Dibattito sulla Supply Chain - L'S&OP è un vantaggio netto per le aziende? (con Milos Vrzic) - Ep 164

00:00:00 Introduzione al dibattito
00:05:26 Osservazioni iniziali di Joannes
00:12:03 Osservazioni iniziali di Milos
00:18:56 Replica di Joannes
00:24:17 Replica di Milos
00:29:26 Osservazioni conclusive di Joannes
00:31:27 Osservazioni conclusive di Milos
00:33:25 Domande di follow-up
01:02:02 Discussione aperta tra Milos e Joannes

Sul ospite

Milos Vrzic è un professionista dinamico con oltre due decenni di esperienza in finanza e supply chain management, che abbraccia l’industria orologiera e quella farmaceutica.

Nel corso della sua carriera, Milos è stato un catalizzatore per una crescita trasformativa e l’eccellenza operativa in organizzazioni globali. La sua competenza nell’implementare S&OP è stata fondamentale per aziende che vanno dalle startup alle multinazionali, riuscendo a gestire unità di business complesse e una gamma diversificata di prodotti.

Nel suo ruolo più recente presso Galderma SA, Milos ricopre la carica di Head of Supply Chain per la regione EMEAC. Qui, ha guidato l’implementazione dei processi S&OP, migliorando significativamente l’efficienza operativa e allineando le pratiche agli ambiziosi obiettivi di crescita dell’azienda.

Prima della sua esperienza in Galderma, Milos ha trascorso un decennio presso Blancpain SA, un prestigioso produttore di orologi e controllata del Gruppo Swatch. Lì, ha implementato processi S&OP robusti che hanno triplicato il volume d’affari, migliorato l’accuratezza delle previsioni delle vendite del 20% e implementato il Master Scheduling. I suoi sforzi nell’S&OP hanno rafforzato significativamente il legame tra supply chain e vendite, migliorando la reattività alla domanda e riducendo l’effetto bullwhip interno.

Milos possiede una laurea in Business Administration con specializzazione in Marketing conseguita presso la Webster University di Ginevra e varie certificazioni professionali, tra cui la CPIM di APICS. Attualmente sta perseguendo la certificazione Lean Six Sigma Green Belt™. Fluente in inglese, francese e serbo-croato, Milos offre una prospettiva multiculturale nel suo ruolo, favorendo la collaborazione e una crescita sostenibile nel settore della supply chain globale.

Quando non gestisce supply chain, Milos si può trovare ad accompagnare i suoi due figli alle loro attività extracurriculari o a perfezionare il suo swing al driving range del golf.

Riepilogo

In un dibattito condotto da Conor Doherty di Lokad, Milos Vrzic, ex Head of Supply Chain di Galderma, e Joannes Vermorel, CEO di Lokad, hanno discusso il valore dell’S&OP per le aziende. Vermorel ha criticato l’S&OP come semplicistico e obsoleto, mentre Vrzic ha enfatizzato il suo ruolo nella pianificazione tattica. Il dibattito ha evidenziato le complessità dell’S&OP e la necessità di una comprensione sfumata del suo ruolo nel business.

Riepilogo Esteso

In un dibattito vivace condotto da Conor Doherty, Head of Communication di Lokad e presentatore di LokadTV, due esperti del settore hanno affrontato la domanda: “L’S&OP è un vantaggio netto per le aziende?” I partecipanti, Milos Vrzic, ex Head of Supply Chain di Galderma, e Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, hanno portato in tavola le loro prospettive ed esperienze uniche, offrendo un’esplorazione ricca e sfumata dell’argomento.

Vrzic, con il suo background in finanza e supply chain in diversi settori, ha portato in dibattito una prospettiva contrastante, modellata dalla sua formazione finanziaria e dal suo interesse per le opinioni contrarie di Lokad su vari argomenti. Vermorel, invece, ha messo a frutto la sua esperienza in matematica e informatica, attingendo alla sua esperienza nell’ottimizzazione predittiva per le supply chain nel suo ruolo in Lokad.

Il dibattito è stato strutturato per garantire equità e simmetria, con Doherty che ha esposto il formato e definito i termini chiave: S&OP e net positive. Ciò ha preparato il terreno per uno scambio robusto di idee, con ogni partecipante che ha presentato il proprio punto di vista, seguito da domande di approfondimento e uno scambio libero tra i partecipanti.

Vermorel ha adottato una posizione critica nei confronti dell’S&OP, sostenendo che non rappresenta un vantaggio netto per le aziende. Ha affermato che il quadro dell’S&OP è troppo semplicistico e obsoleto, non riuscendo a considerare le complessità delle aziende moderne e delle supply chain. Ha inoltre criticato il ricorso alle persone per il flusso d’informazioni e la risoluzione dei problemi, sostenendo che i computer moderni dovrebbero occuparsene.

Vrzic, pur concordando con alcune delle critiche di Vermorel verso l’S&OP, ha sottolineato la necessità di comprendere il ruolo dell’S&OP nel contesto aziendale. Ha spiegato che l’S&OP si inserisce nell’arena tattica della pianificazione, concentrandosi sul “come” piuttosto che sul “perché” della strategia. Ha sostenuto che l’S&OP copre un orizzonte temporale che va da pochi mesi a 18-20 mesi e si focalizza sul volume piuttosto che sulla composizione del prodotto.

In conclusione, il dibattito ha offerto un’esplorazione approfondita del ruolo e del valore dell’S&OP nelle aziende moderne, con ogni partecipante che ha portato la propria prospettiva ed esperienza unica sull’argomento. Il dibattito ha sottolineato le complessità e le sfumature del tema, evidenziando la necessità di una comprensione dettagliata del ruolo dell’S&OP nel contesto aziendale.

Trascrizione Completa

Introduzione

Conor Doherty: Benvenuti a un episodio molto speciale di Lokad TV. Oggi ho il piacere di ospitare un dibattito tra Milos Vrzic, l’ex Head of Supply Chain di Galderma, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad. Ora, il tema del dibattito di oggi è semplice e al contempo controverso: l’S&OP (Sales and Operations Planning) è un vantaggio netto per le aziende? A favore di ciò c’è Milos, contro c’è Joannes. Ma prima di andare oltre, Milos, ti ringrazio molto per essere con noi e ti invito, per favore, a presentarti al pubblico?

Milos Vrzic: Sì, grazie mille. Sono Milos Vrzic. Ho lavorato in due discipline differenti, finanza e supply chain, e in due settori diversi, orologiero e farmaceutico. Quindi, ho visto praticamente l’intero spettro della supply chain end-to-end, che va dal sourcing, alla pianificazione, alla produzione fino alla consegna. Ho accumulato questa esperienza, ma, essendo un po’ un novellino nella supply chain a causa del mio background finanziario, ho una prospettiva molto diversa su ciò che funziona o meno. E ciò che è veramente interessante di questo dibattito è che seguo Lokad da ormai parecchio tempo. È molto divertente da seguire. Mi piace il fatto che ci sia un’opinione contraria su molti argomenti, alcuni dei quali come ABC o stock, ecc., o DDMRP per citarne alcuni. E la mia prospettiva è molto diversa da quella di Joannes. Lui viene dall’ingegneria, dalla Grande École in Francia, dove ha una prospettiva molto diversa dalla mia. E la mia prospettiva è che ero nel bel mezzo della situazione. Sono entrato nel mondo della supply chain quasi per caso e fino a quando non ho ottenuto la certificazione CPIM, non sapevo di cosa stessi parlando. Quindi, questo mi ha davvero portato ad avere un’opinione contrastante. Ma, nel complesso, il mio diagramma a V e quello di Joannes si sovrappongono abbastanza ed è proprio questo che rende interessante questo dibattito: i nostri background differenti e la nostra opinione sull’S&OP.

Conor Doherty: Di nuovo, è un piacere averti e ti ringrazio molto. E Joannes, voglio dire, il pubblico ti conosce, ma per ragioni di simmetria formale, potresti presentarti al pubblico, per favore?

Joannes Vermorel: Beh, stavo facendo un dottorato, che ho abbandonato perché trattava di biologia computazionale, per entrare nel mondo della supply chain come matematico e informatico. E ora, 15 anni dopo, sono alla guida di Lokad e oggi ci occupiamo di ottimizzazione predittiva. Quindi, sono arrivato relativamente tardi nel mondo della supply chain, ma ho comunque mantenuto, come ha ben sottolineato Milos, quel tocco da informatico, che credo permei il modo in cui affronto il settore.

Conor Doherty: Bene, signori, grazie e sono sicuro che sarà un dibattito molto informativo e divertente. Ma prima di entrare nel merito, c’è qualche dettaglio organizzativo da sistemare. Quindi, concedetemi di rivolgermi direttamente al pubblico. Ecco alcune note: in primo luogo, gli interventi introduttivi avranno una durata massima di 7 minuti. Su richiesta di Milos, parlerà prima Joannes, poi seguiranno le osservazioni iniziali di Milos.

Successivamente, ci sarà una replica di cinque minuti per ogni relatore, nello stesso ordine, e poi un intervento conclusivo di due minuti. Dopo di che, farò del mio meglio per, in modo imparziale, porre alcune domande di follow-up per sollevare questioni emerse. E poi, se saremo ancora in buoni rapporti, potrete interagire liberamente per chiarire eventuali punti che non rientrano nei vincoli di un dibattito formale.

Secondo dettaglio organizzativo: per evitare che questo si trasformi in quel tipo di dibattito online fastidioso, in cui le persone urlano tra loro senza mai trovare un accordo, prima di questo dibattito ho parlato con entrambi e abbiamo concordato due termini chiave per inquadrare la discussione. In primo luogo, S&OP, e leggerò la definizione che è stata concordata, che spero di mostrare anche. L’S&OP è un processo strategico mensile che cerca di bilanciare domanda e offerta attraverso la collaborazione interdipartimentale. Il suo obiettivo è unificare la previsione a lungo termine con un piano esecutivo. E quando diciamo vantaggio netto, i relatori hanno concordato che ciò significa generare più valore di quanto costi, in maniera piuttosto semplice.

E spero che, se avete bisogno di aggiungere ulteriori dettagli, possiate farlo, ma ciò comporterà la sottrazione del tempo di parola. Avete entrambi dei timer di fronte a voi. Terrò anche io il tempo. Quando vi rimarranno circa 30 secondi, vi darò un lieve segnale. Quando il tempo sarà scaduto, vi interromperò per equità e simmetria. E con questo, a meno che non ci siano domande, penso che possiamo entrare nell’arena del dibattito. E vi chiedo entrambi: l’S&OP è un vantaggio netto per le aziende? Joannes, per favore, inizia con le tue osservazioni introduttive.

Osservazioni iniziali di Joannes

Joannes Vermorel: Allora, l’S&OP è un vantaggio netto per le aziende? La risposta breve è un deciso no. La risposta più lunga richiede di fare un passo indietro e valutare cosa c’è in gioco. Ci sono almeno tre aspetti da considerare. In primo luogo, il quadro integrale dell’S&OP stesso. Questo quadro è ingannevole, è difettoso, ed è, per sua natura, troppo bidimensionale per avere un valore reale per un’azienda.

Joannes Vermorel: In secondo luogo, l’S&OP presuppone che le informazioni fluiscano da e verso le persone, e questo presupposto ha smesso di essere rilevante decenni fa. E terzo e ultimo, l’S&OP si basa sul pensiero delle persone per risolvere i problemi, una prospettiva anch’essa obsoleta da un decennio. Quindi, facendo un passo indietro, con l’ascesa della grande corporazione nel XIX secolo, la sfida della divisione del lavoro è diventata più acuta. Dietro le cosiddette economie di scala, di solito è in gioco una migliore divisione del lavoro. Tuttavia, come conseguenza negativa di questo approccio, la grande corporazione che coordina molte persone all’interno di un’unica organizzazione diventa difficile. La mano sinistra non sa più cosa stia facendo la mano destra. E l’S&OP è emerso come una delle macro soluzioni a questo problema di coordinamento.

Joannes Vermorel: Tuttavia, e questo sarà il mio primo punto di critica, l’S&OP adotta una visione bidimensionale del caso: Domanda contro Offerta. La domanda viene valutata attraverso metodi statistici, ossia la previsione, e l’offerta viene regolata trasformando quelle previsioni in impegni commerciali. Rifiuto l’idea che qualsiasi azienda possa operare su vasta scala con una visione così semplicistica del mercato. Ho incontrato burocrati aziendali che sembrano pensarla possibile, ma ogni volta che parlo con imprenditori, CEO, investitori, ottengo punti di vista molto più sfumati riguardo a tutte le preoccupazioni che si fondono nella visione del mercato e nella visione che hanno dell’azienda all’interno del mercato.

Joannes Vermorel: Su questo punto, rifiuto anche la variante dell’S&OP del triangolo della supply chain, come sostenuta da Bramm Desmet, che equilibra costo, liquidità e servizio. Passare da una visione bidimensionale a una tridimensionale non cambia sostanzialmente nulla. La concezione rimane semplicistica, ignorando la maggior parte delle specificità dell’azienda. In sostanza, l’S&OP è uno strumento semplicistico che si rivolge alla mentalità burocratica di molti middle manager aziendali.

Joannes Vermorel: In secondo luogo, l’S&OP presuppone implicitamente, ma in modo esteso, che le informazioni debbano fluire attraverso le persone, da cui l’enfasi su numerosi incontri che caratterizzano questa pratica. In passato, fino agli anni ‘70, il flusso di informazioni tramite persone era necessario, ma non ora. Le supply chain sono state digitalizzate decenni fa e oggi il problema di coordinamento non è solo esposto, ma è mediato attraverso il panorama applicativo delle aziende.

Joannes Vermorel: Pertanto, qualunque soluzione si preveda per il problema di coordinamento, essa deve considerare il panorama applicativo come elemento di primaria importanza. E dissipiamo subito l’idea sbagliata che possedere un software S&OP possa avere un impatto in qualche modo su questo aspetto del panorama applicativo. La mia critica non riguarda il mezzo utilizzato per trasmettere l’informazione, che si tratti di piccioni, fogli di calcolo o strumenti di videoconferenza. La mia critica è che il flusso di informazioni tra dipendenti sia il problema.

Questa è una visione antiquata che non ha posto in un’era di supply chains digitalizzate. Le persone possono supervisionare il flusso delle informazioni, ma non ci si dovrebbe aspettare che siano coinvolte nel flusso stesso. E terzo e ultimo, S&OP presuppone, in modo abbastanza esplicito, che la risoluzione del problema di coordinamento debba essere eseguita dalle persone. Vorrei disabituare completamente il pubblico da questa nozione. La risoluzione, quasi tutta, dovrebbe essere effettuata dalle macchine pensanti della nostra epoca, cioè dai computer moderni. All’obiezione che non abbiamo ancora intelligenza artificiale, rispondo che abbiamo avuto accesso a una certa intelligenza artificiale negli ultimi 70 anni.

Chiediamo a un uomo nel 1924, un secolo fa, ad esempio, come calcolare i tassi di interesse. Quest’uomo direbbe, senza alcun dubbio, che un tale calcolo, per essere eseguito correttamente e rapidamente, richiede un uomo di grande intelligenza. Il fatto che l’umanità abbia spostato l’obiettivo sull’IA negli ultimi 70 anni non diminuisce minimamente i risultati già ottenuti. Non importa se alcuni problemi rimangano al di là dell’intelligenza artificiale. Il fatto è che ciò che Lokad fa da un decennio è la prova vivente che il problema quotidiano del coordinamento è, in gran parte, un problema che può essere completamente meccanizzato, per quanto riguarda le supply chains.

E dunque, in conclusione, S&OP è un punto a favore? No, non lo è. Non è nemmeno lontanamente tale. E non lasciamoci ingannare dall’argomento secondo cui S&OP è meglio di niente. Con questo ragionamento, i cavalli da tiro sarebbero comunque considerati un vantaggio per le supply chains, perché sono meglio che rompersi la schiena a trasportare merci. Ma le aziende non possono permettersi basi antiquate. I costi opportunità sono immensi e il problema del coordinamento è critico e va affrontato. Non c’è dubbio su questo. Ma deve essere affrontato sfruttando i migliori paradigmi e le migliori tecnologie che la nostra epoca può offrire. E S&OP non è nemmeno lontanamente a quel livello.

Conor Doherty: Anche entro certi limiti. Joannes, ti ringrazio molto. Mi riservo ulteriori commenti. Milos, ti invito a fare le tue osservazioni iniziali e Joannes, ricorda che avrai l’opportunità di replicare, quindi prendi appunti, immagino. Quando sei pronto, Milos.

Osservazioni iniziali di Milos

Milos Vrzic: Ok, grazie per questo, Joannes. Condivido completamente molte delle critiche che rivolgi a S&OP. La mia replica sarà un po’ da professore, quindi ti prego di perdonarmi per questo, ma ho davvero bisogno di inquadrare S&OP nel suo corretto contesto. Quindi, iniziamo dicendo: a cosa serve S&OP? Dove si inserisce effettivamente in una qualsiasi azienda? Abbiamo almeno due livelli massicci di pianificazione. Un livello, quello superiore, è il piano annuale, il piano triennale, che si occupa di strategia. E una delle discussioni di cui hai parlato, in effetti, è che la strategia non viene affrontata in S&OP, ma altrove. La strategia viene sicuramente discussa nel piano triennale.

E poi, al livello più basso, abbiamo un altro tema o processo di pianificazione chiamato Master scheduling. Ora, il Master scheduling è diverso dal piano strategico, ovviamente, perché per il master scheduling bisogna davvero considerare i dettagli. Come esattamente produrremo quale prodotto per quale mercato, ecc. E così, tra quel grande piano che copre un ampio spettro temporale, ovvero il piano triennale, e il master scheduling, sorge una zona grigia, una zona grigia massiccia. Quella zona grigia è conosciuta come l’Arena Tattica. Che cos’è l’Arena Tattica? Beh, possiamo guardare a Eliyahu Goldratt, che ha fondamentalmente evidenziato che la tattica risponde alla domanda “come”. Come realizzeremo qualcosa, mentre la strategia risponde alla domanda “perché” lo faremo.

Quindi, la domanda fondamentale su cosa faccia S&OP è che si tratta di un processo di pianificazione esclusivamente per la tattica. Cosa significa ciò? Implica due cose molto distinte. Innanzitutto, non stiamo parlando di un intervallo di tempo da adesso ai prossimi mesi, ma di un periodo che va dai prossimi mesi, in altre parole, al di fuori dello spettro del master scheduling, fino a un orizzonte di 18-20 mesi. Questo è l’orizzonte temporale che stiamo considerando. Primo punto. Secondo punto, a differenza del master scheduling, in S&OP ci focalizziamo sul volume. Non consideriamo il mix di prodotti, mentre nel master scheduling sì. Quindi, per illustrare questo punto, userò l’esempio di un’azienda di patatine. Mentre negli anni ‘70 potevano esserci magari 50 marchi di patate, oggi nella stessa azienda abbiamo 10.000 marchi di patatine.

Nell’Arena Tattica, in altre parole, nel processo S&OP, non esamineremo quante confezioni di patatine produrremo. Parleremo in termini di volume di patate, cioè in tonnellate. Questo non è cambiato dagli anni ‘70, né lo è stato fino ad oggi. È un business basato sul volume, non sul mix. E penso che questa sia una considerazione molto importante. Per capire anche perché abbiamo bisogno di S&OP, perché serve una pianificazione in quella fase, dobbiamo esaminare che tipo di decisioni prenderemo nello Spettro Tattico. Il tipo di decisioni – e questa è la tabella che ti ho inviato, Conor, ed è il punto in cui vuoi presentarla – illustra fondamentalmente il lead time e il tipo di decisioni che dovrai prendere. Decisioni quali l’acquisizione di una nuova azienda, lo sviluppo di un new product, il lancio sul mercato, l’acquisto di attrezzature, l’assunzione di personale, ecc. Questo non può essere fatto dall’oggi al domani ed è il tipo di decisione che prendiamo.

Quali sono dunque le caratteristiche delle decisioni tattiche? La prima caratteristica è che hanno lead time estremamente lunghi, il che significa che bisogna prendere una decisione relativamente in fretta se si vogliono vedere i risultati della sua implementazione. Il secondo punto è che si tratta di un esercizio intensivo in capitale e, ogni volta che qualcosa ha un lead time lungo ed è intensivo in capitale, ciò significa che avrà un grande impatto sul P&L. E questo è un punto cruciale perché mi porta perfettamente al terzo elemento: chi è responsabile di S&OP. Ora, contrariamente a quanto si crede, non è la supply chain, non sono le vendite, decisamente non è la finanza, è in realtà il CEO. Poiché il CEO è la persona responsabile del P&L. Quindi, solo il CEO può prendere queste decisioni intensivi in capitale e con lunghi lead time, come quelle che ho illustrato nel grafico. Questo è, penso, un componente molto chiave per comprendere cos’è S&OP e come coopera nell’Arena Tattica.

Ora, qui bisogna fare un passo indietro e non comportarsi da ingegnere immaginando che queste decisioni debbano essere prese da un CEO che non è un professionista della supply chain. Dobbiamo quindi consentire a quella persona di poter “tirare il grilletto” e prendere queste decisioni. Non è facile. Facciamo dunque un piccolo esperimento mentale. Immagina di entrare nell’ufficio del CEO e dire: “Questo è un assegno di 10 milioni, per favore. Ho bisogno di acquistare un nuovo warehouse.” Qual è la probabilità che tu riesca? La risposta è zero. Non accadrà mai. Quindi, abbiamo bisogno di un sistema che mostri regolarmente, in modo relativamente frequente, il panorama tattico al CEO – e tornerò sul motivo per cui deve essere frequente – affinché il CEO o il direttore generale possano effettivamente prendere decisioni. Cosa significa questo? Significa che dobbiamo entrare in una modalità di riconoscimento dei pattern.

Il riconoscimento dei pattern significa avere S&OP mensili, in modo che la persona veda continuamente lo stesso deck con le stesse informazioni, tranne che per alcune eccezioni. E in quell’eccezione, indovina un po’, c’è il warehouse di cui abbiamo bisogno ed è per questo che lo serve. Di conseguenza, saranno in grado di prendere decisioni molto più rapidamente. E il fatto di poter agire più rapidamente offre loro un enorme vantaggio competitivo. A proposito, questa è la ragione per cui le aziende di beni di consumo a rapido movimento (FMCG) sono così interessate ad avere un buon S&OP. È perché non possono permettersi di perdere tempo nello spazio tattico. L’ultimo punto che vorrei fare è che tutti parlano di allineamento in S&OP, ma non credo che quella sia la definizione corretta. La definizione che hai dato per S&OP menziona invece qualcosa chiamato equilibrio tra domanda e offerta.

E ancora, qui deve accadere che arriva un punto in cui il direttore generale deve decidere se fidarsi dei numeri delle vendite. Supponiamo che in un certo scenario, le vendite non vadano particolarmente bene per un certo tipo di prodotto. Il tipico venditore direbbe: “No, recupereremo nei prossimi tre trimestri dell’anno.” Ma il direttore generale deve tenerne conto e dire: “Sì, scommetto che le vendite saranno presenti” oppure “No, non lo saranno.” Quindi, il mio commento finale è: saremmo in molta più difficoltà se non avessimo un S&OP, perché nessuna di queste decisioni tattiche potrebbe essere presa in tempo e ciò costerebbe all’azienda molti soldi.

Conor Doherty: Bene, grazie, Milos. Prenderò ciò come l’avvio degli ultimi secondi. A questo punto, Joannes, ti invito a rispondere ai commenti appena fatti da Milos. Cinque minuti, grazie.

Risposte alle osservazioni iniziali l’uno dell’altro

Joannes Vermorel: In questa presentazione, penso che il problema più grande sia il tipo di paradigma in cui opera quel ragionamento. Iniziamo col chiederci: abbiamo davvero bisogno di avere gli esseri umani in gioco? So che può sembrare un po’ estremo. Quando l’e-commerce è iniziato, la ragione per cui Walmart non è diventato Amazon era semplicemente che, per loro, era impensabile poter vendere cose senza l’esperienza umana. Era, insomma, impensabile. Quindi, il mio punto di vista è: va bene, iniziamo facendo un salto nel futuro, 20 anni fa, in cui l’IA sarà stata sufficientemente sviluppata e la gestione di una supply chain potrà essere eseguita interamente dalle macchine. So che è un po’ presto, ma partiamo da questo.

Quindi, che tipo di pensiero è in atto? Che tipo di tecniche ingegneristiche? E osservando alcune delle cose presentate, possiamo distinguere ciò che è veramente l’ingrediente essenziale necessario per progettare la supply chain del futuro e ciò che invece è solo una tradizione che abbiamo sviluppato specificamente per gli esseri umani. E qui, innanzitutto, abbiamo il “slice and dice” del dominio, e ci sono molte cose che in realtà non hanno senso.

Ad esempio, il “slicing and dicing” in relazione all’orizzonte – breve termine, medio termine, lungo termine, super lungo termine, insomma –. Qui, quando hai delle macchine, la prima cosa è che non ci sono orizzonti. È sempre da ora all’infinito, tutto il tempo. Quindi puoi rivedere ogni singolo orizzonte in qualsiasi momento, anche ogni minuto se vuoi. Così, si ha questa profondità per cui l’unico motivo per cui abbiamo l’operativo, il tattico e lo strategico è semplicemente perché gli esseri umani non possono fare tutto continuamente, quindi dobbiamo suddividere e decidere di rivedere alcune cose più frequentemente e altre meno, ma fondamentalmente è un vincolo umano.

E poi, non è l’unico “slice and dice” che avviene. Perché dovremmo avere un processo che decide sul mix, un altro che decide sul volume, un altro che decide sui prezzi e un altro ancora che decide sulla qualità, ecc.? Questi sono letteralmente silos di “slice and dice” silos, silos di pensiero, silos paradigmatici che servono solo per la divisione del lavoro quando eseguita da un essere umano. Di nuovo, quando hai una macchina, queste separazioni non hanno minimamente senso. Puoi avere qualcosa che faccia tutto in una volta: assortimento, mix, volume, prezzi, distribuzione geografica, ecc. Ovviamente c’è un problema ingegneristico nel farlo, ma fondamentalmente direi che tutto il “slice and dice” è stato concepito dagli esseri umani per gli esseri umani. E così, questo mi porta al tipo di pensiero in cui, ok, abbiamo le persone e si dice che deve essere il CEO a essere responsabile. Ovviamente, il COO è alla fine responsabile di tutto, quindi alla fine questo ritorna sempre a quell’individuo. Ma il mio punto di vista è che, considerando la granularità delle decisioni necessarie per gestire una supply chain, essa è semplicemente immensamente superiore a quello che una persona può fare.

Ancora, direi che 40 anni fa, quando i miei genitori iniziarono a lavorare in Procter & Gamble, un’azienda come Procter & Gamble operava con 200 prodotti, e quei 200 prodotti venivano venduti in ogni singolo paese, in modo che le persone a Cincinnati – credo nella sede centrale – potessero supervisionare tutto con pochi strumenti, nemmeno con fogli di calcolo all’epoca. Quindi, era gestibile, ma le supply chains sono esplose in termini di complessità. Anche un’azienda che un tempo aveva circa 200 prodotti, come Procter & Gamble, probabilmente – non ho numeri specifici – ma sono abbastanza sicuro che a livello mondiale ora contino probabilmente oltre 50.000 prodotti. Quindi, è enorme in maniera inumana, con il doppio dei paesi e probabilmente quattro volte più magazzini. In sintesi, la complessità è immensa, è cresciuta, e penso che ciò sia dovuto al panorama applicativo di cui parlavo. E per questo dobbiamo davvero abbracciare non il tipo di “slice and dice” della tradizione, ma i fondamentali dei problemi e le, sai, limitazioni ingegneristiche.

E quando parlo dei pro o contro di S&OP, intendo che S&OP vincola, ossia pone l’azienda nella condizione di operare con esseri umani invece di pensare a cosa verrà dopo.

Conor Doherty: Joannes, perfettamente puntuale. Non sapevo che quel tono stesse per sembrare dispiaciuto, ma con ciò, Milos, la tua replica di cinque minuti per favore.

Milos Vrzic: Sì, in realtà sarei d’accordo con te. Ci sarà un tempo e uno spazio in cui non ci sarà un CEO per un’azienda. Sarà Chat GPT 1,500 a gestire l’azienda. Il giorno in cui ciò accadrà, proprio il giorno in cui succede, sono d’accordo con te, non avrai più bisogno di S&OP. Il giorno prima che ciò accada, avrai comunque bisogno di S&OP. Perché ne avrai bisogno? È una questione puramente comportamentale. Quindi, stiamo parlando di come la complessità del business significhi che non c’è modo, assolutamente, che qualcuno abbia la capacità di raccogliere tutti i dati e infilarli in una riunione di un’ora e mezza affinché il CEO possa decidere. Quindi, fondamentalmente, questo richiede che si lavori in termini di famiglie affinché il CEO possa prendere la decisione necessaria perché quell’evento si verifichi.

Quindi, penso che questo sia molto frainteso in molti S&OP. Non sei l’unico, ci sono molte altre persone che non lo percepiscono, ma questo processo decisionale non può essere fatto su base SKU e non può essere sostituito da una macchina. Una macchina può fare una raccomandazione, ma la domanda è: chi tirerà il grilletto? È un po’ come i droni usati in guerra. Certo, c’è un drone, ma qualcuno deve tirare il grilletto a un certo punto, perché dovremo essere responsabili del risultato.

Quindi, e l’altro punto che vorrei evidenziare è che questo è solo il primo aspetto. Il secondo aspetto è che ogni singolo centro, ogni singolo dipartimento, non è solamente un input e un output. Ci sono esseri umani e, indovinate un po’, non dicono sempre la verità. Quindi si siedono lì, alla fine del primo trimestre, osservano i loro dati di vendita e incrociano le dita dicendo: sì, spero che possiamo recuperare la mancanza di vendite che abbiamo avuto nel primo trimestre nei successivi tre trimestri, così da poter definire un numero per il resto dell’anno. Ed è in quel momento che qualcun altro, la persona responsabile dell’azienda, che deve bilanciare domanda e offerta, deve intervenire dicendo: “Sai una cosa, non mi credo la tua storia. Penso che avremo enormi problemi di inventario. Questa previsione deve essere corretta, allineandosi a ciò che realmente dovrebbe essere.” E queste interazioni umane sono ancora la norma per le aziende di oggi. Lo saranno anche per quelle di domani.

Dove mi unisco a te è che, se possiamo avere un sistema che moduli tutte queste informazioni e le sintetizzi per noi, fornendo raccomandazioni, sarebbe un enorme passo avanti. E qualsiasi supply chain manager del suo calibro sarebbe d’accordo con questa prospettiva. Ma in definitiva, alla fine della giornata, si ha comunque a che fare con esseri umani. E quegli esseri umani non possono tirare il grilletto se non sono convinti a loro volta. In realtà, alla fine della giornata, si tratta di riconoscimento di schemi e gestione emotiva. È questo il vero senso dell’S&OP.

E non possiamo iniziare a precluderlo. Quindi, il giorno in cui qualcuno verrà sostituito da un LLM, naturalmente avremo finito. Non abbiamo bisogno di decisioni, queste possono essere prese in tempo reale, come hai illustrato in altri dibattiti, e l’intero processo S&OP viene scartato. Ma fino a quando ciò non accadrà e fino a quando le persone continueranno a prendere decisioni, è ciò che dovrà avvenire. Inoltre, in uno dei tuoi altri dibattiti—e forse oggi non avremo tempo di parlarne—parlavi di chi è responsabile dell’inventario o del fatto che l’inventario non sia sotto il tuo controllo.

Beh, una parte di esso è sotto il tuo controllo e una parte è decisamente sotto il controllo del GM o del CEO, che deve decidere: “Sì, credo a ciò che mi stanno dicendo e questo aumento d’inventario verrà ridotto perché la nostra previsione è corretta”, oppure “No, non credo che succederà e dobbiamo correggere immediatamente la nostra previsione.” O, al contrario, stiamo entrando in un territorio inesplorato; stiamo lanciando in un nuovo mercato. Ho davvero una forte fiducia nel fatto che possiamo fare meglio in questo mercato, quindi sarò disposto a rischiare una spesa in conto capitale maggiore, ovvero un maggior investimento in inventario, perché è lì che voglio andare. Quello è il fine-tuning, l’equilibrio che viene ancora realizzato dagli esseri umani. E se viene realizzato dagli esseri umani, deve essere fatto nell’S&OP.

So che non è la risposta migliore. So che, proprio come te, vorrei che potessimo premere un pulsante e ottenere una raccomandazione, ma purtroppo questo è lo stato attuale delle cose e magari un giorno non sarà più necessario; ma quel giorno sarà quando non avremo più bisogno di CEO e non avremo più capi delle unità di business, delle vendite, e non ci sarà più supply chain o finanza. Quella sarà la data.

Conor Doherty: Bene, grazie Milos. Impedirò che la campanella suoni. Ok, signori, dato che le osservazioni iniziali e la replica sono state fatte, vi invito entrambi—a cominciare da Joannes—a esporre le vostre osservazioni conclusive e poi passeremo ad alcune domande di follow-up. Quindi, Joannes, due minuti.

Osservazioni conclusive

Joannes Vermorel: Eccellente. Quindi, il problema di dire che possiamo, che dovremmo rimandare l’eliminazione dell’S&OP per un periodo definito. Il problema è che, proprio come l’e-commerce, è già troppo tardi. Vedi, avere un’esecuzione della supply chain completamente automatizzata è già una realtà in Lokad da un decennio. È già successo in Amazon da un decennio. Quindi, questo non è il futuro, è già il passato, non neanche il passato molto recente. E questo è il punto dell’e-commerce: perché Walmart non ci ha prestato attenzione nel 2004, 2005? Perché guardavano i numeri e dicevano: “Sai una cosa, l’e-commerce è ancora solo l'1% del mercato, perché dovrei interessarmi?” E la risposta è che quando c’è una nuova tecnologia che funziona su scala e quando ci si mette a pensarci, si capisce che questa cosa schianterà semplicemente tutte le altre, è solo una questione di tempo.

Arrivi in ritardo e devi recuperare, e quindi, il mio problema è che dici: “Quando inizieremo a pensare al giorno in cui potremo fare questo e quello?” sono solo scuse per il management per posticipare la transizione, perché la transizione non avverrà in modo naturale e organico. La transizione nei mercati avviene semplicemente attraverso il darwinismo. Alcune aziende ce la fanno, altre no, e ciò che rimane sono le versioni modernizzate del mercato. I mercati non educano, i mercati sono filtri. Ecco perché, secondo me, la mancanza di competenze del management, dei team, della maggior parte dei software vendors—non Lokad, a proposito—sono semplici scuse per preservare egos fragili, mentre i mercati non hanno a che fare con gli egos. L’S&OP non è più un’opzione competitiva e, in una certa misura, probabilmente non lo è mai stata; verrà terminato volontariamente dalle aziende o, altrimenti, terminato involontariamente dai loro rivali.

Conor Doherty: Grazie, Joannes. E Milos, le tue osservazioni conclusive, per favore. Due minuti.

Milos Vrzic: Certo. Quindi, come la vedrei io, forse un giorno sarà possibile avere un processo S&OP—e sono sicuro che hai ragione, sono sicuro che hai 100% ragione nel dire che possiamo avere un intero processo S&OP. Può attraversare le quattro fasi differenti, può fornirci raccomandazioni e possiamo persino automatizzare l’attivazione. La domanda è: il mercato è abbastanza maturo da prendere davvero quella decisione? In altre parole, da affidare a un’AI una funzione che impatta fortemente il tuo P&L. La domanda è: le persone sono pronte per questo? E la risposta è no.

È un po’ come se ti chiedessero se saresti disposto a salire a bordo di un aereo in cui non ci sono piloti, ma solo un’AI che lo pilota per te. Cosa pensi che risponderesti a quella domanda? Probabilmente no. Saresti preoccupato per il fatto che non ci sia un essere umano, a causa dell’incertezza, del fattore comfort, ecc. E sfortunatamente, le aziende non sono diverse dagli aerei pilotati da AI. Hanno bisogno di qualcuno a bordo che sia responsabile. Deve esserci un essere umano fisico e, non appena ce ne sarà uno, costui dovrà prendere decisioni che non possono essere assunte alla leggera.

Non puoi, sai, come ho detto nella mia osservazione iniziale, entrare nell’ufficio di qualcuno e dire: “Ecco 10 milioni, per favore firma subito l’assegno.” Tu penseresti: “Quei 10 milioni possono già andare all’offerente migliore per un magazzino e possono essere ordinati senza alcun intervento umano.” Ma allora stiamo sostanzialmente dicendo che le corporazioni, intese come entità, hanno cessato di esistere, e non penso che siamo ancora arrivati a quel punto. Potremmo esserci un giorno. Non sto dicendo il contrario. Potrebbe già essere iniziato in un certo senso. Ma finché ciò non accadrà concretamente, avremo bisogno di questa cosa, a prescindere.

Domande di follow-up

Conor Doherty: Grazie mille. E con questo, abbiamo essenzialmente concluso la parte più formale, quella rigidamente controllata dalle regole, ovvero la sezione “divertente” del dibattito. Grazie a entrambi per quella che è chiaramente una quantità enorme di preparazione; siete entrambi un credito per il mondo accademico e per la supply chain.

Ora, a questo punto, desidero fare alcune domande. Queste pagine erano vuote all’inizio, ora sono piene di appunti, e farò del mio meglio per distribuirli di conseguenza. Solo per chiarire, poiché sono state dette alcune cose su cui penso che il pubblico vorrebbe avere qualche chiarimento, e tengo presente che ciò fa ancora parte del dibattito, chiedo risposte relativamente brevi per poter gestire il tempo. Ma prima, mi rivolgo a te, Milos, visto che sei favorevole alla proposta. E questa, anche se potrebbe essere una domanda rapida, considerando che la natura del dibattito era quella di un netto vantaggio per le aziende—esattamente così formulato, “genera più valore di quanto costi”—non ho però sentito in nessun punto una metrica esplicita con cui misuri l’efficacia o la redditività, o qual è la metrica in base alla quale fondi il tuo supporto a questa pratica, per favore?

Milos Vrzic: Certo. Quindi, la metrica è semplicemente riportata nel tuo P&L. Ciò che mi piacerebbe illustrare a volte è mostrare l’esempio di aziende che non hanno un S&OP, che non lo hanno mai avuto, e poi cosa succede al loro P&L una volta implementato un S&OP. Ci sarà una differenza notevole e potrai notarlo nel loro service level: aumenterà. Noterai questo perché il loro livello d’inventario sarà finalmente sotto controllo, dato che a volte, per mancanza di un processo S&OP, quello che dicono i supply chain managers è: “Oh, non abbiamo un processo, quindi è meglio aumentare il mio buffer, perché so che quei tizi nella sala direzionale non prenderanno la decisione giusta.” Quindi lo vedrai lì. Lo vedrai nel capitale circolante. Ci sono benefici definiti in questo.

Ora, tali benefici non sono necessariamente molto visibili. Te lo concedo. Sai, credo che in una delle tue osservazioni precedenti, Joannes, tu abbia detto che nessuno ha mai superato un concorrente solo perché aveva implementato l’S&OP. Tenderei ad essere d’accordo con te su questo. Ma vorrei anche dire che è anche perché non è molto visibile. Voglio dire, non esistono le Olimpiadi dell’S&OP. Non c’è un evento in cui possiamo confrontare e vedere quale sia il più competitivo. Ma ciò che vediamo è il risultato finale, alla fine della giornata. E quello può tradursi in una performance migliore, un service level superiore, una padronanza degli elementi e, soprattutto, hai il tuo CEO che entra e ti ringrazia, dicendo: “Grazie, ora so dove sta andando l’azienda. Ho il controllo completo sul volante dell’impresa e sono in grado di prendere decisioni, perché partecipiamo a queste riunioni ripetitive e so in che direzione stiamo andando.” È davvero solo un grande esercizio per far sì che il CEO prenda decisioni ed eserciti il ruolo di giudice e promotore dell’equilibrio dell’offerta.

Conor Doherty: Bene, grazie, Milos. E, per pari opportunità, Joannes, vuoi rispondere a questo?

Joannes Vermorel: Sì, penso che la mia opinione sia che l’argomentazione si basi su contingenze che sono molto difficili da discutere a favore o contro, semplicemente perché puoi mostrare aziende che illustrano un punto e altre che illustrano il contrario. Quindi, il mio approccio è più un modo di pensare “by design”. Quando propongo la meccanizzazione dell’esecuzione e della pianificazione della supply chain—which, per inciso, non deve necessariamente coinvolgere alcun S&OP in alcuna forma—non si tratta di meccanizzare l’S&OP, ma solo di meccanizzare le decisioni. Il modo in cui ciò avviene può essere completamente diverso. La mia idea è di trasformare questa pratica in un asset capitalistico che crea valore. Ecco tutto. È una macchina, una sorta di macchina pensante.

Non è che si eliminino gli esseri umani. Non si tratta di eliminare del tutto le persone. Ci sono sempre esseri umani che ottimizzano e migliorano le macchine. Ma fondamentalmente, hai trasformato la pratica in un asset che genera valore. Se le persone smettono di lavorarci, essa continuerà a funzionare da sola, continuando a generare valore. A un certo punto questa macchina diventerà obsoleta e verrà considerata non competitiva rispetto al mercato. Ma questo è ciò che hai. Quindi trasformi, fondamentalmente, una pratica Opex in un investimento Capex. Quindi, vedi, ed è per questo che, se fatto bene, può diventare una vera e propria macchina per stampare denaro. Non per via di incidenti contingenti, come un miglioramento del service level o altro, ma semplicemente perché, by design, hai qualcosa in cui ogni euro o dollaro iniettato in questa linea d’investimento è un investimento capitalistico che genera i propri ritorni. Ecco, niente di più. E quindi è davvero una questione di design.

Conor Doherty: Grazie mille. Milos, vorrei approfondire un altro punto e, ancora, potresti dovermi correggere se sbaglio. Ma ci sono state numerose concessioni, punti in cui hai concordato dicendo: “Sì, in realtà sono d’accordo con Joannes su questo e, forse, non è perfetto, ma considerando la situazione attuale…” E vorrei solo chiarire: è corretto dire che non hai presentato l’S&OP tanto come un vantaggio netto, ma piuttosto come un male necessario, dato lo stato del software e la fiducia delle persone? Per esempio, hai fatto l’esempio dell’aereo. Forse un pilota AI sarebbe in realtà molto superiore a un umano, un essere umano di carne e ossa. Ma le persone non si fiderebbero di ciò. Pertanto, è ciò che abbiamo: un male necessario. È una buona approssimazione?

Milos Vrzic: È quasi arrivato. Quello che aggiungerei è che, se non hai questo processo, nessuno si fiderebbe di un’AI. È certo. No, nessun CEO approverebbe la propria azienda e direbbe, sai una cosa, grazie ragazzi. Ora che avete implementato questo software, non devo più gestire l’S&OP. Quindi, a mio parere, questo non accadrebbe mai. Primo, perché, essendo implementato, quello che accade è che si ottiene un risultato netto positivo, poiché queste decisioni, che hanno un impatto notevole sul tuo P&L, riescono a… A mio avviso, non sarai mai in grado di tirare il grilletto. Non si tratta della questione di cosa debba essere fatto, ma di chi effettivamente tirerà il grilletto. Quindi sì, è un male necessario, come in tutte le amministrazioni, tra l’altro.

Non direi che sia altro, ma quel male necessario ha un ritorno sull’investimento enorme. Se posso divagare per un secondo, in una delle mie esperienze in Blancpain, ho lavorato con un direttore delle operazioni. Quando ho iniziato a lavorarci, non parlavamo nemmeno. Fondamentalmente, la supply chain stava causando il caos nelle sue operazioni, niente sembrava poterla gestire. Dopo aver implementato la pianificazione master e non solo a un livello ma a due livelli della BOM oltre all’S&OP, non solo si rese conto personalmente dell’impatto e di quanto fosse più semplice per lui gestire le operazioni, ma diceva di essere il mio più grande sostenitore. Andava dal CEO a enfatizzare la necessità di un S&OP.

Questo non è qualcosa scritto nel mio CV, ma è una delle mie prestazioni più significative nella carriera. Ciò ti dà un’idea di quanto possa essere positivo in termini netti. Il risultato finale si riflette anche sulla nostra quota di mercato. Ricorda, avevamo uno dei nostri clienti qui in Svizzera, un enorme negozio a Interlaken che vendeva orologi per milioni, per centinaia di milioni in valore. Gli piaceva lavorare con noi perché, indovina un po’, a differenza di tutte le altre aziende che, tra l’altro, non hanno un S&OP, eravamo sempre puntuali, avevamo consegnato e loro erano felici di collaborare.

Anche quando altri non li consegnavano correttamente, non avevano idea che fosse l’S&OP, ovviamente, perché questo è, sai, forse un segreto ben custodito all’interno della supply chain, ma è quello che lo garantisce. Ora, l’intera piramide – lo concedo a Joannes – l’intero processo S&OP può essere automatizzato, AI compresa. Ci sono un paio di cose di cui dobbiamo discutere, perché non abbiamo mai parlato delle revisioni della supply chain, ma sono piuttosto complicate da gestire correttamente. Però, alla fine della giornata, all’estremità dell’iceberg o della piramide, chi tira il grilletto?

Conor Doherty: Bene, grazie, Milos. Prima di restituire la parola a Joannes per un commento, voglio sintetizzare quella risposta con una domanda che desideravo porti. È qualcosa in più, qualcosa a cui Milos ha fatto più volte riferimento, l’idea della gestione emotiva e del coinvolgimento, la sensazione di partecipazione emotiva in decision-making. Ma la sfida implicita sta nel fatto che, diciamo, la prospettiva quantitativa della supply chain di Lokad non riesce davvero a soddisfare il bisogno del professionista di sentirsi emotivamente coinvolto. Quindi, anche se la tecnologia c’è, la persona si sente esclusa. Ora, sentiti libero di affrontare anche questo aspetto nella tua risposta perché penso ci sia una sovrapposizione.

Joannes Vermorel: Sì, credo di sì. Innanzitutto, riprendiamo il caso dei piloti, perché è davvero un ottimo esempio. Negli ultimi due decenni, ciò che il pubblico in generale non sa è che gli aerei di Boeing e Airbus, per quanto riguarda le manovre più complicate, vengono ora eseguiti interamente in modalità automatica. Quindi, ogni volta che c’è una manovra complicata, al pilota umano non è neppure consentito toccare l’aereo.

Quindi, fondamentalmente, al pilota è consentito toccare l’aereo solo quando la manovra è così semplice che un umano può eseguirla. Se è complicata, è la macchina a farla. E, a proposito, c’era – non ricordo il nome del programma – ma qualcosa come due o tre anni fa, la Marina degli Stati Uniti ha implementato questo sistema anche per i loro caccia in fase di atterraggio sulle portaerei. Quindi, medesimo principio: le persone semplicemente non lo faranno, e sono riusciti a ridurre, per un fattore di circa cinque, il numero di tentativi falliti di atterrare un aereo su una portaerei.

Quindi, ancora una volta, le manovre più difficili sono quelle che vengono automatizzate per prime. In sostanza, c’è responsabilità. Non si tratta di avere Skynet, non si tratta di possedere quell’intelligenza artificiale, nel modo in cui io la utilizzo, non si tratta di avere un’intelligenza superumana in grado di fare tutto. Non è di questo che sto parlando. Quello di cui parlo è semplicemente spostare la responsabilità dalle persone che sono direttamente responsabili di prendere la decisione in quel momento, verso quelle che hanno il tempo di ingegnerizzare una ricetta numerica per generare la decisione per loro.

Quindi, fondamentalmente, è come dire che puoi avere la sicurezza degli aerei perché il pilota è super bravo, oppure puoi dire: “Beh, le persone di Airbus e di Boeing si occuperanno di progettare dispositivi di sicurezza in modo tale che la maggior parte della sicurezza ricada su di loro,” e poi quell’automazione funzionerà automaticamente. Non significa che non abbiamo persone in cima alla piramide, come dicevi tu, è solo che quelle persone sono incaricate dell’ingegnerizzazione anziché del controllo diretto.

E il CEO metterà in discussione quelle persone su ciò che hanno ingegnerizzato. Quindi, sarebbero, sai, quel genere di cose. Ed è qui che penso, in termini di adozione, l’emozione sia molto importante. Ma le persone possono essere fiere della qualità dell’ingegnerizzazione, anche se il compito viene delegato. Puoi vantarti del fatto che gli aerei non si schiantano perché l’automazione è valida, anche se smetti di essere orgoglioso di essere un pilota folle capace di acrobazie e di salvare la situazione.

Milos Vrzic: La transizione è perfetta perché, mentre parlavi, volevo fare l’esempio – penso si chiamasse Sully o Captain Sully, quello che ha fatto atterrare il suo Boeing sull’Hudson. La mia domanda è: preferiresti essere un passeggero su un aereo in cui il capitano lo fa atterrare sull’Hudson o preferiresti che sia un’AI ad atterrarlo sull’Hudson? Questo tocca veramente il nocciolo della questione che sto illustrando. E l’altro punto che vorrei sottolineare è che, finché non avremo un altro modo di gestire gli esseri umani, ci sarà sempre quell’aspetto umano.

Mi è sempre piaciuto l’esempio delle persone che si incontrano alle conferenze, dove si parla di anarchici che si ritrovano in un determinato giorno in un determinato luogo, e devono incontrarsi perché è l’unico modo per far accadere le cose. Quindi, in un certo senso, è la stessa questione: questo è ciò a cui gli esseri umani sono abituati. Siamo animali primordiali, esistiamo da almeno 100.000 anni e, sfortunatamente o per fortuna, non evolviamo quasi mai alla stessa velocità della nostra tecnologia.

Conor Doherty: Bene, grazie, Milos. Prima di passare al prossimo intervento, per parità, c’è qualcosa che vuoi aggiungere a questo pensiero, Joannes?

Joannes Vermorel: Sì, intendo dire che, ancora una volta, la situazione con l’Hudson è molto interessante, e possiamo continuare su questa linea. Vedi, non sto dicendo che non debba esserci un essere umano. Quello che intendo è che, se hai l’automazione, hai persone che hanno la capacità, per così dire, di tentare persino l’atterraggio sull’Hudson. Quello che la gente non si rende conto è che, immagina la situazione in cui questo aereo subisca un guasto meccanico sopra l’Hudson. Immagina che i due piloti siano già super impegnati a smanettare l’aereo, perché se non smanettano costantemente, l’aereo non vola.

Quindi, e ora hanno in cima anche un motore meccanico, pertanto hanno praticamente zero banda disponibile, perché sono già completamente mentalmente esausti dal continuo smanettare l’aereo. Perciò, a mio avviso, bisognerebbe avere un’automazione estesa in modo tale che, quando qualcosa va storto, almeno ci siano persone che abbiano l’energia, quella forza mentale. Se si passa da un problema da “pompiere a pompiere”, sai, per anni interi, allora, quando arriverà una crisi, le persone saranno esauste e non riusciranno a farvi fronte.

Quindi, a mio avviso, sì, abbiamo bisogno degli esseri umani. Ancora una volta, non possediamo ancora un’intelligenza artificiale superumana, nemmeno lontanamente. Quindi, sì, sono necessari. Ma il mio punto di vista è che l’automazione è in realtà una delle ricette super semplici per garantire che, quando ci sarà qualcosa di straordinario che richiede quell’intelligenza umana, le persone saranno pronte e disponibili a gestirlo. Perché la realtà è che, nelle grandi aziende che vedo oggi, quando c’è una crisi, ciò che hanno sono come orde di impiegati di livello inferiore che restano completamente spaesati in questa nuova situazione.

E forse i vertici riusciranno ad avere il tempo per riflettere, ma poi dovranno spiegare alle loro truppe e, dato che operano in circa 40 paesi e così via, ci vogliono ben sei mesi, il che è troppo lungo. Quindi, ancora una volta, se hai l’automazione, puoi ridurre il numero di persone e fare in modo che quelle persone, sai, si dedichino a un pensiero intenso e, infatti, discutano e facciano quelle cose umane tipiche degli esseri umani, arrivando ad una sorta di soluzione.

Potrebbe esserci qualcosa di straordinario che richiede quella particolare intelligenza umana. Le persone sono pronte e disponibili a gestirlo, perché, nella realtà, quello che vedo nelle grandi aziende oggi è che, quando c’è una crisi, ciò che hanno sono come orde di impiegati di basso livello completamente spaesati in questa nuova situazione. E forse i capi, i vertici, possono avere il tempo per riflettere, ma poi devono spiegare alle loro truppe e, considerando che operano in circa 40 paesi e così via, ci vogliono ben 6 mesi, il che è troppo lungo.

Quindi, ancora una volta, se hai l’automazione, puoi ridurre il numero di persone e fare in modo che quelle persone, sai, si dedichino a un pensiero intenso e, in effetti, discutano e svolgano le cose umane che gli esseri umani fanno, arrivando a una sorta di soluzione. Vedi, questo è il mio punto. Non si tratta di eliminare le persone. Si tratta di assicurarsi che abbiano almeno l’opportunità di agire quando il momento lo richiede.

Conor Doherty: Beh, vi ringrazio. Voglio ora approfondire rendendo il tutto un po’ più concreto. Quindi Milos, di nuovo, inizierò da te perché, ancora una volta, rappresenti il lato a favore. Prenditi qualche minuto se necessario, ma mentre parli, offri una prospettiva, una visione del ciclo di vita del processo decisionale tattico di cui parli. Quindi, stiamo parlando di tattico, 12 a 24, possibilmente 36 mesi. Qual è il ciclo di vita di quella decisione nel contesto degli incontri mensili? È una serie di ritocchi mensili dei piani per aprire un magazzino, revisioni costanti, ottenendo il contributo di tutti tipo “Abbiamo deciso di spendere 9 milioni, non 10”, ostacolando fondamentalmente il progresso? Quindi, tutto questo per dire: potresti delineare il ciclo di vita di una decisione, per favore?

Milos Vrzic: Assolutamente. Quindi, uno degli output di un processo S&OP non è solo il consenso su quale debba essere la previsione. Uno degli output è una lista di decisioni già prese. E ciò che deve succedere dopo è, indovina un po’, che nel ciclo successivo non sia necessario rivederle. Ma se c’è un motivo per cui un supply chain manager – o altri – facciano notare che le condizioni che avevamo il mese scorso sono mutate, beh, quella è l’occasione per intervenire.

Voglio dire, immagina un’azienda che non ha un S&OP e che sta esaminando il suo piano a lungo termine. Dicono: “Oh, abbiamo assolutamente bisogno di una fabbrica in Asia” e iniziano a costruirla, ma nessuno si assicura che le vendite siano ancora presenti. È cambiato qualcosa? Sì, tutto questo può essere automatizzato al 100%, Joannes. Nessuno dirà il contrario. Ma in definitiva, allora devi tirare il grilletto. E poi, quando tiri il grilletto – non l’ho menzionato, ma – non avrai una sola opzione. Avrai una, due o tre opzioni.

Quindi, ad esempio, potresti pensare: “Opzione uno, ho bisogno di nuove macchine. Devo acquisirle.” Oppure: “Opzione due, sai una cosa, la crescita non sono sicuro che ci sarà tra 36 mesi. C’è un’incertezza. Invece di comprare le macchine, preferirei investire in CMOS.” E quelle decisioni, una volta prese nell’S&OP, possono proseguire mese dopo mese. Quindi, non vi si ritorna. È molto chiaro che la decisione è stata presa, ma c’è sempre l’opportunità di rivederla, perché a volte sarà necessario farlo. E quello, sai, è il motivo principale per cui deve avvenire su base mensile. Non può essere fatto quotidianamente, perché non hai decisioni tattiche giornaliere, e non può essere fatto trimestralmente perché ciò inciderebbe sull’intero tempo di attuazione.

Conor Doherty: Grazie. E, Joannes, ti do subito l’opportunità di rispondere a ciò.

Joannes Vermorel: Ecco perché ho definito la supply chain come una padronanza dell’opzionalità in presenza della sostenibilità per il flusso di beni fisici. Quindi, la padronanza dell’opzionalità consiste, sai, nel ponderare quelle opzioni e rivederle. Ma, ancora, se hai le macchine, puoi rivedere tutte le opzioni continuamente. E nella maggior parte dei casi diresti: “Beh, modificare una decisione già presa non ne vale la pena.” Vedi, il costo economico per annullare o modificare quella decisione è semplicemente troppo elevato.

Quindi, la gente potrebbe pensare che, se si tratta di una macchina, questa cambierebbe idea continuamente. No, se è ingegnerizzata correttamente, si atterrà a una decisione presa, a un percorso definito, finché ha senso, ma non di un giorno in più. E ancora, quante opzioni dovremmo considerare? Beh, tante quante tu possa concepire umanamente. Ancora, la macchina non inventerà le opzioni, ma se hai persone intelligenti, puoi implementare le opzioni da valutare, e poi esse diventano parte integrante delle opzioni quotidiane, continuamente, in tempo reale.

Quindi, è qui che penso, sai, che entrare nell’Era della Macchina cambia davvero la prospettiva, perché improvvisamente ti rendi conto che la tua capacità, il tuo collo di bottiglia, non è ciò che puoi fare, ma ciò che riesci a concepire. Letteralmente, sai, se non riesci a concepirlo, il tuo collo di bottiglia diventa l’intelligenza umana. E direi che è un buon collo di bottiglia, rispetto ad avere come limite esclusivamente le ore uomo a disposizione.

Conor Doherty: Beh, grazie. E voglio procedere in ordine inverso, quindi tornerò da te, Joannes, e poi tornerò da Milos per varietà. Quindi, cercando di rispondere a due cose che sono state appena dette: quando, Milos, parli di decisioni, e a te, Joannes, quando pensiamo a una quantitative supply chain, in termini di scala quantitativa, se abbiamo alcuni clienti per i quali, diciamo, generiamo 60,000 decisioni di acquisto, di spedizione o di allocazione al giorno. E l’intera o parte di quella cella la gestiamo noi, liberando così la capacità per farti concentrare sulle decisioni strategiche, possibilmente tattiche, come quelle di cui parla Milos. Quindi, non sta forse Milos vendendo ciò che anche noi vendiamo? Potremmo usare nomi diversi, ma non è la stessa cosa?

Joannes Vermorel: Non proprio. Voglio dire, Lokad, vedi, il problema è che operiamo anche sul mercato, e il problema è che il mercato ha inquadrato, negli ultimi decenni, il tipo di decisione che persino poteva essere automatizzata. Quindi, Lokad, infatti, molto frequentemente non automatizziamo le decisioni che potrebbero essere automatizzate, ma quelle in cui il cliente pensa che sia possibile, e che non sono interamente correlate.

Così, ci sono molte decisioni che potrebbero essere completamente automatizzate, ma le persone nemmeno pensano che ciò sia possibile. Una di queste sarebbe, per esempio, la pianificazione degli assortimenti. Cioè, sei una società di fast fashion e hai circa 50 idee di design, e vuoi espandere quelle 50 idee a 20,000 prodotti distinti con variazioni di taglia e colore. Questo processo di macro-inflazione, per passare da 50 idee a 20,000 prodotti che esplorano tutte le combinazioni e altro, può essere completamente automatizzato. C’è pochissima intelligenza effettiva in ciò, ma le persone… non esiste un mercato consolidato per questo genere di attività. Quindi, secondo me, praticamente tutte quelle decisioni possono essere automatizzate. Inoltre, il software esistente sul mercato tende a inquadrare le cose in modi davvero sbagliati. Quando ad esempio parli di livello di servizio e scorte di sicurezza, questi paradigmi creano problemi ogni qualvolta ci siano vincoli tra prodotti che devono essere ordinati insieme o container da spedire insieme o simili. Quindi, per semplificare, il fatto è che esiste una vasta gamma di decisioni. Noi non siamo vincolati da ciò, ma, ancora, Lokad deve operare con le aspettative che sono state costruite per noi prima di noi.

Conor Doherty: Grazie. E Milos, ti do la possibilità di rispondere a ciò. Ma nella tua risposta, aggiungi anche un po’ più di contesto. Quante decisioni, siano esse di semplice forecasting o strategiche, pensi realisticamente che un CEO e un team S&OP possano affrontare in una singola riunione? Supponiamo che abbiano a disposizione un’ora, nel contesto di tutto ciò che devono fare quel giorno. E poi, se parliamo di riunioni mensili su una scala di due anni, sono 24 riunioni da un’ora, per esempio, al massimo. Realisticamente, quante decisioni riescono a gestire e analizzare con un grado significativo di vigore investigativo, per così dire?

Milos Vrzic: È una domanda molto buona e la risposta è al massimo due o tre decisioni. E questo è un punto davvero importante. Sono contento che tu l’abbia sollevato, perché molte delle questioni che sollevi, Joannes, sono problemi che vengono affrontati proprio nell’ambito della pianificazione master scheduling.

Nell’ambito della pianificazione master scheduling, sì, ci occupiamo di quelle decisioni operative, quelle miste. Ma poi, quando si passa all’S&OP, non si discute affatto di questo. Non si discute mai di questioni che non siano del calibro di attenzione del CEO. Ciò che succede è che vengono sollevate le questioni che sono emerse, perché questo è qualcosa che non abbiamo ancora spiegato del tutto. Sai, l’S&OP non è una riunione unica. L’S&OP comprende almeno quattro fasi: demand planning, supply review, pre-S&OP e S&OP.

Quindi, quando si arriva all’ufficio del CEO o quando ci si riunisce con lui, abbiamo già delineato tutte le questioni difficili su cui deve decidere. E persino la decisione di non prendere una decisione è ovviamente una decisione. È qualcosa che mi piace protocolizzare dicendo: va bene, non prendere la decisione, ma ci ritorniamo tra un mese, probabilmente. Quindi, la risposta è due o tre decisioni, e queste sono decisioni che richiedono un alto impiego di capitale, piuttosto importanti, e riguardano anche il bilanciamento tra offerta e domanda. Ciò non vuol dire che, a un certo punto, qualcuno debba premere il grilletto. E questo è qualcosa che vorrei chiedere a te, Joannes.

Pensi, Joannes, che possa arrivare un momento in cui si disponga di un sistema operativo, tipo un’AI, che gestisca l’intero processo S&OP? Tra l’altro, sarei il primo cliente, per essere ben chiaro. Perché, a fine giornata, pensi che un CEO esprima: “Devo spendere 10 milioni per macchinari XYZ, firmo il visto e andiamo avanti.” Pensi che ciò possa avvenire realisticamente in un’azienda?

Joannes Vermorel: Ma ciò sta già accadendo. Lo facciamo quotidianamente, e lo intendo davvero quotidianamente, soprattutto per le aziende aerospaziali. Solo per darti un’idea, un’APU (unità ausiliaria di potenza) costa circa 5 milioni di dollari ciascuno. Raccomandiamo, quotidianamente, di acquistare o vendere questi elementi. Quindi, possono esserci decisioni super capital intensive eseguite automaticamente? Sì, assolutamente, è già fatto. Ma il punto è, ancora una volta, che ciò costringe le persone a ripensare a ciò di cui parlerà il CEO.

Vedi, il CEO non si fermerà a riflettere se questa operazione debba essere eseguita o meno. È un fatto accidentale. A una certa scala, è semplicemente accidentale. No, la questione riguarda la strategia. Allora, cosa significa qualità del servizio? È molto complicato e sta cambiando. Per esempio, se passi da… consideri che la tua, diciamo, azienda di manutenzione aeronautica debba iniziare a fatturare i propri clienti a ore? Quindi, ora venderai aeromobili dicendo: “Sai una cosa, la manutenzione sarà all-inclusive e vi addebiteremo sostanzialmente in base alle ore di volo e ai cicli di volo.”

E vedi, questa è una sorta di riflessione. Dovremmo adottare questo modello di tariffazione per il servizio oppure continuare a vendere i pezzi e trattare ogni operazione in modo separato? Queste sono le domande che affrontiamo e discutiamo, e ovviamente ciò che vogliamo è che il CEO metta davvero in discussione i fondamenti dei propri mercati, riflettendoci a fondo, invece di perdersi nei dettagli minuti del magazzino—se dovrà essere posizionato qui o lì, se servirà un secondo magazzino, e così via.

Vedi, ancora una volta, in una certa misura quelle questioni sono distrazioni. E, quando si dice che in una riunione si affrontano due o tre decisioni, va bene, direi che il problema è che si tratta di un processo a banda molto limitata. E quindi, per necessità, ci sono pochissime decisioni pervenute a quelle riunioni. E penso che questo spieghi anche perché quelle aziende siano piuttosto lente.

Talvolta è necessario accelerare molto più rapidamente. E sì, potrebbe sembrare sorprendente, ma sì, potrebbe arrivare un giorno in cui suggeriamo che debbano essere aperti, per esempio, 20 magazzini nello stesso mese. E siano economici e possano essere posizionati in vari luoghi ed sia tutto a posto.

Quindi sì, è sorprendente. Conferisce un aspetto molto più, potrei dire, meccanico, un po’ impulsivo. Ma, dato che si considera il costo associato, molto frequentemente si prendono decisioni piuttosto prudenti, perché una valutazione economica direbbe che se è economico allora si può fare rapidamente. E, soprattutto, se non c’è un’alternativa, si può sempre annullare la decisione.

Quindi, direi che il mio problema principale è che le persone, invece di concentrarsi sulla vera essenza del loro business, si focalizzano su passi elementari. Anche se quei passi elementari sono ad alta intensità di capitale, non sono necessariamente le cose che contano di più.

Scambio libero tra Milos e Joannes

Conor Doherty: Grazie. Bene, signori, a questo punto ho esaurito tutte le mie domande di approfondimento per cercare di impressionarvi. Spero di esserci riuscito in maniera distaccata e neutrale, per il bene di tutti. Siamo in conversazione, credo, da poco più di un’ora. Quindi, a questo punto, vi permetto - se lo desiderate - di interagire direttamente tra di voi su qualsiasi cosa vogliate chiarire o approfondire. Quindi, scambio libero, signori.

Milos Vrzic: Certo. Quello che hai detto poco fa riguardo al tipo di decisioni che si devono prendere per una compagnia aerea o per un produttore di aeromobili, dove, sai, stai cambiando il tuo modello di business, non è il tipo di decisione che si può mai prendere in un S&OP. Non è nemmeno il contesto adatto. Quella è tipicamente una decisione strategica. Di solito, ti ritiri in un resort, raccogli tutte le tue persone e discuti, fai brainstorming su come apparirà il futuro. Non succede su base mensile. Quindi, il mio argomento è che quella è una decisione strategica, non tattica.

E continuo a pensare che, a fine giornata, l’essere umano debba essere presente. E un giorno potrebbe non essere così. Un giorno potrebbe arrivare la propensione a firmare milioni di dollari. Ma, sai, c’è una questione di responsabilità, e quella responsabilità non può essere delegata a una mega macchina che sputa fuori un numero e dice: “Questo è ciò in cui devi investire.” Devono esserci visibilità e comprensione.

E inoltre non risponde alla domanda. Sai, te l’hai detto in uno dei video precedenti, quando hai detto che è un cancro che deve essere rimosso. E che non può essere sostituito da nient’altro. E l’argomentazione è: sì, potrebbe essere un cancro, ma sarei molto preoccupato se rimuovessi il cancro perché lo sosteresti con l’Alzheimer.

La gente finirà per dimenticare perché hanno preso quella decisione. Perderai la responsabilità: “Oh, non ero io, è stato il sistema.” E tutte queste questioni porteranno probabilmente a un problema forse ancora più grande del cancro stesso. Quindi, questa è la mia prospettiva. Ma hai sollevato parecchi argomenti che trovo molto interessanti, in particolare il fatto che possiamo automatizzarlo.

E non ti direi mai di non automatizzarlo completamente da A a Z. E se possiamo sostituire questa burocrazia con qualcosa di più sintetico, allora ben venga. Ma, d’altra parte, buona fortuna con questo.

Quando guardo l’aspetto dell’offerta, mentre quello della domanda può essere automatizzato con una certa facilità — hai assolutamente ragione, perché abbiamo nodi e abbiamo un’ottimizzazione stocastica proprio come fate voi —, quando si guarda il lato dell’offerta, diventa davvero complicato.

Hai una fabbrica in cui controlli la capacità, per esempio in una delle linee di produzione, e sembra che tutto vada bene. E poi, nella conversazione con il responsabile della fabbrica durante la supply review — che è la seconda riunione del processo S&OP — lui ti dice: “A proposito, il nostro magazzino è un po’ al limite.” E tu pensi: “Scusa, da dove arriva questo problema?” E lui risponde: “Beh, non ci abbiamo realmente pensato.”

E poi entri nel processo del tipo: “Ok, quindi hai un problema di magazzino.” E lui dice: “Beh, non è solo il magazzino, non abbiamo tanti carrelli elevatori.” Cosa? Quindi questa è la vera sfida quotidiana che le aziende devono affrontare. Sì, sono sicuro che in alcune aziende ciò sia già automatizzato. E accolgo con favore l’opportunità di automatizzarlo in ogni futura azienda. Ma è un processo davvero delicato.

Joannes Vermorel: Grazie. Consideriamo il caso dell’e-commerce nell’anno 2000. Sai, ripercorriamo tutti gli argomenti presentati allora sull’e-commerce, perché ero presente e quegli erano esattamente gli argomenti secondo cui, fondamentalmente, l’e-commerce non avrebbe mai funzionato. Non puoi immaginare che, se non avessi il feedback della guida alle vendite che ti dice che un prodotto è difettoso, come potresti saperlo? La gente comprerebbe online e chi ti direbbe che c’è qualcosa che non va? Come faresti a capire che al tuo catalogo manca qualcosa? Normalmente, in un negozio fisico, se manca qualcosa la gente chiede a un commesso, così ottieni il feedback e così via.

Quindi, fondamentalmente, c’era una serie infinita di obiezioni che sembravano assolutamente ovvie e ora che abbiamo l’e-commerce, la gente dice: “Sì, è ovvio che tutte quelle obiezioni abbiano soluzioni tecniche.” La maggior parte di esse è in realtà del tutto banale e facilmente risolvibile. Ma, sai, nell’anno 2000, immagina le enormi aziende retail: praticamente quasi tutte fallirono nel fare il salto verso l’e-commerce semplicemente perché avevano quella lunga lista di cose: “Oh, non puoi eliminare le persone da lì, non puoi eliminasle, e così via.” Ma la realtà è che, se guardi Amazon, hanno circa un milione di dipendenti. Quindi non è che meccanizzando le cose si eliminino le persone. In realtà, Amazon ha più impiegati in ruolo (white collars) di quasi qualsiasi altro rivenditore nella storia.

Quindi, il mio punto di vista è che non si tratta di eliminare le persone. Ci saranno sempre persone. Deve esserci responsabilità, deve esserci trasparenza e devi capire cosa stai facendo. Ed è per questo che, su questo canale, di solito uso il termine “ricetta numerica” piuttosto che “AI”.

Milos Vrzic: Benvenuto in S&OP, perché hai appena realizzato esattamente i quattro ingredienti richiesti.

Joannes Vermorel: Ma ciò che sto dicendo è che la differenza chiave è che vuoi semplicemente che la ricetta numerica automatizzi il banale. E il banale, intendo quello della quotidianità: il banale di oggi, il banale di quattro mesi, il banale di tre anni. Tutto ciò che si ripete dovrebbe essere completamente automatizzato, indipendentemente dall’orizzonte temporale.

Conor Doherty: Che dire dei problemi che non sono ripetibili? Ad esempio, potresti avere un sistema che dice: “va bene, dovrai acquistare – sai, in questo scenario saranno i magazzini, in quell’altro saranno le macchine” e così via. Ma cosa succede se compare, non so, diciamo un virus, un COVID, che emerge e sconvolge completamente tutto? E se non avessi solo il virus, ma anche un nuovo entrante nel mercato che arriva da un settore completamente inaspettato e che nessuno si aspettava? E sto pensando a Nokia, ai vecchi tempi, quando vendevano telefoni in tutta tranquillità, finché Apple, che è una software company, non è apparsa e ha detto: “oh, abbiamo questa cosa chiamata smartphone.”

Joannes Vermorel: Ma consideriamo ancora Amazon, che ha fatto il meglio durante il COVID e i lockdown. Sai, penseresti: ok, Amazon ha automatizzato tutto, quindi in teoria, dato che hanno un’automazione totale e tutto il resto, essere disrupti avrebbe dovuto distruggerli. Questa è la teoria, ma nella pratica no, hanno fatto veramente benissimo. Quindi vedi, il mio punto di vista è che l’automazione libera la capacità del management di riflettere quando succedono certe cose. Il punto è che, in definitiva, non puoi prevedere l’imprevedibile. È praticamente la definizione stessa. Quindi l’unica cosa di cui disponi sono manager che hanno tempo a disposizione e la mente libera per riflettere.

E il mio punto di vista è che, se robotizziamo questo, diventa il miglior antidoto contro le crisi, perché avrai a disposizione un sacco di persone. Il che comporta, tra l’altro, un piccolo paradosso: si dice che si possano ridurre i numeri, ma la realtà è che quando metti in atto un’automazione così intensiva, hai bisogno di più persone di quanto pensi strettamente necessario. Finisci per avere molte persone che non fanno nulla quotidianamente. E concordo pienamente, proprio per il fatto che, quando accade qualcosa di strano, possono intervenire e occuparsene. E questo è strano, perché invece di avere persone sempre occupate, finisci per avere molti meno colletti bianchi che per lo più non sono poi così impegnati.

Milos Vrzic: Fondamentalmente, si tratta della teoria dei vincoli: devi avere una capacità eccedente, così che, quando si presenta un picco, indovina un po’, tu diventi il collo di bottiglia e puoi rispondere alla necessità.

Joannes Vermorel: Sì, esattamente.

Milos Vrzic: Un’ultima cosa, se posso. Non so quanto tempo ci rimanga. Un’altra cosa che ho trovato interessante sull’S&OP è che può evolversi in ogni tipo di ambiente. Uno di questi è il DDMRP. Ora, non aprirò quel vaso di Pandora – conosco i tuoi sentimenti a riguardo, Joannes – quindi lo lasciamo per un altro dibattito. Ma quello che ho trovato davvero interessante è che, durante una conferenza con Carol Ptak e Richard Ling, uno dei co-inventori dell’S&OP, loro, sai, contrariamente a quanto ci si aspetterebbe, sostengono che il DDMRP sia fondamentalmente un Kanban dinamico che gestisce l’intera azienda ed è attivato solo dalla domanda effettiva. In teoria, suona fantastico.

Perché avresti bisogno dell’S&OP in un ambiente del genere? Sembra quasi una cosa che potresti semplicemente buttare dalla finestra. Carol Ptak ha detto: “no, no, no, no, no.” E non si può dire di Carol che sia timida nel farsi sentire – anzi, è piuttosto anticonformista. Ha detto: “Oh Dio, abbiamo davvero bisogno dell’S&OP e questo è il motivo.” E ha esposto, e non voglio ripetermi, più o meno gli stessi argomenti che sto esponendo ora. E dove mi fermo, e penso che qui troviamo un terreno comune, è nel fatto che, assolutamente, tutto può essere automatizzato a morte. Ciò va da sé.

Conor Doherty: Beh, a questo punto, credo non ci sia molto altro da dire, se non che vi chiederò entrambi di dare qualche riflessione conclusiva, sulla base di ciò che avete ascoltato oggi e in generale, e poi daremo la parola finale a Milos. Ma prima, Joannes, c’è qualcosa su cui vorresti far riflettere il pubblico mentre se ne va?

Joannes Vermorel: Sì, intendo dire, il mio messaggio è che, per definizione, quando c’è un’evoluzione tecnologica, le persone non sono pronte, le aziende non sono pronte. È praticamente la definizione stessa di cambiamento. Quindi il mio messaggio è: non aspettare, non rimandare finché non ti senti pronto, perché non lo sarai mai. La realtà è che la storia economica è piena di aziende che non sono state pronte finché non sono semplicemente scomparse. Il mio punto è che è più semplice di quanto la maggior parte pensi. Ancora una volta, la quantità di riflessione genuina e meticolosa che entra nella maggior parte di ciò che qualifica l’S&OP non è così sofisticata come molti potrebbero immaginare. È sofisticata, sì, ma non così tanto. Non siamo minimamente al vertice dell’intelligenza umana. Non siamo impegnati a scoprire la fisica quantistica. È tutto molto più banale e alcuni ragionevoli espedienti numerici possono fare davvero, davvero molta strada.

Quindi il mio messaggio è: non abbiate paura. Dovete andare avanti e riflettere. Dovete pensare al giorno in cui, tra 20 anni, queste cose saranno completamente automatizzate e chiedervi: quando dovrebbe la vostra azienda fare questo? E non mettervi nella posizione di Walmart per quanto riguarda l’e-commerce, dove si dice: “c’è tempo, c’è tempo”, e poi, improvvisamente, non c’è più tempo. Avete Amazon e Amazon ha appena preso il mercato – potevano farlo in qualsiasi momento, ma non l’hanno fatto. Quindi il mio punto di vista è: non è nemmeno costoso. Il fatto è che ci sono molte cose per le quali sarebbero necessari enormi investimenti. L’e-commerce era abbastanza pesante in termini di capitale – dovevi costruire centri di distribuzione – ma qui, in realtà, è piuttosto economico. Quindi il mio consiglio è: provatelo e, se non funziona, riprovatelo tra qualche anno. Tutto considerato, è una delle proposte meno rischiose che si possano avere oggi in relazione all’AI.

Conor Doherty: Grazie, Joannes. E Milos, come da consuetudine, le tue riflessioni finali.

Milos Vrzic: Beh, penso che sia una dichiarazione equa. Sono più che disposto a correre quel rischio a un certo punto e vedere come un software possa sostituire l’intero processo S&OP. Sarebbe un cambiamento gradito, perché, sai, pur sviluppandolo ed essendo il nostro core business, non ce ne godiamo particolarmente la pratica. Non è il migliore degli esercizi. La lotta tira e molla che si ha durante le riunioni, eccetera, non è certo l’ambiente più amichevole. Quindi sarei disposto a testare questo genere di approccio con piacere, perché penso: “perché no? Perché non provarlo?” Ovviamente, in parallelo, ci sarebbe il mio backup dell’S&OP, con cui verificherei che tutto sia online. Ma sì, penso che questa possa essere la via del futuro. Assolutamente. Ma, alla fine, come dicevo prima, nell’abitacolo c’è un pilota. Lui è vivo e respirante. Il suo nome è Sully.

Conor Doherty: Bene, signori, grazie mille per tutti gli spunti offerti. Sinceramente, sono abbastanza ottimista sul fatto che ciò possa ispirare, si spera, una discussione solida ed equilibrata nello stesso ambito. A questo punto, direi: Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Milos, sinceramente, grazie mille anche a te per esserti unito a noi. E grazie a tutti per averci seguito. Speriamo di rivedervi la prossima volta.