00:00:07 供給チェーンソフトウェアとイノベーションの課題.
00:01:44 供給チェーンソフトウェア開発における情熱とモチベーション.
00:03:30 供給チェーンの脆弱性とソフトウェア障害の影響.
00:05:26 市場要因と供給チェーンネットワークの集中化.
00:06:34 供給チェーンソフトウェアを支配する大手企業と、小規模企業の買収について.
00:08:01 大企業がイノベーションに直面する課題.
00:09:22 企業文化がイノベーションに与える影響.
00:11:18 M&A戦略と製品開発との関連.
00:12:50 エンタープライズソフトウェアで優れた製品を生み出す上での落とし穴.
00:14:00 顧客の声を聞くことと革新的な解決策の開発とのバランス調整.
00:16:00 企業再構築と異なるベンダーの選定の難しさ.
00:17:57 Lokadの成長と買収の課題.
00:20:09 供給チェーン管理において、明確な境界を持つアプリの活用.
00:20:50 供給チェーン業界における有害なパターンの未来.
00:21:30 否定的な知識の価値と失敗から学ぶことの意義.
概要
このインタビューでは、Kieran Chandler と Lokad創業者の Joannes Vermorel が、供給チェーン・ソフトウェアにおけるイノベーションの欠如について議論する。Vermorelは、業界にはゲームに比べ情熱が欠如しており、InstagramやFacebookといった人気製品に遅れをとっていると考えている。彼はこれを、供給チェーンの複雑性、大手企業（SAPやIBMなど）の支配、そして大企業の文化変革の難しさに起因すると説明する。さらに、企業が特定の問題に集中し、画一的なアプローチを避け、ソフトウェアソリューションの明確に定義された範囲を維持するべきだと提案している。また、供給チェーン業界において革新と改善を促進するために、否定的な知識の価値を強調している.
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのKieran Chandlerが、Lokadの創業者であるJoannes Vermorelとともに、供給チェーンソフトウェア、業界におけるイノベーションの欠如、そしてこれらの動向の根本原因について議論する.
Joannesは、特に供給チェーンの分野において、ソフトウェア業界はゲームなど他の業界で見られる情熱や推進力に欠けていると考えている。彼は、卓越したビデオゲームの制作に人生を捧げた人々が、ゲーム業界を最先端に押し上げた一方で、供給チェーンソフトウェアは大きく遅れをとっていることを指摘する。Joannesは、子供の頃から企業向けソフトウェア開発に情熱を持つ人は非常に少なく、ゲームはしばしば幼少時から熱狂的なファンを集めるのに対して、そうではないと述べている.
過去数十年にわたる供給チェーンソフトウェアの革新や改善にもかかわらず、Joannesはそれが『優れた』と評価されるには至っていないと主張する。彼はそれを、Instagram、Facebook、Gmailといった、ユーザーから広く称賛され愛される人気製品と比較している。Lokadには満足している顧客がいるものの、Joannesはそれらの人気製品に見られるほどの献身や不可欠性はまだ達成されていないと認める.
Kieranは供給チェーンソフトウェア業界における懸念すべき動向の根本原因について問いかける。Joannesは、供給チェーンは複雑であり、ソフトウェアの観点からはある意味で脆弱なシステムであると説明する。ひとつの不良なERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）システムが供給チェーン全体に大きな混乱をもたらす可能性があり、失敗したERP導入が巨額の財務損失を招いたり、場合によっては企業の事業停止に至った例も存在する.
供給チェーンの複雑さと相互接続された性質は、Target Canadaの事例に見られるように、個々の側面を分離して最適化することを困難にしている。これは、供給チェーン業界で働くソフトウェア開発者にとって、相互に連携する膨大な店舗やプロセスのネットワークを管理しなければならないという挑戦を意味する.
Vermorelは、まず市場が大規模な供給チェーンネットワークを好む理由と、技術が中央集権化に与える影響について説明する。彼は、数十年前は供給チェーンのネットワーキングや分散型ソフトウェアの実装が困難であったため、よりモノリシックなERPシステムが採用されたと指摘する.
会話は、市場の構造へと移る。Vermorelは、市場がSAPやIBMなどの大手プレーヤーに支配されていると説明する。これらの企業は頻繁に小規模な企業を買収するため、企業向け供給チェーンソフトウェア分野で小規模企業の成長が阻まれている。これに対して、消費者向け市場では企業が比較的短期間で小規模から大規模へと成長している点を対比して述べる.
大企業がイノベーションを取り入れる上で直面する課題について議論する際、VermorelはMicrosoftが20年にわたりオープンソースを採用するようシフトした事例を挙げる。彼は、大企業がビジネスモデルの変更や新技術への適応に苦労すること、特にそれが彼らの根幹となるビジネス慣行に反する場合に顕著であると指摘する.
インタビューでは、供給チェーンソフトウェアの形成におけるリレーショナルデータベースの役割について、その利点と限界の両面を浮き彫りにする。Vermorelは、大手企業がリレーショナルデータベースに依存しない小規模企業を買収した場合、その買収先企業の文化を大手企業の中で変革することに失敗し、結果として大手企業の文化が支配的なままとなると主張する.
彼は、大企業の文化を変える難しさを、彼らの積極的なM&A戦略に起因すると説明する。Vermorelは、買収によって成長する企業が優れた製品を生み出すのは困難であると主張する。なぜなら、そのような製品は鋭い集中力とビジョンを必要とするからである。彼は、従来の常識に反しながらも最終的に成功を収めた製品の例として、AppleのiPhoneを挙げる.
議論は、特に企業向けソフトウェア分野において革新的な製品を生み出す際の落とし穴にも触れる。Vermorelは、顧客の声に耳を傾けることは重要であるが、将来の展開を予測する上では制約となり得ると指摘する。彼は、顧客が本当に必要としていた自動車ではなく、より速い馬を求めるというヘンリー・フォードの有名な言葉に言及する.
この会話は、供給チェーンソフトウェアの複雑な性質、企業の再構築の難しさ、そして否定的な知識の重要性に焦点を当てている.
Vermorelは、供給チェーンソフトウェアの複雑さがしばしば関与者過多を招き、結果として最終製品に悪影響を及ぼすと説明する。彼は、規模の大きな企業でありながら、Googleの検索アルゴリズムが小規模で緊密なチームによって維持されている例を挙げる.
企業がどのようにして自らを再構築できるかという問いに対し、Vermorelは懐疑的な見方を示す。彼は、変革を必要とする企業は、ベンダーに自らを再構築させるのではなく、単に別のソフトウェアベンダーを選ぶ方が現実的であると示唆する。市場のダーウィニズムが自然に最適な解決策を選別すると信じている.
型破りを目指し成功を収めようとする小規模企業に対して、Vermorelは買収を避けるよう助言する。一方で、15年間の成功した成長の後に創業チームが会社を売却することを非難するのは難しいとも認めている。彼は、解決策はむしろクライアント側にあり、供給チェーンマネージャーが画一的なアプローチを求めるのではなく、具体的な問題に対する最適な解決策を見つけることに注力すべきだと考えている.
Vermorelは、各アプリが明確に定義された境界を持つ限り、数多くの異なるアプリで構成される環境を可能にする、ソフトウェアソリューションの明確な範囲設定の重要性も強調している.
供給チェーン業界の未来に関して、Vermorelは、機能しないものの理解、すなわち否定的な知識の概念について議論する。この知識の価値は、その安定性と失敗に対する有益な洞察を提供できる点にある。Vermorelは、たとえ痛みを伴うとしても、失敗を尊重し記録する文化を企業が築くべきだと主張する。彼は、このアプローチが業界におけるより効果的な解決策と改善につながる可能性があると示唆する.
このインタビューは、供給チェーンソフトウェア企業が業界の複雑さに対応する際に直面する課題、一般的な解決策ではなく特定の問題に焦点を当てる重要性、そして革新と改善を促進する上での否定的な知識の価値を浮き彫りにしている.
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、これらの懸念すべき動向の根本原因を議論し、企業がそれに対応するために何ができるのかを理解する。さて、Joannes、なぜ我々は供給チェーンの文脈で使用しているいくつかの製品に対して、次第に愛着を失ってしまっているのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、ソフトウェア業界は情熱によって大きく牽引されてきたと考えている。技術、知能、そして純粋な革新への投資の規模は、それらのトピックにどれだけの人々が情熱を傾けているかに大きく依存しているのは非常に興味深い。例えば、スペクトルの一端では、卓越したビデオゲームの制作に人生を捧げると決意した人々が集うゲーム業界がある。技術の観点から言えば、ビデオゲームは非常に最先端と言える。つまり、驚異的な成果があり、Doomの開発チームに所属したJohn Carmackのような絶対的な天才たちが存在したのだ.
Joannes Vermorel: 供給チェーンソフトウェアにもそのような情熱は見られるのでしょうか？多少はあるかもしれません。私自身もこれらのトピックに非常に興味を持っていますが、現実を直視すれば、8歳の時に「大人になったら企業向けソフトウェア開発者になりたい」と言う人はほとんどいません。しかし、私のように、ビデオゲームを作ることに魅力を感じる人は存在します。特定の分野では幼い頃から情熱を持つ人もいるものの、それが他の分野ではあまり見られないのです。そして、数十年にわたる改善と革新を経ても、いまだに大きく遅れていると言えるでしょう。供給チェーンソフトウェアの中で『素晴らしい』と呼べる製品はほとんど存在しないと私は考えます。つまり、人々が文字通り愛してやまない、Instagram、Facebook、Gmailのような製品とは比べ物にならないのです。Lokadには非常に満足しているクライアントがいるにもかかわらず、まだ「これがなければ生きていけない」と言われるレベルには達していません。私たちは努力しているものの、他の分野で達成されている洗練度にはほど遠いのです.
Kieran Chandler: ええ、私が育った頃はプロのスポーツ選手になりたかったカテゴリに確実に属しており、供給チェーン業界に身を置くことになるとは思いもしませんでした。では、これらの懸念すべき動向の根本原因は何なのでしょうか？一体何が起こっているのでしょう？
Joannes Vermorel: 供給チェーンソフトウェアにおいて特に見られるのは、供給チェーン自体が非常に複雑なシステムであり、ある意味で脆弱であるということです。全てに対して脆弱というわけではありませんが、ソフトウェアの観点では比較的脆弱です。つまり、不良なERPが供給チェーン全体を完全に混乱させる可能性があるということです。そして、実際にそれは日常茶飯事です。昨年、Lidlは供給チェーンの最適化を目指したERP導入の失敗により、5億ユーロもの損失を計上せざるを得ませんでした。実際、Target Canadaは事実上全く存在しなくなりました。これらの問題は非常に現実的で、供給チェーンソフトウェアが失敗すると、その結果は非常に劇的になることもあります.
Kieran Chandler: 非常に複雑なシステムに対処しなければならず、局所的に解決できる問題ではありません。今は違うTarget Canadaを例にとると、ある特定の店舗でうまくやると言っても意味がありません。なぜなら、管理すべきのは全店舗の一体のネットワークだからです。局所的に良くなったとしても、他の店舗に問題を引き起こすことになるでしょう。結果として、市場は比較的大手の企業を優遇していると考えますし、それには一理あると思います.
Joannes Vermorel: 数十年前に戻ると、ネットワーク化されたシステムを構築するのは非常に困難であったため、供給チェーン向けの分散型ソフトウェア実装も難しかったのです。現在もある程度当てはまるルールは、すべてを一か所に集約するモノリシックなERP、もしくは十分にモノリシックなシステムを採用することであり、クラウドのような高分散・高冗長性を持つものの、高速インターネット接続に大きく依存するというアプローチとは対照的です。つまり、技術の影響やネットワークコンピューティングの複雑さから生じた市場要因、そして大規模な供給チェーンネットワークを扱いたいという理由から、企業が大規模になるインセンティブが働いた結果、そうなったのです.
Kieran Chandler: では、市場は実際どうなっているのでしょうか？主に大手企業で構成されており、少数の小規模企業が存在するということでしょうか？それはイノベーションなどにどのような影響を与えるのでしょう？
Joannes Vermorel: 数週間前に非常に興味深い投稿があり、過去30〜40年で企業向け供給チェーンソフトウェアの分野において、2000件を超える買収が行われたという驚異的な数字が示されました。実際、この分野はSAPやOracle、IBMのような大手企業に完全に支配されており、小規模なプレーヤーが存在しないわけではありませんが、彼らは大手によってルーチン的に買収されてしまいます。成功によって大企業へと成長する小規模プレーヤーは相対的に少ないのです。例えば、10年前のFacebookはまだ比較的小さな会社であり、その後、微小から超巨大へと成長しました。B2Cのセグメントでは、非常に小規模から大規模へと成長した企業が多く、今日のインターネット上の多くの最優秀アプリを見ると、これらのアプリの多くは10年前には存在していなかったのです.
しかし、このプロセスはエンタープライズソフトウェアではあまり起こっていません。企業は少しずつ成長し、従業員が100〜200人程度になると、非常に大きな企業に買収され、その後イノベーションが停滞してしまいます。
キアラン・チャンドラー: 大企業が取るアプローチと、急速に成長する小規模な企業が取るアプローチの違いは何ですか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 非常に大きく、かつ革新的であることは非常に難しいです。特に、イノベーションが根本的にあなたの主要なビジネスモデルに反する場合はなおさらです。史上最も利益率が高く、優れた経営を誇るマイクロソフトのような企業ですら、オープンソースを完全に取り入れるまでに実際20年かかりました。彼らは「オープンソースは我々の業界の癌だ」という立場から、「完全にオープンソースを受け入れる」という立場に変わりました。これには20年かかりましたが、彼らは非常に優秀なスタッフ、素晴らしいマネージャー、豊富な資金、そして何十年もかけて実行できる体制を備えた素晴らしい企業だったからこそ達成できたのです。しかし、これがその挑戦の大きさを示しています。
キアラン・チャンドラー: では、あなたのビジネスにとってパラダイムシフトを意味する新しい概念を理解しようとする際、その挑戦の大きさはどれほどのものなのでしょうか？例えば、エンタープライズ向けサプライチェーンソフトウェアにおけるいくつかの問題点は何でしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 主要なエンタープライズサプライチェーンソフトウェアの多くは、1970年代後半または1980年代初頭に登場し、その当時の重要な革新はリレーショナルデータベースでした。これは、Oracle、SAP、JDAのような企業にとって非常に重要でした。これにより、在庫管理やデータ整合性の面で驚異的な成果が得られました。しかし、これらの企業は、サプライチェーンおよびそれを運用するためのソフトウェアに対して特定の考え方に固執する結果となりました。リレーショナルデータベースがサプライチェーンソフトウェアの全てであるという考えに基づいていない他社を買収すると、親会社の文化、特に規模の大きい場合、その文化を変革するのに苦労するのです。
キアラン・チャンドラー: 「文化」という言葉に触れましたが、これら大企業の一部にある文化はどこに問題があり、なぜ変革がこれほど困難なのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 市場は常に大きなプレイヤーを求めており、これらの企業は積極的な合併・買収戦略を採用してきました。これは、主に自社で製品を有機的に開発するGoogleやAppleとは異なります。買収による成長戦略で素晴らしい製品を生み出すのは挑戦的です。なぜなら、本当に優れた製品を創り上げるには、鋭い集中力とビジョンが必要だからです。優れた製品は、多くの場合、既存の習慣や支配的なパターンと衝突するように見え、後になって初めてその素晴らしさが認識されるものです。
キアラン・チャンドラー: つまり、iPhoneは本当に素晴らしい製品の一例ですね。そのような製品を作ろうとする際に直面する落とし穴や、遭遇する問題はどのようなものでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 常に顧客の声に耳を傾けるという直感に逆らう必要があります。エンタープライズソフトウェアでは大抵の場合、顧客の意見は正しいですが、本当に優れた製品を作ろうとする時は、現状に挑戦し、確立された習慣やパターンに反する必要があるのです。
キアラン・チャンドラー: 要求が厳しいため、エンタープライズソフトウェアのベンダーにとってクライアントは時に扱いにくくなることがあります。この問題にどう対処されていますか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 問題は、要件に固執しすぎると次に何が起こるかが見えにくくなる点にあります。レポートでも述べられているように、ヘンリー・フォードは「初期の顧客の意見に耳を傾けていたら、より速い馬を作る方法を探っていただろう」と言いました。結果として、より速い馬ではなく自動車が正解であることが判明しました。問題を徹底的に考察し、ある時点で顧客の意見を遮断する必要があるのですが、これはエンタープライズソフトウェアにとって非常に困難です。顧客の声を無視すれば、クライアントを失い、非常に痛手となります。しかし、意見に従えば、たとえ上手くいかなくても、最悪の場合でも報酬が支払われるのです。つまり、逆効果のインセンティブが働いています。顧客の意見に耳を傾ければ、たとえ失敗しても報酬を得ることができ、無視すれば、最終的にはあなたの革新に価値を見出す別のクライアントから報酬を得られるかもしれませんが、それははるかにリスクが高い選択です。
キアラン・チャンドラー: サプライチェーンソフトウェアの複雑さは、業界にどのような影響を与えているのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: サプライチェーンソフトウェアは非常に複雑で、しばしばベンダーは多くの人を関与させすぎます。素晴らしいソフトウェア製品に関しては、何百人ものソフトウェアエンジニアがいると、優れた製品を作り上げるのは難しいのです。驚くかもしれませんが、Googleの検索システムを見てみると、実際には数十人のごく近いチームがコアな検索アルゴリズムの調整を行っています。Googleでキーワードを入力すると、たった一組の結果しか表示されないのは、理にかなっています。
キアラン・チャンドラー: これらの企業はどのようにして自己再発明を図ることができるのでしょうか？顧客の意見に耳を傾けず、エンジニアの半数を削減すべきだと示唆されているようですが、それは非常に直感に反するものに聞こえます。
ジョアンネス・ヴェルモレル: まず、企業全体を再創造する必要はありません。例えば、Yahooは自己再発明に失敗し、Googleが台頭しました。ですから、何十年も同じパターンに固執した企業が進化することに私はあまり楽観していません。しかし、良い点として、サプライチェーンを運営する企業であれば、自己再発明する必要はなく、単に別のベンダーを選べばよいのです。それはずっと容易な選択です。１つのベンダーに依存してその企業が再構築されるのを待つか、あるいは別のベンダーに切り替えるかのいずれかです。市場のダーウィニズムがその行く末を決定するでしょう。
キアラン・チャンドラー: 成長し成功を収める中で、小規模な企業はどのようにして従来の枠を打破できるのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: この質問は、Lokadのような企業により適しているかもしれません。一つの答えは、買収されないことですが、これは困難な選択です。例えば、Lokadのように、私たちは10年以上の実績があり非常に成功裏に成長してきましたが、Oracleのような大企業には到底及びません。そして、もしそれを達成できたとしても、数十年はかかるでしょう。ですから、小規模企業にとってのメッセージは、買収されないことです。しかし、15年間かけて企業を成功裏に成長させた創業チームを責めるのは難しいでしょう。
キアラン・チャンドラー: この分野では従業員200人というのも大きな成果ですが、たとえば彼らがGG Oracle ICPに企業を売却したとして非難するのは難しいですよね。彼らはその成果を得るに値する働きをしているのですから。私が考えるに、解決策は必ずしもこの分野にあるわけではなく、むしろクライアント側にあると思います。つまり、すべての機能を備えたソリューションを求めるのではなく、要件にとらわれないアプローチが重要だということです。
ジョアンネス・ヴェルモレル: サプライチェーンマネージャーやsupply chain executiveの元に行き、最初の要件として「全てをこなすソリューションが欲しい」と言えば、結局はSAP、IBM、またはOracleなど、限られた数社に行き着いてしまいます。世界中でそれを実現できると主張できる企業はせいぜい六社程度です。つまり、そのような企業を使うという暗黙の決定を下しているのです。出発点としては、「では、一つの問題に絞り、その問題を解決するためのアプリを見つける、またはより狭い範囲に特化した解決策を考えるにはどうすればよいか？」という思考から始めるのが良いのです。私はこの特定の問題において、ベスト・オブ・ブリードになりたいと考えています。そして良い点として、インターネットのおかげで、多くのアプリからなるアプリケーション風景を構築するのが、何桁も容易になったということが挙げられます。アプリが厳密に定義された境界を持っている限り、多くのアプリを持つこと自体は問題ではありません。
キアラン・チャンドラー: では、今日のまとめとして、この有害なパターンがサプライチェーン業界から消えていく日が来るとお考えですか？それとも、この業界は従来のやり方に固執しており、ゲーム業界のような、もう少し魅力的なステージに到達することはあり得ないのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: 興味深い質問だと思います。答えはサプライチェーンの枠を超えていると考えます。否定的知識には過小評価された価値があり、これはサプライチェーンに特有のものではなく、科学全般、生物学、医学、さらには物理学にまで当てはまる非常に興味深い概念です。我々はまだこの考え方と向き合うのに苦労しています。否定的知識とは、何がうまくいかないかを知ることです。成功は決して保証されるものではありませんが、失敗は予測可能でほぼ確実なものとなり得ます。技術が常に変化し、新たな改善方法が次々と現れるこの革新の時代においても、試され、検証され、失敗のレシピと判断された全ての事柄という、蓄積され続ける否定的知識に注意を払うのは非常に困難なのです。
この知識は安定しており、非常に生産的になり得るため、極めて価値があります。それはサプライチェーンに限ったことではなく、失敗に対処し、その上で報酬を評価する、つまり肯定的知識に関するものです。我々はそれを実現する新たな方法を見つけ、大きな成果として記録する必要があるかもしれません。しかし、問題解決に取り組むあらゆる方法を集め、一生を通じて失敗につながる道筋を確立するような、ノーベル賞の逆の賞は存在しません。複雑なサプライチェーン問題に取り組む多くの企業にとっての今後の道は、失敗を祝福するのではなく、尊重し、記録し、分析する文化を築くことだと私は考えています。たとえそれが非常に苦痛なプロセスであったとしても。
キアラン・チャンドラー: もしかすると、近いうちにネガティブ・ノーベル賞を目にすることになるのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: もしかすると。
キアラン・チャンドラー: それでは、今週はこれで全てです。ご視聴いただき、誠にありがとうございました。また次回お会いしましょう。ご覧いただきありがとうございました。
