In Difesa di S&OP (con Eric Wilson) - Ep 171

00:00:00 Introduzione all’intervista
00:02:08 Libro S&OP e dibattito
00:08:01 S&OP come processo aziendale
00:13:25 Decisioni strategiche nell’aviazione
00:18:12 Il legame dello S&OP con la maturità aziendale
00:23:51 Brief strategici e il successo di Amazon
00:30:23 Diluzione delle decisioni nello S&OP e responsabilità
00:37:23 Flusso d’informazione centrato sul software nello S&OP
00:44:13 La dipendenza dei dirigenti dai consigli del sistema
00:50:11 Cicli di riunioni dello S&OP ed efficienza
00:55:33 Strategia della quota di mercato e processo decisionale
01:01:46 Lo S&OP come percorso di maturità
01:07:04 Costi e benefici dell’implementazione dello S&OP
01:13:15 Tossicità dell’eccesso di personale e team snelli
01:19:04 Lo S&OP di Microsoft e innovazione
01:24:47 La rigidità dello S&OP contro la flessibilità
01:30:22 Il futuro dello S&OP e la traiettoria tecnologica
01:36:36 Evoluzione professionale e impatto della digitalizzazione
01:43:28 Mettere in discussione le operazioni tradizionali con lo S&OP

Sommario

In una recente intervista su LokadTV, Conor Doherty ha ospitato una discussione tra Joannes Vermorel, CEO di Lokad, ed Eric Wilson, Direttore del Thought Leadership presso l’Institute of Business Forecasting (IBF), incentrata sul Sales & Operations Planning (S&OP). Wilson, sostenitore dello S&OP, ha evidenziato il suo ruolo nell’allineare le funzioni aziendali per un processo decisionale coordinato e i benefici per le aziende mature. Vermorel ha criticato lo S&OP come obsoleto, proponendo un approccio incentrato sul software per aumentare l’efficienza e ridurre l’intervento umano. Il dibattito ha trattato l’efficacia delle riunioni, i cambiamenti incrementali rispetto a quelli radicali, i costi opportunità e il futuro dello S&OP, con entrambi che hanno concordato sulla necessità di significativi progressi tecnologici.

Sommario Esteso

In un recente episodio di LokadTV, Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione di Lokad, ha ospitato una conversazione tra Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, ed Eric Wilson, Direttore del Thought Leadership presso l’Institute of Business Forecasting (IBF). La discussione si è concentrata sul Sales & Operations Planning (S&OP), sul suo ruolo nella moderna gestione della supply chain e sulla sua sostenibilità a lungo termine come prassi aziendale. Questa conversazione ha rappresentato un seguito a un precedente dibattito sullo stesso tema.

Eric Wilson, con decenni di esperienza nella supply chain e nello S&OP, ha condiviso intuizioni dalla sua carriera e dal suo recente libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Ha sottolineato che lo S&OP è un processo aziendale progettato per allineare tutte le aree funzionali di un’azienda attorno a un insieme unificato di ipotesi per un processo decisionale coordinato. Ha sostenuto che, mentre molte aziende sono ancora nelle fasi iniziali di maturità dello S&OP, quelle che raggiungono livelli più elevati di maturità vedono benefici significativi, inclusi margini migliorati e ridotte incertezze.

Joannes Vermorel, d’altro canto, ha criticato lo S&OP come un processo inefficiente e obsoleto. Ha sostenuto che il processo tradizionale dello S&OP si affida troppo al flusso di informazioni mediato dall’uomo, che egli considera superato nell’era digitale. Vermorel ha proposto un approccio più incentrato sul software, in cui le variabili economiche sono integrate nei processi decisionali, permettendo aggiustamenti in tempo reale senza la necessità di riunioni frequenti. Egli crede che questo approccio possa ridurre significativamente la necessità di intervento umano e aumentare l’efficienza.

La conversazione ha toccato diversi punti chiave di contesa:

1. Ruolo delle riunioni nel processo decisionale: Vermorel ha sostenuto che le grandi riunioni spesso diluiscono la responsabilità e non contribuiscono in modo significativo al processo decisionale strategico. Ha fatto riferimento a esempi di aziende in cui le decisioni strategiche venivano prese da pochi individui chiave anziché tramite il consenso di un comitato. Wilson ha ribattuto che processi S&OP strutturati, se eseguiti correttamente, possono migliorare la responsabilità e la comunicazione all’interno di un’organizzazione.

2. Cambiamento incrementale vs. radicale: Vermorel ha espresso scetticismo nei confronti dei miglioramenti incrementali, sostenendo che le vere innovazioni derivano da cambiamenti radicali. Ha citato esempi di aziende che hanno automatizzato con successo ampie parti della loro gestione della supply chain, con conseguenti riduzioni significative del personale e un aumento dell’efficienza. Wilson ha riconosciuto il potenziale dell’automazione, ma ha sottolineato che molte aziende non sono ancora pronte per un tale salto e devono attraversare un percorso di miglioramenti incrementali.

3. Costo opportunità dello S&OP: Vermorel ha evidenziato il costo opportunità di mantenere i processi tradizionali dello S&OP, sostenendo che impediscono alle aziende di adottare approcci più innovativi e guidati dal software. Wilson ha risposto evidenziando i benefici misurabili che i processi S&OP maturi possono apportare alle aziende, inclusi un miglioramento delle performance finanziarie e dell’efficienza operativa.

4. Futuro dello S&OP: Entrambi i relatori hanno concordato sul fatto che il futuro dello S&OP comporterà cambiamenti significativi, guidati dai progressi nella tecnologia e nell’automazione. Wilson ha suggerito che i futuri processi S&OP si concentreranno maggiormente sull’efficienza aziendale e sul processo decisionale strategico, mentre Vermorel ha sottolineato la necessità di semplificare e snellire i processi per raggiungere una maggiore efficienza.

In conclusione, la conversazione ha messo in luce il dibattito in corso sul ruolo e sull’efficacia dello S&OP nella moderna gestione della supply chain. Mentre Wilson ha difeso il valore dei processi S&OP strutturati, Vermorel ha sostenuto un approccio più radicale e guidato dal software. Entrambi hanno concordato sul fatto che il futuro dello S&OP comporterà cambiamenti significativi, pur differendo sul percorso migliore per implementarli.

Trascrizione Completa

Conor Doherty: Bentornati su LokadTV. Oggi ho il piacere di ospitare una conversazione tra Eric Wilson e Joannes Vermorel. Eric è il Direttore del Thought Leadership presso l’Institute of Business Forecasting (IBF) e il conduttore del podcast IBF On Demand. Eric è un convinto sostenitore dello S&OP, e questa conversazione intende essere un seguito sfumato del dibattito che Joannes Vermorel ha avuto con Milos Vrzic alcuni mesi fa. Come sempre, se vi piace ciò che ascoltate, iscrivetevi al canale YouTube e seguiteci su LinkedIn. Detto ciò, vi presento la conversazione di oggi tra Eric Wilson e Joannes Vermorel.

Conor Doherty: Beh, prima di tutto, Eric, ti ringrazio moltissimo per esserti unito a noi. Sei un uomo che indossa molti cappelli. Sei uno scrittore, un podcaster, un direttore del thought leadership, un consulente e un oratore pubblico. Sono molti titoli. Potresti, forse, per il nostro pubblico che potrebbe non conoscere bene, darci qualche dettaglio su chi è l’uomo dietro questi titoli?

Eric Wilson: Beh, l’uomo dietro i titoli vanta in realtà alcuni decenni di esperienza pratica. Ho le cicatrici per dimostrarlo. Ho realizzato molti progetti di trasformazione in numerose organizzazioni, ho lavorato nella supply chain, nello S&OP, e ho ricoperto anche vari altri ruoli. Attualmente sono il Direttore del Thought Leadership presso l’IBF. Faccio anche un po’ di consulenza, che è un modo elegante per dire che faccio da tramite tra ciò che le aziende stanno facendo attualmente e lo condivido con altre organizzazioni. Lavoro con le organizzazioni, tengo corsi interni, conferenze, scrivo e facilito discussioni come quelle che si hanno con le organizzazioni riguardo a ciò che osserviamo nell’industria e dove la vediamo dirigersi.

Conor Doherty: Beh, grazie. E ancora, parlando di scrittura, è stato in effetti il modo in cui ci siamo messi in contatto per questa discussione. Hai menzionato di aver scritto un libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Ce l’hai mandato in copia, grazie mille. Sono semplicemente curioso, hai riversato tutte le tue cicatrici in quel libro? Com’è stato il percorso?

Eric Wilson: Sì, in realtà è stato il mio secondo libro professionale. Avevo “Predictive Analytics for Business Forecasting” circa tre anni fa. Il mio libro più recente, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning,” è nato perché esiste veramente un vuoto per quanto riguarda un testo modernizzato nell’era dei dati e dell’IA, post-COVID, su cosa sia questo processo. Quindi, quando dico che ho riversato le mie cicatrici, sì, l’ho fatto, ma ho versato anche le cicatrici di tutti gli altri in esso.

La particolarità di quel libro è che non l’ho scritto per il 40% da solo. Ho avuto un co-autore che mi ha aiutato a scrivere gran parte del libro. Gran parte del libro è stata curata dall’IBF, che esiste da 42 anni. È un’organizzazione professionale creata da professionisti per professionisti. Abbiamo un Journal trimestrale sul Business Forecasting con ottimi articoli di practitioner, articoli sottoposti a revisione paritaria. Circa il 40% di questo libro è stato curato da quegli articoli, insieme ad altri esperti di settore e thought leaders nel campo. Abbiamo sintetizzato quelle informazioni per avere una fonte unica che mostri dove si trova oggi lo S&OP, dove sta andando e le sue sfumature da più prospettive. Questo è ciò che lo rende speciale.

Conor Doherty: Beh, in effetti, è un punto davvero rilevante da sollevare perché una delle ragioni per cui volevamo invitarti in particolare è che Joannes, diversi mesi fa, aveva tenuto un dibattito sullo S&OP con Milos Vrzic, un amico del canale. Volevamo rivedere alcune delle affermazioni fatte in una struttura meno formale, meno vincolata dal tempo e meno rigorosa. Rivolgerci a te significava anche avere accesso a tutte quelle prospettive che hai appena descritto. Quindi, una delle ragioni per cui non vedo l’ora è che non avremo solo la tua prospettiva, ma, avendo curato quel libro, puoi citare le esperienze di molti altri professionisti.

Da questo punto, entriamo nel vivo. Come ho detto nella mia introduzione, l’idea qui è di avere un seguito più sfumato e libero del dibattito che Joannes ha tenuto. Quello che volevo fare era prendere alcune delle affermazioni chiave che Joannes aveva fatto, alcune provocatorie, a differenza del tuo stile, ma un po’ provocatorie.

Joannes Vermorel: Potrebbe capitare accidentalmente, sai.

Conor Doherty: Può succedere. E poi, basta scambiare opinioni e vedere dove siamo d’accordo o in disaccordo, invece di avere una discussione generale in cui tutti si disperdono in direzioni diverse. Quindi, prima di entrare nel merito, chiederò a entrambi, a cominciare da te, Joannes, il tuo riassunto esecutivo riguardo allo S&OP. Cosa non ti piace? Cosa ti piace? Qual è la tua posizione attuale sullo S&OP?

Joannes Vermorel: Beh, prima di tutto, il modo in cui considero lo S&OP è pensare al problema. Il problema è che le grandi aziende che gestiscono vaste supply chain hanno un grande problema di sincronizzazione. Questo significa che ci sono migliaia, potenzialmente decine di migliaia di persone che fanno cose diverse contemporaneamente, e in definitiva, si vuole orchestrare tutto ciò in modo da servire meglio i propri clienti e in modo più redditizio.

Questa sincronizzazione, il fatto che ciò che si promuove, ciò che si venderà, che si produce quello che si venderà, che si abbia in magazzino ciò che le persone vogliono acquistare, non è scontato. È necessaria una modalità per ottenere questo tipo di sincronizzazione a livello aziendale tra domanda, offerta e molte altre forze. Quindi, questo è il problema, e io vedo lo S&OP come una soluzione, una soluzione candidata per questo problema.

Conor Doherty: Quindi, ti piace?

Joannes Vermorel: No, dico che è una soluzione. Non dico che sia la soluzione migliore. Penso che non sia una buona soluzione. In termini di caratterizzazione, penso che sia una soluzione emersa da un paradigma fortemente incentrato sulle persone. Ciò significa che l’informazione scorre attraverso le persone, e l’idea è di avere una serie di riunioni affinché questa informazione fluisca in tutta l’azienda. E poi, attraverso questo processo, essendo molto orientato alla carta, si otterrà la sincronizzazione.

Vedo ciò come il difetto maggiore, in contrapposizione a un paradigma alternativo che direbbe “machine-first”, in cui l’informazione scorre dai computer e le persone sono coinvolte solo nel strutturare il flusso dell’informazione e nel definire dove le decisioni vengono elaborate, invece di essere parte del flusso e della decisione. Questo è il punto centrale della mia posizione.

Conor Doherty: Va bene, ed Eric, hai ascoltato molto. Di nuovo, entreremo nei dettagli di alcune di quelle affermazioni più avanti, ma hai ascoltato la panoramica di Joannes. Quali sono i tuoi pensieri?

Eric Wilson: Quello che ho appena sentito è gestione della supply chain. Penso che sia quanto hai descritto. Il problema è la gestione della supply chain. È complessa, e noi cerchiamo di semplificarla eccessivamente. Appena c’è l’aspetto umano, sorgono delle limitazioni. Noi siamo tutto sul flusso, e quando si parla di gestione classica della supply chain, si tratta di flusso di merci e flusso di informazioni. Quando aggiungi le persone per cercare di gestire tutto ciò, sorgono problemi.

La mia prospettiva, e ciò che ho notato guardando lo S&OP in maniera più olistica, è che il sales and operations planning, IBP, non mi interessa come lo chiamiamo, è tutt’uno. È un processo aziendale che allinea tutte le aree funzionali attorno a un insieme unificato di ipotesi per un processo decisionale coordinato. La chiave è che si tratta di un processo aziendale. Non è la gestione della supply chain; è un processo aziendale. Stiamo allineando tutte le aree funzionali.

Non si tratta di bilanciare domanda e offerta; stiamo allineando l’azienda. Stiamo allineando tutte le aree funzionali attorno a un insieme unificato di ipotesi. Non sto dicendo un unico numero, ma siamo allineati alle ipotesi e alla strategia dell’organizzazione. Quella è la chiave, ed è per il processo decisionale coordinato. È un forum per il processo decisionale. Non è transazionale; non tenta di creare un piano dal punto di vista operativo tattico. È un forum decisionale per il business. È davvero questo.

Conor Doherty: Joannes, questo ti risuona?

Joannes Vermorel: Capisco il tuo punto di vista. La mia opinione è che la distinzione tra supply chain e business, per me, i confini sono molto sfocati. Ancora una volta, preferisco concentrarmi su aspetti un po’ più fattuali, come contare le decisioni. Esaminiamo le decisioni. Per ogni prodotto, investo, e quanto, in pubblicità e dove? Quale sarà il mio prezzo? Compro materiali per produrli? Dove li produco, in quale quantità, secondo quale tempistica? Possiamo enumerare tutte queste decisioni.

Alcune decisioni appartengono a ciò che le persone definirebbero pianificazione della domanda e dell’offerta, come l’acquisto dei materiali. Alcune, come il pricing, di solito non appartengono a quest’area; appartengono ad altre aree, tipicamente il marketing. Gli investimenti di budget, ad esempio, definire quanto si spenderà in pubblicità, è un’altra questione. La mia opinione è che, su larga scala, quando parliamo di queste decisioni, stiamo parlando di decisioni di grande portata. Un’azienda di grandi dimensioni prende decine di migliaia di decisioni quotidiane, potenzialmente milioni se parliamo di una società da oltre 10 miliardi di dollari.

La mia opinione è che, quando le persone descrivono un processo aziendale per generare quelle decisioni, direi sì, ovviamente, quelle decisioni vengono prese. Ma la sfida è: il processo aziendale che descrivi contribuisce a prendere decisioni migliori? La mia controproposta a questo sarebbero quei comitati, perché è ciò che sembra ogni volta che vedo un processo S&OP in azione: una serie di riunioni che assomigliano a dei comitati. Questi comitati non contribuiscono in modo significativo a migliorare i processi decisionali quando si tratta di generare decine di migliaia di decisioni quotidiane.

Eric Wilson: Stai considerando quelle migliaia o, sai, milioni di decisioni che vengono prese quotidianamente. Sono completamente d’accordo. E quando si guarda all’automazione, si ha la capacità di automatizzare quelle decisioni perché tutto ciò di cui hai parlato riguarda il pricing transazionale, sai, dove dovrebbe essere l’inventario, le decisioni di produzione. Queste sono decisioni transazionali, e sono 100% d’accordo che molte di esse debbano essere automatizzate. Si possono creare efficienze e una migliore precisione grazie a una certa automazione.

Quello che non si riesce ad automatizzare al momento è la parte strategica. Quando si guarda a un comitato di prodotto, a una revisione di prodotto, l’output non è “ecco lo SKU che intendo fare” o “ecco lo SKU che intendo dismettere.” L’output è una strategia di brand. La strategia di brand guida i sistemi, guida le persone. Al momento, per quanto riguarda l’esecuzione tattica e le decisioni transazionali che emergono da una revisione della domanda, l’output non è una previsione. L’output è “qual è la mia strategia di canale?” “Qual è la mia strategia per il cliente?” Questo è l’output di una revisione della domanda o di quel comitato di domanda.

Le decisioni transazionali in merito sono “cosa ordineremo?” “Cosa faremo?” “Dove posizioneremo l’informazione?” “Come lo prezzaremo?” Questi sono gli output transazionali. Lo stesso vale per l’offerta. Alla fine, l’offerta non si limita al bilanciamento e alle transazioni; è una strategia di ottimizzazione o di fulfillment, e si basa su ciò che sarà giusto non solo per il cliente, ma anche per l’azienda. Quando si arriva alla parte strategica, è questa che davvero guida un processo S&OP maturo che va oltre il transazionale, ed è quella la parte che ancora non automatizzi.

Joannes Vermorel: Concordo pienamente sul fatto che la strategia non rientri ancora nell’ambito delle cose che possiamo automatizzare. Sono d’accordo. Ora, la mia controargomentazione sarebbe: non ho mai visto una riunione con più di, diciamo, 10 persone fare qualcosa di strategicamente rilevante. Sai, e vedi il problema. Il problema è che la maggior parte delle decisioni strategiche è terrificante. Sono brutali. La gente verrà ridotta in polvere durante il processo.

Per farti un esempio, immaginiamo di avere una riunione strategica con Boeing. Cosa comporterebbe? Sarebbe una discussione su cosa accadrebbe se due aerei precipitassero la prossima settimana, uccidendo 500 persone. E poi? Cosa facciamo? E questa è una possibilità davvero concreta. Non sto dicendo che sia probabile; prego davvero che non accada. Ma c’è ogni singola settimana una probabilità dello 0,1% che possa accadere? Sì.

Ora, non è molto, ma non è zero. E quindi, vedi, non ho mai assistito a quelle discussioni di vita o di morte, brutali, in un comitato. A volte bisogna affrontare decisioni molto difficili. Ad esempio, Boeing ha affrontato una serie di problemi. Parlo di Boeing solo per la continuità dell’esempio. Boeing aveva dormito, in termini di cultura ingegneristica, per due decenni. Non so se sia stata SpaceX a reclutare tutti i bravi ingegneri di Boeing o altro, ma è un problema davvero arduo che va affrontato.

Quindi, la tua strategia—ed è qui che ho detto che non vedo decisioni strategiche essere prese in questo tipo di azienda—se guardiamo a un altro esempio storico, c’è Nokia, che passò dalla produzione di carta (perché Nokia faceva carta), poi fece telefoni, e poi perse tutto perché non si è mai trasformata in un produttore di smartphone in competizione con Apple. Ma vedi, quel genere di svolte strategiche non le vedo mai accadere in un comitato.

Nei comitati, la cosa tipica è il bike-shedding. Non so se conosci questo concetto di bike-shedding. Viene dalle leggi di Parkinson, dove le persone si concentrano su un problema banale e finiscono per discutere, “Oh, questa categoria di prodotto super stabile, crescerà del 3% l’anno prossimo o si ridurrà del 2%?” Queste sono domande delicate; non mettono in discussione nulla. Non ho mai visto in un comitato persone discutere cose come, “Ragazzi, tutti voi dovreste essere licenziati.”

È molto… Immagina, ad esempio, Elon Musk, quello che ha fatto a Twitter. Nel corso di un anno e mezzo, ha licenziato il 90% della sua azienda. Alcuni se ne sono andati, altri sono stati licenziati. Questo non è il tipo di cosa che è molto strategico, ma puoi realisticamente avere una discussione in una riunione con 20 persone in cui si discute, “Licenzieremo metà di noi. Votiamo.” Voglio dire, scusa, è semplicemente…

Conor Doherty: Beh, se posso aggiungere su questo punto, perché voglio anche dimostrare che ho letto il tuo libro, Eric. Sono andato subito all’indice, perché sapevo di aver letto qualcosa su come prendere decisioni efficienti. Quindi, hai una sezione lì nel tuo libro, ci sono sei elementi di ciò che… So che c’è un saggio scritto in seguito da qualcun altro, ma presumo che le sezioni non etichettate siano le tue. E c’è una sezione sul decision-making efficiente in cui discuti dello scenario planning. E sto per citarla, e poi verrà la domanda.

Quindi, data l’incertezza intrinseca, come ha menzionato Joannes nel suo esempio con Boeing, l’incertezza intrinseca negli ambienti aziendali, il decision-making S&OP spesso prevede lo scenario planning. I pianificatori sviluppano più scenari basati su differenti ipotesi sulla domanda, sulle disruptions della supply chain, sugli aerei che cadono dal cielo—non l’hai scritto tu—e su altre variabili. Simulando questi scenari e valutandone l’impatto potenziale, i decisori possono esaminare vari corsi d’azione e sviluppare robusti piani di contingenza per mitigare i rischi.

Quindi, avendo letto questo, e dato che sembra interessante, sono completamente d’accordo. Tornando all’esempio che Joannes ha appena fornito, ovvero, se sei in un’enorme azienda come Boeing, ci sono eventi a bassa probabilità ma potenzialmente catastrofici che potrebbero verificarsi. Ti alzeresti in una riunione S&OP e diresti, “Va bene, se un aereo cade dal cielo, ecco il nostro rischio finanziario?” Voglio dire, è qualcosa di impopolare e molto complicato da gestire in tempo reale, faccia a faccia con molte persone. Quindi, ancora una volta, la mia domanda è: vedi che quel tipo di scenari, a bassa probabilità ma reali, vengano affrontati nei tipi di processi e riunioni S&OP che sostieni?

Eric Wilson: Dipende. Dipende dall’azienda, dipende su cosa devono concentrarsi, su cosa dovrebbero concentrarsi, ma dipende anche notevolmente dalla maturità dell’organizzazione e dalla maturità del processo stesso. Perché anche le affermazioni che hai appena letto dal mio libro, quando si guarda allo scenario planning, possiedono in sé una maturità all’interno di un’organizzazione. E metà delle organizzazioni, probabilmente vicino al 60%, due terzi delle organizzazioni là fuori rientrano esattamente nella definizione che stavi descrivendo, dicendo che si concentrano sulle cose sbagliate. Fanno scenario planning perché non hanno la capacità di sfruttare i dati e la tecnologia per farlo al loro posto.

Quindi, lo hanno come una risorsa e un processo per facilitare il processo decisionale a quel livello di maturità in quell’organizzazione. E per loro, assolutamente, si parla di bilanciamento tra domanda e offerta, si discute di cosa succede se facciamo pricing, se facciamo… e si parla esattamente di quelle cose che hai menzionato potremmo automatizzare, ma non lo fanno. Hanno questa risorsa per poter prendere quelle decisioni.

Man mano che le organizzazioni diventano più mature, abbiamo visto aziende là fuori, ed esse esistono, che prendono decisioni più strategiche. Target è un ottimo esempio. Target si concentra sulla capacità di pianificare il proprio footprint a lungo termine basandosi sulle decisioni riguardo a dove vogliono approcciarsi al mercato, sul cash e su molte altre decisioni strategiche esecutive che ora vengono raccolte in un “Ehi, basandoci su questo, questo è ciò che vogliamo fare.” Vediamo lo stesso con Microsoft. Queste organizzazioni hanno processi S&OP più maturi che ora integrano la strategia nella loro organizzazione. Quindi, anche gli scenari what-if assumono una dimensione di maturità, e il loro significato cambia leggermente man mano che si diventa più maturi.

Conor Doherty: Grazie, Eric. E voglio poi riprendere il tuo parere su questo, ma desidero aggiungere qualcosa perché hai usato un termine, Eric, maturità. Quindi, le aziende devono avere processi più maturi. Joannes, nella tua risposta, sei d’accordo con l’idea che per realizzare quelle svolte verso decisioni migliori che sostieni, la maturità sia un aspetto fondamentale? Perché so che in precedenza avevi fatto una bella distinzione. Hai usato parole che non avevo mai sentito: precocial e altricial. Quindi, alcuni animali nascono precociali, il che significa…

Eric Wilson: Non conosco nemmeno esattamente quelle parole. È una parola grossa.

Conor Doherty: Lui parla inglese meglio di me. È ridicolo. Gli animali precociali nascono e sono in grado di camminare quasi immediatamente. Quindi, certi animali, come i cavalli per esempio, nascono e possono correre, saltellare e fare tutto subito. Gli altriciali, gli esseri umani, hanno una fase di maturità enorme. Nasci e non cammini fino a quando, due o tre? Comunque…

Eric Wilson: Sembra proprio che la maggior parte dei processi S&OP sia così.

Conor Doherty: Ecco, quindi questo è il mio punto. Di nuovo, non serve usare le parole precocial e altricial, ma sei d’accordo con l’idea che il tipo di svolta che sosterresti sia basata su un certo livello di maturità? Oppure è qualcosa che può semplicemente essere…

Joannes Vermorel: Dal punto di vista aziendale, sono estremamente scettico verso qualsiasi cosa implichi l’incrementalismo. È un termine che uso in senso peggiorativo. La maggior parte delle svolte è sempre un balzo gigantesco nell’ignoto. Non si diventa gradualmente come il proprio obiettivo. Non si diventa lentamente un player nell’e-commerce. O lo sei, o non lo sei. Nokia non è diventata gradualmente un produttore di telefoni. Facevano carta, e a un certo punto hanno fatto smartphone.

Se pensi che esista un percorso in cui, passo dopo passo, lo hanno fatto, è semplicemente… lo stesso vale persino per Apple. Nemmeno loro sono diventati gradualmente produttori di telefoni. Penso che questo sia un errore molto pericoloso, perché alimenta quella sorta di fallacia del “oh, devi imparare a camminare prima di correre” e simili. Funziona per gli esseri umani e nello sport, ma non funziona per le aziende.

E se torniamo, per esempio, alla tua strategia, stavo osservando che le contingenze non venivano discusse. Quello era un esempio di ciò. Ma quale sarebbe una sorta di produzione strategica finale che rappresenti il massimo livello di maturità? Un esempio pubblico e super noto è un documento, un documento di 20 pagine intitolato “A Testament of a Furniture Dealer”, scritto nel 1970 da Ingvar Kamprad, il fondatore di IKEA. Questo documento è un brief strategico di 20 pagine che, 50 anni dopo, è ancora di primaria rilevanza. L’ho letto; è incredibile. È incredibilmente visionario. Cinquanta anni dopo, è ancora incredibilmente rilevante per IKEA. Wow.

E la magia è che metà di esso è addirittura rilevante per la mia azienda di software, che non ha nulla a che fare con IKEA. Quindi, voglio dire, è una testimonianza di quanto sia valido il documento se metà di esso è rilevante per un’azienda che in nessun modo è affine a IKEA. Ma per IKEA, anche dopo 50 anni, è ancora completamente rilevante. Ed è scritto in maniera splendida, estremamente perspicace, breve e conciso. Ancora, non ho mai visto un comitato produrre questo genere di cose. Ho visto, ripetutamente, persone produrre brief strategici di altissima qualità. Questo è come un punto di riferimento storico, in un certo senso.

C’era tanto, per esempio, Jeff Bezos che nel 2002 inviò un memo dicendo che tutti avevano tipo due settimane per avere un piano per adottare l’API first, altrimenti i manager sarebbero stati licenziati. Questo è anche quel tipo di brief strategico super importante che spiega molto del successo di Amazon che ne è seguito. Ma la mia opinione è che, ancora una volta, non ho mai visto aziende particolarmente mature produrre questo genere di documenti di altissima qualità. Di solito producono una zuppa insipida. Realizzano un documento che chiamo “corporate happy talk”, dove basta accontentare tutti. Ogni frase è del tipo “Oh, dovremmo considerare questo, ma dovremmo anche considerare l’opposto.” Il tutto si presenta in una forma estremamente tiepida. Non ci sarà mai una conclusione radicale. Nessuno verrà minacciato di essere licenziato in uno di quei memo strategici. Non ci sarà un’accusa diretta, dicendo “questa persona è da biasimare, questa persona deve essere licenziata”, magari con una doppia azione legale per negligenza fraudolenta. Eppure, a volte, è letteralmente la diagnosi strategica più onesta che ci sia.

Quindi vedi, la mia opinione è che, quando osservo l’S&OP e i deliverable prodotti da quei comitati – perché è proprio così che appaiono questi incontri, con 10 persone o più – essi producono deliverable che siano veramente, veramente buoni? E a volte al punto di diventare veri e propri punti di riferimento storici. E lo intendo davvero. Hai la possibilità, all’interno di quei comitati, di produrre un documento così buono che, tra 50 anni, gli storici lo guarderanno e diranno: “Quello fu il periodo in cui questa azienda fece la vera svolta strategica che si rifletté in uno dei suoi valori aziendali”? Proprio come, diciamo, Apple prima dell’iPhone, e dopo l’iPhone.

Conor Doherty: Eric, verrò da te tra un attimo, ma vorrei solo chiarire. Stai dicendo, così da farmi capire – e presumibilmente anche il pubblico – che se una determinata riunione non produce una nuova Bibbia o un nuovo versetto, è una perdita di tempo?

Joannes Vermorel: Dico che se questo tipo di riunioni non produce mai risultati, è un problema. Se in media non lo fa. Ovviamente, sono abbastanza sicuro che, in media, il memo tipico prodotto da Steve Jobs fosse così così, sai, battendo a mille. Non mi riferisco alla media. Sto solo dicendo che, se vuoi verificare se un processo può produrre eccellenza, dovresti cercare almeno qualche esempio di eccellenza riscontrabile in passato. Ne posso trovare una marea. Sì, posso trovare letteralmente una marea di ottimi memo strategici. In particolare, adoro la Silicon Valley. Le persone sono molto aperte; i memo vengono fatti trapelare, probabilmente intenzionalmente. Direi che, una volta a settimana, c’è un’azienda negli USA da cui trapela un memo strategico, e io penso: “Accidenti, questo è buono. È davvero buono.” Vorrei poter produrre questo genere di intuizioni strategiche super acute, concise e ben scritte, e portare tutta la mia azienda a bordo.

Ho partecipato a decine di processi S&OP, che si traducono probabilmente in oltre 100 riunioni. Non ho mai visto uscire nulla di lontanamente simile da essi. In media, il risultato in termini di deliverable è semplicemente, come ho detto, estremamente insipido.

Conor Doherty: Se posso seguire, ma vorrei dire anche, giusto per essere chiari, che questa è la tua osservazione informale.

Joannes Vermorel: Non ho statistiche su migliaia di aziende.

Conor Doherty: Sei anche un consulente, Eric. Sentiti libero di fare riferimento anche alla tua esperienza di consulente, per favore.

Eric Wilson: Prima di tutto, intendo dire che sono d’accordo sul fatto che, in media, il risultato sia insipido. Concordo su questo. Sai, il 50% delle organizzazioni – anzi, in alcuni casi quasi due terzi – è insipido. Ci sono eccezioni. Potrebbe non raggiungere il livello di quel documento che resterà per 50 anni come strategia ideale per la maggior parte delle organizzazioni, ma si arriva a discutere di fusioni e acquisizioni. C’era una grande azienda del settore CPG che ha deciso, praticamente, di licenziare oltre 100 dei suoi pianificatori per poter adottare una pianificazione quasi completamente automatizzata, perché avevano integrato l’IA e sono stati in grado di facilitare l’aspetto della domanda. Hanno licenziato oltre 100 pianificatori in seguito alle decisioni prese nel processo S&OP.

Quindi ci sono quelle decisioni difficili che vengono prese, ma la maggior parte delle decisioni – ho detto, anche quelle medie nelle aziende più mature – non raggiungono il livello di cui si discute. È più il livello delle acquisizioni, dei nuovi mercati, quel genere di strategie che viene davvero definito. Il marchio, dove saremo? Che tipo di attore diventeremo? Come ci posizioneremo sul mercato? Questi sono i tipi di strategie di cui si discute.

Joannes Vermorel: Sono d’accordo con quanto viene discusso. Sono d’accordo su questo. Ma vedo anche che, in effetti, la decisione è stata presa in anticipo da un numero ristretto di persone. E la mia controproposta è che la riunione funge da mezzo per diluire la responsabilità della decisione. Quindi, vedi, c’erano tipo due o tre persone che sostenevano davvero qualcosa, ma poi – grande burocrazia, grande azienda, tutto quel resto – organizzano questa riunione. Molte persone in riunione sono poco informate, non seguono veramente, controllano il telefono durante l’incontro e così via. E poi la decisione viene presa collettivamente perché, in effetti, ci sono tre persone che la spingono davvero, mentre il resto fondamentalmente non se ne cura.

E ora il problema che vedo è che, dato che questa riunione si è tenuta e che la decisione è stata in qualche modo riconosciuta durante l’incontro, abbiamo una grande diluizione della responsabilità, dove invece di avere un nome unico a cui far affidamento per sostenere quella decisione, ne abbiamo 10 o forse 20. Ed è per questo che dico di non essere affatto convinto che quelle riunioni – che sono una delle caratteristiche principali dell’S&OP così come praticato dalla maggior parte delle aziende, insomma una serie programmata di grandi incontri – contribuiscano davvero a prendere decisioni migliori. Perché ho visto che, quando c’è una decisione strategica, viene presa in anticipo, e ciò che esce dalla riunione è solo una diluizione della responsabilità. Quindi è la stessa decisione, ma non migliorata, anzi peggiorata dal semplice fatto che ora c’è questa foschia di opacità su chi sia veramente responsabile.

Conor Doherty: Per essere giusti, Eric, solo per far notare che, nella stessa sezione “Efficient Decision-Making” del tuo libro, identifichi la definizione della responsabilità decisionale come una caratteristica del processo decisionale efficiente. Quindi magari potresti approfondire questo aspetto in riferimento alla sfida che Joannes ha appena menzionato?

Eric Wilson: Sì, perché intendo dire che più chiaramente definisci ruoli e responsabilità, meglio capirò cosa porto nei comitati e nelle riunioni. Più capirò cosa ne ricavo, meglio potrò definire ruoli e responsabilità. E più efficiente risulterà il processo decisionale e le riunioni. È a questo che mi riferivo.

Dalla mia esperienza, di solito ci sono individui che guidano la maggior parte della decisione. Si tratta di una diluizione? Non ne sono sicuro. Quello che ho osservato è che il consenso, in realtà, crea maggiore responsabilità. Quando hai piani e decisioni individuali che le persone portano avanti, finisci per avere meno responsabilità perché, se qualcosa va storto, scatta il gioco del “Non me l’hanno detto”. È generalmente ciò che ho visto nella maggior parte delle organizzazioni.

Il consenso, quell’atteggiamento monolitico che emerge dalle revisioni facilitate e dai comitati, in realtà genera maggiore responsabilità. Le persone sono ora coinvolte. Ci sono i promotori, ma ora abbiamo tutti un consenso. Quello che ne risulta è maggiore responsabilità anziché minore. È tipicamente ciò che osservo.

L’altra cosa che queste revisioni facilitano è una migliore comunicazione. Le aziende hanno problemi di comunicazione, e queste revisioni aiutano a facilitarla. Non solo c’è il promotore e chi approva, ma ci sono anche quelli consultati e informati nella riunione. È questo che compone il comitato. Hai il promotore responsabile di portare avanti e guidare la decisione. Hai chi approva, che a volte non è la stessa persona che deve dare il via libera alla decisione. Hai i consulenti, che devono far sentire la loro voce prima di finalizzare la decisione o la strategia. E hai gli informati, che comprendono cosa viene fatto e come ciò li impatta. Questo è ciò che realmente costituisce il comitato.

Conor Doherty: Bene, ancora una volta, grazie Eric. Questo tocca un punto su cui volevo transitare, che riguarda le affermazioni specifiche. Joannes, in precedenza hai detto – e alcune di queste sono citazioni e altre parafrasi – che l’S&OP è inefficiente per design, in quanto si basa sul fatto che l’informazione fluisce attraverso le persone. In sostanza, la comunicazione, come ha appena descritto Eric. Hai definito questo un modo obsoleto di trasmettere informazioni in un’azienda moderna. Quindi, due domande: la prima, puoi approfondire cosa intendi con questo? E, quando lo fai, per favore chiarisci a quali classi di informazioni ti riferisci.

Joannes Vermorel: L’informazione a cui mi riferisco è, in definitiva, tutta l’informazione transazionale. Innanzitutto, diciamo che non esiste fonte d’informazione sull’azienda migliore della sua storia transazionale. Se osservi l’informazione secondo la teoria dell’informazione, che è relativamente moderna, essa può essere quantificata. Puoi misurare la quantità d’informazione che possiedi, proprio come puoi quantificare quanti chilogrammi hai di qualcosa. In termini di massa informativa, l’informazione transazionale rappresenta il 99,9% di tutte le informazioni che si hanno su un’azienda. È immensa.

Non sto parlando di una panetteria gestita da un solo proprietario con tre prodotti. Sto parlando di un’azienda da oltre un miliardo di dollari, con una supply chain diffusa, molti stabilimenti, molti prodotti e molte persone. Parliamo di qualcosa che opera su larga scala. L’informazione è davvero presente. Qualunque sia l’opinione delle persone e qualunque ulteriore intuizione abbiano sullo stato dell’azienda, essa rappresenta solo una piccola frazione di tutte queste informazioni.

Il software che abbiamo oggi non ha la capacità di eseguire analisi di intelligenza generale davvero elaborate. Ciò che abbiamo è la possibilità di scrivere ricette numeriche a scopo speciale per risolvere problemi ristretti, come ad esempio il controllo dei replenishments dell’inventario replenishments. Avere un punto di vista completamente diverso su come dovrei considerare i miei dati di vendita è ancora al di là di ciò che possiamo ottenere con il software. La mia opinione è che, se vogliamo gestire questo flusso d’informazioni in modo moderno, dobbiamo riconoscere che quasi per intero l’informazione esiste in forma digitale. Non ha senso che le persone si occupino delle minuzie. L’informazione fluirà semplicemente.

Le persone interagiranno con queste informazioni indirettamente, attraverso strati di ricette numeriche. Alcune ricette numeriche generano decisioni, altre generano report, e altre ancora danno origine a ogni sorta di strumenti necessari agli esseri umani. Esiste una mediazione. È tecnicamente possibile esaminare il resoconto riga per riga, ma a una scala così grande è inutile. Una visione moderna, che sostengo e che è più incentrata sul software, abbraccia il fatto che questo flusso informativo transiterà attraverso strumenti software da noi creati. Questi strumenti non cadono dal cielo; vengono creati perché le persone hanno riflettuto su quale tipo di strumenti software siano necessari, sul perché e su come realizzarli.

Se ci incontriamo, non dovresti nemmeno poter dire: “Non sapevo che le vendite di questo prodotto stessero impennandosi.” Queste informazioni sono a disposizione di tutti. Se non lo sai, è perché non stai prestando attenzione. Non è compito di un altro dipartimento prendere per mano qualcuno affinché veda i dati disponibili a tutti. Tutti hanno accesso praticamente a tutti i dati dell’azienda. Questo era il punto del memo di Bezos nel 2002, in cui diceva: “API ovunque.” Bezos sosteneva che tutti i dati di Amazon dovessero essere accessibili a tutte le altre persone in Amazon, punto. La tua unica responsabilità, quando fai parte di una divisione, è assicurarti di non trattenere dati per te stesso per amplificare il tuo potere politico all’interno dell’azienda. Bezos diceva che chiunque giocasse a questo gioco sarebbe stato licenziato entro due settimane.

Ora hai un contesto in cui i dati sono disponibili. Ovviamente, ci sono molti problemi. Non si tratta necessariamente di dati puliti, non sono dati completi, ma renderli accessibili è solo l’inizio. Se le persone devono incontrarsi, è per discutere non per prendere decisioni in sé, ma per migliorare la loro comprensione generale dell’azienda. La riunione non è gravata dall’idea che debba produrre alcun tipo di deliverable.

Dalla mia esperienza, quando si arriva al livello dei comitati, è meglio che questi incontri siano limitati a poche ore e che il formato sia molto libero. L’informazione dovrebbe fluire nel modo meno ostacolato possibile. Quando le persone non sono in riunione, possono assumersi la responsabilità e decidere ciò che avrebbero comunque deciso. In quella situazione, non hanno la scusa del comitato per ritardare, posticipare o diluire la responsabilità.

Conor Doherty: Ok, bene, Eric, voglio darti l’opportunità di rispondere. C’era molto da dire, quindi voglio evidenziare alcuni punti chiave per la risposta. Un sì o un no è sufficiente. Sembrava che tu avessi affermato che un approccio più incentrato sul software coprirebbe fondamentalmente il 99,9% del flusso informativo all’interno di un’azienda. È già così?

Joannes Vermorel: Sì, de facto è già così. In nessuna riunione le persone iniziano semplicemente a… Ho letto alcuni documenti storici sull’emergere della General Electric. Alla fine del XIX secolo, le persone non avevano altra scelta che leggere ad alta voce in una riunione quanto era stato venduto, facendo questo e quello. Ci sarebbero volute ore e ore solo per rivedere tutto. All’epoca avevano qualcosa come 150 prodotti, e ci impiegavano giorni per farlo manualmente perché non c’era altra opzione. Era l’era pre-digitale. Al giorno d’oggi, un’azienda come la General Electric non ha 150 prodotti; probabilmente ne ha 150.000, se non mezzo milione. Siamo ben oltre la fase in cui queste informazioni possano passare attraverso una mente umana. Sono incomprensibilmente grandi. È già stato così, che la gente lo riconosca o meno.

Conor Doherty: Quindi è un sì. Grazie. E il secondo punto era che l’S&OP, in sostanza, offre l’opportunità di amplificare l’autorità politica all’interno di un’organizzazione. Un suo aspetto offre alle persone l’occasione di segnalare la propria posizione.

Joannes Vermorel: Sì, sai, è qualcosa che favorirà solo una maggiore burocrazia. La burocrazia si autoalimenta; è molto difficile da contenere. Questa è anche una delle leggi di Parkinson: le burocratie crescono sempre. Il settore vendite crescerà solo se le persone venderanno di più; le fabbriche cresceranno solo se avranno bisogno di produrre di più. Ma le burocratie interne a un’azienda cresceranno comunque, anche se il business sta ritrattando.

Eric Wilson: Su questa parte sono d’accordo. Concordo con quell’affermazione. Ora, per quanto riguarda il suo primo punto, mi riconosco in circa il 90% di quanto detto. In realtà, vi racconterò una storia per supportare ciò che ha detto. L’altra parte – è interessante ciò che dicevi riguardo allo scopo delle riunioni e dei comitati – la prenderò in considerazione andando avanti. La prima parte di quanto hai detto, sono d’accordo per il 90% e ti racconterò una storia a supporto. Questa è una storia presente nel mio libro, quindi se qualcuno vuole procurarselo può leggerlo autonomamente. È nella sezione Vanguard, dove si parla di dove sta andando l’S&OP e di come IA, dati e informazioni possano essere utilizzati per abilitare un processo S&OP migliore.

Venne da una donna di nome Kim, e lei raccontò questa storia. In una riunione esecutiva di S&OP in sala riunioni, utilizzavano una sorta di AI generativa, impiegando dati interni ed esterni. La inserirono nei loro sistemi nell’S&OP esecutivo. L’esecutivo pose la domanda, “Cosa dovremmo fare?” C’erano numerosi dirigenti nella stanza. Inserirono il dato nel sistema, e il sistema rispose dicendo, “Ecco le vostre opzioni. Ecco cosa farei. Ecco perché lo farei.” L’esecutivo guardò in giro verso gli altri presenti. Si guardarono l’un l’altro, e lui disse, “Ok, faremo così.” Abbiamo intervistato quel CEO e gli abbiamo chiesto, “Pensi che sia la soluzione migliore?” E lui rispose, “Non lo so.”

La domanda di follow-up fu quindi, “Perché avete scelto quella soluzione?” Lui disse, “Beh, innanzitutto, parlava la mia lingua. Era in grado di comunicare nel linguaggio che comprendo come dirigente e operativamente, e mi fornì una soluzione che aveva senso.” Disse, “In secondo luogo, ha catturato la mia attenzione. Generalmente, in queste riunioni, ponevo queste domande, e abbiamo molte persone intelligenti che guadagnano molto denaro intorno a questo tavolo. Uscivano dalla stanza, facevano cose, poi ritornavano ore o giorni dopo e dicevano, ‘Ecco cosa dovremmo fare.’ Intanto ero già coinvolto in due o tre problemi successivi. Ha catturato la mia attenzione.”

Questa è davvero la chiave. Penso che tu stia parlando della sintesi delle informazioni, dell’elaborazione della vasta quantità di dati disponibili per prendere decisioni quasi in tempo reale, per stare al passo con la velocità degli affari; dobbiamo fare in modo che i sistemi e la tecnologia possano farlo per noi, anche nelle sale riunioni. Vedo una necessità definitiva in questo senso, e abbiamo casi d’uso a riguardo. Ne evidenzio uno anche nel libro, quindi comprendo perfettamente a cosa ti riferisci. Ora, l’altro punto che sollevi è che, se arriviamo a questo stadio, diventa solo un report o un flusso informativo, o la capacità di mettere tutti allo stesso livello su dove stiamo andando affinché possano prendere decisioni individuali. È un concetto interessante, e lo prenderò in considerazione. Però, da quello che ho osservato nelle organizzazioni mature, in genere ci sono tre aspetti in una riunione matura che sia efficiente.

Il primo punto è: “Ecco cosa ha deciso tutti, le decisioni che intendiamo perseguire,” ed è come un cenno d’assenso che dice, “Sì, consenso, tutti sono d’accordo, è quella la direzione che prenderemo.” Quindi, è esattamente a questo che ti riferisci, sia che sia guidato dai sistemi o dalle persone. Questa è la prima parte.

La seconda parte è che non c’è sempre consenso. Ci sono alcune questioni che devono emergere perché né i sistemi né le persone sono in grado di prendere la decisione. Abbiamo davvero bisogno di un comitato per esaminare quell’aspetto. Quindi, esiste un processo decisionale basato sulle eccezioni. È una parte importante; non stai prendendo ogni decisione come un’eccezione. Vedo che, anche nel mondo verso cui stiamo andando, entrambi concordiamo che c’è una migrazione verso questo.

Il terzo elemento è poi la capacità di articolare eventuali cambiamenti da apportare alla strategia per il futuro. Potrebbe essere qualcosa di semplice come, “Dobbiamo concentrarci maggiormente sulla liquidità perché abbiamo questi covenant e osserviamo un rallentamento nell’economia. So che la strategia era questa, ma dobbiamo orientare le nostre strategie future verso una maggiore attenzione alla liquidità.” Considera questo in relazione alle decisioni che saranno ora prese dalle persone o successivamente dai sistemi.

Quindi, i tre aspetti sono: ecco il nostro piano, ecco le decisioni basate sulle eccezioni che dobbiamo prendere, ed ecco i cambiamenti che dobbiamo implementare. Ora, che queste decisioni siano guidate dai sistemi e dalla tecnologia o dalle persone, lo ammetto; ma penso che le altre due parti rimangano legate all’aspetto umano.

Conor Doherty: Grazie. Se posso fare un seguito, e mi rivolgerò a te, Joannes, tra un momento. Ho annotato i tre punti che hai menzionato. Per parafrasare: primo, consenso; secondo, risoluzione dei conflitti; e terzo, articolare i cambiamenti alle strategie. È un punto interessante e qualcosa a cui sarei arrivato più tardi, ma è una bella transizione verso quanto detto da Joannes. Però, ti chiedo prima, Eric. Precedentemente, Joannes aveva affermato che i piani S&OP sono inefficaci, dato il ritmo molto lento con cui vengono aggiornati o rivisti. Ad esempio, le persone potrebbero incontrarsi solo una volta al mese o, per alcune strategie, una volta per trimestre. Ciò rende i processi inefficaci negli ambienti aziendali ad alta velocità, dove le condizioni possono cambiare in un batter d’occhio.

Quindi, la mia domanda per te, e poi per Joannes, ti farò la stessa domanda. Con quanto appena descritto, comprendo i passi uno e due, accettiamoli per discussione. Ma il passo tre, se si articolano cambiamenti nelle strategie una volta al mese o, diciamo, 10-12 volte all’anno, quanto è efficace quando le circostanze possono cambiare, ad esempio se una nave portacontainer si ribalta nel Canale di Suez? Abbiamo bisogno di quella decisione oggi. Dobbiamo sapere cosa stiamo facendo ora. Non possiamo attendere altre tre settimane e mezzo. Eric è in vacanza, è un giorno festivo per noi. Cosa facciamo adesso?

Eric Wilson: Credo che tutto torni a quanto si diceva prima. Anche se abbiamo un sistema o la capacità di generare, “Ecco le informazioni, ecco cosa dovremmo fare,” e poi sono gli individui a prendere le decisioni, non è diverso quando si parla di una strategia. Non dovrebbe cambiare ogni giorno a causa delle sfumature di uno sciopero portuale o di eventi in altre regioni che ti influenzano. Si tratta di decisioni individuali che le persone o i sistemi dovrebbero poter prendere. Sono decisioni di natura operativa o gestionale.

Dove l’S&OP opera in modo più efficiente è nella gerarchia della pianificazione, dove si ha un orizzonte di pianificazione esteso all’interno del quale le decisioni possono essere prese, non solo trade-offs, ma decisioni aziendali su orizzonti di pianificazione prolungati. Queste non dovrebbero cambiare quotidianamente. Sono guidate dalle strategie a lungo termine della nostra organizzazione. Abbiamo una strategia di liquidità, abbiamo una strategia di customer intimacy. Quali sono le strategie della nostra organizzazione che guidano veramente quelle decisioni su orizzonti di pianificazione estesi?

Durante il COVID, abbiamo visto esattamente che regnava il caos, molta incertezza. Cosa è successo? Oltre il 60% delle aziende che abbiamo studiato ha adottato una sorta di mentalità da war room settimanale, con dirigenti riuniti in queste war room, perché le cose cambiavano così rapidamente e cercavano di anticipare gli eventi. Ma ciò che hanno scoperto è che era inefficiente. Come hai detto tu, non potevi cambiare così in fretta. Quindi, la maggior parte di quelle organizzazioni è tornata ai cicli mensili con S&OP. Molte di esse hanno mantenuto un ciclo settimanale per S&OE o la pianificazione principale. Se vogliamo parlare di automatizzare questo, sono completamente favorevole. Quella è la gerarchia gestionale: sono quelle le decisioni che dovrebbero essere prese quando vengono presentate nuove informazioni. Decisioni che non dovrebbero essere prese in comitato. Sono d’accordo con questo.

Ma molte di quelle aziende hanno mantenuto un S&OE o una pianificazione principale, anche se la maggior parte è tornata a un ciclo mensile perché lì trovavano le efficienze. Abbiamo ancora una strategia, dobbiamo ancora mantenerla, e poi eseguire o gestire quelle strategie in sostanza su base settimanale.

Conor Doherty: Bene, grazie, Eric. E Joannes, la stessa domanda per te.

Joannes Vermorel: Se devo riprendere quanto è stato presentato, penso che vi sia una differenza sottile nella prospettiva. Non affronto le decisioni nello stesso modo. Per fare un esempio su come si procede tradizionalmente e come lo facciamo noi in Lokad: stavamo discutendo del costo del denaro. In una riunione tradizionale, si discuterebbe se dovremmo ridurre il capitale circolante o permetterne l’espansione.

Lokad adotta un approccio radicalmente diverso. Semplicemente diciamo che esiste un costo del denaro, una variabile economica, e nelle decisioni che Lokad genera per il rifornimento dell’inventario o per gli ordini di produzione, questo rappresenta uno dei molteplici driver economici implicitamente codificati. Ciò significa che ogni volta che queste variabili cambiano, tutte le decisioni generate riflettono automaticamente la nuova realtà di questa variabile economica.

Se decidiamo che il Dipartimento Finanziario si occuperà di mantenere questo valore, possono cambiare il costo del denaro ogni singolo giorno, e tutte le decisioni generate nello stesso giorno ne rifletteranno il cambiamento. Non è necessario parlare con la produzione o gli acquisti per ottenere questo effetto. La sincronizzazione è mediata dal software. Ci sarà una sola discussione sul fatto che dobbiamo concordare che il costo del denaro è un driver economico a livello aziendale e che deve essere riconosciuto da tutti. Una volta stabilito questo, non saranno necessarie ulteriori discussioni. Se il Dipartimento Finanziario decide di aumentare o diminuire il costo del denaro, la decisione spetta a loro esclusivamente. Gli altri dipartimenti seguiranno le regole stabilite dalla Finanza. Se la Finanza imposta un tasso di interesse elevato, naturalmente l’inventario verrà sacrificato come conseguenza di quella premessa economica. Possono modificarlo con la frequenza che desiderano.

La stragrande maggioranza delle questioni discusse può essere isolata come un driver economico di qualche tipo. In seguito, ogni dipartimento controlla quelle variabili strategiche in modo indipendente. Il software elimina la necessità che le persone si incontrino e discutano queste questioni, poiché la sincronizzazione e il coordinamento avvengono attraverso il livello software. Non è esattamente in tempo reale, ma la latenza è estremamente bassa, dell’ordine dei minuti, e va benissimo. La maggior parte dei comitati rimane ancorata alla percezione che molte cose debbano transire attraverso l’intervento umano, mentre se fosse fatto in modo più accurato, si potrebbe eliminare la necessità di discuterle in primo luogo.

Eric Wilson: Quando si analizzano decisioni come il costo del denaro e il mantenimento dell’inventario, bisogna considerare le implicazioni economiche. Se stiamo entrando in una recessione e i tassi di interesse aumenteranno, dobbiamo decidere cosa fare con il costo del denaro. D’altra parte, potremmo voler aumentare la quota di mercato in questo periodo, perché riteniamo che ci sia una domanda latente. Possiamo creare inventario e garantire la customer intimacy per incrementare la nostra quota di mercato. Quando usciamo dalla recessione, saremo posizionati favorevolmente sul mercato. In alternativa, potremmo decidere di proteggere la nostra liquidità e concentrarci sui margini. Queste sono decisioni alternative che spesso richiedono l’intervento di una persona o di un comitato. Il sistema può gestire la matematica e l’efficienza, ma l’aspetto strategico necessita comunque dell’input umano.

Joannes Vermorel: Non sono d’accordo. Restiamo all’esempio che hai fatto sulla quota di mercato. Il modo in cui lo facciamo, diciamo che $1 ottenuto da un nuovo cliente vale più di $1 da un cliente esistente. Basta.

Conor Doherty: Spiega meglio questo concetto. So cosa intendi, ma gli altri non lo capiranno.

Joannes Vermorel: Se introduci una variabile economica che stabilisce che $1 da un nuovo cliente vale più di un normale dollaro da un cliente esistente, stai effettivamente orientando i tuoi processi decisionali verso tutto ciò che puoi fare per far emergere quei nuovi clienti. E quando ciò accade, essi avranno dei dollari in più associati, perché è un modo per modellare il fatto che stai investendo per ottenere una quota di mercato aggiuntiva.

E va bene così. Ma vedi, il modo in cui puoi riassumere tutto in maniera super concisa è determinare esattamente quanto vale $1, quale bonus extra quel dollaro di un nuovo cliente porta per un certo periodo, e basta. E vedi, è proprio qui che la gente sostiene che bisogna scegliere un’opzione oppure l’altra. Io dico di no. Quando hai driver economici, puoi avere un driver per il costo del denaro, un driver per il valore dei nuovi clienti, e li possiedi. I differenti dipartimenti possono orientare questi driver in modi diversi e in maniera indipendente. Non hanno nemmeno bisogno di parlarsi tra loro, e la decisione risultante è semplicemente l’equilibrio tra tutti quei driver, costi e benefici.

E ancora, elimini semplicemente, anche per spinta, il fatto che per espandere la tua quota di mercato non sia necessario che le persone discutano ogni singolo dettaglio. Vedi, questo è il punto. Proprio questo tipo di cose è ciò in cui dico che le persone perdono tempo a discutere questioni che non dovrebbero nemmeno essere discusse se si dispone del giusto setup con quei driver economici. In questo modo, le persone possono prendersi la responsabilità di definire esattamente quanto vale ciascuno. E quando dici che $1 di ricavo da un nuovo cliente vale più di $1, non è in senso virtuale. Significa che il marketing spenderà effettivamente quel denaro in qualche modo o attraverso altre funzioni, e che si verificherà un costo extra, perché si saranno generati, diciamo, $50 milioni di ricavi aggiuntivi. Ma per fare ciò, si saranno sostenuti $20 milioni di costi extra.

Quindi, vedi, la cosa interessante è che basta avere i driver economici. I dettagli minuti di quei 20 milioni di dollari extra investiti per guadagnare quei clienti verranno distribuiti in potenzialmente milioni di decisioni, e a te non importerà veramente. Hai questa comprensione della struttura di come funzionerà la meccanica. Non c’è bisogno di analizzare ogni singola riga per capire esattamente cosa stia accadendo. Vedi un po’ dove sta la differenza.

E credo che questa sia la mia vera frustrazione. In molte di quelle discussioni, ho partecipato a quei comitati, e si discutevano questioni che, con un setup adeguato – e quando dico setup adeguato intendo un sistema software moderno per guidare questo tipo di decisioni – per lo più si parlava di cose che, in assoluto, non sarebbero nemmeno state necessarie da discutere. Sarebbero state già risolte. Quindi, è una grande perdita di tempo.

Conor Doherty: Eric, c’è molto da coprire. Per favore, la tua risposta.

Eric Wilson: Credo che tutto torni a una parte precedente della nostra discussione che, a quel tempo, non ho approfondito perché parlavo di maturità e percorso, e tu avevi detto di essere contrario a tutto ciò che è incrementale. Ma è proprio questo che osserviamo in un processo S&OP. L’intero mio libro è strutturato come un percorso che le organizzazioni attraversano. Ho vissuto questo percorso con varie organizzazioni. Ho lavorato con innumerevoli aziende che hanno affrontato questo cammino. È davvero un processo incrementale, e lo strutturiamo e abbiamo misurato le aziende in base al loro livello di maturità. Possiamo quantificare anche la loro posizione in questo percorso, e osserviamo risultati misurabili man mano che avanzano. Quindi, penso davvero che ci sia un’incrementalità in questo processo. Esiste un percorso in questo processo.

Ad tal proposito, ho detto che il 60% delle aziende là fuori, e vedi molte altre ricerche che mostrano esattamente la stessa cosa. Sai, il 60% delle aziende là fuori, sono d’accordo, stanno facendo cose inefficienti oppure, sai, potresti fare diversamente nelle riunioni che tengono, ma non hanno gli abilitatori. Non hanno altri processi, così usano questo come abilitante per quelle decisioni che devono essere prese. Quindi, mentre percorrono il loro percorso, stanno oppure colmando una lacuna oppure stanno attraversando un percorso, e questo è parte di quel miglioramento incrementale per arrivare a un punto in cui possono essere più strategici, e stanno guardando alle cose in modo più efficiente e puntando sulle giuste decisioni nelle riunioni future.

Conor Doherty: Bene, grazie, Eric. E per riprendere quel punto e spingere un po’ oltre, hai usato alcune delle parole che hai menzionato, dicendo che il processo S&OP è in effetti un viaggio, è un processo di maturità, che c’è un grado di crescita incrementale. Diciamo questo per un momento. Ancora, abbiamo già trattato questo, quindi non torniamo indietro. Ma andando avanti, sono curioso di parlare o di collegare ciò che hai appena detto sull’incrementalismo e la tua discussione sui costi, e di toccare un punto che hai menzionato in precedenza, ovvero il potenziale costo opportunità dell’S&OP. Quindi, in che modo, assumendo che tu mantenga questa convinzione, in che modo o per favore delinea i costi opportunità del processo di maturità incrementale S&OP di cui Eric sta parlando.

Joannes Vermorel: Il problema è che il top management di un’azienda non può inseguire un numero infinito di progetti, iniziative, cose. Quindi devono fondamentalmente concentrarsi. Voglio dire, per necessità, non possono realmente inseguire più di forse qualche dozzina di priorità, e basta. Sai, c’era quella vecchia battuta su Microsoft che faceva tutto. Ma la realtà è che è molto, molto difficile per un team di gestione spingere forse oltre due dozzine di iniziative. Ciò significa che l’S&OP occuperà uno di quei slot. Questo è il mio punto.

E quello che dico è che, nonostante il fatto che ciò che propongo, l’alternativa all’S&OP che propongo, sia una riduzione massiccia in termini di forza lavoro impiegata in ufficio perché l’alternativa che propongo è semplicemente di meccanizzarlo alla grande. La meccanizzazione, i risparmi in termini di forza lavoro sono solo la punta dell’iceberg. Il vero beneficio è avere una versione superiore della supply chain per la tua azienda e anche una versione superiore di ciò che la strategia significa in un ambiente digital-first. Questo è ciò che sto dicendo.

Ed è qui che vedo quelle riunioni come una specie di antitesi, perché non lo sono, vedi, cose come l’S&OP esistono da decenni. Non saranno 10 volte migliori tra un decennio. Sono fondamentalmente limitate da ciò che le persone possono ottenere. Penso che le pratiche, se mature o già note, non siano rivoluzionarie. Non c’è, e correggimi se pensi che stia fraintendendo ciò che viene presentato, ma direi che al giorno d’oggi, dopo aver letto diversi libri sull’S&OP, c’è un consenso generale con varie sfumature su come venga fatto. Non è radicalmente diverso. È più una questione di preferenze.

E qualunque beneficio ci si possa aspettare, sfortunatamente, è relativamente limitato. Il miglior S&OP non produrrà il prossimo SpaceX. Non produrrà il prossimo Amazon. Quelle cose avranno, direi, benefici limitati. E ho affermato che il costo opportunità, passando a un paradigma alternativo fortemente guidato dal software, è che quella è la cosa che può darti il 10x. È qualcosa con cui puoi fare con due persone ciò che altrimenti richiederebbe mille persone e poi avere una reattività che ti permette di reagire il giorno successivo anziché il mese successivo.

E so che, per esempio, il semplice fatto che gli S&OP riescano a reagire da una settimana all’altra è stato nell’agenda di tutte le aziende per, per quanto ne so, almeno due decenni. Non ci sono mai riusciti, e quindi sono ancora bloccati. Molte aziende sono rimaste intrappolate con piani trimestrali, e non riescono nemmeno a passare a quelli mensili, rimanendo bloccate per uno, due decenni. Vedi, io vedo le alternative come credibili perché è possibile farle funzionare; ti danno semplicemente cose che sappiamo già che l’S&OP non raggiungerà mai in termini di reattività, nella capacità di gestire quantità illimitate di informazioni, e nella capacità di sfruttare tutte le belle novità dell’informatica, degli LLM e via dicendo. Questo è il mio punto.

E il punto è che questo costo opportunità è enorme e, perseguendo questo classico S&OP, ti stai semplicemente impedendo di compiere vere rivoluzioni nelle opzioni alternative. Questa è l’essenza dell’argomento quando ho detto che i costi opportunità superano i risparmi che puoi ottenere semplicemente riducendo il personale.

Conor Doherty: Quindi, Eric, per riassumere per tutti, i costi diretti e indiretti del processo. I costi diretti sono ciò che effettivamente costa in termini di stipendio, e i costi indiretti sono tempo, impegno e ciò che avresti potuto fare con tutto il resto. Qual è la tua risposta?

Eric Wilson: Quindi, considerando il costo, intendo dire che possiamo quantificarlo. L’abbiamo quantificato. Anzi, è nel libro. Parlo effettivamente di quali sono i costi reali per implementare un S&OP, quali sono i benefici misurabili dell’S&OP, il ROI. È effettivamente parte del libro che ho. Quindi, possiamo quantificare; abbiamo fatto ricerche su questo in IBF. Abbiamo esaminato circa 23 attributi diversi per quanto riguarda la struttura, il ritmo, chi è coinvolto, il livello di aggregazione, l’orizzonte temporale, l’orizzonte di pianificazione. Esaminiamo vari tipi – come hai detto, le persone lo chiamano in modi diversi – ma quali sono gli elementi standard di un processo S&OP. Li misuriamo, le loro coerenze, e guardiamo anche come le aziende performano mentre percorrono il percorso.

E ciò che abbiamo scoperto è che ora possiamo classificare le aziende in quattro ampie categorie: emergenti, appena agli inizi; essenziali, che rappresentano la prima metà; livello successivo, oltre il 50%; e poi avanguardia, il top 15%. E ciò che abbiamo riscontrato è che le aziende di livello successivo e superiori superano quelle inferiori con un miglioramento del risultato netto del 2-3% lungo il percorso S&OP. Quelli sono soldi veri per le organizzazioni. Una crescita del fatturato dell’1-2%. Notano una riduzione dell’incertezza, che sia di fornitura o di altro tipo, riuscendo a ridurla di 15 punti. Vediamo un miglioramento dei margini. Notiamo un miglioramento della liquidità dell’inventario. Quindi, in generale, osservano risultati misurabili. Un 2-3% in più sul risultato netto per le aziende di livello successivo e superiori. C’è un costo reale, e, per essere sincero, la maggior parte delle aziende emergenti, in effetti, sta perdendo denaro facendolo. La maggior parte delle aziende essenziali ottiene benefici minimi, se non nulli, quando si trova a quel livello essenziale, che rappresenta metà delle aziende là fuori.

Quindi sono completamente d’accordo, metà delle aziende là fuori non ottengono benefici da un processo S&OP. Ma ciò che vediamo è che le aziende che percorrono questo percorso, tipicamente, hanno un ROI di circa 18-24 mesi sull’investimento iniziale, se seguono il processo in cui iniziano a raggiungere quei livelli successivi e a vedere i benefici. In effetti, si vede un ritorno sull’investimento, e ho innumerevoli casi d’uso per dimostrarlo.

Conor Doherty: Quindi, solo per chiarire, non voglio fraintendere: hai detto che il 50% delle aziende attualmente non trae beneficio dai propri processi S&OP?

Eric Wilson: Il 15% sicuramente non trae beneficio, e una larga maggioranza degli altri 35% non lo fa nemmeno. Molte aziende nelle categorie emergenti ed essenziali stanno, nella migliore delle ipotesi, raggiungendo il pareggio.

Conor Doherty: Joannes, questo è in linea con il tuo pensiero?

Joannes Vermorel: Il mio pensiero, ancora, è che sarò molto più pessimista perché, di nuovo, il problema è che quando mi parli del ROI… torniamo a quella vecchia analogia dei cavalli contro le automobili. Sì, puoi migliorare il tuo cavallo curandolo, dandogli una sella migliore, ecc. Questo è il problema con quei miglioramenti incrementali. Sono reali, ma il costo opportunità è così grande. Vedi, è come se le persone dicessero: “Guarda, abbiamo migliorato la sella per il cavallo e otteniamo un miglioramento del 5% in ciò che può trasportare”, oppure “il cavallo è meno stanco, meno soggetto a infortuni”, e via dicendo. Questo è reale, ma hai un’automobile a portata di mano, e questo è ciò che cambia radicalmente le carte in tavola.

Vedi, la gente fatica a capire, ma immagina, come un rapido aneddoto, che ho già menzionato su questo canale: durante i lockdown, uno dei nostri clienti, che aveva oltre un miliardo di euro in inventario, una grande azienda europea, contava 900 utenti dedicati, e tutte quelle persone sono andate in vacanza pagata dallo Stato perché, sai, gli Stati europei erano molto generosi, pagando le persone per stare a casa e non lavorare per 14 mesi. Quindi abbiamo avuto persone che sono rimaste a casa per 14 mesi, essendo proibite dal lavorare, perché altrimenti lo Stato non avrebbe concesso sussidi per chi stava a casa. Quindi, se eri a casa, non potevi lavorare da remoto; dovevi essere davvero in vacanza.

E poi, così siamo finiti in una situazione con l’automazione. Siamo finiti con un team composto da circa tre persone da Lokad, cinque persone dal lato del cliente, invece delle 900, per gestire un inventario da oltre un miliardo di euro con tutti i flussi produttivi in aggiunta, lavorando pur per 14 mesi. Vedi, io lo vedo così com’è. Voglio dire, l’ordine di grandezza del cambiamento è semplicemente enorme, e l’idea che dovresti inseguire qualche extra percento quando non sei nemmeno sicuro di raggiungere il pareggio, per me non rappresenta il giusto livello di ambizione.

Allo stesso modo, abbiamo avuto un altro cliente che, a causa del lockdown, letteralmente – si trattava di una compagnia di moda – è letteralmente andato in fallimento, nell’equivalente internazionale del Chapter 11. Quindi sono andati, nel 2020, sotto il Chapter 11, e poi, una volta usciti, abbiamo robotizzato diverse delle loro funzioni, tanto che sono stati ridotti al 90% della loro forza lavoro. E vedi, questo ha davvero cambiato il modo in cui operano. Puoi fare di più.

Ancora, se vuoi avere un esempio di cosa significhi una riduzione del 90% della forza lavoro, guarda Twitter nell’anno successivo. Sai, quella riduzione del 90% – Twitter ha introdotto video, ha aggiunto mezza dozzina di funzionalità che erano mancanti da oltre un decennio, perché ha ridotto la sua forza lavoro di ingegneri del software del 90%. E c’è davvero una causalità. Vedi, non credo che la gente si renda conto di quanto sia tossico avere troppe persone su certi problemi.

E io vedo che, al contrario, la mia profonda convinzione è che la domanda sia: può una persona fare tanto quanto il 10% in più rispetto a prima? E se puoi farlo, il risultato – in base alla mia esperienza non posso contraddirlo – è che otterrai risultati incredibilmente buoni. Non solo in termini di risparmio che potresti avere con 10 persone, ma otterrai anche qualcosa che è di qualità superiore nel complesso. È una cosa molto strana. Improvvisamente, hai più libertà, più reattività, meno burocrazia. È più semplice, eccetera, eccetera. Quindi, ancora, questo è un po’ il mio punto di vista. E sì, puoi ottenere miglioramenti, ma stai rinunciando a un costo opportunità davvero enorme, ovvero: che dire di ripensare la tua azienda con 10 volte meno lavoratori in ufficio?

Eric Wilson: Quando si guarda al costo opportunità, ho menzionato prima una grande azienda CPG situata negli Stati Uniti che ha attraversato un processo e ha deciso di eliminare oltre cento dei loro demand planners. Non ne avevano bisogno; potevano gestirli attraverso il sistema. Hanno capito, entrando in quella decisione, che la loro precisione sarebbe stata probabilmente inferiore, ma il costo di tutte quelle persone, in sostanza, avrebbe rappresentato un beneficio per l’organizzazione. Ora stanno riassumendo le assunzioni per la maggior parte di questi. Hanno finito per perdere milioni di dollari a causa di quella precisione, non avendo il personale. Non per dire che non abbiano implementato alcune cose correttamente; la tecnologia non è ancora a quel punto da poter realizzare una pianificazione completamente automatizzata per quel tipo di organizzazione o per la maggior parte delle organizzazioni. Quindi, non siamo ancora arrivati. Al momento, meno del 3% di tutti i progetti di AI vengono effettivamente implementati. Ci sono innumerevoli casi d’uso, ma le aziende non li stanno ancora implementando. Questa è la realtà con cui ci confrontiamo adesso.

L’altra realtà con cui dobbiamo fare i conti adesso è una ricerca IBF che mostra che il 42% delle aziende utilizza Excel come sistema operativo principale per la pianificazione. Non faranno il salto in questo momento verso dove dobbiamo andare. So che non ti piace la parola “incrementale”, ma non puoi semplicemente dire: “Ecco questa AI, inizieremo a farla.” Devono transire gradualmente. Al momento, l’S&OP è un’operazione da miliardi di dollari. Sto lavorando con Microsoft proprio ora; stanno sviluppando i loro processi S&OP. Grandi organizzazioni come P&G hanno stabilito e stanno investendo sempre di più ogni anno. Abbiamo visto che, prima, il 15% delle aziende adottava l’S&OP; ora quel numero supera il 20% nel periodo post-COVID.

Quindi, più aziende stanno adottando processi S&OP. È un mercato in crescita, perciò non solo è un mercato da miliardi di dollari, ma sta anche crescendo. Le realtà con cui ci confrontiamo adesso sono che si tratta di un processo, sia per colmare una lacuna che per fornire benefici dal 2 al 3% sul risultato netto. Questi sono risparmi reali e un valore concreto per le organizzazioni mature. È attuale e, entro i prossimi anni, non saremo in grado di eliminarlo.

Conor Doherty: Grazie, Eric, perché hai presentato una perfetta transizione che io stesso ho rovinato riconoscendola. È la domanda che stavo aspettando, ovvero: Joannes, hai storicamente affermato che le aziende possono eliminare l’S&OP senza conseguenze negative e dovrebbero semplicemente concentrarsi sul miglioramento del flusso dei dati attraverso il software. Per citarti, “Ho incontrato alcune grandi aziende che hanno deciso di terminare completamente la loro divisione S&OP; non è successo nulla di male.” Quindi ora, Eric ha appena menzionato Microsoft. Hanno dei soldi; sono piuttosto grandi. Se dovessero eliminare il processo S&OP stasera, mi stai dicendo che non accadrebbe nulla di male?

Joannes Vermorel: Microsoft è un’azienda così strana in molti modi. Ha una redditività quasi senza precedenti nella storia. Probabilmente è l’unica azienda al di fuori del settore dei beni di lusso che ha un margine netto superiore al 50%. È un’azienda molto strana. Producono software eccellente, ma usano ancora SAP, che è un loro concorrente per il proprio ERP. È bizzarro.

Quindi, non prenderei Microsoft come riferimento perché è un’azienda di software. Il 90% delle loro entrate deriva da asset digitali che vendono, non da asset fisici. Hanno ancora una pretty big supply chain con l’Xbox e tutto l’hardware Microsoft, quindi, anche se è piccola a causa delle dimensioni di Microsoft, gli asset rappresentano probabilmente un business da oltre 10 miliardi ogni anno. Quindi è comunque un’azienda molto grande. Ma, tornando al punto sottostante, sono molto scettico sul fatto che ciò possa effettivamente ostacolare qualcosa che stanno facendo. Non vedo molti dei progressi di Microsoft, anche per quanto riguarda l’hardware, derivare da un’innovazione veramente notevole, da prodotti ben confezionati, solitamente da tecnologie software superiori e migliori dei loro.

Ad esempio, la Surface che è stata creata da un giorno all’altro. Un business da un miliardo di dollari che risale a circa cinque anni fa, quando hanno creato Surface, i modelli grandi per le riunioni aziendali. Quindi, vedi, il senso che intendo dare è che non è un gioco in cui quelle riunioni stanno veramente creando valore. Non vedo un’esecuzione particolarmente superiore in tal senso. È più come se avessero una gamma molto ampia, con tecnologie software abbastanza decenti. So che le persone del campo Linux rimarrebbero inorridite e direbbero che tutto ciò che produce Microsoft è pura spazzatura, ma io direi che è abbastanza buono. L’equivalente di quelle cose su Linux solitamente non esiste, oppure, quando esiste, non è così buono. Ancora una volta, l’equivalente di Excel su Linux è semplicemente spazzatura.

Conor Doherty: Ma ancora, per insistere un po’ sul punto generale riguardo qualsiasi altra azienda da un miliardo di dollari o più…

Joannes Vermorel: Ancora, ho visto che, sebbene le condizioni fossero relativamente estreme, di solito era quando il Chapter 11 o quasi il Chapter 11 costringeva le persone a fare così. Ma, ancora, ho visto aziende riassumere personale dopo averne licenziato tanti. Come hai menzionato nel tuo aneddoto, stavano assumendo pianificatori e persone che si occupavano delle decisioni quotidiane relative all’inventario e altro. Anche questo l’ho visto. Non sto dicendo che quelle aziende possano semplicemente eliminare le persone che gestiscono effettivamente l’inventario o la pianificazione della produzione. Sto parlando di eliminare le persone che si concentrano esclusivamente sull’S&OP, quelle la cui funzione è supportare quelle riunioni, supportare le previsioni a livello aziendale, e che si occupano solo di quello. Se sopprimi qualcuno che gestisce il programma di produzione della fabbrica quotidianamente, ti ritrovi con un grosso problema se non hai in atto un completo sostituto a livello produttivo.

Eric Wilson: Anche le aziende che non hanno un processo S&OP strutturato finiscono per avere qualcosa. Verranno comunque prese decisioni, per cui potrebbe non essere chiamato S&OP. Potrebbero decidere di chiamarlo in altro modo. Abbiamo molte sigle in circolazione che piacciono alla gente, ma in quelle organizzazioni si svolgono comunque riunioni. Non elimini il processo; elimini il processo S&OP strutturato. Ti garantisco che lo sostituirai con qualcos’altro. Ora, tu stai sostenendo di sostituirlo con supporto decisionale, flusso di dati e flusso di informazioni. Se possono farlo, fantastico. Ma tornando alla realtà, il 42% è in Excel. La maggior parte delle organizzazioni non possiede la maturità. Stanno sostituendo un processo strutturato, che si è dimostrato efficace e vantaggioso, con qualcos’altro.

Conor Doherty: Grazie. Solo per chiarire, Joannes, come ha suggerito Eric, stavi sostenendo di sostituire l’S&OP con qualcos’altro? Non ne ero del tutto sicuro.

Joannes Vermorel: Sono d’accordo sul fatto che ci sarà qualcos’altro, ma il mio punto è che la struttura non è intrinsecamente buona. Non è perché hai un processo in atto che otterrai un buon risultato. A volte, non avere un processo e lasciare che le cose emergano dà i migliori risultati. Quello che vedo è che si impone troppa rigidità, e non è quel tipo di rigidità che porta ai migliori risultati.

Ci sono moltissimi settori, per esempio l’industria musicale, in cui non si ottiene una canzone di successo seguendo un processo molto accurato dall’idea originale al prodotto finito. Di solito è estremamente caotico. Quelle persone vivono vite molto strane, e questo tende a produrre buoni prodotti. Credo che questo sia il razionalismo in atto quando si vuole aggiungere struttura affinché non sembri sciocco, per dare una patina di senso mettendo le cose in scatole ordinate affinché sembri tutto sotto controllo.

La mia opinione è che si debba eliminare l’S&OP, lasciando che quei manager gestiscano il loro tempo in modo intelligente. Se non gestiscono il loro tempo in modo intelligente, licenzia semplicemente le persone che non fanno nulla. Quelle persone scopriranno cosa gli serve veramente e cosa no. Non c’è bisogno di avere questo processo uniforme in tutta l’organizzazione che impone queste riunioni. Non sono un grande sostenitore di quelle infrastrutture che garantiscono risultati superiori.

Eric Wilson: In generale sei pessimista. Sei ottimista nel pensare che le persone, da sole, possano capire come lavorare e fare le cose. A me sembra un po’ troppo ottimista. Quello che abbiamo scoperto è che esiste una correlazione tra la struttura e i risultati ottenuti. Maggiore struttura crea più efficienza e decisioni migliori. Ora, sono d’accordo sul fatto che c’è una differenza tra struttura e rigidità. Non vuoi essere così rigido da non avere flessibilità. Hai bisogno di flessibilità, ma puoi avere comunque struttura e flessibilità. Penso che questi due possano coesistere.

Joannes Vermorel: Sì, voglio ribadire con un esempio che mi viene in mente da un fratello minore che ha lavorato per una grande azienda danese. Non intendo rivelare il nome dell’azienda, ma le persone possono cercarla su LinkedIn se lo desiderano.

Proprio com’era definito il processo S&OP, perché erano, ancora, 40.000 dipendenti, una grande azienda industriale. Lui faceva parte del reparto vendite. Ogni anno si svolgeva il processo S&OP. Quindi tutti fornivano le loro previsioni di vendita. Ogni venditore entry forniva la propria previsione. Era un esercizio super noioso che richiedeva due settimane per ciascuna persona dei team di vendita.

E poi, ovviamente, perché volevano superare le aspettative, abbassavano i loro obiettivi. Quindi sottostimavano massicciamente. Poi il capo aggregava i dati. Il primo livello aggregava, e poi, vedendo che si trattava di sottostime, incredibilmente basse, dovevano ricalibrare il numero molto più in alto, ma non troppo perché altrimenti sarebbe stato ridicolo. Non perderanno il 30% della loro quota di mercato in ogni singolo mercato che serviranno l’anno prossimo.

E così avrebbero semplicemente rialzato il numero, ma comunque, volendo superare le aspettative, lo abbassavano di nuovo. E poi il processo passava attraverso vari livelli, e le persone ripetevano questo procedimento di aggregazione. Era troppo basso, lo aumentavano, ma non troppo. E finivi con dei numeri super strani. Alla fine di questo processo, che durava mesi e veniva ripetuto ogni trimestre, si arrivava a quelle previsioni di vendita che erano completamente insensate.

E poi le persone della produzione facevano la stessa cosa, ma in maniera inversa. Innalzavano i loro numeri perché se prevedevano più produzione, avrebbero ottenuto più fondi per aumentare la capacità produttiva. Quindi era il processo opposto, completamente insensato, ed era del tutto manipolato. E poi, ai vertici, c’era una serie infinita di comitati che confrontavano quei numeri l’uno con l’altro. E infine, dopo lunghe discussioni, si arrivava finalmente a un accordo su qualcosa.

E poi le persone tornavano. Le vendite si accordavano per ignorare completamente quanto era stato concordato, perché era tutta una completa assurdità, e la produzione faceva lo stesso. E vedi, era proprio questo che succede con un S&OP maturo. Avevano un S&OP maturo che aveva raggiunto la sua maturità almeno 10 anni fa. Forse si potrebbe dire che sia stato fatto male, come una versione decisamente sbagliata di esso. Ma la mia opinione è che questo sia il problema della burocrazia, ovvero che la burocrazia tende a decadere. Quindi, anche se qualcosa era stato fatto correttamente all’inizio, la comprensione generale è che le burocrazie decadono, e decadono rapidamente. È estremamente difficile impedire che una burocrazia decada. Quindi, questa è, sai, la mia opinione in merito.

Eric Wilson: Penso che tu abbia ascoltato uno dei miei podcast, perché ne ho fatto uno intero su esattamente ciò di cui hai parlato, specialmente durante il ciclo di budget. Le persone che vi partecipano costano all’azienda così tanti soldi. C’è così tanto spreco esattamente come hai descritto, perché si utilizzano le risorse e il tempo delle persone senza alcun beneficio. Non ci si concentra nel trovare un vero risultato strategico; ci si mette a giocare e a passare attraverso i cicli di questo piano di gioco per ottenere ciò che li favorisce. C’è assolutamente una perdita di tempo e sforzi senza nemmeno cercare di ottenere valore da ciò. Sono completamente d’accordo, e l’ho visto. Ho visto quel caso preciso di cui parli nel processo S&OP, ma anche al di fuori del processo S&OP ho visto lo stesso accadere. Quindi sono d’accordo, quanto hai descritto è inefficiente ed è fatto male. Sì, non è il modo giusto di fare le cose.

Ma ciò che vedi nelle organizzazioni che hanno processi S&OP più maturi, ho menzionato Dr. Pepper, ho menzionato Coca-Cola, alcune di quelle organizzazioni, non stanno attraversando quel ciclo di budget o quel ciclo annuale di cui parli. Ora è effettivamente integrato nel ciclo mensile, ed è tutto incentrato sulla collaborazione, sul far lavorare insieme le persone giuste, con un orientamento verso un unico numero, in modo che almeno tutti siano allineati. L’altra chiave è la trasparenza. C’è un processo trasparente, ed è questo che rende veramente quell’organizzazione matura. Quando inizi a cercare di manipolarlo, quando cerchi di fare cose per il tuo tornaconto, allora crolla rapidamente.

Conor Doherty: Continuo a spingere ancora un po’ da questo punto perché credo che il produttore mi stia facendo capire che siamo arrivati a circa 90 minuti. Ma è divertente, è assolutamente divertente, anche se sono sicuro che anche noi abbiamo cose da fare. Quindi, ancora, ascoltandoti Eric, sono davvero contento che tu sia venuto, e grazie per essere qui. In primo luogo, sei piacevole da ascoltare, ma in secondo luogo, sei piuttosto aperto di mente e hai spesso accennato al futuro dell’S&OP durante la conversazione. Infatti, ci hai toccato sopra prima. Credo di aver sentito che parlavi dell’inevitabile migrazione, forse sono queste state le parole che hai usato, verso l’automazione, la meccanizzazione e la robotizzazione. Hai detto che Joannes era molto ottimista su ciò che la gente può fare, e sono curioso: come riesci a conciliare entrambi questi pensieri nella tua mente contemporaneamente? Che l’S&OP è fantastico, che dobbiamo usarlo, e allo stesso tempo sei ottimista sul futuro dell’S&OP, considerando il tuo apprezzamento per la traiettoria generale della tecnologia e della meccanizzazione?

Eric Wilson: Sì, sono ancora ottimista. Le cose cambieranno in modo fondamentale, assolutamente. Non lo nego. La prossima settimana sarò in Europa per tenere un keynote, e questo costituirà l’essenza di ciò di cui parlerò. Le cose cambieranno fondamentalmente da dove sono ora, quindi non possiamo continuare con il processo e la traiettoria attuali pensando che questo ci sosterrà in futuro. Con l’aumentare delle capacità rese possibili dalla tecnologia, dovremo cambiare fondamentalmente e abilitare nuovi processi e nuovi aspetti. Questi emergeranno assolutamente. Non sono completamente sicuro di come saranno.

Quello che prevedo è che passeremo da strategie ancora specifiche per funzione, dove siamo ora, a strategie più orientate al business, a un’efficienza aziendale piuttosto che a quelle funzionali. Penso che ci muoveremo in quella direzione perché abbiamo la capacità di sintetizzare e di vedere come le cose si interconnettono maggiormente in futuro. Quindi credo che vedremo sempre più quegli aspetti.

L’altra cosa di cui ho parlato è che, quando una cosa diventa standardizzata, qualcos’altro diventa un prodotto di pregio. La codifica dei dati diventerà sempre più standardizzata. Ciò che diventerà premium, allora, sarà la comunicazione, l’oggettività che esiste al di fuori dei sistemi e che dovremo iniziare a valorizzare. La capacità di osservare le cose e persino mettere in discussione ciò che dicono gli output, e come, cosa e quando mettere in discussione, queste saranno le competenze che d’ora in avanti verranno incorporate in una qualche forma di pianificazione dell’efficienza aziendale o nell’S&OP del futuro. Queste saranno davvero le capacità per cui saremo progettati. Ma assolutamente, penso che stiamo migrando. Vediamo sicuramente che il cambiamento sta avvenendo, e non voglio ignorarlo. Non succederà nei prossimi anni, ma lo vedremo migrare, e vedremo una differenza fondamentale in ciò che avremo in futuro.

Conor Doherty: Grazie. E Joannes, prima che tu risponda, voglio riprendere un certo punto che è stato menzionato. Eric, hai parlato di come naturalmente emergeranno nuovi processi col tempo, questa è la tendenza generale. Ma qualcosa che hai detto prima, Joannes, sostanzialmente è che c’è un limite all’innovazione nella comunicazione da persona a persona o a quanto bene l’informazione può fluire tra le persone. Quindi, tenendo presente ciò che hai detto, qual è la tua risposta a ciò che ha appena detto Eric sul futuro dell’S&OP?

Joannes Vermorel: La mia opinione è che, adottando una prospettiva incrementale, si aggiunge sempre. La vedi fondamentalmente come un processo additivo. E dove vedo la vera rottura, il vero salto in avanti, è quando si sottrae. È un modo di pensare molto astratto, ma se vuoi avere un esempio veramente magnifico, guarda i tre motori a razzo – di prima generazione, seconda e terza – progettati da SpaceX.

Io intendo dire, invito il pubblico a dare un’occhiata dalla prima alla terza generazione, a vedere dove si trovano. La Generazione 3 è molto più semplice. È letteralmente un ordine di grandezza in meno di tubi. La prima appare come un esperimento da scienziato pazzo. Ha centinaia di tubi. La terza generazione ha qualcosa come una mezza dozzina di tubi visibili. È… quella che sembra… ha questo tipo di atmosfera da aspirapolvere Dyson, molto elegante, semplice, tutto è stato eliminato. La prima era come esperimenti di scienza folle con una vibrazione steampunk, con così tanta complicazione.

Quindi vedi, il mio punto riguardo a questa evoluzione è che sarebbe… non so dove stiamo andando. Davvero non lo so. Dico solo che la cosa facile a cui si può pensare è aggiungere, ma il vero salto, sai, nelle aree in cui si progreda massicciamente, avviene quando si sottrae. Quindi la mia domanda è se si dovrebbe riflettere a lungo e con attenzione su cosa verrà rimosso e in che modo da S&OP 2.0, anche se, sai, anche se la mia opinione è errata. Forse il ragionamento sarebbe che S&OP 2.0 non sia con di più, ma con di meno, perché viene fatto in modo più intelligente, in maniera diversa, qualcosa di diverso.

Conor Doherty: A questo punto, non ho altro da aggiungere. C’è qualche punto che desiderate porvi l’un l’altro senza il mio intermediario? C’è qualcosa che vi brucia in mente e che volete chiedere, Joannes?

Eric Wilson: Beh, per quanto riguarda Joannes, penso che siamo giunti a un accordo. Nessuno di noi sa veramente. Potrebbe essere una versione più semplice. Ci sono completamente d’accordo su questo, ma sarà una versione diversa per il futuro. Penso che abbiamo trovato un consenso su questo. Abbiamo costruito consenso. Quindi abbiamo consenso su questo. Quando si guarda al futuro della pianificazione della domanda, hai detto che il 90% può essere eliminato. Secondo te, possiamo davvero eliminare molte persone ed automatizzare maggiormente il business in avanti? E se così fosse, come affrontiamo l’equilibrio tra salario e consumatore? Perché abbiamo ancora bisogno di persone per acquistare cose, e le aziende non comprano cose, ma le aziende non sono consumatori. Come bilanciamo questo per il futuro?

Joannes Vermorel: Quindi, qui il punto è che sono molto d’accordo con la prospettiva schumpeteriana sull’economia, ovvero la distruzione creativa. Sai, 200 anni fa qui a Parigi, il lavoro numero uno era – e rappresentava un quarto della popolazione – quello di portare l’acqua. Rappresentava un quarto della popolazione. Ovviamente, l’acqua corrente ha eliminato questi lavori, e le persone, quella… quella parte della popolazione non è poi scomparsa di fame perché non avevano più lavoro.

Sai, ogni volta che qualcosa viene meccanizzato, quelle persone vengono liberate nel mercato del lavoro, e il mercato del lavoro trova la sua strada. Sai, non c’è limite a quanto… Ho una figlia a scuola. Hanno aule da 30, a volte 35 bambini. Sai, sarei molto contento se avessero aule da 15 bambini invece. C’è… quando vai in ospedale, a Parigi a volte devi aspettare per ore perché manca il personale. Sai, non c’è shortage di infermieri, di insegnanti, di tutto quanto.

Le aziende che operano supply chain, dove al giorno d’oggi i colletti bianchi superano in numero i colletti blu, è molto strano. Sai, la meccanizzazione ha funzionato così bene che le fabbriche sono quasi vuote. E ora ho molti clienti per i quali una fabbrica può essere gestita con 20 persone, ma servono 100 persone che compilino fogli di calcolo Excel ai margini della fabbrica per farla funzionare. È molto strano.

Se torniamo indietro di un secolo, la gente sarebbe rimasta completamente perplessa. Avrebbero pensato: “Oh, ci servono tre ingegneri per 100 operai,” e oggi è il contrario. Letteralmente ci sono orde di persone che fanno fogli di calcolo. Sono completamente d’accordo, i fogli di calcolo governano le supply chain. Al contrario, la forza lavoro dei colletti blu è stata ampiamente meccanizzata.

Quindi abbiamo tutte quelle persone che svolgono lavori di back office. La mia opinione è che, sì, per quei lavori – direi, lavori di segreteria di back office – sono molto specifico su questo tipo di lavoro: back-office clerical. Così, le persone che non incontrano un cliente, che non incontrano un fornitore, che non fanno fisicamente qualcosa per l’azienda, molto probabilmente, secondo me, tra 20 anni saranno ridotte fino al 90% grazie alle tecnologie software. Ciò significherebbe milioni di persone.

Il mercato troverà la sua strada. Non pensate a scenari distopici in cui quelle persone vengono semplicemente lasciate a morire di fame, prive di risorse. Troveranno un modo. Proprio perché, ancora una volta, questa è la bellezza dell’economia in generale, del libero mercato, il fatto che non c’è limite a quanto le persone vogliano. Quindi, se hai risorse libere, il mercato troverà un modo per allocare quelle persone nei lavori meglio retribuiti, che saranno solo cose diverse.

Penso che la cosa interessante, per concludere davvero, sia che è la prima volta che questo accade ai colletti bianchi. La digitalizzazione è iniziata alla fine degli anni ‘70, ma non ha mai eliminato i colletti bianchi. Oggi abbiamo più colletti bianchi che mai. Ma ora penso che viviamo in una società a bolla di colletti bianchi, in cui si pensa che sia normale se il 90% della popolazione stia seduto dietro una scrivania invece di fare qualcosa di fisico. Credo che sia molto strano. È qualcosa che assomiglia molto alla prima sezione della visione del XXI secolo. Storicamente, non è mai stato così.

La mia opinione è che si potrebbe tornare a una società diversa, molto più equilibrata, in cui i colletti blu – e lo dico in modo non dispregiativo, sai, so che negli Stati Uniti ci sono idraulici che guadagnano fino a 150.000 dollari l’anno – non sono poveri; guadagnano molto bene. Tornerà a uno scenario in cui ci saranno molti meno lavori burocratici di back office clericale. Questa è semplicemente la mia opinione per i prossimi 20 anni.

Conor Doherty: Questo soddisfa la tua curiosità?

Eric Wilson: In parte. Io la vedo un po’ diversamente, perché non sono sicuro che, per quanto riguarda l’automazione dei colletti bianchi, non stiamo meccanizzando. Stiamo innovando nuove forme di processo decisionale e di intelligenza artificiale. Penso che da ora in poi sarà radicalmente diverso. Ha il potenziale di essere differente rispetto ad altri tipi di innovazioni che abbiamo visto storicamente.

La meccanizzazione di determinate attività e processi che le persone svolgono ci potrebbe portare a ripensare il modo in cui strutturiamo le forze lavoro. Possiamo addentrarci in riflessioni filosofiche, ma potremmo anche considerare scenari di reddito minimo, perché le aziende stanno diventando più efficienti, guadagnano più denaro e hanno una base imponibile. Ci sono molti modi per analizzarlo, ma non sono sicuro che in futuro avremo la società che avevamo in passato.

Joannes Vermorel: I paesi sono cambiati molto, e penso che gli Stati Uniti non facciano eccezione. Gli Stati Uniti sono evoluti enormemente negli ultimi due decenni.

Conor Doherty: in 24 ore.

Eric Wilson: Avete visto le nostre elezioni un paio di giorni fa?

Conor Doherty: Tutti hanno fatto la stessa battuta allo stesso tempo.

Joannes Vermorel: Penso che aspettarsi il cambiamento sia normale. Fin dall’inizio della Rivoluzione Industriale c’è stato un cambiamento costante. 300 anni fa, era come 3.000 anni fa. Questa è la cosa interessante.

Fino a 300 anni fa, se potessi tornare indietro per 3.000 anni, sarebbe per lo più la stessa cosa. Poi, con la Rivoluzione Industriale, siamo finiti in una spirale di conoscenza in crescita che ha migliorato tutto. Quindi sì, penso che tutti noi possiamo aspettarci il cambiamento. Credo che il peggio che possiamo aspettarci sia la pura stagnazione. Probabilmente è il peggiore scenario che un paese possa aspettarsi.

Conor Doherty: Quindi, Joannes, per fornire una sorta di simmetria narrativa, se dovessi riassumere tutto questo in un memo – che so quanto ami – quale sarebbe il memo per questo lungo podcast con Eric? E poi, Eric, ti chiederò anche a te.

Joannes Vermorel: Se vogliamo riassumere e essere equi nei confronti della posizione di Eric, sarebbe: esistono metodi per raggiungere una sincronizzazione aziendale, un consenso a livello aziendale, che sono meno spreconi di quanto probabilmente facciate. E su questo sono d’accordo. Il mio controargomento, e questa è un’affermazione, e non entrerò nel dettaglio per sostenerla, è che, mentre si possono ottenere tali benefici, ci sono vantaggi e opportunità ancora maggiori sfidando l’idea che si operi tramite le persone, passando a un paradigma mediato dal software. Ma lascerò questa affermazione non supportata, altrimenti impiegherei un’altra ora per approfondirla.

Conor Doherty: Grazie. E Eric, il tuo memo in stile Jerry Maguire?

Eric Wilson: La mia realtà in stile Jerry Maguire di dove siamo ora è che l’S&OP sta aumentando in adozione. Sta colmando un vuoto di ciò che abbiamo attualmente. Si vedono benefici man mano che si migliora il processo in modo incrementale. Se vuoi capire di cosa si tratta e intraprendere questo percorso migliorativo, compra il mio libro.

Conor Doherty: Joannes, grazie per il tuo tempo. E Eric, grazie mille per essere stato con noi così a lungo. È stato un piacere averti.

Joannes Vermorel: Grazie mille, è stato un piacere.

Conor Doherty: E grazie a tutti per averci seguito. Ci vediamo alla prossima.