00:00:00 Cambiamenti di categoria durante la pandemia e introduzione degli ospiti.
00:01:14 Spiegazione del Centre of Excellence di Estée Lauder e del suo ruolo nelle trasformazioni strategiche.
00:02:12 Differenze tra resilienza della supply chain e firefighting e le loro implicazioni.
00:05:01 Il concetto di “policrisi” e l’importanza di costruire resilienza per una pianificazione a lungo termine.
00:07:11 Discussione su diverse tipologie di shock e il loro impatto sulle supply chain.
00:09:54 Discussione sulla complessità dello supply chain management e degli incentivi per i fornitori.
00:10:56 Transizione di fase nelle supply chain e l’impatto delle interruzioni post-pandemiche.
00:12:33 Importanza della resilienza della supply chain e dell’adattamento ai cambiamenti del mercato.
00:14:07 Utilizzo delle tecnologie digitali per allineare domanda e offerta durante le interruzioni.
00:16:36 Automazione nel processo decisionale per una maggiore efficienza e per affrontare i punti ciechi.
00:19:47 Discussione sull’automazione dei processi e il suo ruolo nella riduzione delle attività monotone.
00:20:24 Importanza dell’automazione strategica e della pianificazione degli scenari per anticipare le future interruzioni.
00:21:28 Valutare l’efficacia delle iniziative di resilienza e la difficoltà nel misurare la preparazione.
00:24:01 Prospettiva dei fornitori sulla vendita di soluzioni di resilienza e la tentazione di promettere troppo.
00:27:00 Importanza dell’umiltà e dello scetticismo nell’analizzare il potenziale della tecnologia per raggiungere la resilienza della supply chain.
00:29:54 Discussione sulla necessità di una preparazione intenzionale e di stress test nelle globali supply chain.
00:30:41 Come mimare eventi sistemici come il COVID per testare la resilienza della supply chain.
00:32:33 Importanza di una prospettiva finanziaria a lungo termine e degli aspetti intangibili nella resilienza della supply chain.
00:35:02 Accuratezza nelle previsioni ad alta dimensionalità e negli strumenti di simulazione per la resilienza della supply chain.
00:37:01 Importanza di un orizzonte temporale di 3 anni per la resilienza della supply chain e la crescita del mercato.
00:39:27 Discussione sulle sfide nella previsione e pianificazione per il futuro.
00:40:37 Aggiornamenti software prolungati e il loro impatto sullo supply chain management.
00:41:49 Il ruolo dell’intervento umano e dell’automazione nella resilienza della supply chain.
00:43:10 Coltivare una cultura della resilienza attraverso la selezione e la formazione dei dipendenti.
00:45:01 Le complessità nel prevedere gli stati della supply chain e nel gestire le interruzioni.
00:49:53 Fare investimenti strategici in tecnologia per la resilienza.
00:50:07 Considerazioni finali e ringraziamenti agli ospiti.
Sommario
Conor Doherty ha intervistato Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, VP of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, sulla supply chain resilience. Hanno discusso di come anticipare le interruzioni, la pianificazione strategica e di investire in tecnologia, analisi dei dati e formazione dei dipendenti. Vermorel ha sottolineato l’importanza dello stress testing e dell’accurate forecasting nelle simulazioni, mentre Koganti ha evidenziato il pensiero a lungo termine e la formazione nella resilienza. Entrambi hanno concordato sulla necessità di un cambiamento culturale verso una mentalità orientata all’azione e alla resilienza, utilizzando tecnologie come l’automazione e le simulazioni per prepararsi a potenziali scenarios.
Sommario Esteso
Durante l’intervista, il conduttore Conor Doherty discute della resilienza della supply chain e del firefighting con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence. Koganti spiega di essere con l’azienda da 17 anni e di essere appassionato della trasformazione digitale della supply chain da oltre due decenni.
Il Centre of Excellence è stato creato circa otto anni fa per mantenere i miglioramenti derivanti da una grande trasformazione aziendale in maniera continuativa. Il centro si concentra sulle trasformazioni strategiche per l’azienda, inclusa la trasformazione digitale, i nuovi sistemi di pianificazione e i nuovi centri di distribuzione.
Koganti distingue tra resilienza e firefighting, spiegando che il firefighting è eroico e guidato dalla crisi, ma è estenuante e insostenibile. La resilienza, invece, implica rispondere a uno shock o a una crisi e riprendersi rapidamente. È più strutturale, sistematica e sostenibile. Vermorel aggiunge che, sebbene avere dipendenti disposti a salvare la situazione sia un segno positivo, molte emergenze avrebbero potuto essere anticipate ed evitate.
La pandemia ha portato a significativi cambiamenti di categoria, con le persone che sono rimaste a casa e hanno utilizzato più prodotti per la cura della pelle invece del trucco. Questa situazione evidenzia la necessità di concentrarsi su strategie a lungo termine e di anticipare potenziali interruzioni con diversi anni di anticipo. Sia Koganti che Vermorel sottolineano l’importanza del pensiero strategico e della resilienza nello supply chain management.
La resilienza della supply chain dovrebbe concentrarsi sulla preparazione agli shock che hanno il potenziale di interrompere l’intera supply chain, piuttosto che limitarsi ad affrontare gli shock man mano che si verificano. Ciò richiede pensiero e pianificazione strategica, anticipando i potenziali rischi e sviluppando piani di contingenza. Per costruire una supply chain resiliente, le aziende devono avere una visione a lungo termine e investire in nuove tecnologie, analisi dei dati e formazione dei dipendenti.
Jay Koganti, in qualità di Vice President of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder, ha sottolineato l’importanza della trasformazione digitale nella costruzione di una supply chain resiliente. Adottando nuove tecnologie e analisi dei dati, le aziende possono avere una migliore visibilità e controllo sulla loro supply chain e rispondere rapidamente alle interruzioni.
In generale, costruire una supply chain resiliente richiede un approccio proattivo, piuttosto che limitarsi a reagire agli shock man mano che si verificano. Ciò implica investire in nuove tecnologie, analisi dei dati e formazione dei dipendenti, oltre ad avere una visione a lungo termine e una pianificazione strategica. In questo modo, le aziende non solo possono sopravvivere, ma prosperare in un ambiente di business sempre più complesso e imprevedibile.
Durante l’intervista, il conduttore Conor Doherty ha chiesto a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e a Jay Koganti, Vice President of Supply Chain at Estée Lauder’s Centre of Excellence, delle sfide dell’ottimizzazione della supply chain. Vermorel ha identificato due ampie categorie di interruzioni della supply chain, ovvero problemi interni ed shock esterni. Gli shock esterni possono includere problemi con i fornitori, il trasporto o l’intervento governativo, mentre i problemi interni possono riguardare difetti all’interno di un’organizzazione che si amplificano e influenzano l’intero sistema. Vermorel ha anche osservato che le supply chain sono sistemi complessi e che anche piccole disfunzioni possono portare a gravi problemi a causa dell’accoppiamento stretto delle diverse aree. Ha aggiunto che i fornitori possono invenare problemi in modi convincenti, creando ulteriore complessità nel panorama. Koganti ha concordato con Vermorel e ha aggiunto che le aziende devono prepararsi alle interruzioni creando buffer e investendo capitale in approcci resilienti. Ha fatto l’esempio di un’azienda farmaceutica che disponeva di buffer ed è riuscita a soddisfare la domanda per un determinato medicinale durante una pandemia. Koganti ha anche discusso di come le tecnologie digitali potrebbero aiutare le aziende a riallineare la domanda all’offerta durante i cambiamenti di categoria. Vermorel ha osservato che la tecnologia di predictive optimization affronta sfide nel trattare interruzioni che non esistono nei dati storici. Infine, Vermorel ha messo in guardia dal sopravvalutare le capacità della statistica moderna nell’affrontare deviazioni dai dati storici.
In una recente intervista, Conor Doherty ha parlato con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e con Jay Koganti, Vice President of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder. La discussione è stata incentrata sulla costruzione della resilienza nelle supply chain. Vermorel ha spiegato che gli approcci statistici sono ampiamente utilizzati per prendere decisioni nello supply chain management, specialmente quando si opera su larga scala con centinaia di siti e prodotti. Ha inoltre sottolineato che la tecnologia statistica non può anticipare o mitigare le crisi, ma l’automazione può liberare i team per concentrarsi sui punti ciechi dell’automazione. Koganti ha concordato, aggiungendo che automatizzare le attività monotone libera capacità intellettuale e che l’automazione strategica può essere utilizzata per il scenario planning per prepararsi a potenziali interruzioni. Quando gli è stato chiesto come valutare l’efficacia delle iniziative di resilienza, Koganti ha spiegato che è difficile da misurare, ma il tempo di risposta e il tempo di recupero sono metriche importanti da considerare. La discussione si è conclusa con il riconoscimento che valutare la resilienza muscolare è una sfida, ma importante.
È difficile simulare un evento sistemico come il COVID-19 in un contesto isolato per misurare quanto sia resiliente una supply chain. Tuttavia, le aziende possono adottare metodologie di stress testing simili a quelle dei software vendors per prepararsi alle interruzioni di picco. È importante essere intenzionali nell’integrare la resilienza nel DNA culturale di un’azienda e non concentrarsi solo sull’efficienza. Essere resilienti significa essere in grado di affrontare situazioni dannose, sopravvivere e riprendersi rapidamente. In qualità di fornitore di tecnologia, è importante essere realistici su ciò che la tecnologia può e non può fare per costruire la resilienza nella supply chain. L’umiltà è fondamentale nell’approcciare le soluzioni, poiché le poste in gioco sono alte e riguardano la sopravvivenza delle aziende. La fragilità delle supply chain può essere notevolmente aumentata unicamente attraverso la tecnologia e, sebbene questa possa contribuire in una certa misura alla resilienza, le sfide vanno ben oltre la sola supply chain. In generale, l’obiettivo dovrebbe essere quello di ridurre i potenziali vettori di debolezza nella supply chain, non necessariamente renderla più forte.
Durante l’intervista, il conduttore Conor Doherty ha posto domande a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e a Jay Koganti, Vice President of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder, riguardo alla resilienza della supply chain. Joannes ha enfatizzato l’importanza dello stress testing e della simulazione per prepararsi alle interruzioni inaspettate nelle supply chain, come le chiusure del mercato dovute al COVID-19. Ha inoltre menzionato la sfida di adottare una prospettiva finanziaria che consideri gli investimenti a lungo termine e il valore degli asset intangibili, come l’avviamento.
Jay ha evidenziato l’importanza di un orizzonte temporale di tre anni nella valutazione della resilienza delle supply chain, poiché la maggior parte delle azioni, come l’istituzione di nuove fabbriche e centri di distribuzione, può essere realizzata in quel lasso di tempo. Joannes ha sottolineato che pensare a decenni in avanti è necessario per prepararsi a crisi maggiori che hanno una probabilità di verificarsi attorno al 4 percento. Ha evidenziato la necessità di un accurate forecasting nelle simulazioni, poiché un’illusione di resilienza potrebbe portare a imprecisioni arbitrarie. La discussione si è concentrata sull’importanza di anticipare e prepararsi alle interruzioni inaspettate nella supply chain attraverso lo stress testing e la simulazione, nonché sulle sfide di adottare una prospettiva finanziaria a lungo termine e di prevedere accuratamente gli eventi futuri.
avvenuto nel mondo reale. Durante l’intervista, il conduttore Conor Doherty ha parlato con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e con Jay Koganti, VP of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder, riguardo all’ottimizzazione e alla resilienza della supply chain. Hanno discusso delle sfide nel proiettare lo stato futuro delle supply chain, dell’espressione dell’intento e della necessità di automazione e automazione dei processi. Vermorel ha parlato della difficoltà di prevedere lo stato futuro di una supply chain da una prospettiva ad alta dimensionalità. Ha anche discusso della necessità di esprimere un intento e della mancanza di strumenti matematici a tal fine. Koganti ha sottolineato l’importanza di un pensiero intenzionale a lungo termine, del pensiero strategico e dell’allocazione del capitale. Ha inoltre parlato della necessità che le persone siano formate e aggiornate sulla resilienza, attraverso simulazioni e sperimentazioni. Entrambi hanno concordato sulla necessità di un cambiamento culturale verso una mentalità orientata all’azione e alla resilienza. Koganti ha anche discusso della possibilità di cicli di vita più brevi con miglioramenti incrementali, piuttosto che progetti che durano decenni.
In questa intervista, il conduttore Conor Doherty intervista Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, Vice President of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder, riguardo all’ottimizzazione e alla resilienza della supply chain. Vermorel sottolinea l’importanza di modellare correttamente scenari complessi della supply chain e di rispondere a domande gestionali di base per evitare errori di programmazione che potrebbero portare a conclusioni errate. Nota inoltre che manca nella letteratura un insieme di strumenti matematici in grado di fornire le proprietà desiderate per la supply chain del futuro. Koganti enfatizza l’importanza di essere intenzionali nell’integrare la resilienza nella supply chain e nell’utilizzare la tecnologia, come l’automazione e le simulazioni, per creare veri proxy per potenziali scenari. Incoraggia a investire tempo ed energia nel fare della resilienza la spina dorsale della cooperazione.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Bentornati su LokadTV. Sono il vostro conduttore Conor e, come sempre, sono accompagnato dal fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Oggi parleremo della resilienza della supply chain durante il firefighting, e per aiutarci in questo, abbiamo invitato Jay Koganti a unirsi a noi. Lui è il Vice President of Supply Chain presso il Centre of Excellence di Estée Lauder. Jay, benvenuto su Lokad.
Jay Koganti: Grazie.
Conor Doherty: Eh, quindi, Jay, mi presento, sai, sono in azienda da quasi 17 anni, realizzo molte trasformazioni strategiche in azienda, e la trasformazione digitale della supply chain è la mia passione e il mio lavoro da oltre due decenni. Sono molto entusiasta di essere qui. Grazie. E, per iniziare, sono curioso: cos’è esattamente il Center of Excellence? Cosa fate lì? Quali sono le vostre responsabilità?
Jay Koganti: Sì, penso che il Center of Excellence sia stato formato quasi, eh, ormai 8 anni fa. È nato da una grande trasformazione aziendale. Credo che la nostra intenzione iniziale fosse capire come mantenere in modo sostenibile i miglioramenti nel tempo. In una grande azienda può succedere di fare una grande trasformazione e poi tornare alla normalità. Ma vogliamo assicurarci continuità e innovazione continua. Quindi, come parte di questo, abbiamo creato il Center of Excellence. Facciamo trasformazioni strategiche per l’azienda, che si tratti di una trasformazione digitale o di nuovi sistemi di pianificazione o nuovi centri di distribuzione. Sai, molte di queste cose provengono dal Center of Excellence.
Conor Dohert: Sì, quindi sembra che tu sia la persona perfetta a cui rivolgere questa domanda. In termini di resilienza e gestione delle crisi, quando lo spiegavi agli altri nell’ambito di queste trasformazioni, cosa dicevi esattamente in termini semplici?
Jay Koganti: Sì, no, penso che, intuitivamente, molte persone possano pensare che il firefighting equivale a resilienza. Voglio dire, evidentemente, la distinzione è chiara: anche in America, lo definiamo sia firefighting sia diving catches. È come salvare la situazione, giusto? Arriva una crisi, qualcuno salta eroicamente in aiuto e salva la situazione. Ma sappiamo che è estenuante, non è sostenibile, è un’azione una tantum, mentre la resilienza consiste nel rispondere davvero a uno shock o a una crisi e riprendere rapidamente il normale funzionamento. È più strutturale, più sistematica. Questa è una differenza fondamentale perché si potrebbe combattere un incendio ogni giorno, ma la resilienza è qualcosa di cui puoi beneficiare quotidianamente.
Joannes: Il mio pensiero? Sì, voglio dire, la cosa interessante quando penso alla resilienza è che tra i nostri clienti e le aziende che operano nella supply chain, in generale, ci sono tonnellate di emergenze accidentali. Quindi, sì, è perfettamente accettabile avere in azienda persone disposte a fare di tutto per salvare la situazione. È una cosa molto positiva, significa che alle persone importa. Ma dove direi che potrebbe riflettere una realtà non così favorevole per l’azienda è che quello che vedo è
Joannes Vermorel: Mi scuso, lasciatemi ricominciare. Ci sono problemi che avrebbero potuto essere evitati sin dall’inizio e non avrebbero dovuto richiedere gesti eroici per essere risolti. La situazione avrebbe potuto essere risolta, e soprattutto, voglio dire, se ci si guarda, siamo un’azienda software. Quindi, interagiamo prima di tutto con l’infrastruttura IT delle aziende. Dal punto di vista IT, vedo sistemi che affrontano una crisi al giorno, a volte più di una, per motivi che avrebbero dovuto essere evitati fin dall’inizio. Sia per le incompatibilità durante il processo di transizione da una versione all’altra sia per il fatto che quelle supply chain sono molto complesse. Quindi, ovviamente ci sono tonnellate di persone, ma ci sono anche tonnellate di software, tonnellate di livelli. Finisci per avere, almeno dal lato software, tantissimi problemi di origine umana. Problemi che non riflettono una grande sfida. Non si tratta di una catastrofe naturale; è una catastrofe causata dall’uomo, ed è molto accidentale. La cosa abbastanza interessante è che vedo che, per esempio, in termini di disastro, come un warehouse in fiamme, le persone fanno di tutto per evitare quei tipi di incidenti, ma ci sono altre aree in cui gli incidenti continuano a verificarsi, e sembra che le aziende imparino molto lentamente dai propri errori. Imparano, la situazione sta migliorando, ma sembra essere un processo abbastanza lento. Inoltre, penso si possa dire che negli ultimi due, tre anni abbiamo assistito a molte interruzioni importanti di cui tutti siamo a conoscenza, come COVID, il rimbalzo post-COVID. Ci sono anche molte piccole interruzioni. È una poly crisis, come qualcuno l’ha definita. Ci sono sempre più crisi che emergono e si amplificano a vicenda. Si alimentano l’una con l’altra. È un tema ricorrente per la maggior parte delle supply chain nell’ultimo anno circa. Ed è qui che la resilienza sta diventando un argomento importante. Come si costruisce veramente? E, come hai sottolineato, non credo che si tratti di incidenti accidentali a cui si reagisce, ma è qualcosa di più strutturale. Bisogna quasi pensarci. È necessario pianificare, anticipare e prepararsi con una visione strategica. Bisogna guardare a un orizzonte di due o tre anni. Come ci si prepara per questo tipo di situazione di poly crisis?
Conor Doherty: Questo porta perfettamente a qualcosa di cui volevo parlare, e Joannes, inizierò da te perché quando parliamo di resilienza e gestione delle crisi, sembra che questa sia la risposta. Quindi, la resilienza è una risposta a qualcosa. Il firefighting è certamente in risposta a un evento, e tali eventi sono, credo, shock. E ci sono diverse classi di shock, e non tutti rappresentano minacce esistenziali per una supply chain. Quindi, prima di tutto, Joannes, e poi tu, Jay, potresti approfondire un po’ le classi di shock, e quali sono quelli su cui dovremmo concentrarci davvero dal punto di vista della supply chain?
Jay Koganti: La categorizzazione degli shock è molto difficile perché ce ne sono molti. In generale, potremmo dire che ci sono shock della domanda, dove il cliente, per una ragione o per l’altra, scompare, sia perché perde interesse per i tuoi prodotti, sia perché non se lo può permettere oppure perché passa alla concorrenza. Questo riguarda la domanda. Sul fronte dell’offerta ci sono vari tipi di shock, come disastri naturali, scioperi, instabilità geopolitica, chiusure portuali, pandemie come il COVID-19. Ci sono anche shock tecnologici, come attacchi informatici o malfunzionamenti di sistemi IT critici. Infine, ci sono shock finanziari, come le fluttuazioni valutarie o del mercato del credito.
Conor Doherty: Quindi, puoi parlare un po’ dei diversi tipi di shock che possono verificarsi in una supply chain?
Joannes Vermorel: Sul lato dell’offerta, ci sono shock che ti impediscono di servire i tuoi clienti. Questo può accadere perché la tua fabbrica non funziona correttamente, o il tuo fornitore non opera correttamente, o non puoi trasportare le merci. Quindi, ci sono due ampie categorie di shock. Ma possono esserci moltissimi altri shock. Ad esempio, può essere un problema legato a contenziosi, o una nuova regolamentazione che ti impedisce di operare come facevi in precedenza. Anche durante la pandemia, il problema era rappresentato dai lockdown, e, in questo caso, hai un intervento governativo pesante che decide semplicemente di chiudere la tua attività. Forse è nell’interesse generale, ma il risultato è che la tua attività viene chiusa dal punto di vista della supply chain, o uno dei tuoi fornitori critici, e questo crea un problema per te.
Joannes Vermorel: Quindi, solo una categorizzazione, ma come abbiamo visto, per esempio, con Southwest Airlines, a volte è solo un problema software che blocca l’intera azienda. A volte è qualcosa di puramente interno, che riflette la tua organizzazione o alcuni difetti della stessa che si amplificano al punto da far fermare completamente l’azienda. È solo che, ripeto, le supply chain sono sistemi. Quando qualcosa inizia a funzionare, tende a ramificarsi e propagarsi in altre aree. Quando hai un’azienda pesantemente ottimizzata, le cose tendono ad essere fortemente accoppiate, e quindi il compromesso per l’efficienza è che quando qualcosa smette di funzionare da un lato del sistema, ciò può ramificarsi e influenzare molti altri sistemi. Potresti facilmente decouplare tutto, ma perderesti economies of scale e molte altre cose.
Joannes Vermorel: Quindi, in definitiva, ti trovi di fronte a molte cose che possono potenzialmente andare male, e persino fornitori come me, Lokad, un fornitore di software, sono inclini a inventare problemi, perché così si possono vendere ancora più soluzioni. Quindi, hai questi problemi in cui non è solo difficile per la grande varietà, ma anche perché ci sono molte persone nel settore che hanno un incentivo diretto a inventare problemi, perché se esiste un nuovo problema, significa che si può potenzialmente proporre una soluzione. Non nego il fatto che possano esserci problemi. Sto solo dicendo che rende il panorama ancora più complesso quando ci sono persone capaci di inventare problemi in modi molto convincenti.
Jay Koganti: Penso che siano tutte osservazioni corrette? La mia opinione è che c’è molto nel campo della supply chain. Credo che ci sia una grande transizione di fase. Quindi, in termini di post-pandemia, potremmo vedere continuare molti disagi strutturali. E penso che, almeno secondo me, questo durerà per i prossimi un paio di anni. Che si tratti di sfide macroeconomiche legate all’inflazione, di un’azienda che fallisce, della crisi energetica che stiamo vedendo, e tutte quelle cose, con un effetto amplificante. Ma inoltre, penso che molte aziende non siano preparate. Che si tratti di una grande interruzione, ti faccio un esempio: anche recentemente, negli Stati Uniti, si sta verificando una trifecta di virus.
Conor Doherty: Joannes, puoi raccontarci della tua esperienza con l’ottimizzazione della supply chain durante la pandemia?
Joannes Vermorel: Certo, Conor. Durante la pandemia, abbiamo assistito a una ricomparsa dei virus, e alle persone stavano finendo i medicinali di base come lo sciroppo per la tosse. Quindi, ho pensato: perché non prepararsi per tali situazioni? Ho parlato con un amico il quale mi ha detto che solo un produttore di farmaci, Claritin, era preparato perché aveva una capacità di buffer per sostenere la produzione. Questo mi ha fatto capire che dobbiamo pensare a come creare dei buffer e investire il nostro capitale nel posto giusto per creare resilienza nella supply chain. Questo non è storicamente il punto forte delle supply chain, poiché siamo tutti guidati dall’efficienza.
Jay Koganti: Sì, Joannes ha ragione. Dobbiamo prepararci e anticipare creando dei buffer, in modo da poter affrontare le situazioni in maniera più resiliente. Durante la pandemia, abbiamo osservato grandi cambiamenti di categoria, con le persone che utilizzavano più prodotti per la cura della pelle restando a casa e più trucchi quando uscivano. Questo ha presentato la sfida di diminuire gli asset produttivi di una categoria e aumentare agilmente la produzione per un’altra.
Conor Doherty: E come avete affrontato questa sfida?
Jay Koganti: Inizialmente, è stato un po’ una sorpresa, ma ci siamo subito resi conto che dovevamo affrontarlo manualmente ogni giorno. Per una grande azienda con 300-400 asset a livello globale, abbiamo dovuto sfruttare le tecnologie digitali per comprendere come la domanda stava cambiando e riallinearla con l’offerta. Questo ha richiesto un approccio sistemico che abbiamo sviluppato e che ora siamo pronti ad utilizzare per eventuali futuri cambiamenti di categoria o riprese.
Conor Doherty: E Joannes, puoi parlarci delle sfide affrontate da aziende come Lokad nel prevedere e ottimizzare la supply chain durante tali eventi?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Una delle sfide chiave è che le cause che richiedono capacità di resilienza non esistono nei dati. Questo è particolarmente vero per gli eventi Black Swan o gli eventi che deviano dalla norma. Le statistiche moderne non sono in grado di fare extrapolazioni molto lontane, e dobbiamo fare attenzione a non sovrastimare ciò che possono fare. Quindi, la sfida per aziende come la mia, che si basano principalmente sui dati storici, è costruire tecnologie di ottimizzazione predittiva in grado di anticipare tali eventi e di riallocare le risorse di conseguenza.
Conor Doherty: Quindi, Joannes, puoi parlare un po’ dell’ottimizzazione della supply chain e del ruolo dei dati in questo processo?
Joannes Vermorel: Certo, Conor. Quindi, nell’ottimizzazione della supply chain, i dati giocano un ruolo cruciale. Tuttavia, i dati coinvolti sono molto meccanici, e non contengono intelligenza. Anche se qualcosa sembra ovvio agli occhi degli esseri umani che osservano il processo, potrebbe non essere evidente dai dati. I dati mostrano solo ciclicità e schemi che si ripetono. Ecco perché gli approcci statistici sono ancora ampiamente utilizzati, soprattutto quando si opera su larga scala, con centinaia di siti, prodotti e migliaia di SKUs.
Jay Koganti: Sono d’accordo con Joannes. Operando su una scala così ampia, abbiamo bisogno della meccanizzazione per aiutarci a prendere decisioni, perché non è pratico impiegare migliaia di impiegati per gestire l’inventario manualmente. Tuttavia, questo approccio ha i suoi limiti, perché i dati potrebbero non riflettere ciò che sta accadendo in tempo reale, e potrebbero volerci settimane perché i dati recuperino la situazione effettiva.
Joannes Vermorel: Esattamente, Jay. In Lokad, affrontiamo questo problema automatizzando le decisioni banali, come quelle relative alla produzione e ad altre aree della supply chain. Questo libera tempo affinché le persone possano occuparsi di ciò che la nostra ricetta numerica non cattura. Le persone devono avere la capacità di riflettere sui punti ciechi della nostra automazione, e su ciò che non viene nemmeno catturato dalle nostre ricette numeriche.
Conor Doherty: Quindi, stai dicendo che l’automazione può effettivamente aiutare i team a dedicare più tempo a riflettere su aspetti che non sono catturati dai dati?
Joannes Vermorel: Esatto, Conor. L’automazione può davvero liberare tempo per permettere alle persone di riflettere sui punti ciechi delle nostre ricette numeriche. Questo è fondamentale, perché nessuna tecnologia statistica o basata sui dati può anticipare o mitigare tutti gli shock. Tuttavia, liberando i team, possiamo concedere loro il lusso di poter riflettere a fondo su quelle crisi in corso e applicare correzioni basate sulle loro intuizioni umane in aggiunta al sistema.
Jay Koganti: Sono completamente d’accordo. L’automazione non sostituisce la presenza di persone intelligenti e dedicate che possano dedicare tempo a riflettere su quelle crisi in corso e su cosa significhi fare qualcosa nell’interesse a lungo termine dell’azienda. Agire nell’interesse a lungo termine dell’azienda è un problema complesso, e ci sono molte strade e decisioni potenziali che possono risultare poco chiare.
Conor Doherty: Jay, è in linea con il modo in cui approcceresti la costruzione della resilienza, una miscela di automazione ma con la gestione che la sovrintende?
Jay Koganti: Sì, sono completamente d’accordo sulla parte di automazione dei processi. Qualunque attività banale, automatizzandola, libera molta capacità. Penso che sia sicuramente una parte importante della conversazione sul firefighting. Se sei impegnato nel firefighting quotidiano, la tua capacità intellettiva viene esaurita e non ti concentri sulle questioni importanti. Quindi, penso che sia proprio su questo che gran parte della trasformazione digitale si concentri. Ma aggiungerò anche un’altra dimensione. C’è una grande opportunità nell’automazione strategica attorno alla pianificazione degli scenari, per esempio. È come la foresta e gli alberi, giusto? Quindi potresti occuparsi di tanti alberi ogni giorno basandoti su piccole attività banali. Inoltre, come puoi anticipare di due o tre anni in avanti in termini di come potrebbe essere una massima interruzione? Quali potrebbero essere i cambiamenti significativi della domanda che potrebbero verificarsi, giusto? Quali potrebbero essere gli scenari che preparano davvero l’azienda, siano essi nuovi distribution centers o nuove fabbriche? I nostri cambiamenti demografici e tutte quelle questioni richiedono anch’essi un alto grado di automazione. Non puoi davvero gestire centinaia di fogli Excel cercando di simulare queste cose. È molto difficile. Credo che una cosa in cui tutti dobbiamo investire, e già abbiamo fatto molti investimenti in quest’area, sia sicuramente la capacità di pianificazione degli scenari. Quindi, in sostanza, puoi prepararti e costruire una resilienza strutturale come parte della tua organizzazione.
Conor Doherty: Bene, questo mi porta alla mia prossima domanda, che è essenzialmente come si valuta l’efficacia delle iniziative di resilienza? Quindi, per quella domanda, supponi che non si sia verificato uno shock. C’è stato un periodo prolungato di attività normale, ma vuoi sapere: sto spendendo i miei soldi in modo saggio? Ho effettivamente eretto e sostenuto un modello di business resiliente?
Joannes Vermorel: Sì, penso che sia una domanda molto difficile, no? Voglio dire, per molti clienti non sai cosa ti colpirà e come risponderai, giusto? È molto difficile anticiparlo. Inoltre, un’altra cosa aneddotica: molte aziende faticano con questo perché non pianifichiamo un’allocazione di capitale per questo, capisci? Quindi, preferisci spendere soldi per la crescita del mercato, tipo le promozioni web. Non vuoi mettere una capacità extra di buffer perché, sai, non sai se sarà davvero utile o meno, giusto? Quindi penso che il punto su come misurare sia uno degli indicatori che riteniamo molto importanti: il tempo di risposta. Quando arriva la crisi, sia essa piccola o grande, quanto rapidamente reagisci, sia che si tratti di persone, tecnologia, tutto quanto. Il secondo indicatore, molto importante, è il tempo per riprendersi o rimbalzare. Non si tratta solo di reagire, ma di come riporti la situazione al suo stato o fase iniziale. Penso che queste siano le due metriche importanti. Di nuovo, è molto difficile farlo per ogni piccola crisi, ma per quelle più grandi, sicuramente, osserviamo: “Ehi, questa crisi è arrivata, quando abbiamo reagito? Quando siamo entrati nella fase di stabilità?” Sai, questo è un buon indicatore dei tuoi sistemi e del personale, di quanto siete preparati. Ha senso?
Conor Doherty: Assolutamente, assolutamente. E a proposito, quando dici che è difficile perché si tratta di valutare questo tipo di resilienza “muscolare” e perché l’ho trovato…
Conor Doherty: È molto intrigante e alquanto divertente che molti dei miei colleghi, parlando di vendor di software enterprise, evitino in gran parte la domanda. Dal punto di vista del fornitore, è una cosa così positiva. Stai vendendo qualcosa e, se non funziona, l’azienda fallisce e scompare. Quindi finisci per essere il capro espiatorio, e se funziona, puoi sostenere che è stato merito tuo. Vedi, come fornitore, c’è una sorta di asimmetria: se fallisci, nessuno noterà la tua protezione. E sì, sei completamente isolato. Ma se hai successo, puoi effettivamente sostenere che, almeno in parte, il merito è tuo, il che, per me, mi porta a cercare davvero di capire se queste cose funzionano o meno. Ma in effetti, è molto, molto difficile. Per un fornitore è molto allettante semplicemente fingere di avere qualcosa che funziona, perché a causa di questa asimmetria, anche se non fosse così, sei in gran parte isolato dal fatto che ciò che proponi non funzioni per davvero.
Joannes Vermorel: Ma vedi, il punto fondamentale è che il mio approccio è un po’ questo: ci sono argomenti ampi che sono incredibilmente difficili e sfuggenti da affrontare, come la felicità sul lavoro. Sai, queste cose sono incredibilmente difficili da affrontare direttamente. Quindi, il mio approccio consiste nel pensare a cosa potrei fare io che stia peggiorando la situazione, e cercare di evitarlo. È un’ambizione molto più modesta, capisci? Non si tratta di rendere i clienti più resilienti. Si parte chiedendosi: cosa posso smettere di fare o vendere che non faccia semplicemente diventare l’azienda cliente ancora più fragile di quanto già sia? Infatti, menzionavi il dimensionamento dei buffer. Se, come servizio di inventory optimization, opti per la soluzione più snella delle snellissime, con una prospettiva estremamente miope, puoi effettivamente dare l’impressione al cliente di aver liberato un’enorme quantità di capitale circolante. E se guardi, per esempio, le aziende software, tutte sostengono di aver ridotto l’inventario del 30 o addirittura del 50. Ma se due volte per decade, a causa di ciò, l’intera supply chain esplode, è stato saggio? Sì, a breve termine risparmi molto capitale circolante. Ma se due volte per decade fai crollare l’intera Goodwill con tutti i tuoi clienti solo perché hai un grande margine di miopia, potrebbe non essere una scelta saggia. Per il fornitore, invece, la tecnica è “Prendi i soldi e scappa.”
Jay Koganti: Quindi, se posso riassumere prima di tornare su di te, Conor, perché voglio essere sicuro di aver capito, la tua posizione è che iniziare a costruire la resilienza significhi essenzialmente ridurre i potenziali vettori di debolezza, scusami, non necessariamente l’idea di renderti più forte? Si tratta semplicemente di eliminare le aree di debolezza nella supply chain?
Joannes Vermorel: No, credo che le metriche fornite dai nostri ospiti siano in realtà molto azzeccate. Si tratta della tua capacità di affrontare qualcosa di estremamente dannoso, sopportare il danno e poi tornare alla situazione iniziale. Quindi penso che questa sia praticamente la resilienza, sai? Non morire e poi riprendersi, e idealmente farlo in fretta. Ma la sfida è che, letteralmente, quando c’è uno squalo, non si tratta solo della supply chain. Sai, anche le finanze sono coinvolte ovunque.
Conor Doherty: Il marketing è sempre un’area legata alle vendite, ecc. Quindi, ovviamente, è un problema che riguarda l’intera azienda. E come lo vedo io è che, almeno dal nostro punto di vista di fornitore, c’è un po’ di umiltà da avere. Perché se prometti una soluzione e non la fornisci, è davvero grave. Sai, è il Giuramento Ipocratico: prima, non nuocere. E quindi, come fornitore di tecnologia, devi essere realistico su ciò che la tua tecnologia è in grado di fare. Sono molto scettico sul fatto che, solo con la tecnologia, si possa rendere una supply chain resiliente. Direi che neanche lontanamente. Ma quello che vedo è che, solo con la tecnologia, si può rendere la supply chain piuttosto fragile. Ne sono molto convinto. Viceversa, con la fragilità, si può spingersi davvero tanto con la tecnologia. La resilienza, in una certa misura, la tecnologia può aiutare. Ma credo che per essere veramente resilienti, le poste in gioco siano molto più alte e molto più ampie rispetto alla sola supply chain. Questa sarebbe la mia visione. Ed è per questo che penso che dobbiamo affrontare la questione, almeno dal punto di vista della soluzione, con umiltà, perché le poste in gioco sono altissime. Perché, alla fine, stiamo parlando della sopravvivenza delle aziende. Quindi, per queste entità, le poste in gioco non possono essere più alte.
Jay Koganti: Sì, no, penso che siano tutti ottimi punti. Per me, sono veramente azzeccati. Ma penso anche che debba essere intenzionale. Deve far parte del DNA culturale. Non accadrà automaticamente. Almeno, penso che sia necessario essere intenzionali nel mettere il giusto investimento di capitale, perché molte volte le supply chains riguardano tutto il gioco dell’efficienza – come gestisci il tuo capitale circolante, il tuo servizio e tutte quelle cose. Spesso questi sono pensieri secondari riguardo ai buffer e simili. È capitale sprecato. È così che la gente ci pensa. Ma dato il cambiamento globale, sia che si tratti di reregionalizzazione, riconfigurazione della supply chain, vincoli di risorse o questioni climatiche, se sommi tutte queste cose, penso che per il prossimo decennio o giù di lì dobbiamo essere molto intenzionali al riguardo. La preparazione deriva anche dallo stress testing. Una delle cose in cui personalmente credo è come sottoporre il sistema a stress test per una grande interruzione.
Conor Doherty: Era proprio di questo che stavo per chiederti.
Jay Koganti: Sì, quindi penso che anche questo sia una parte importante.
Conor Doherty: Un perfetto collegamento, in effetti. Come esattamente, se posso riprendere su questo con Jay, come si fa a simulare o creare, in un contesto isolato, un evento sistemico come il COVID, per esempio? Come si fa a crearlo in un contesto isolato, a sottoporre la nostra supply chain a ciò, e poi a misurare quanto siamo resilienti? Voglio dire, non riesco a concepirlo, quindi sono curioso. Come funzionerebbe?
Jay Koganti: Sì, penso che il modo migliore, cioè, non credo che ce la cacciamo molto bene con le supply chain globali. Questo è parte del problema, giusto? O, sai, durante la pandemia e nel post-pandemia. Penso che probabilmente le aziende migliori che realmente lo fanno siano i fornitori di software. Hanno questa metodologia tradizionale di stress testing che prepara per le massime interruzioni. Almeno, penso che alcune parti della supply chain stiano prendendo coscienza e cercando di costruire capacità e adottare queste metodologie e tecniche, per esempio.
Conor Doherty: È molto difficile simulare una grande interruzione come il COVID, vero? Non puoi fermare la tua attività e fare il testing. Ma quello che potresti fare è anticipare, giusto? Se si verifica la chiusura di un major DC, le tue linee di fornitura vengono interrotte. Quali sono le rotte alternative da cui scorre l’inventario? Se la domanda subisce un cambiamento significativo, se il mercato viene completamente chiuso, come reagisci? Queste cose non devono per forza essere semplicemente reattive. Potresti effettivamente anticipare, giusto? E devi simulare, sai, simulare e vedere se sei pronto o no. Quel tipo di stress testing, penso, in cui tutti dovremmo investire, sicuramente.
Jay Koganti: Beh, questo in realtà si collega a un punto che hai detto prima. Sì, e qui mi vengono in mente due cose. Prima, l’aspetto finanziario, e poi la simulazione per scopi di stress testing. Per quanto riguarda l’aspetto finale, la cosa interessante e la sfida che affronto, guarda, in generale sostengo fermamente una prospettiva finanziaria. Ma storicamente questo tipo di approccio aveva, direi, una cattiva reputazione perché, specialmente negli anni ‘80 e ‘90, c’erano molti film di Hollywood in cui il cattivo adottava un approccio finanziario incredibilmente miope, facendo cose terribili con una visione estremamente a breve termine. Sai, frazionare le aziende in piccolissimi pezzi solo per guadagnare un po’ con un orizzonte davvero, davvero breve. Quindi credo che, in effetti, se vogliamo essere veramente efficienti, dobbiamo contare quei dollari, ma significa contare i dollari con una prospettiva a lungo termine, il che è un esercizio molto difficile perché improvvisamente non puoi più fidarti dei soliti strumenti finanziari di primo ordine, quelli che appaiono nei tuoi libri contabili. Se sei Estée Lauder, per esempio, hai un marchio conosciuto in tutto il mondo. Ci sono voluti decenni per costruirlo. Il valore è in gran parte, sia completamente intangibile, ma anche molto reale. E quindi, se vogliamo contare quei dollari, significa che ci sono molte cose che non appariranno mai nei libri, ma sono comunque molto reali e devono essere contabilizzate. Quindi, direi che la mia risposta è che, per la parte finanziaria, la sfida principale che ho è far adottare ai miei potenziali clienti e clienti questa prospettiva finanziaria, anche se ciò include una miriade di elementi che sono sia molto razionali che per certi versi costruiti. È anche, beh, un paradosso, sai, perché stai pensando letteralmente decenni avanti. Quindi, ci sono cose che sono “costruite” nel senso che, se consideriamo il Goodwill, non esiste una misurazione scientifica del Goodwill dei clienti, specialmente se si pensa a due decenni in avanti. Tuttavia, è molto importante, quindi deve essere fatto.
Joannes Vermorel: E poi, tornando alla simulazione dello stress test, ehm, vedo che dal punto di vista di un fornitore, una cosa che mi interessa è che, per esempio, quando fai una simulazione stai facendo una sorta di previsione, in un certo senso. E la cosa interessante è che, quando effettui questa previsione ad alta dimensione, qual è la tua accuratezza? Guarda, abbiamo sviluppato alcune tecniche interessanti su cosa significhi che la tua simulazione sia effettivamente accurata.
Conor Doherty: Abbiamo molto da approfondire qui. Cominciamo con te, Joannes. Hai menzionato prima l’accuratezza delle simulazioni della supply chain. Puoi spiegare perché questo è un problema non banale?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. L’accuratezza delle simulazioni della supply chain è un problema molto difficile perché non è unidimensionale. Non si tratta solo di avere l’accuratezza di un singolo elemento. Devi proiettare lo stato futuro della supply chain, che conta una miriade di fattori interdipendenti. Quindi, è una domanda davvero complicata a cui rispondere.
Conor Doherty: Capisco. E hai anche detto che la maggior parte delle persone che promuovono queste tecnologie non mette in discussione l’accuratezza sottostante di quelle simulazioni. Puoi approfondire questo aspetto?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Se non hai strumenti matematici dedicati per valutare l’accuratezza di queste simulazioni, non sai nemmeno se siano accurate o meno. Quindi, potresti essere arbitrariamente impreciso e avere un’illusione di resilienza, il che è ancora peggio. Potresti avere l’illusione di resilienza basata su strumenti che formulano previsioni inventate senza alcuna valutazione dell’accuratezza.
Conor Doherty: È un buon punto. Jay, prima hai menzionato un orizzonte di tempo di due o tre anni quando parlavi di resilienza. Puoi spiegare perché è significativo e come misuri la resilienza in quell’arco di tempo?
Jay Koganti: Sì, Conor. Quando osserviamo la crescita del mercato, le opportunità di vendita, i cambiamenti demografici e altri indicators, dobbiamo avere un orizzonte molto più lungo. Ma quando si tratta di supply chain, possiamo praticamente fare tutto entro un orizzonte di tre o quattro anni. Possiamo allestire una nuova fabbrica, un nuovo DC, nuove tratte, ecc. Inoltre, è molto difficile prevedere orizzonti più lunghi perché le possibilità sono troppe. Quindi, un orizzonte triennale è un indicatore abbastanza buono per pensare all’allocazione del capitale e agli asset.
Conor Doherty: Capisco. Joannes, hai menzionato di pensare a decenni in avanti. Puoi spiegare perché ciò è importante e come si collega alla previsione probabilistica?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Il paradosso è che se pensi a gravi crisi che si verificano, diciamo, quattro volte per secolo, e consideriamo il XX secolo, che ha visto due guerre mondiali oltre ad altri eventi, dobbiamo affrontarlo pensando alla previsione probabilistica. Semplicemente…
Conor Doherty: Sai, la resilienza deriva da quella mentalità orientata all’azione, da quell’orientamento, da come rispondi nel modo più agile possibile. È anche una questione culturale, giusto? Devi davvero creare quel DNA culturale, e ci vuole molto tempo.
Jay Koganti: Beh, ci sono due aspetti. Se posso intervenire, chiederò anche a te, Joannes, ma quando parli di inculcare o coltivare quel tipo di DNA, come lo chiami tu, come procedi? Perché, ancora una volta, si tratta decisamente di un cambiamento mentale e culturale.
Jay Koganti: Penso che, innanzitutto, devi essere selettivo riguardo alle persone che porti dentro, giusto? Questa è una cosa. L’altra cosa è come potenziarle. Gran parte della preparazione deriva in realtà dalla simulazione. Fai la domanda, “Ehi, il tuo Centro di Distribuzione sarà chiuso per la prossima settimana, come affronteresti la situazione? Raccontami.” Quindi, questo è il tipo di cosa su cui stai davvero formando e potenziando le capacità di pensiero delle persone. Tali situazioni potrebbero verificarsi, giusto? Così stai davvero costruendo la resilienza come parte di un curriculum per i team. Questo è ciò che intendo: devi creare tutto ciò in modo molto intenzionale, sia che si tratti di formazione, simulazione o anche di esperimenti legati al pensiero. Devi fare tutto in modo molto intenzionale.
Joannes Vermorel: E il modo in cui posso riprendere il discorso su come affrontare la resilienza, ancora da una mia prospettiva da tecnologo, che è un punto di vista molto ristretto, è che ci sono alcune sfide davvero estremamente difficili. Letteralmente, la letteratura scientifica lascia molto a desiderare. Questo è ciò che mi spinge e ciò che stiamo studiando. La prima cosa è che, letteralmente, se vuoi proiettare lo stato futuro di una supply chain da una prospettiva ad alta dimensione, è un problema incredibilmente difficile persino definire cosa significhi accuratezza.
Joannes Vermorel: Quindi, hai questo problema basilare, ovvero, se voglio proiettare un prodotto, che è una prospettiva di serie temporali, e la letteratura è piena di metriche. Ci sono numerosi strumenti che ti dicono se la tua proiezione è accurata o meno. Se inizi a giocare con letteralmente lo stato di un sistema complesso, diventa molto, molto difficile. E qui, letteralmente, non esistono strumenti di cui io sia a conoscenza che ti permettano di farlo in modo pulito. Quindi, c’è un problema fondamentale nel senso che ci mancano persino gli strumenti matematici necessari per farlo. Questa è la prima classe di problemi.
Joannes Vermorel: La seconda cosa è che, se vogliamo introdurre uno shock, significa che vogliamo poter esprimere un intento e una sorta di interruzione che arriverà nel sistema. Quindi, per prima cosa, vogliamo proiettare il sistema nel futuro, ma al contempo vogliamo essere in grado di esprimere un intento. Ed ecco che sorge la domanda: possiamo farlo in maniera esplicita? La sintassi, tra l’altro, quando dico “esprimere questo intento”, verrà gestita attraverso strumenti di programmazione. Programmerai i tuoi comportamenti, specificherai l’interruzione, e la domanda sarà: ti garantisce una qualche forma di correttezza by design per catturare correttamente il tuo intento?
Joannes Vermorel: So che è una domanda molto astratta, ma basta guardare il problema attraverso le lenti del fornitore. Dovrei costruire una tecnologia che possa proiettare lo stato di un sistema, il che è già molto difficile. E poi dico che se fai una sorta di “what if” sopra a tutto ciò
Conor Doherty: …che la nostra simulazione “what if” rifletta fedelmente ciò che sarebbe accaduto per qualcosa che non si è mai verificato, e quindi catturi correttamente l’intento della persona che stava esprimendo questo scenario. È un problema molto difficile, ma anche un approccio molto interessante, e ci sono strumenti che possono rendere quei test più corretti by design.
Joannes Vermorel: Quello che trovo veramente interessante è che i professionisti della supply chain devono affrontare una miriade di problemi, per cui devono essere in grado di trovare risposte a numerose questioni che potrebbero essere sollevate dal management. Il mio approccio è questo: sì, vogliamo avere una prospettiva multidimensionale in cui si possa proiettare lo stato futuro della supply chain, ma vuoi anche essere in grado di rispondere a una miriade di domande basilari: più strutture, meno strutture, altre località, cannibalizzazione, interruzione da parte di un concorrente. Non si tratta di domande straordinariamente complicate, ma il mio approccio è di creare strumenti che offrano un certo grado di correttezza by design, nel senso che ti permettano di evitare errori di programmazione molto basilari. Perché, ancora una volta, uno dei pericoli che vedo è acquisire una falsa fiducia. Fai qualcosa, dici, “Oh, va bene, abbiamo fatto il ‘what if’, tutto è a posto,” ma in realtà c’era un bug nella simulazione e non è tutto a posto, e concludi esattamente il contrario di ciò che avresti dovuto concludere. Questo è il tipo di cosa che mi tiene sveglio la notte, a pensare a come possiamo avere quegli strumenti. E, ancora una volta, queste sono domande molto aperte in termini di strumenti matematici. Non si sa molto in letteratura che offra le proprietà che cercheremmo per la supply chain di domani.
Conor Doherty: Bene, signori, grazie. Sono consapevole del tempo dei nostri ospiti, quindi penso, come cliente, che lasceremo l’ultima parola a Jay. C’è qualcosa che vorresti condividere con il pubblico, qualche invito all’azione sulla resilienza che non vedi l’ora di dire?
Jay Koganti: Sì, la resilienza è già un argomento importante nelle sale del board in tutta la supply chain. Naturalmente, la pandemia ha davvero amplificato questo tema. Penso che bisogna essere intenzionali al riguardo. C’è una grande opportunità sul versante tecnologico. Vedo chiaramente, oltre alla mentalità e all’investimento in capitale, che c’è anche un grande potenziale per la tecnologia. La tecnologia potrebbe davvero aiutare, sia in termini di automazione che di simulazioni, rendendola un vero proxy per ciò che potrebbe accadere, e che potrebbe persino conferire una resilienza mentale. Quindi, penso che bisogna essere molto selettivi riguardo alle tecnologie che scegli e dedicare realmente un profondo investimento di tempo ed energia per fare della resilienza la spina dorsale della società. Questo è tutto quello che posso dire.
Conor Doherty: Bene, a questo punto, signori, penso che concluderò. Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Jay, grazie mille per il tuo. E grazie a tutti per averci seguito. Ci vediamo alla prossima.
