00:00:07 否定的知識とその重要性.
00:00:37 肯定的知識と否定的知識、およびその応用.
00:02:15 なぜ企業は否定的知識により関心を持つのか.
00:04:11 否定的知識を捉え、過去の失敗から学ぶ.
00:06:54 否定的知識を受け入れる企業文化への変革.
00:08:01 サプライチェーン管理における迅速な失敗の重要性.
00:08:54 迅速な失敗と失敗から学ぶ能力を妨げる要因.
00:11:02 数字の恣意的な選択と誤った点に焦点を当てること.
00:12:44 著名な失敗事例とその原因から学ぶ.
00:15:33 過去の失敗から知識を育み、同じ過ちを繰り返さないようにする.
00:17:48 Amazonが文書化されたメモを通じて否定的知識に取り組む方法.
00:19:02 サプライチェーン業界における失敗の文書化不足.
00:21:24 失敗を受け入れ、文書化するリーダーシップの役割.
00:23:00 悲惨な結果にもかかわらず失敗から学ぶという、マンハッタン計画の逸話.
要約
キアラン・チャンドラーとジョアネス・ヴェルモレルは、特にsupply chain managementのような複雑な領域において、過ちから学ぶための否定的知識の重要性について議論しています。ヴェルモレルは、人間の弱点によって過ちは避けられないため、失敗を受け入れ記録する必要性を強調します。彼はマンハッタン計画の逸話を共有し、ある研究者の重大な事故の記録が貴重な知見につながったと述べています。ヴェルモレルは、失敗が単なる否定的な経験ではなく、価値ある教訓となるよう、科学的な姿勢を採用し、失敗に対処する重要性を強調します。失敗を認め、そこから学ぶことで、将来のチームメンバーがその知識から利益を得ることができるのです.
詳細な要約
インタビューで、キアラン・チャンドラーとジョアネス・ヴェルモレルは否定的知識の概念と、過ちから学ぶ上でのその重要性について議論します。否定的知識とは、何がうまくいかないかを理解することであり、これは社会学、ビジネス、サプライチェーン管理のような複雑または「ソフト」な領域で特に関連性があります.
ヴェルモレルは、法則や原理を発見し理解することで得られる肯定的知識と、うまくいかないものを特定し学ぶことに焦点を当てる否定的知識との違いを強調します。彼は、肯定的知識が非常に成功した物理学などの基本科学の例を挙げています。これらの分野では、優れた頭脳がブラックホールのような現象について予測を行い、その後それが真実であると証明されました.
しかし、サプライチェーン管理のような複雑な領域では、肯定的知識はあまり役に立ちません。なぜなら、そこで遭遇する状況はしばしば本質的に複雑だからです。サプライチェーンには、クレート、trucksやパレットなどの多くの単純な要素、そして人々、ソフトウェア、機械、ネットワークの様々な組み合わせが含まれます。これらの要因が相互に作用し、不透明さと複雑さを生み出すため、肯定的知識を活用することが困難になります.
否定的知識は流行や人気というわけではありませんが、ヴェルモレルは、より複雑な領域に進むにつれてその重要性が増すと示唆しています。彼は、いくつかの複雑な物理法則によって統括される極めて複雑な量子力学と、個々の要素は単純であるにもかかわらず、その相互作用によって複雑さを生み出すサプライチェーンの複雑性を対比させています.
否定的知識を捉え、そこから学ぶために、ヴェルモレルはサプライチェーン管理における失敗の遍在を認めることを推奨しています。彼は、ベンダーが連続した成功を主張しているにもかかわらず、実際には失敗が一般的であると指摘しています。彼がLokadを始めた頃、サプライチェーンの最適化は新しい概念ではなかったものの、業界は依然として失敗と非効率に満ちていました.
ヴェルモレルは、Lokadの運営経験について語り、サプライチェーン最適化プロジェクトにおける複数世代にわたる失敗を発見したことを述べています。彼は、これらの失敗についての知識を得ることの難しさを強調しており、それはしばしば、非難の恐れや履歴書に及ぼす潜在的な悪影響のために開示されないからです.
次にヴェルモレルは、失敗を受け入れるための企業文化の変革という概念を探求します。彼は、「初めから完璧に」といった有害なモットーが、失敗が隠蔽されコミュニケーションされない文化を生み出すと論じます。一方で、シリコンバレーで広まった「迅速な失敗」のメンタリティを推奨し、人々にリスクを取り短期間で成功へ向けた反復を促します。サプライチェーン管理の課題は、企業を危険にさらさずに、また大きなリスクを伴わずに迅速に失敗することにあります.
「迅速な失敗」文化を実現する一つの方法は、大手サプライヤーとの長期契約を避けることであり、これにより失敗に直面した際の迅速な方向転換が妨げられる可能性があります。ヴェルモレルは、航空宇宙産業などで数年にわたる契約を見たことがあり、それが失敗を認識し対処する能力に悪影響を及ぼすと考えています.
ヴェルモレルが提起するもう一つの問題は、投資利益率（ROI）に焦点を当てることで、これがベンダーに成功事例を誇張させるインセンティブとなる可能性がある点です。代わりに、企業は失敗を迅速に特定し、価値を生まない活動を見つけ次第直ちに中止することに注力すべきだと提案しています.
失敗に対する否定的なイメージを払拭するため、チャンドラーはヴェルモレルに、企業がどのようにして失敗から学ぶことができるかを問いかけます。ヴェルモレルによれば、第一歩は、AmazonやGoogleのような大手で成功している企業でさえ失敗したプロジェクトがあったことを認めることです。企業はこれらの失敗から学び、より「資本主義的」な方法、すなわち常に企業の価値を創出するために迅速に反復することに焦点を当てるべきです.
ヴェルモレルは、ドイツで失敗したプロジェクトにより5億ユーロが無駄にされた事例のように、過去の失敗を研究する必要性を強調しています。彼はまた、失敗したウェブプラットフォームプロジェクトを巡るAccentureとHertzとの法廷闘争に触れ、これらの多大な失敗の背後にある理由を理解する重要性を強調しています.
ヴェルモレルによれば、人々は過去の問題や失敗を調査するよりも、TEDトークで見られるような未来に対する楽観的な見方に注目しがちです。これらの失敗の主な原因は、怠惰、好奇心の欠如、時には無能さなどの人間的な欠点にあります。これらの過ちから学ぶためには、何がうまくいかなかったのかを調査し理解するための、異なる思考法が必要です.
サプライチェーン業界は、企業の財務に与える影響のためにしばしば隠されたままになる高コストの失敗に特に脆弱です。ヴェルモレルは、否定的知識から学ぶことにおいて、他に優れている業界があるのか疑問を呈し、科学研究における否定的結果の公開を促進するという論争の的となった試みの一例として『Journal of Negative Results in Biomedicine』を挙げています.
ヴェルモレルは、PowerPointのプレゼンテーションではなく文書化されたメモという企業文化により、Amazonが否定的知識を効果的に扱っていることを称賛しています。彼は、平文テキストと完全な文章が問題の本質を隠しにくくし、このアプローチが曖昧な言い回しを特定するのに役立つと考えています.
しかし、ホストは、すべての失敗が記録されれば情報過多になるのではないかという懸念を示します。ヴェルモレルはこれに反論し、サプライチェーン業界では記録が非常に少ないことが多いと述べています。彼は、この記録不足は失敗の遍在と関連しており、経営陣や管理者が、自らの失敗が最終的に成功につながったとしても、その痕跡を残したくないからだと考えています.
重要なメッセージは、リーダーはチーム内の失敗を受け入れ、場合によっては称賛すべきだということです。人間は本質的に欠陥があり、失敗は避けられないためです。ヴェルモレルは、将来の参考のために状況を記録し、科学的な姿勢で失敗に取り組む必要性を強調しています.
ヴェルモレルは、マンハッタン計画初期における臨界事故の逸話を共有します。関与した研究者たちは最終的に放射線中毒で亡くなりましたが、ある研究者は、部屋にいた全員の位置について記録を取るという先見の明を持っていました。この情報が後に、放射線中毒と放射線源からの距離との相関に関する重要な発見につながりました.
議論はまた、物事がうまくいかないときに人々が直面するストレスやプレッシャーにも触れています。ヴェルモレルは、そのような状況では、冷静に考え、落ち着きを保つことが難しい場合があると認めています。しかし、彼は、将来のチームメンバーがその知識から利益を得られるよう、失敗を記録し学ぶ努力をすることの重要性を強調します。このアプローチにより、失敗は単なる否定的な経験ではなく、価値ある教訓となるのです.
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、多くの企業が実際に過ちを犯し得るということ、しかし最高の企業だけが否定的知識と呼ばれるものを使ってそこから学ぶことができるということを理解していきます。では、ジョアネス、以前にも触れたことがありますが、否定的知識とはどういう意味でしょうか？
Joannes Vermorel: 否定的知識とは、何がうまくいかないかを知ることです。これは少し不可解で、基本科学のように肯定的知識で驚異的な成功を収めた知識の要素もある中での話です。例えば、物理法則を発見し、非常に優れた頭脳がほぼ一世紀前にブラックホールの存在を予測しました。そして、実際に一世紀ほど後に、初めてブラックホールの直接観測に成功しました。これが肯定的知識であり、物理学のような基本科学には非常に効果的です。しかし、社会学やビジネスといったソフトな領域では、通常、否定的知識こそが最も有効に機能します。物事が完全に真実であったり絶対に機能するかどうかは確信できませんが、何かが根本的に間違っているか、機能しないことについてはかなり確信を持てるのです。この否定的側面は、物事が真であるということの反対であり、確実ではないものの、他の何かが非常に不正確または機能不全であることがわかるのです.
Kieran Chandler: あなたが言うところのソフトな領域について見てみましょう。なぜ否定的知識はそれらの領域にとって非常に興味深いのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題の本質は、企業が否定的知識にあまり関心を持っていないことです。これは非常にクールではなく、全く流行していません。私の考えでは、曖昧で複雑なテーマに進むにつれて、否定的知識の重要性は徐々に増していくのです。量子力学は非常に複雑ですが、量子物理を支配する物理法則はそれほど多くはありません。一方、サプライチェーンはその逆です。基本的に非常に複雑なものはなく、クレート、トラック、パレット、生産機械などがあります。すべての基本的な部品は非常に単純ですが、その数は多く、人々、ソフトウェア、機械、スタッフのネットワークの組み合わせが多くの不透明性を生み出します。これらの超複雑な領域に対して、肯定的知識でアプローチするのは非常に困難です。なぜなら、サプライチェーンをいくつかの公理やごくわずかな要素にまとめてすべてを説明することはできないからです。それは本質的に複雑であり、「これだ、これがレシピであり、うまくいく」というとても単純なものはほとんど存在しません。単純なアイデアは、この単純な視点に合わない多くの例外に直面すると失敗しがちです.
Kieran Chandler: では、否定的知識を捉えるという話ですが、どのような方法でその知識を捕捉することができるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 第一に、サプライチェーンやITにおいて失敗が遍在していることを認める必要があります。ほとんどのベンダーは成功ばかりを主張しますが、現実はそうではありません。最も不可解なのは、私が約10年前にLokadを始めたとき、サプライチェーン最適化は全く新しい概念ではなかったということです.
Kieran Chandler: 既に古く、つまり、ソフトウェアの基準では非常に古いものでした。例えば、40年ほど前のもので、enterprise softwareに関してはこれ以上古いものはほとんどありません。つまり、私が始める前からすでに、何世代にもわたる失敗が存在していたのです。非常に興味深いのは、私がLokadを10年間運営する中で、私たち以前に起きた数々の記録されていない失敗を発見したことです。そして、成功したときでさえ、本当に成功していることに気づくのに多大な努力が必要でした。しかし、私たちの前には、ほとんど記録されず、静かに埋もれていた約6回の試みが実際に存在していました.
Joannes Vermorel: 失敗した際の状況について知識を得ることさえ非常に困難であり、それは頻繁に起こっていました。さらに苛立たしいのは、失敗した後、プロジェクト終了時の振り返りでようやくいくつかの情報の断片を得ることができたという点です。どうやら前の2回の試みは、全く明かされなかった同じ理由で失敗していたようです.
大きな組織である企業が、以前の失敗を前面に出すのは非常に困難です。なぜなら、誰が非難を受けるのかという問題があるからです。例えば、企業で数千万ユーロまたはドルを無駄にする大規模なプロジェクトを推進した経営者を想像してみてください。そういったことは、履歴書に載せたいものではありません。「主題には厳しく、人には柔軟に」という考え方にもかかわらず、最終的には非難されるのはあくまで人間です。たとえ数学的な式が間違っていたとしても、その式自体を非難することはありません。結局のところ、その式を考案し、間違った結果をもたらした人間が非難されるのです。それが多額の費用をかけたり、期待された成果を出せなかった原因となりました.
Kieran Chandler: 結局のところ、我々は皆人間ですから、どうやってこの文化を変えることができるのでしょうか。悪い結果になったことに自分の名前を結びつけたくはありません。では、実際にその文化をどう変えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: いろいろな方法があります。まず、問題をさらに悪化させない方法です。たとえば、「最初から正しくやれ」という超有害なモットーがあります。それは終わりのない問題の連鎖を生むレシピです。サプライチェーンは非常に複雑なので、成功を収めるためには、失敗、失敗、そしてまた失敗し、その後に繰り返し実行、洗浄、再び繰り返す必要があります。そして、もし非常に迅速に繰り返すことができれば、成功を掴むことができるのです。本当に反復的、つまり、上手くいくまで失敗し続けるということです。ですから、「最初から正しくやろう」という考え方は、人々にあらゆる失敗を極力隠して、発生した失敗を一切伝えないよう強制してしまうため、全く有毒なのです。
その反対のアプローチとしては、例えば「早く失敗しろ」というもので、これはシリコンバレー精神の「迅速に動いて物を壊せ」に似ています。これは人々にリスクを取ることを奨励し、私としてはそれが第一歩だと思います。ただし、サプライチェーンにおいては、失敗のコストが通常非常に高くなるため、会社を危険に晒さずに、なおかつ巨大なリスクを生じさせることなく、いかに早く失敗できるかを見つける必要があります。
Kieran Chandler: 実に面白い概念ですよね？失敗したい、そして実際にすぐに失敗したいのです。そのプロセスを加速させる方法はたくさんあるのでしょうか？
Joannes Vermorel: まずは、自分が失敗できる状況に身を置くことです。失敗する方法はたくさんあります。
Kieran Chandler: 複数年契約の場合、私が見た中で最悪の状況は、航空宇宙分野で10年契約が交わされたケースでした。それは私にとって驚異的です。つまり、会議テーブルにいる人々は、複数年先の見通し以上に早く起こり得る失敗はないと認識しているのです。ですから、もし事業がうまくいかないと判断した場合、どれだけ早くその取り組みを打ち切れるかをまず考える必要があります。
Joannes Vermorel: 物事を進める中で、人々はしばしば「ROIがあることを証明せよ」といった間違った質問をします。これは基本的に、ベンダーに露骨な嘘をつかせる大きな動機を与えるものです。もし、ベンダーにこれまで達成したROIの事例を示すよう求めれば、大手のベンダーは非常に高い数字を出してくるでしょう。たとえば、出発点が非常に悪い会社にSAPを導入すると、素晴らしい結果が現れるかもしれませんが、それは新しい経営陣や経済サイクルの影響によるものかもしれません。したがって、間違った事柄に焦点を当てるのではなく、何が非常に速く失敗しているのかを特定し、資本主義的な方法で変化し前進するべきです。
しかし、それは、会社に価値をもたらさないことが明らかになった場合、非資本主義的な行動をしていると認め、即座にそれを中止しなければならないということを意味します。これは、6ヶ月間のロードマップを展開するウォーターフォール型の計画と正反対の、早期失敗の考えと対立します。
Kieran Chandler: では、失敗の側面から離れ、もっと前向きな側面について話しましょう。AmazonやGoogleのような大企業でもプロジェクトに失敗はあります。企業はその失敗からどのように学び、何をすべきなのでしょうか？
Joannes Vermorel: まず第一に、現代では多くの失敗が秘密にされなくなっているということです。たとえば、Lidlはドイツでの失敗したSAP導入において約5億ユーロを無駄にしました。そこから学ぶべきことは多く、同様の大規模プロジェクトを計画するクライアントは、この失敗から何がうまくいかなかったのかを学ぶために、数時間以上を費やすべきです。これらは目立つ失敗例ですが、他にも多くの状況があります。
I know that, for example, Accenture is now going to court facing Hertz, one of their clients in the US, because they disagree on the delivery of their new website. It’s hard to pinpoint the blame, as it’s probably much more complicated than that, but no matter who is to blame, there is a failure to learn from in this situation.
Kieran Chandler: つまり、私たちは失敗と、その根本原因を理解することの重要性について話しているわけですが、Joannes、あなたはどう考えますか？
Joannes Vermorel: アクセスできる失敗はたくさんありますが、それらをじっくり研究する時間が必要です。多くの人々はTEDトークを見て未来に熱狂的な期待を寄せますが、失敗を徹底的に掘り下げるには、全く異なる心構えが求められます。人間の欠陥、例えば怠惰、好奇心の欠如、自己満足などが、通常は根本原因となっています。これらの失敗から何が悪かったのかを理解し、知識を培うためには、特定の心構えが必要なのです。
Kieran Chandler: 興味深いですね。つまり、失敗から真に学ぶためには、ある種の悲観的な心構えが要求されるということですか。サプライチェーン業界ではミスが高額な費用を伴い、多くの場合、そのミスは気付かれません。この点で、うまく対処している業界はあるのでしょうか？
Joannes Vermorel: ネガティブな知識というものは、いまだ比較的新しい考えです。たとえば、Journal of Negative Results in Biomedicineは2002年に創刊され、その際大論争を巻き起こしました。否定的な成果も必要ですが、それを発表することにより、研究者は仲間の仕事を打ち砕いてしまうのです。厳密な科学の分野でも、コミュニティはネガティブな知識を受け入れるのに苦労していますが、私はそれが根本的に重要だと信じています。Amazonはこの点で非常にうまく対処しています。彼らはPowerPointではなく、文章によるメモの文化を持っており、論理と連結がより自然に伝わるのです。
Kieran Chandler: それは魅力的ですね。では、書面のメモの方が問題の本質を伝えるのにより効果的だとお考えですか？
Joannes Vermorel: はい、箇条書きでは曖昧になりがちで、メッセージが十分に伝わらなくなる可能性があります。平文のテキストや完全な文章を用いれば、問題の本質を隠すのはずっと難しくなります。このアプローチは、文章が回避的であると判断する手がかりにもなり、多くのドキュメントを生成する業界での共通の問題解決に寄与します。
Kieran Chandler: ところで、もし外で人々が何がうまくいかなかったのか、何が失敗したのかという全てのドキュメントを作り始めたら、scenarioのように、読むにはあまりにも多すぎる情報が溢れてしまわないでしょうか？
Joannes Vermorel: ドキュメントが多すぎるという点には同意できません。苛立たしいのは、たとえばサプライチェーンの場合、ほとんどのクライアント、さらには数十億ドル相当の在庫を扱うクライアントでさえ、完全に口伝に頼っていることです。何も書かれておらず、書かれているのは、何百枚ものスライドや何千ものばらばらな箇条書きだけなのです。箇条書きの行間を読み取らなければ、何がうまくいったのか、何がいかなかったのか全く理解できません。
これが問題の核心です。つまり、ドキュメントが非常に少ないということ。そして、失敗が遍在しているという事実にも起因していると思います。ほとんどの物事は失敗し、経営陣はたとえその失敗が最終的に成功の要因であったとしても、その詳細な痕跡を残したがりません。たとえば、エジソンは、電球を作る方法を見出す前に、電球を作らない千通りの方法を学んだと言いました。千回失敗したとしても重要なのは、失敗が致命的ではなく、会社を破綻させず、かつ毎回何かを学び、最終的に成功へと導いたという点です。
しかし、それはこれらすべての失敗を文書化するということはどうなるのでしょうか。私自身のサプライチェーン業界での経験では、ドキュメントは非常に少なく、存在するものも機械向けに書かれたIT文書のようなもので、人間向けではありません。たとえ何千ページにも及んだとしても、全く無価値で、読むに値しないものなのです。
Kieran Chandler: では、ここで全体をまとめましょう。重要なメッセージは、リーダーシップの観点から、私たちの指導者はチームが失敗した時を祝福し、人間が本質的に欠陥を持つためにこうしたことが起こるのは当然だと受け入れるべきだということです。
Joannes Vermorel: それ以上のことを申します。まるで科学者のように、自分の取り組みを記録することです。マンハッタン計画初期のひどい逸話が思い出されます。彼らは「臨界事故」と呼ばれる現象を経験しました。実験室で、ウランの二つの塊をあまりにも近づけた結果、小規模な核爆発、すなわち放射線の急激な放出が起こりました。その放射線の急激な放出に直面した研究者は、全員に動かず凍り付くよう指示しました。そして、彼はチョークを手に取り、部屋にいた全員が立っていた正確な位置を地面に記録したのです。そのおかげで、数週間後、全員が放射線中毒で亡くなりました。しかし、この研究者が皆に凍り付いて自分の位置を記録させた洞察のおかげで、放射線から1メートルでも離れていれば、実際には二日遅れて死に至るということが実証されました。彼らは、放射線中毒が致命的であり、その強度が死に至る速度と完全に相関しているという、最初の実証的な証拠を得たのです。しかしご覧の通り、壊滅的な事態に直面した際に、比較的レジリエンスの心構えを持つことが、その洞察を生むのです。
Kieran Chandler: 致命的な危険に直面している場合もありますが、誰の命も危険に晒されていない企業であっても、人々は依然として巨大的なストレスにさらされます。物事が崩壊し、成功しない時は非常に困難です。たとえ会社が危険に晒されていなくても、一個人としては膨大なストレスを抱えるのです。冷静に考え、心を鍛えようと努力し、「うまくいかなくても記録を取り続けよう。悲しいかもしれないが、その記録が後に続く人々の助けになるかもしれない」と言うのは非常に難しいことです。
Joannes Vermorel: その通りです。失敗を祝うだけでなく、その失敗を将来に活かす行動を取ることが重要です。喜んだり満足したりするということではなく、むしろ壊滅的な状況に直面し、「どうすれば未来の自分たち、または後に来る人々が同じ過ちを繰り返さないようにできるか？」と問うことなのです。そのためには非常に特定の努力が必要となります。
Kieran Chandler: 素敵で明るい逸話ばかりでした。では、今週はこれで全てです。ご視聴ありがとうございました。来週は、より明るいエピソードをお届けできることを願っています。それでは、また。
