念はスーパーマーケットレベルでは非常に大きく複雑ですが、小規模なレベルでは、例えば毎日配送センターから1つの商品を持ってくる薬局があり、その薬局への送付には30ドルかかります。それがシャンプーのボトル1本だけであれば、送るのは良い決定ではありません。待っていればよかったし、経済学的な観点や販売の可能性に応じて他の最適な商品でそれを埋めるべきです。これは完全に理にかなっています。
この業界は変化が遅く、採用が遅いですし、学界も特に助けになっていないと思います。まだ科学の限界に挑戦していません。残念ながら、それは現実です。ですので、いくつかのインスピレーションを受けたリーダーがそれを推進する必要があります。時間が経つにつれて、より一般的なソフトウェア企業がその考え方の一部を採用するようになり、それについてもっと書かれ、人々の心に入っていくでしょう。どれくらい早くなるかはわかりませんが、私のキャリアの中で実現することを願っています。
ジョアネス・ヴェルモレル: ありがとうございました、リチャード。今日はここまでです。お付き合いいただきありがとうございました。次回をお楽しみに。
