サプライチェーンにおける統制と官僚主義

Joannes Vermorel

ここ数年、サプライチェーンのパフォーマンスを向上させようとするほとんどの企業が、自らのRFP（提案依頼書）およびRFQ（見積依頼書）プロセスによって失敗へと導かれているのを見るのは、ますます苛立たしいものとなっています。短い話では、特にエンタープライズソフトウェアに関しては、欲しいものには注意すべきだと言えます。しかし、この現状にはより詳細な説明が必要です。

根本的には、例外なくほぼ全ての場合で、供給チェーンの最適化の取り組みが頓挫する原因となる二つの基本的問題があります。一つ目は、誤った統制への渇望、二つ目は現実より官僚主義が優先されることです.

供給チェーンにおける誤った統制への渇望の最も一般的な形態は、これから起こるすべての細部を反映する 壮大な計画 を設定し、供給チェーンの実行を単なるオーケストレーションの問題に還元できるようにするという野心にあります。この壮大な計画は、細分化された時系列¹予測の集まりとして構想され、理想的には1日ごとにSKU単位で行われます。運用上、「予測」の技術的側面が、壮大な計画が可能な限り最良の予測を要求するため、投入された全リソースを消費してしまいます.

残念ながら、未来の還元不可能な不確実性に関しては、壮大な計画は根本的に欠陥を抱えています。生産判断や在庫配分、壮大な計画に基づいて設定された価格変動は、基礎となる予測がどれほど正確であっても、市場の力が計画から逸脱するたびに常に脆弱になります。その結果は決して微妙ではなく、品切れ、遅延、減損といった事態を招きます.

壮大な計画は明らかに問題があります。というのも、その設計上、実現不可能なほど正確な予測に過度に依存しているからです。それにもかかわらず、企業は通常、さらに踏み込んで対策を講じます。すなわち、壮大な計画の失敗は計画が十分でなかったせいだとされ、計画と予測の努力を強化すべきだとされます。特に、² 予測手法の洗練度の欠如もまた、ほぼ必然的に壮大な計画の失敗の根本原因として指摘され、再び予測努力が全リソースを消費する結果となります.

壮大な計画の実行を支えるソフトウェアベンダーも³非難の一端を負うべきです。しかし、エンタープライズソフトウェアベンダーは、何十年にもわたり、責任逃れの達人となってきました。ベンダーは「悪いデータ」を、壮大な計画に伴う予測の大幅な不正確さの真の根本原因として指摘するでしょう。最終的には、より広い市場の文脈が非難され、まるでそれが運命づけられていたかのように語られます.

数年後、塵埃が落ち着いた⁴頃、経営陣は品切れ、遅延、減損といった問題が解決していないことに気付かざるを得ません。そこで、企業は前進する決断を下し、RFP（またはRFI、RFQ）を通じたプロセスを進める委員会の設置を命じます。残念ながら、委員会は枠を越えた発想ができず、むしろそれ自体が枠そのものとなってしまいます。委員会は「壮大な計画」ビジョンの具現化そのものなのです.

統制への根底にある渇望は、非常に冗長⁵なRFPの作成として現れます。必ずと言っていいほど、100以上の質問や要求事項が作り出され、その内容は、_このソリューションは天気データを活用できるか?_のような途方もなく曖昧な懸念から、_プランナーが特定のSKUに対して安全在庫を手動で上書きできるか?_という非常に限定的な機能にまで及びます。前者の懸念は丸ごと一章を費やすに値しますが、後者は通常、誤った種類のソリューションを意味します。いずれにしても、回答は本質的な無関係の領域に陥りがちです.

RFPは、第二の根本的問題、すなわち現実より官僚主義が優先されるという問題に私たちを導きます。大企業規模の供給チェーン計画には、相当な官僚組織が必要です。実際、マーケティング、営業、生産、輸送などの分野で大まかな連携が取れていれば大きなメリットがあります。この官僚組織がなければ、大企業という存在すらなく、同じ旗の下で活動する小規模企業の連合体に過ぎなかったでしょう.

このように、計画という、この特有の官僚組織の主要な活動には、固有の役割、規則、プロセス、そしてワークフローの長いリストが伴います。この複雑さの一部は必要ですが、その大部分は単に偶発的なものです。官僚的要素は、その有用性を過ぎても存続しがちです。したがって、この供給チェーン官僚制は必要ではあるものの、企業の健全性に実質的に寄与しない多くの不要な負荷を伴っています。昔ながらの冗談に、「CEOは自社の半分が何の価値も生み出していないことは知っているが、どちらの半分かは分からない」と言われています.

さて、_計画_のような官僚的プロセスを改善するための取り組みが採用されると、しばしば、その取り組みに最も容易に参加できる人々―まずはRFPの作成に関わる人々―が、実際に企業に価値をもたらす供給チェーン官僚制の「良い部分」からは最も乖離していることが明らかになります。実際、「良い部分」は、パンデミック、洪水、新たな関税、労働組合のストライキ、サプライヤーの破産など、世界が投げかけるあらゆる事態に対処するため、並外れたプレッシャーに晒されています.

ビジネスの現実から最も乖離している人々が、官僚組織自体の改革を牽引する結果、さらに偶発的な複雑さが生まれ、現実との断絶が一層深まります。不必要な官僚的要素の上に技術的洗練の層を重ねることは、全体の状況をより一層悪化させるだけです。その結果、要素は非常に不透明になり、後にその原因を解明するのが困難となります.

しかし、エンタープライズソフトウェアベンダーの視点からすると、この現実との乖離はむしろ恩恵となります。ベンダーにとって最も大きなリスクは、企業の価値破壊の明白な原因として晒されることです。成功の可能性を排除するのは残念なことですが、初期導入時に付随する収益の大部分が既に確保されているため、実質的な影響はほとんどありません。そして、適切に配置された複数年契約により、業務パフォーマンスとは全く無関係な収益の流れを確実に確保することができます.

これら二つの問題―誤った統制への渇望と現実より官僚主義を優先すること―を解決するのは、口で言うのは容易でも実行は困難です。主に経営陣とそのチームの不屈の精神が求められます。残念ながら、不屈の精神は購入も獲得もできず、多くの大企業ではしばしば不足しているのが現状です.

自社の供給チェーンを統制しようとすることは、大企業にとって合理的な命題です。しかし、不確実性を排除するような統制を求めるのは、ただの空想に過ぎません。不確実性は還元不可能です。節度は美徳です。不確実性を否定するのではなく、むしろ受け入れるべきです。技術的な側面では、そのための最良の選択肢の一つは、あらゆる可能な未来に確率を割り当てる確率的予測です.

概念的なレベルで言えば、平均的な予測と比べて確率的予測の優位性に反対する供給チェーンの実務者に出会うことはほとんどありません。不確実性を否定することは、不完全ながらもそれに対処しようとする試みよりもはるかに大きなリスクであるという点に、ほとんど異論はありません。しかし、この命題の即時的な影響に踏み込むと、多くの実務者は非常に不安を感じるのです。未来が統制されているという前提に依拠するすべての役割とプロセスは、その実態―空虚な約束―として露呈してしまいます.

したがって、確率的予測における主な課題は技術そのものではなく、制御できない未来と向き合うことにあります。もはや壮大な計画は存在せず、たとえ成果があいまいであっても、すべての意思決定をより良い結果へと導く戦略に過ぎません。この不安感を打破するためには不屈の精神が必要です。問題の核心は、リスクそのものではなく、その「認識」と向き合うことにあります.

リスクの話をすれば、大企業ほど「安全策」を取る誘惑が強く、「現実を直視する」よりもそちらに傾きがちです。大企業における政治的力学は、成功を賞賛するよりも失敗を厳しく罰する傾向にあります。キャリア面においても、大企業では目に見える失敗（および時間）の回避だけで昇進が可能となるのです.

このように、大企業内では、失敗しないことが保証される要素―例えば、コラボレーション、データの可視化、ワークフロー、ストーリーテリング、…―へ計画の進化を導くことが誘惑となります⁶。結果として、そのような要素こそが官僚主義を最も喜ばせるものとなるのです。残念ながら、失敗の可能性を避けることで、同時に成功の可能性も排除されてしまいます.

「この要素は会社に大きな被害をもたらす可能性があるか？」というリトマス試験は、現実とのつながりを確立する上で大いに役立ちます。もし最悪の事態がほとんど起こらないのであれば、せいぜい成功も大した意味を持たないということになります.

しかし、イニシアティブを常に、そして定期的に危険に晒すには不屈の精神が必要です。当然ながら、イニシアティブを危険に晒すことは、賭け金が現実的であることを保証するための副産物に過ぎません。それにもかかわらず、これは関係する官僚主義の本能すべてに反する、持続的な摩擦の原因となっています.