00:00:08 Проблемы управления запасами в сети продуктовых магазинов.
00:00:35 Представление Ричарда Любиенски, эксперта в области цепей поставок и розничной торговли.
00:01:30 Трудности прогнозирования свежих продуктов и управления отходами.
00:03:00 Важность отслеживания оставшегося срока годности продукции для оптимизации запасов.
00:07:58 Различия между заявлениями продвинутого программного обеспечения и фактической реализацией.
00:10:11 Обсуждение проблем оптимизации свежести продукции в продуктовых магазинах.
00:12:24 Важность оптимизации сети в продуктовых магазинах.
00:15:06 Влияние акций, цены и замены продукции на управление цепями поставок.
00:18:36 Представление компании All Futures, специализирующейся на оптимизации цепей поставок.
00:19:15 Исследование видения All Futures и ее подхода к решению проблем цепей поставок.
00:20:05 Обсуждение преимуществ учета всех возможностей будущего в управлении цепями поставок.
00:21:33 Важность бананов в супермаркетах и как кривые вероятности могут оптимизировать решения в цепи поставок.
00:23:01 Управление свежей цепью поставок, ограничения и роль событий, таких как Рождество и Пасха.
00:24:07 Критика традиционной стратегии цепей поставок в розничной торговле и полагание на армии клерков.
00:27:10 Исследование лучших способов принятия решений в цепях поставок, с акцентом на приоритизацию и сетевую перспективу.
00:29:55 Обсуждение статистики SKU и возможности снижения затрат в цепи поставок.
00:31:18 Проблемы совместной оптимизации из-за организационных силосов.
00:33:43 Необходимость вдохновленного лидерства для внедрения изменений в управлении цепями поставок.
00:35:46 Будущее рынка в следующие 5-10 лет и сложность омниканальности.
00:38:01 Включение экономики и лояльности клиентов в принятие решений в цепи поставок.
Резюме
В интервью основатель Lokad Жоанн Верморель и исполнительный директор All Futures Ричард Любиенски обсуждают оптимизацию цепи поставок для перекрестных товаров. Они подчеркивают сложность балансирования избыточного и недостаточного запасов для поддержания прибыльности и удовлетворенности клиентов. Оба акцентируют внимание на важности свежести продукта, оптимизации сети и подхода, основанного на данных. Они также говорят о необходимости преодоления отделовых силосов и включения экономических аспектов и лояльности клиентов в стратегии цепи поставок. В то время как передовая аналитика и машинное обучение могут улучшить управление цепями поставок, они подчеркивают важность сохранения человеческого контакта и адаптации к внешним факторам, таким как изменение предпочтений потребителей и экологические проблемы.
Расширенное резюме
В этом интервью Жоанн Верморель, основатель компании Lokad по оптимизации цепи поставок, беседует с Ричардом Любиенски, исполнительным директором All Futures, который имеет более 30 лет опыта в отрасли цепи поставок, с акцентом на розничную торговлю и поставки свежих продуктов в Австралии. В беседе рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются при управлении запасами для перекрестных товаров в большом масштабе, и некоторые ключевые аспекты успеха.
Основной проблемой при управлении запасами свежих продуктов является их скоропортящесть. Высокий уровень обслуживания можно достичь, имея избыточные запасы, но это может привести к потерям и значительным финансовым убыткам. С другой стороны, недостаточный запас приводит к низкому уровню удовлетворенности клиентов и упущенным возможностям продаж. Прогнозирование запасов свежих продуктов усложняется тем, что не все они быстро реализуются, и есть товары с различными темпами продаж.
Соблюдение баланса между избыточными и недостаточными запасами является ключевым для поддержания прибыльности и удовлетворенности клиентов в розничной торговле свежими продуктами. Любиенски подчеркивает важность движения товаров от источника к клиенту, обеспечивая свежесть.
Они обсудили проблемы оптимизации запасов в управлении цепями поставок. Верморель считает, что многие программные инструменты на рынке “слепы” к важности свежести продуктов на складе. Он объясняет, что точная информация о свежести продукта может помочь оптимизировать уровень запасов в магазинах и улучшить продажи. Однако оптимизация уровня запасов становится более сложной при работе с сетью магазинов, так как погода и сезоны могут влиять на поставку товаров. Любиенски приводит пример проблем управления свежими продуктами в Австралии, которая является страной континентального размера с внутренней цепью поставок. Он отмечает, что решения по пополнению запасов должны быть приняты заранее и должны быть сделаны как можно ближе к последнему возможному моменту, чтобы каждый продукт был размещен в месте, где он будет продаваться, а не пропадать. Верморель и Любиенски соглашаются в том, что оптимизация сети является постоянным вызовом, но ее можно решить с помощью использования передовых алгоритмов и подхода, основанного на данных.
Они обсуждают проблемы и трения, связанные с оптимизацией цепей поставок. Они затрагивают такие вопросы, как изменчивый спрос клиентов, замены и ценообразование на свежие продукты. Любиенски делится своим видением All Futures, которое, по его мнению, предлагает лучший способ решения проблем цепей поставок. Он обсуждает важность кривых вероятности в прогнозировании и то, как они могут отличать стоимость продуктов. Любиенски также критикует текущую стратегию цепей поставок в основной розничной торговле, которая, по его мнению, не сильно изменилась с конца 80-х и начала 90-х годов, и призывает к лучшему способу принятия решений, который приоритезирует агрегированные решения и потоки. Он подчеркивает потенциальные преимущества такого решения для сети.
Обсуждение, связанное с оптимизацией цепей поставок с точки зрения сети. Верморель и Любиенски обсудили важность правильной приоритизации в отделах цепей поставок, которые часто являются отдельными между командами прогнозирования и логистики. Одна группа может сосредоточиться на уровне обслуживания и точности прогнозирования, в то время как другая сильно ориентирована на стоимость. Однако, если отделы смогут сотрудничать в перераспределении задач по сети, появится огромная возможность снизить затраты на цепи поставок. Например, типичный супермаркет может иметь от 20 до 30 000 SKU, но 70% из этих продуктов будут продаваться менее одной единицы в день и пополняться менее одной коробкой в неделю. Путем сглаживания задач по сети можно снизить затраты на цепи поставок, создавая новую перспективу для отрасли цепей поставок.
Однако Верморель и Любиенски отметили, что отделения внутри компаний могут затруднять совместную оптимизацию, когда несколько проблем, принадлежащих разным отделам, объединяются и повторно оптимизируются с помощью компьютеров, чтобы получить нечто превосходное по сравнению с тем, что можно сделать в изоляции для каждого сегмента. Для изменения требуется вдохновляющее руководство, которое может устроить потрясение в традиционном способе работы внутри отделов. Изменение требует программного менеджера, который может управлять переходными состояниями между текущим способом работы и тем, где они хотят быть в будущем. Хотя это может быть сложно, но стоит стремиться к оптимизации затрат на цепи поставок, стоимости акционеров, безопасности, окружающей среды и сокращению отходов.
Обсуждение было посвящено будущему сети продовольственной розницы в ближайшие пять-десять лет и проблемам, с которыми сталкивается отрасль. Они затронули такие темы, как концепция линейной цепи поставок, экономические аспекты в управлении цепями поставок, лояльность клиентов, темп изменений в отрасли и академическое направление управления цепями поставок.
Любиенски выразил свои опасения относительно концепции линейной цепи поставок, считая ее запутанной и недостаточной для решения неопределенностей, инфляции и все более распространенных омниканальных решений. Он предложил включить экономические аспекты в принятие решений и оптимизацию цепей поставок, что приведет к лучшим результатам. Используя лояльность клиентов как фактор в экономическом уравнении, компании могут принимать более обоснованные решения относительно своих стратегий цепей поставок.
Разговор подчеркнул медленный темп изменений в сфере продовольственной розничной торговли, особенно в области управления цепями поставок. Любиенски отметил, что прогресс в академической сфере управления цепями поставок был ограниченным, что может способствовать медленному принятию новых идей и подходов. Он предположил, что по мере того, как крупные компании-разработчики программного обеспечения начнут принимать эти концепции, отрасль в целом будет более склонна принять и реализовать их.
В ходе обсуждения и Верморель, и Любиенски подчеркнули важность инноваций и необходимость адаптации продовольственной розничной торговли к изменяющейся ситуации. Они признали, что преодоление проблем концепции линейной цепи поставок и интеграция экономических аспектов в управление цепями поставок может привести к более эффективным стратегиям цепей поставок. Кроме того, включение лояльности клиентов в процессы принятия решений может улучшить общую деловую производительность.
По мере развития интервью Верморель и Любиенски затронули роль технологий и программных решений в развитии продовольственной розничной торговли. Они обсудили потенциальные преимущества использования передовой аналитики и методов машинного обучения в управлении цепями поставок, включая прогнозирование спроса, контроль запасов и планирование транспортировки.
Однако они также признали необходимость баланса между внедрением новых технологий и сохранением человеческого фактора в отрасли. Верморель и Любиенски согласились с тем, что хотя технологические достижения могут принести значительные выгоды, важно, чтобы компании оставались сосредоточенными на удовлетворении клиентов и личных отношениях.
В ходе обсуждения также был рассмотрен потенциальный влияние внешних факторов на продовольственную розничную торговлю, таких как изменение предпочтений потребителей, экологические проблемы и геополитические напряжения. Верморель и Любиенски признали, что эти факторы могут представлять как вызовы, так и возможности для бизнеса в данной сфере, подчеркивая важность гибкости и адаптивности в управлении цепями поставок.
Полный текст
Жоанн Верморель: Управление запасами в одном продуктовом магазине сложно, особенно если вы хотите удовлетворить своих клиентов, минимизируя количество отходов. Делать это в масштабе сети продуктовых магазинов еще сложнее. И если вы хотите получить эпическую версию этой задачи, попробуйте сделать это конкурентоспособно в стране размером с континент. Поэтому сегодня мне очень приятно приветствовать Ричарда Любиенски, который делает именно это уже десять лет, насколько я знаю. Мы находимся в Париже, а вы присоединяетесь к нам из Австралии. Ричард, рады вас видеть. Расскажите нам немного о себе.
Ричард Любиенски: Прежде всего, спасибо за приглашение. Мне честь быть здесь в Париже с Lokad. У меня более 30 лет опыта работы в сфере цепей поставок, в производстве, но последние 20 лет я работал в розничной торговле, а последние 10 лет - в сфере свежих продуктов супермаркетов в Австралии. Мне довелось как управлять операциями по прогнозированию и пополнению запасов, то есть осуществлять поставку товаров от поставщиков в магазины, так и руководить программами разработки систем для автоматизации этого процесса насколько это возможно.
Жоанн Верморель: Очевидная проблема, когда речь идет о свежей пище, - это ее скоропортящесть. Обеспечение очень высокого уровня обслуживания относительно просто: вы накапливаете все в больших количествах. Очевидно, если это свежая продукция, то это высокооборачивающийся, легко прогнозируемый товар, поэтому вы можете использовать очень точные прогнозы, и все пойдет по плану, и у вас не будет дефицита товара. И все же, все будет оборачиваться таким образом, чтобы у вас не было никаких потерь. Так вот, это ваш опыт? Так ли это делается?
Ричард Любиенски: Не совсем так. На самом деле, это совсем не так. Очевидно, что ключевое отличие свежей продукции от продуктов общего ассортимента в магазине - это скоропортящесть и тот факт, что если вы переборщите с запасами, вы потеряете продукцию, и это крайне дорого обходится. Таким образом, правильное управление свежей продукцией или принятие правильных решений поставляется почти как ходьба по канату, где слишком большое количество товара приводит к потере денег и буквально огромных сумм денег. И, очевидно, отсутствие товара в наличии плохо сказывается на продажах и плохо влияет на клиентов во многих отношениях.
Вы также не можете быть точными в этом, поэтому прогнозирование свежей продукции - это не только быстро движущиеся нормальные распределения и тому подобное. Есть товары, которые движутся медленно, так как торговцы стараются поддерживать интересный ассортимент для клиентов, всегда пробуя новые вещи. Есть товары, которые не продадутся за всю свою жизнь, к сожалению, но есть и товары, которые продадутся 10 или 20 коробками за свою жизнь. Так что у вас есть все. Найти правильный баланс - это определенная проблема. Поставка товаров от источника к клиенту, сохранение свежести и действительно активное движение - вот главная задача.
Есть несколько аспектов, которые, по моему мнению, являются абсолютно необходимыми для достижения успеха. Одна из интересных вещей заключается в том, что когда я заинтересовался этой темой более десяти лет назад, стандартный ответ на эту проблему, скажем, анализ резервного запаса, полностью игнорировал аспект скоропортящесть. В этом смысле стандартный подход к управлению цепями поставок приводит к этим проблемам.
Жоанн Верморель: Управление запасами в одном продуктовом магазине сложно, особенно если вы хотите удовлетворить своих клиентов, минимизируя количество отходов. Делать это в масштабе сети продуктовых магазинов еще сложнее. И если вы хотите получить эпическую версию этой задачи, попробуйте сделать это конкурентоспособно в стране, размер которой сравним с континентом. Сегодня мне очень приятно приветствовать Ричарда Любиенски, который делает именно это уже десять лет, насколько я знаю. Мы находимся в Париже, а вы присоединяетесь к нам из Австралии. Мне очень приятно видеть вас, Ричард. Расскажите нам немного о себе.
Ричард Любиенски: Прежде всего, спасибо за приглашение. Мне честь быть здесь в Париже с Lokad. У меня более 30 лет опыта работы в сфере цепей поставок, в производстве, но последние 20 лет я работал в розничной торговле, а последние 10 лет - в сфере свежих продуктов супермаркетов в Австралии. Мне довелось как управлять операциями по прогнозированию и пополнению запасов, то есть осуществлять поставку товаров от поставщиков в магазины, так и руководить программами разработки систем для автоматизации этого процесса насколько это возможно.
Жоанн Верморель: Очевидная проблема, когда речь идет о свежей пище, - это ее скоропортящесть. Обеспечение очень высокого уровня обслуживания относительно просто: вы накапливаете все в больших количествах. Очевидно, если это свежая продукция, то это высокооборачивающийся, легко прогнозируемый товар, поэтому вы можете использовать очень точные прогнозы, и все будет идти по плану, и у вас не будет недостатка товара. И все же, все будет оборачиваться достаточно, чтобы не было никаких потерь. Так ли это было в вашем опыте? Так ли это делается?
Ричард Любиенски: Не совсем так. На самом деле, это совсем не так. Очевидно, что ключевое отличие свежей пищи от продуктов обычного ассортимента в магазине - это скоропортящесть и тот факт, что если вы переборщите с запасами, вы потеряете продукцию, и это будет крайне дорогостояще. Поэтому быть правильным в отношении свежей продукции или принимать правильные решения - это почти как ходить по канату, где слишком много потерь означает потерю денег и буквально огромные суммы денег. И, очевидно, отсутствие товара в наличии плохо сказывается на продажах и плохо влияет на клиентов во многих отношениях.
Вы также не можете быть точными в этом, поэтому прогнозирование свежей продукции - это не только быстро движущиеся нормальные распределения и тому подобное. Есть товары с медленным оборотом, так как торговцы стараются поддерживать интересный ассортимент для клиентов, всегда пробуя новые вещи. Есть товары, которые не продадутся за всю свою жизнь, к сожалению, но есть и товары, которые продадутся 10 или 20 коробками за свою жизнь. Так что у вас есть все. Найти правильный баланс - это определенно вызов. Поставка товаров от источника к клиенту, сохранение свежести и действительно постоянное движение - вот главная задача.
В этом есть несколько аспектов, которые, по моему мнению, являются абсолютно необходимыми для достижения успеха. Одна из интересных вещей заключается в том, что когда я заинтересовался этой темой более десяти лет назад, стандартный ответ на этот вызов, скажем, анализ безопасного запаса, полностью игнорировал аспект скоропортящесть. В этом смысле стандартный подход к управлению цепями поставок приводит к этим проблемам.
Жоанн Верморель: Вы на самом деле находитесь на стороне бизнеса и исследуете, почему у вас возникают недостатки товара и изучаете, день за днем и неделю за неделей, почему возникает разрыв. Вы можете очень ясно видеть, если вы составите графики поставок, продаж, потерь и пополнения в магазине. Все взлеты и падения для вашего магазина с поставками очень очевидны. Что происходит? Нельзя прочитать брошюры, как вы знаете, нельзя прочитать версии. Так что это не решено. Я знаю, что люди работают над этим прямо сейчас, на самом деле.
Ричард Любиенски: Вы знаете, как мы решали эту проблему в предыдущих компаниях? Это было, вероятно, сложно. Это была некоторая модель, она не была точной, но на самом деле, сейчас, я знаю, что в Австралии, например, Woolworths, это общеизвестно, используют QR-коды вместо штрих-кодов и содержат на них дату истечения срока годности. Вы фактически не можете пройти через самообслуживание с просроченным товаром и купить его. Будет гореть красный свет, что на самом деле означает, что вам не нужно моделировать срок годности товара и делать оценки и т. д.; вы можете просто взять факт. Я продал один с истекающим сроком годности 28-го или 27-го из-за поведения клиента. Я уверен, что все мы возьмем товар поновее, если только не собираемся съесть его сегодня.
Joannes Vermorel: Это очень интересно, потому что если у нас появится точная информация о свежести, которую выбирают покупатели, это даст дополнительное измерение в моделировании, я бы сказал, готовности к покупке, готовности к платежу. Итак, у вас есть товары, ценовая точка и свежесть, что означает, что вы можете остановиться, знаете, потенциально, когда вы хотите подумать о правильном сочетании лучшей цены, лучших товаров, лучшей свежести. Становится возможным потенциально начать решать очень интересную проблему объединения всех этих вещей, потому что вам не нужно догадываться, что люди на самом деле делают в отношении выбора, знаете, продукта, у которого самый долгий срок годности, самое большое количество дней свежести. Или наоборот, если клиенты довольны, потому что они собираются потреблять продукты прямо сейчас, им не важно, если у них все еще есть неделя или десять дней срока годности продукта.
Richard Lubienski: Да, другой аспект этого вопроса, в начале этого вопроса: Вы знаете, какой продукт вы ставите в магазин? Потому что обычно вы выбираете коробку и ставите ее, не делая транзакции в вашей системе DC, которая регистрирует дату. Однако вы обычно знаете, из какой палеты была выбрана коробка или очень близко к ней, где палета находится в зоне выбора, и у вас есть данные, связанные с уровнем палеты. Я получаю либо срок годности, лучше всего до даты, либо в терминах свободного продукта или даты упаковки, и это действительно хороший старт для решения этой проблемы.
Joannes Vermorel: Итак, у нас есть конечная цель оптимизации, как мы обсуждали, уровня запасов в магазине, при этом свежесть является одной из самых больших и очень специфических проблем. Я имею в виду, есть проблемы свежести и жизненного цикла в других отраслях, даже в авиационной промышленности, но очевидно, что это намного более важно для продуктовых магазинов.
Joannes Vermorel: Есть проблемы свежести и жизненного цикла в других отраслях, даже в авиационной промышленности, но очевидно, что это является главной проблемой, что касается продуктовых магазинов. Но также, как только мы начинаем смотреть на проблему с точки зрения сети, возникают другие сложности. По вашему опыту, какие большие проблемы возникают, если вы хотите сделать это эффективно, я бы сказал, с точки зрения сети? Какие дополнительные подводные камни возникают, когда вы начинаете думать об оптимизации не одного продуктового магазина, а фактически сети продуктовых магазинов?
Richard Lubienski: Это очень хороший вопрос. Итак, в Австралии, давайте поговорим о свежих продуктах на минуту. Австралия имеет размер Европы и около пяти крупных городов, в которых проживает от полумиллиона до, возможно, восьми миллионов человек, общая численность населения составляет 25 миллионов человек. Между каждым столичным городом есть по крайней мере тысяча километров, и между ними мало что есть. Около 97% свежих продуктов выращивается в Австралии, не всегда в одном и том же месте, потому что, будучи континентом, меняются сезоны и климат, так что это тоже может меняться. Но это означает, что мы связаны с внутренним снабжением, что означает несколько вещей. Когда погода неблагоприятна и снабжение ограничено, у вас может не хватать продукта, который вы бы хотели и который хотят клиенты, но вы просто не можете получить его, и практически невозможно импортировать его в нужных количествах.
Другая сторона этого, а также ситуации с нехваткой или сокращением, это ситуация с пуш-сценарием, когда вы привозите товар в центр распределения (DC), но вы должны разместить его в магазинах, потому что вы не можете продавать его из DC. Каждый день, проведенный в DC, товар теряет стоимость, и вам нужно дать достаточно времени магазинам для продажи его в разумное время. Так что вам нужно делать это на сетевой основе. У вас обычно есть ежедневное время доставки в магазины, но у вас может быть два или три или даже больше дней срок поставки для доставки продуктов в DC. Решения по пополнению запасов в DC должны быть приняты заранее, и у вас будет много пополнений в магазин в пределах потенциального пополнения запасов в DC.
Что вам действительно нужно сделать, это отложить решение до последнего возможного момента, когда у вас есть в вашем ангаре и как вы решаете, стоит ли его установить или удерживать. Это тема, над которой мы работали с некоторыми хорошими коллегами и разработали детерминированный алгоритм для сортировки этого. Мы называем его “подталкивания и сокращения”, и цель довольно проста: вы хотите поместить каждый предмет в место, где он будет продаваться, а не в место, где он будет тратиться, и вы хотите сделать это для каждого предмета и каждого решения. Я бы сказал, что мы сделали справедливую попытку в этом, но всегда двигаемся вперед и учимся, и некоторое время прошло. Вы бы переосмыслили, как вы решаете эту проблему.
Обычно, в крупных розничных сетях, по крайней мере в Европе, я не уверен на 100% в Австралии, они усложняют жизнь специалистам по цепочке поставок…
Joannes Vermorel: Будучи очень активными на стороне продвижения, здесь много подталкиваний и замедлений. У нас уже есть много переменных, которые не находятся под полным контролем. Клиенты делают все, что хотят, и производители не имеют полного контроля над своим урожаем. Погода также непредсказуема. Кроме того, у нас есть вся промо-активность, которую нужно организовать, и мы должны оркестрировать потоки. По вашему опыту, с какими вызовами или трениями это связано в этой сфере?
Richard Lubienski: Это хороший вопрос. Промо-акции явно являются очевидным фактором, а цена является ключевым фактором спроса. Обычная цена на свежие продукты, по крайней мере в Австралии, не является фиксированной на весь год. Себестоимость может меняться каждую неделю в зависимости от наличия. Наш подход включает продажу на рынках, а также в супермаркетах, что может быть постоянным, еженедельным обсуждением. Это, очевидно, изменяет спрос.
Другие аспекты в сфере свежих продуктов включают заменяемость. Есть некоторая очевидная заменяемость, например, одно яблоко против другого яблока или одного манго против другого сорта, но также для клиента важно выбрать фруктовую закуску, например, яблоко против банана против контейнера с ягодами, где цена играет роль. Замены могут быть более очевидными или тонкими, например, выбор между бок-чоем, пак-чоем или чой-сум для жареной пищи. Вы должны учесть это в своих знаниях и рассмотреть их как на агрегированном, так и на индивидуальном уровне. Балансировка дефицитов и избытков в такой группе очень важна.
Joannes Vermorel: Вы работаете в Coles уже десять лет, управляя этими изменениями, и недавно вы основали компанию с очень привлекательным для меня названием: All Futures. Расскажите нам немного о вашем видении этого предприятия и о том, что вы пытаетесь сделать?
Richard Lubienski: All Futures - это не случайное название. Оно частично вдохновлено вашим видением, которое я прочитал около трех лет назад, когда впервые встретился с вами, и нашел его очень вдохновляющим. All Futures относится к тому, что наши прогнозы - это не просто медианные прогнозы. Я работал в мире, где у нас были команды прогнозистов, перемещающих линии на графиках, изучающих историю и пытающихся быть правыми.
All Futures представляет собой идею о том, что каждый, кто сидел в этом кресле и перемещал линию, знает, что это всего лишь его лучшая догадка. Более точное представление заключается в том, что речь идет не о продаже ровно 700 килограммов бананов в магазине в субботу, а о том, что кривая вероятности является гораздо лучшим представлением о том, что произойдет.
Joannes Vermorel: И это может быть средним значением, и вы знаете, может быть, у меня нет шансов, знаете, практически нет шансов продать ноль, хотя это возможно, потому что может быть наводнение или футбольная игра может занять весь парковочный транспорт. Такие вещи на самом деле реальны и относятся к высокому концу, но это сразу же гораздо лучшее представление о том, как выглядит ваше будущее. Итак, именно поэтому All Futures, если вы действительно хотите работать с этой цепочкой поставок для всех продуктов, а не только для одного продукта, то объединение этого вместе в одно решение, в оптимальное решение, является блестящим соединением, которое явно является лучшей основой для начала.
Ричард Лубиенски: Моя вторая мысль, кстати, после того, как я впервые столкнулся с этой идеей, была в том, что ни одно из программного обеспечения, которое я знаю, не сможет справиться с этой концепцией, не только на уровне прогноза, но затем, что с этим делать? И я думаю, что я написал вам три года назад и сказал, что теперь мне нужно взять шесть месяцев отпуска и хорошенько подумать над этим. Но то, что все еще меня вдохновляет, и будет вдохновлять меня как минимум в течение следующего десятилетия, это то, что эта основа - это решение, это начало решения для такого множества этих проблем. И когда вы можете найти идею, которую можно использовать в такой широкой мере, это действительно красиво и необычно. Это намного лучше, знаете ли, это элегантное решение с инженерной точки зрения, намного лучше, чем решать эту проблему, эту проблему, эту проблему, надеясь, что вы все их сложите вместе и у вас не получится чудовище.
Например, имея эту кривую вероятности, и я снова поговорю о бананах, это различает стоимость первой коробки бананов, которую я отправил в этот магазин, и стоимость ста коробок. Эта продастся, эта, скорее всего, будет оставаться и использоваться для демонстрации, это высокая стоимость, низкая стоимость. Если добавить экономические факторы сверху, теперь можно сравнивать стоимость между продуктами, такими как сто коробок бананов и первая коробка огурцов. Ну, бананы важнее огурцов с точки зрения продаж, самый продаваемый артикул в каждом супермаркете в мире. Стоящая на полке сто коробка, которая не продастся, по сравнению с первой, эта важнее. Так что если у меня есть грузовик, который может вместить сто коробок, правильное решение - не ставить на него 100 коробок бананов, наверное, стоит поставить, скажем, 97 коробок бананов и три коробки огурцов. Это то, что продастся и удовлетворит клиента.
Так что это действительно мощный способ сначала рассмотреть увеличение и сокращение, это естественное решение для этого, а также начало управления ограничениями, которое является другой ключевой особенностью вашей жизни. Я думаю, что управление свежей цепочкой поставок, это не так много BAU без отпусков и тому подобного. Объем свежих продуктов, в частности, указывает на события, такие как Рождество, Пасха, особенно когда у вас есть полное закрытие, дни без продаж, это необычно. Спрос клиентов резко возрастает, знаете ли, может быть в три раза больше обычного объема, который вы пытаетесь пропустить через себя.
Жоанн Верморель: И снова, с этим приключением All Futures, интересно то, что вы пытаетесь немного потрясти и вызвать вызов статус-кво. Я имею в виду, мое восприятие заключается в том, что основной розничный бизнес, общий розничный бизнес, очень сильно жестко укоренился вокруг стратегии цепочки поставок, которая делится…
Жоанн Верморель: И кажется, что многие специалисты по планированию спроса и поставок управляют от одного до нескольких сотен продуктов или артикулов, в зависимости от того, как они разделяют артикулы. Интригующе, что эта отрасль, кажется, закрепила систему, которая возникла в конце 80-х и начале 90-х годов, почти три десятилетия назад. Люди провели всю свою карьеру, каждый день смотря на несколько сотен строк, пересматривая ту же таблицу, или, возможно, теперь веб-страницу, потому что система может быть онлайн. В основном они делают практически то же самое, что и раньше с таблицей, даже если у них есть веб-приложение для этого. Мой вопрос заключается в том, какое значение вы видите в том, чтобы иметь армию клерков, пересматривающих догадки в течение всего года, каждый клерк отвечает за свою собственную небольшую область? Вся отрасль, кажется, работает, набирая армии клерков, чтобы оптимизировать эти сети продуктовых магазинов.
Ричард Лубиенски: Первое, что я скажу, это то, что очевидно, что масштаб крупной национальной сети супермаркетов включает десятки или даже сотни миллионов долларов в день от продаж. Желание иметь наличие и удовлетворять запросы клиентов является интенсивным, и то, что вы можете получить или потерять от этого процесса, все еще превышает стоимость найма сотен людей для работы над этим. Планировщики спроса учатся и начинают понимать тонкие факторы, создающие спрос на продукт, когда они смотрят на него изо дня в день. Но второе, что оно говорит, это то, что ваше программное обеспечение работает не особенно хорошо. Для многих людей, работавших в производстве и цепях поставок на протяжении всей моей жизни, это необычный опыт, что даже учебники опережают программное обеспечение. Мир изменился, и пришло время пересмотреть, как создаются эти решения.
Жоанн Верморель: Я могу понять, почему был выбран такой подход, но должен быть лучший способ. Лучший способ не заключается в точности, а в наличии хорошего, агрегированного набора решений и потоков. Когда вы начинаете рассматривать эту проблему с приоритетной точки зрения, что является очень типичным подходом Lokad к решению проблемы, что вы видите как другие потенциальные изменения или улучшения?
Жоанн Верморель: Мы также обсудили потенциальные преимущества для сети. Вы только что привели пример отбора коробок с наиболее важными продуктами. Но в какой-то момент вы понимаете, что если вы правильно установите приоритеты, даже продукт с низким приоритетом становится конкурентоспособным по сравнению с оставшейся коробкой чего-то, что вы уже отправили в магазин. Есть ли другие элементы, которые могут быть учтены, когда мы начинаем рассматривать проблему с точки зрения сети?
Ричард Лубиенски: Да, даже как сеть, отделы цепей поставок, на мой взгляд, все еще могут быть достаточно изолированными, даже внутри компании. У вас есть команда, которая занимается прогнозированием и использует инструменты для определения задач, которые нужно выполнить, и другая группа, Логистика, которая выполняет эти задачи. Одна может иметь набор ключевых показателей эффективности обслуживания и точности прогнозирования, нравятся вам эти вещи или нет. Но другая сильно сосредоточена на стоимости. Грузовики, склады, тысячи людей, десятки тысяч людей могут быть вовлечены и будут иметь ключевой показатель эффективности по стоимости. Их возможность сократить затраты и быть эффективными может достичь определенного предела. Она может быть ограничена, если они выполняют свою работу идеально.
Это еще более актуально в мире, где вы используете логистическую компанию третьей стороны, где их задача - делать то, что им говорят, максимально эффективно и эффективно. Таким образом, ваши затраты на цепь поставок могут достигать такого уровня. Однако, если вы включаете задачи и можете их изменять, например, распределять задачи по сети, возможность снижения затрат на цепь поставок огромна.
Я немного расширю это. Если вы возьмете центр магазина, продукты питания при комнатной температуре, типичный супермаркет может иметь от 20 до 30 000 SKU по всему магазину. Семьдесят процентов из них будут продаваться менее одной единицы в день и пополняться менее одной коробкой в неделю в среднем. Исходя из этих статистических данных, я бы оценил, что в системе прогнозирования или системе точки повторного заказа, возможно, 50% объема, который вы отправляете, и мы говорим о сотнях тысяч коробок ежедневно, не обязательно должен быть отправлен в день, когда он активируется. Его можно переместить раньше, что не является такой сложной концепцией, за исключением вместимости в магазинах. Но его можно отложить на день или даже на пару дней с незначительным или незначительным влиянием по сравнению с затратами на цепь поставок для его фактической отправки в пиковые дни недели.
Если вы можете сделать это, открывается целый бизнес-кейс возможностей для снижения затрат на цепь поставок. Кроме того, в настоящее время мы видим много инвестиций в автоматизацию, центры обслуживания клиентов и пополнение супермаркетов. Дорогостоящие активы, в которые вкладываются средства, могут иметь более длительный срок службы или быть меньшими для удовлетворения того же спроса. Я думаю, что это привлекательное предложение, но вам нужно объединить стоимость обслуживания с принятием решений о пополнении. Если вы объедините эти аспекты, вся отрасль цепей поставок получит совершенно новую перспективу, и это очень интересно.
Joannes Vermorel: Это типичный случай, который вы здесь описали, - совместная оптимизация. Таким образом, вы оптимизируете качество обслуживания по сравнению с затратами на списание товаров в магазине, а также с транспортными расходами, которые также являются частью этой задачи. Вы проводите несколько оптимизаций, и все это может быть дополнительно обогащено оптимизацией ценообразования, контролируя точное количество скидок на товары, приближающиеся к сроку годности. Из моего собственного опыта я могу сказать, что, хотя эти элементы достаточно очевидны, когда вы об этом думаете, типичной проблемой, с которой сталкиваются компании, является то, что их собственное разделение труда уже создало такие отделы, которые даже не позволяют людям рассматривать такую оптимизацию. Отделы определяют строго изолированные области, где остальные не существуют. Таким образом, люди, занимающиеся транспортировкой, не видят, что происходит в магазинах. У каждого отдела своя изоляция. Возможно, с помощью All Futures, как вы видите такое изменение в этих крупных компаниях? Потому что основным узким местом, которое я вижу, является то, что существующая организация обычно очень неохотно даже рассматривает такую совместную оптимизацию, где вы берете на себя несколько проблем, принадлежащих разным отделам, объединяете их и повторно оптимизируете с помощью компьютеров, очевидно, в целом, чтобы получить нечто превосходящее все, что могло бы быть сделано в изоляции для каждого сегмента.
Richard Lubienski: Я думаю, что концепция на самом деле более сложна для отделов традиционного прогнозирования и пополнения, чем для логистики. Логистика имеет все преимущества от более плавной работы, безопасной работы при более плавной работе, меньшем количестве пиков и управляемых ограничениях, в отличие от получения неограниченного и неприоритетного списка товаров, который на самом деле нельзя пропустить в Рождество или, по крайней мере, приходится расширять границы, и это нехорошо. Это требует вдохновленного руководства, честно говоря, сверху вниз. Отделы любого вида немного защищают свои собственные структуры, своих сотрудников и свой способ работы. Розничная торговля также является интенсивной сферой деятельности, поэтому начать задумываться о полном пересмотре того, что вы делаете на повседневной основе, семь дней в неделю, - это трудный личный вызов. Но это возможность, которая стоит того. Переходные состояния между тем, что вы делаете, и вашим желаемым состоянием - это то, что требует тщательного управления и внимания в качестве менеджера программы. Часто легко видеть, где мы находимся сегодня и какова наша видимая цель завтра, но на самом деле, как мы переходим от одного к другому? Потому что мы не собираемся просто переключить всю компанию и рисковать всю их продажу. Вы начнете с отделов и на определенном уровне и будете внимательно следить за этим. Приз там. Доли акционеров там, аспект безопасности там, стоимость, окружающая среда там, отходы там. Все давления находятся в правильных местах, на самом деле, кроме положительного направления технологического развития, которое движется в правильном направлении.
Joannes Vermorel: В заключение этого интервью, как вы видите развитие рынка в ближайшие пять-десять лет? Когда я говорю о рынке, я имею в виду крупные сети продовольственных магазинов в связи с их оптимизацией в условиях все более сложной ситуации с омни-каналами. У них есть свои магазины, но у них все больше дополнительных каналов, плюс все это в условиях некоторой инфляции с дополнительной переменной неопределенности, чтобы убедиться, что все это очень неопределенно. Итак, как вы видите развитие рынка в такой среде?
Richard Lubienski: Я думаю, что концепция линейных цепочек поставок, где я просто перехожу от одного уровня к другому прямой линией к клиенту, уже устарела. Вы пытаетесь добавить центр обслуживания клиентов в сеть супермаркетов, обслуживающий онлайн-заказы. Товар поступает от поставщика или он поступает из нашего центра распределения, где он уже потерял некоторую свежесть? Все это не будет работать с линейными алгоритмами. Нам нужен другой подход к принятию решений, включая экономику.
В прошлом я избегал использования слова “оптимизация”, зная, что это не так. Улучшение - да; оптимизация - нет. В принятии решений по пополнению запасов и управлению цепями поставок невозможно провести оптимизацию, если не учесть экономику. Что вы оптимизируете? Какова ваша целевая функция? Если вы можете включить тонкости, связанные с лояльностью клиентов и т. д., в эту экономическую уравнение, это еще лучше.
Эти концепции очень большие и сложные на уровне супермаркета, но на меньшем уровне возьмем аптеку, которая каждый день берет одну коробку товара из своего центра распределения, и это стоит тридцать долларов, чтобы отправить ее туда. Если в ней есть одна бутылка шампуня, это нехорошее решение отправлять ее. Мы должны были подождать или заполнить ее лучшими другими продуктами, в зависимости от экономики каждого продукта и вероятности его продажи. Это имеет абсолютно смысл.
Промышленность медленно меняется, медленно принимает новшества, и я не думаю, что академия особенно помогает, по-прежнему не расширяя границы науки. К сожалению, это все еще реальность, поэтому потребуются вдохновленные лидеры, чтобы изменить ситуацию. Это произойдет со временем, и по мере того, как все больше компаний-разработчиков программного обеспечения примут некоторые из этих идей, будет написано больше материалов, и они проникнут в сознание людей. Насколько быстро? Я не знаю, но, надеюсь, в моей карьере.
Joannes Vermorel: Большое спасибо, Ричард. Это все на сегодня. Спасибо, что остались с нами, и до встречи в следующий раз.
