サプライチェーンにおけるコントロールと官僚主義

Joannes Vermorel

これまでのところ、サプライチェーンのパフォーマンスを向上させようとする多くの企業が、自社のRFP（提案依頼）およびRFQ（見積もり依頼）プロセスによって失敗に向かっていることを目の当たりにすることがますますイライラするようになりました。短い話としては、特にエンタープライズソフトウェアに関しては、何を望むかに注意する必要があります。しかし、この状況にはより長い説明が必要です。

根本的な問題は2つあります。ほとんど例外なく、これらの問題がサプライチェーンの最適化イニシアチブの失敗につながります。第一に、コントロールへの誤った渇望。第二に、実態よりも官僚主義が優先されることです。

サプライチェーンの文脈における最も一般的な形態のコントロールへの誤った渇望は、すべてが起こることの最も細かい詳細を反映する「大計画」を立てる野望です。これにより、サプライチェーンの実行は純粋なオーケストレーションの問題に簡素化されます。大計画は、理想的にはSKUごとに日ごとの細かい時間系列¹の予測の集合として構想されます。運用的には、「予測」の技術的な詳細がイニシアチブに注ぎ込まれたすべてのリソースを食いつぶす結果となります。なぜなら、大計画には最も正確な予測が必要だからです。

残念ながら、大計画は将来の不可避な不確実性に対して致命的な欠陥があります。市場の力が計画から逸脱する場合、基になる予測がどれだけ正確であろうと、生産の意思決定、在庫の割り当て、価格の変動は一貫して脆弱になります。その結果、在庫切れ、遅延、廃棄が生じます。

大計画が明らかに問題であるにもかかわらず、企業は通常、さらに計画を立てることで対処しようとします。したがって、計画が失敗した場合、それは計画が不十分だったためです。したがって、計画と予測の取り組みを強化する必要があります。特に、予測手法の洗練度²の欠如も、ほぼ必ず大計画の失敗の根本原因として指摘され、再び予測の取り組みがすべてのリソースを消費することになります。

大計画の実行を支えるソフトウェアベンダーも一部の責任を負うべきです。しかし、数十年にわたり、エンタープライズソフトウェアベンダーは責任を逃れることに長けています。ベンダーは「悪いデータ」を真の根本原因として指摘し、大計画に付随する予測の荒れた不正確さの原因として主張します。最終的には、広範な市場の文脈が非難されますが、これはそれが運命づけられていたと言う現代の緩い同等物です。

数年後、塵が落ち着いた³頃、トップマネジメントは問題が解決されていないことに気付かざるを得ません。在庫切れ、遅延、廃棄が続いています。そのため、企業は前に進むことを決定し、委員会にRFP（またはRFI、またはRFQ）を進めるように依頼します。残念ながら、委員会は箱の外で考えることができません。委員会は「大計画」のビジョンの文字通りの具現化です。

根底にある統制への渇望は、非常に長い⁴RFPの作成を通じて現れます。必ずしも不可能な曖昧な懸念（例：「ソリューションは気象データを活用できますか？」）から、非常に具体的な能力（例：「プランナーは特定のSKUの安全在庫を手動でオーバーライドできますか？」）まで、100以上の質問と要件が生み出されます。前者の懸念は一冊の本の章を要するものであり、後者は通常、誤った種類の解決策を意味します。いずれにせよ、回答は通常、関連性のない領域に深く入り込んでしまいます。

RFPによって、第二の根本的な問題に至ります：現実よりも優先される官僚主義。大企業の規模でのサプライチェーン計画は、かなりの官僚主義を必要とします。実際、マーケティング、販売、生産、輸送などの間におおよその一致があることには、大きな利点があります。この官僚主義がなければ、最初から大企業は存在せず、同じ旗の下で運営される小さな企業の連邦だけが存在することになります。

したがって、この特定の官僚主義の主要な活動である計画は、役割、ルール、プロセス、およびワークフローの長いリストを伴います。この複雑さの一部は必要ですが、大部分は偶発的です。官僚的な要素は、役立たなくなってもしばしば存続します。したがって、このサプライチェーンの官僚主義は必要ですが、会社の幸福に何の意味も持たない多くの無駄な要素を伴います。CEOは自分の会社の半分が何の価値も生み出していないことを知っているが、どの半分かはわからないという古いジョークがあります。

したがって、_計画_のような官僚的なプロセスを改善するための取り組みが採用されると、最初にRFPから貢献できる人々は、会社に価値を創造している「良い部分」と最も関係のない人々であることがよくあります。実際、これらの「良い部分」は、世界が投げかけるあらゆることに対処するために非常に多くの圧力を受けています：パンデミック、洪水、新しい関税、労働組合のストライキ、サプライヤーの倒産など。

実際のビジネスの現実とは無縁の人々が官僚主義自体の変化を主導する結果として、偶発的な複雑さがさらに増し、現実との関係がますます乖離します。不必要な官僚的要素の上に技術的な洗練を重ねることは、全体として状況を悪化させるだけです。要素ははるかに不透明になり、後で根絶するのがより困難になります。

一方、エンタープライズソフトウェアベンダーの視点からすると、この現実との乖離は利益になります。ベンダーにとっての主要なリスクは、会社に対する明らかな価値の破壊の源として捉えられることです。成功の可能性を排除することは不運ですが、初期のセットアップに関連する収益の大部分はそれほど重要ではありません。その後、適切な期間の契約を結ぶことで、運用パフォーマンスとはまったく関係のない収益の流れを確保することができます。

これらの2つの問題を解決することは、言うよりも簡単です。それは主にトップマネジメントとそのチームの勇気が必要です。不幸なことに、勇気は買うことも獲得することもできず、多くの大規模組織ではかなり不足していることがよくあります。

自社のサプライチェーンをコントロールすることは、大企業にとって合理的な提案です。ただし、不確実性を排除するようなコントロールを求めることは甘い考えです。不確実性は削減できません。節度は美徳です。不確実性を無視する代わりに、それを受け入れるべきです。技術的なレベルでは、それを行うための最善の選択肢の1つは確率的な予測です：すべての可能な未来に確率を割り当てることです。

L6 概念的なレベルでは、私はほとんどのサプライチェーンの専門家が平均的な予測に比べて確率的な予測の優位性に異議を唱えないことに出会ったことがありません。不確実性を無視することは、それに対処しようとすることよりもはるかに大きなリスクですが、完璧ではありません。しかし、この提案の直接的な結果について掘り下げ始めると、多くの専門家が非常に不安に感じるようになります。将来がコントロールされているという前提に依存するすべての役割とプロセスが、空っぽの約束であることが明らかになります。

したがって、確率的な予測に関する主な課題は技術ではありません。それはコントロールできない未来と向き合うことです。もはや壮大な計画はありません。ただし、より良い結果の道に向かう戦略があります。それらの結果が不明確なままであってもです。この不安の感じを克服するには、まさに勇気が必要です。課題の核心は、リスクそのものではなく、リスクの「認識」と対峙することです。

リスクについて話すと、企業が大きければ大きいほど、「安全にプレイする」ことが「現実にプレイする」よりも魅力的になります。大企業での政治的な力は、失敗を成功よりも厳しく罰する傾向があります。キャリア的には、大企業では、目に見える失敗（と時間）を避けるだけで組織内で進歩するのに十分です。

したがって、大企業内では、計画の進化を失敗する可能性のない要素に向けることが誘惑されます⁵：コラボレーション、データの可視化、ワークフロー、ストーリーテリングなど。しかし、失敗の可能性を避けることで、成功の可能性も排除されます。

「この要素が会社に大きなダメージを与える可能性がありますか？」という基準は、現実とのつながりを確立するために非常に役立ちます。最悪の場合、起こり得ることは非常に少ない場合、最良の場合でも成功は重要ではありません。

しかし、危険に常にさらされるためには勇気が必要です。もちろん、イニシアチブを危険にさらすことは、賭けのリスクが現実であることを確認するための副産物にすぎません。それにもかかわらず、これはさまざまな官僚組織のすべての本能に逆らう摩擦の源です。