00:00:07 ソフトウェア評価におけるアナリストとコンサルタントの役割
00:00:28 現在、ソフトウェア企業が評価される方法
00:01:56 サプライチェーンの複雑性とアンケート方式の問題点
00:03:43 アンケート方式の詳細な批評とレストランレビューとの比較
00:07:10 より重点を置いたソフトウェア評価のアプローチ
00:08:02 企業が実際の問題を特定せずに、特定の解決策に固執するという一般的な誤り
00:09:00 ソフトウェアベンダーの役割と、製品のビジョンおよび設計原則の簡潔な要約の必要性
00:11:19 エンタープライズソフトウェア製品における一貫性のない機能の多さと、実際の運用での低いパフォーマンス
00:12:00 アナリスト企業の歴史と進化について議論される
00:14:43 ウェブ上での情報入手の容易さにより、アナリスト企業のビジネスモデルがペイ・トゥ・プレイ方式へと移行したこと
00:16:02 2000年以降のアナリスト企業のビジネスモデルの変化
00:16:49 このシフトがこれらの企業の中立性と信頼性に対する認識に与える影響
00:17:42 このシフトが業界に与えた影響に関する個人的な経験と観察
00:19:46 アナリスト企業がどのようにマーケティングエージェンシーに変貌したかの分析
00:21:59 アナリスト企業の未来とそのビジネスモデルの進化に関する憶測
00:24:41 ソフトウェア業界の現状とそれがアナリスト企業の運営に与える影響
要約
インタビューでは、キアラン・チャンドラーとLokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルが、特にサプライチェーン分野における現行のソフトウェア評価手法の不十分さについて議論する。ヴェルモレルは、評価のために広範なチェックリストを使用する一般的な手法を批判し、これが複雑な機能を過度に単純化し、ソフトウェアの能力の細やかなニュアンスを捉え損ねていると述べる。彼は、これらの質問票が合理性と精度の幻想を生み出す一方で、各ソフトウェア機能の特性を見落としていることを示している。また、ヴェルモレルは、市場アナリストが採用するペイ・トゥ・プレイモデルを批判し、それがソフトウェアの質を客観的に評価するのではなく、より良い露出のために支払う余裕のあるベンダーに有利に働くと論じる。彼は、より包括的で緻密なソフトウェア評価手法を提唱している。
詳細な要約
インタビューでは、司会のキアラン・チャンドラーが、Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルと共に、特にサプライチェーン最適化の分野におけるソフトウェア評価の複雑さについて議論する。
チャンドラーは、アナリストやコンサルタントによって実施されるソフトウェア評価の信頼性に疑問を呈することから議論を始める。この議論は、これらの人物が持つしばしば主観的な見解に触発され、評価プロセスに光を当てることを目的としている。業界に精通しているヴェルモレルは、ソフトウェア企業を評価するために現在用いられている手法についての洞察を共有する。
ヴェルモレルは、Lokadが見込み客やコンサルタントから様々なアンケート調査への参加依頼を頻繁に受けていることを明かす。ほとんどの場合、これらの評価は、何百ものチェックボックスがある大規模な質問票の形を取る。これらは、複数のタブを持つスプレッドシートやオンライン調査の形で提供されることがある。彼は、この手法が、特にサプライチェーン管理のような複雑な分野におけるエンタープライズソフトウェアの評価にとって効果的でないと主張し、この慣行に対して苛立ちを表明している。
ヴェルモレルは、実世界の複雑性、特にサプライチェーンにおける複雑性が、その管理を目的としたソフトウェアにも反映されていると説明する。この複雑性は、多数の機能や能力によって表現され、それが長大な質問票へと繋がっている。しかし、彼は、これらが評価のためのツールというより、混乱の原因となっていると考えている。
チャンドラーがこの混乱の原因についてさらに掘り下げると、ヴェルモレルは、これらの質問票のほとんどがクローズド・エンド型の質問で構成されており、ソフトウェアの能力の微妙なニュアンスを十分に捉えられていないと説明する。彼は、特定の言語との互換性や特定の機能のサポートといった、はい・いいえの質問が誤解を招くほど単純であると指摘する。例えば、 「Excelエクスポートをサポートしていますか？」 という質問は、その回答が求められるサポートのレベルや種類に依存するため、非常に複雑である。
ヴェルモレルは、これらの質問票が精度と合理性の幻想を生み出す一方で、ソフトウェアの能力の細かな詳細を捉え損ねていると強調する。彼は、Excelエクスポートの例を挙げ、Lokadがこの機能をサポートしているにもかかわらず、単純なはい・いいえの質問ではカバーしきれない特定のニュアンスが存在することを説明する。例えば、セキュリティ上の懸念から、Lokadは特定のマクロやオプションをサポートしない場合がある。彼は、各二者択一の質問のニュアンスについて1章分の本を書けるほどであり、こうした質問票の不備を示していると述べる.
ヴェルモレルは、長大なチェックリストの使用を、合理性の幻想を与える非科学的で怠惰な方法と位置付ける。彼は、全体的な体験や品質を考慮せず、メニューや清掃習慣に関するはい・いいえの質問だけでレストランを選ぶことに例えてこれを説明する.
ヴェルモレルは、これらの質問票が広く採用されている理由は、スケールしやすく、製品として販売できるからだと論じる。特に、ソフトウェア選定に関する助言を行うコンサルタントが、大企業に対して「適切なソフトウェア選定を支援します。こちらは600のチェックボックスがある質問票です」と提供することができる。しかし、彼はこのアプローチのニュアンスの欠如を批判し、質問の大部分が実際のソフトウェアや問題とは直接関係していないことを指摘する.
ヴェルモレルは、質問票に頼るのではなく、購入しようとしている製品の根本的な要素と、解決すべき問題の本質をより徹底的に検証することを提案する。この検証は、理想的には1ページに収まり、特定の解決策に偏ることなく問題を記述すべきである。彼は、企業がしばしば自らのニーズを誤認することを強調しており、例えば予測ソフトウェアを求める場合でも、実際のニーズはサプライチェーンパフォーマンスの改善にあると述べる.
さらにヴェルモレルは、エンタープライズソフトウェア分野において、製品が時間の経過とともに一貫性のない多数の機能を蓄積してしまう点を批判する。これらの製品はチェックリストを満たす点では優れているかもしれないが、ビジョンや一貫性の欠如により、実際の運用で低いパフォーマンスを示す.
議論は次に、チェックボックス方式の質問票の起源とその普及へと移る。ヴェルモレルは、その出現を2000年代初頭、インターネットが一般化し、情報の入手性が劇的に変化した時期に遡る。インターネット以前は情報が乏しく、企業は潜在的なサプライヤーを特定するために市場アナリストに大きく依存していた。インターネットやGoogleのような検索エンジンの登場により、企業は必要な情報を容易に得ることができたため、市場アナリストは不要となるべきだとヴェルモレルは示唆する。しかし、質問票の使用は依然として続いている.
ヴェルモレルは、2000年前にはこれらの企業がサプライヤーやテックベンダーを探すクライアントにレポートを販売していたことを説明する。しかし、インターネットの登場とそれに伴う情報への容易なアクセスにより、これらのレポートの需要は大幅に減少した.
この変化に対応するため、アナリスト企業はビジネスモデルを「ペイ・トゥ・プレイ」方式へと転換し、テックベンダーが自社のレポートに目立つように掲載されるための費用を支払うようになった。このシフトは、利害の衝突を避けるためにベンダーから料金を請求しなかった以前の中立的なモデルからの転換を意味する.
ヴェルモレルは、今日、多くのアナリスト企業がその価値提案が薄れているにもかかわらず、かつてないほど大きく成長していると説明する。彼らは、レポートに自社を掲載するためにソフトウェアベンダーに料金を請求することでこれを実現している。彼は、この慣行の公平性について懐疑的であり、支払額が大きいほどレポート内での評価が良好になると指摘する.
議論は次に、これらのアナリスト企業の進化へと移る。ヴェルモレルは、彼らが中立的な市場アナリストから、実質的にはマーケティングエージェンシーとして機能するようになったと説明する。ソフトウェアベンダーの収益性がこの転換を促し、通常の企業がレポートに費やす以上に、彼らはプロモーション活動に多額の資金を投じることができる.
ヴェルモレルは、このシフトがテック業界に与える影響について懸念を表明する。彼は、これらのアナリスト企業がソフトウェア製品を取得しようとするクライアントに対して、客観的なアドバイスを提供するのではなく、テックベンダーの利益に奉仕していると主張する。この焦点の変化は、製品の品質を真に評価するのではなく、多額を支払う者を推奨する偏った視点を招いている.
ヴェルモレルは、マーケットが新たな状況に追いつき、ベンダーがプロモーションのための支払いがもたらす限られた価値を認識するようになることを望んでいると結論付ける。また、彼は、一流の経営コンサルティング会社が、自らのビジネスとクライアントに提供する助言との間に明確な境界を維持し、ベンダーからの料金請求に注力するのではなく、クライアントに価値を提供している点を称賛した.
フル・トランスクリプト
キアラン・チャンドラー: 今日は、プロセスに少し光を当て、サプライチェーンの実務者が調査結果をどれほど信頼できるのかを理解しようと思います。では、ジョアネス、これはあなたが多少経験していることだと思いますが、Lokadでは現在ソフトウェア企業はどのように評価されているのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: Lokadでは、週に数回、毎週、見込み客やコンサルタントから何らかのアンケート調査への参加依頼が届きます。新しいソフトウェア製品を直接購入したい大企業の場合は、RFP（提案依頼書）となります。また、単にLokadを評価したいというコンサルタントや市場アナリストからの依頼もあります。ほとんどの場合、いや実際は約99%が、何百ものチェックボックスがある長大な質問票という形で届きます。そして「長い」とは、数百のチェックボックスがあるという意味です。通常、複数のタブとチェックボックスがあるスプレッドシート、または同様のオンラインアンケートフォームの形態をとり、何百ものチェックボックスにチェックを入れなければなりません.
キアラン・チャンドラー: 私にとって非常に苛立たしいのは、これがエンタープライズソフトウェアを評価する際のデフォルトの手法のように見えることです。結果として、非常に長大な質問票ができあがり、実際にはそれが混乱の原因となっていると感じます.
ジョアネス・ヴェルモレル: では、その点についてもう少し詳しく話しましょう。混乱の原因はどこにあるのでしょうか？この分野のアナリストやコンサルタントはかなりの経験を持っているにもかかわらず、なぜこれらの質問票はうまく機能しないのでしょうか?
つまり、質問の大半はクローズド形式であり、非常に狭い範囲に見える膨大な数の質問が並びます。これらははい・いいえの質問ですが、実際には回答には多くのニュアンスが含まれています。たとえば、 「Excelエクスポートをサポートしていますか？」 という典型的な質問があります。ほとんどのエンタープライズソフトウェアはExcelへのエクスポート機能を必要とするため、必ず尋ねられる質問ですが、実際には非常に複雑です。本当にExcelエクスポートをサポートしたいのか？という点や、多くの詳細が伴います。苛立たしいのは、これら何百ものチェックボックス付きの質問が、合理性と精度の幻想を与える一方で、そのほとんどの二者択一の回答が詳細な説明を必要とする点です。例えば、私たちのExcelエクスポートの回答については、「はい、ある程度はサポートしています。大規模なExcelスプレッドシートの処理能力を最大化しており、サプライチェーンで頻繁に役立ちます。しかし、マクロやローカルファイルからの読み込みなどの危険なオプションについては、あえてサポートしていません」といった具合です。ご覧の通り、多くのニュアンスが存在します。同様のことは、模擬使用例など他のトピックについても言えるのです. キアラン・チャンドラー: しかし、この質問票方式の本当の利点は、何千もの異なるサプライヤーに送信できる点です。選択肢が非常に多い中で、本当にこれよりも優れた方法があるのでしょうか?
怠惰な方法は科学的ではなく、ただ合理性の幻想を与えるだけです。もしソフトウェアの話ではなければ、レストランのレビューを考えてみてください。同じような店舗が多い中、「肉を提供していますか？」「フレンチフライを提供していますか？」「使用後に80度で食器を洗っていますか？」などとチェックするだけで、レストランに関する洞察が得られ、行くべきかどうかの判断に役立つでしょうか?
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は、これらの質問が怠惰なアプローチであると信じています。市場の多くの関係者が、これらがスケールしやすく、販売可能な製品になるために依存しています。コンサルタントは大企業に対して「適切なソフトウェア選定をお手伝いします。こちらは600項目のチェックボックスがある質問票です」と提案することができます。興味深いことに、ソフトウェアの種類に関係なく、質問の約3分の2は実際の問題とは全く無関係です。私は、サプライチェーンソフトウェアに関する質問がマーケティングソフトウェアの質問とほぼ同じであるのを見ており、これらの質問票は市場を探るための単なる怠惰な方法に過ぎないと感じています.
より良い方法は、購入しようとしている製品の基本的な要素を評価することです。解決すべき問題の本質は何か、それを1ページにまとめることができるはずです。私たちがLokadで行っていることを説明するのに何時間もかかるのと同様に、その1ページにどのような特性を盛り込みたいですか？まず、2つのセクションがあります.
最初のページでは、解決したい問題について説明します。企業はしばしばこの点を誤解します。まず「予測ソフトウェアが欲しい」と言い出しますが、予測はあくまで目的達成のための手段に過ぎません。実際に求めているのはサプライチェーンのパフォーマンスです。したがって、最終的な解決策の一部かもしれない中間的な問題を説明するのではなく、問題自体に焦点を当てるべきです。問題と、あなたが正しいと考える解決策とを区別し、ベンダーは納得のいく解決策を提案すべきです。
ソフトウェアベンダー側では、ベンダーを評価する際に、そのビジョンと中核的な設計原則を記述した1ページの概要を作成します。チェックボックスに頼るのではなく、言葉を使ってベンダーの本質を理解することが重要です。
Kieran Chandler: 最初に伺いたかったのは、ソフトウェアベンダーが推進しようとしている製品についてです。それは、数多くの技術要素が含まれた複雑なもののように見えますが、どのようにお考えですか？
Joannes Vermorel: まあ、それは合理的ではありません。もしGoogleやFacebookのような基本的な製品をこれらの複雑な質問で説明しようとしたら、その本質すら認識できなくなるでしょう。例えば、FacebookがC++に対応しているかどうかを問うと、APIがあるため対応していると思うかもしれませんが、FacebookはC++の部分もあれば他の多くの言語で構成された複雑なプラットフォームです。従って、これをC++製品と見なすべきかは明確ではありません。問題は、多くのエンタープライズ向けソフトウェア製品が一貫性のない多数の機能を持っており、チェックボックスを埋めるのは上手ですが、実際に何かを行うのは苦手だという点にあります。彼らは明確なビジョンや一貫性を欠き、目的もなく機能をただ積み重ねているに過ぎません。
Kieran Chandler: つまり、アナリストやコンサルタントがソフトウェア製品を評価する際に使用するアンケートや評価は、適切な詳細を捉えていないということですか？
Joannes Vermorel: その通りです。彼らはやや怠慢で、製品の本質的な側面を捉えることに失敗しています。チェックボックスや指標を提供するために人気がありますが、実際の世界では真に意味を成しません。これらのアンケートは人気があるものの、製品を意味のある形で要約する能力に欠けています。もし、製品の目的とアプローチを明確に1ページで要約できないのであれば、それは全く意味がないのです。
Kieran Chandler: それは興味深いですね。では、これらのアンケートはどこから来たのでしょうか？そして、なぜこれほど人気になったのでしょうか？
Joannes Vermorel: 興味深い歴史があります。2000年頃までは情報が乏しく、供給業者や企業を見つけるのは困難でした。例えば、マレーシアで供給業者が必要な場合、現地の言語が読めなければどこで探せばいいか大変でした。市場アナリストは企業や供給業者の広範なリストを提供していましたが、ウェブやGoogleのような検索エンジンの登場により、情報の検索がはるかに簡単になりました。特定の製品やサービスを検索すれば、数時間以内に企業リストを得ることができたのです。当初、これらの検索エンジンが市場アナリストの必要性を置き換えると思われたかもしれませんが、実際はそうならなかったのです。アンケートや評価は依然として人気がありましたが、製品の能力や本質を完全には捉えられていなかったのです。
Kieran Chandler: では、Joannes、ソフトウェア業界におけるアナリスト企業の役割について議論したいと思います。あなたの見識を教えていただけますか？
Joannes Vermorel: もちろんです。2000年以前は、アナリスト企業が企業向けにレポートを販売していました。これらのレポートには、様々なソフトウェアやハードウェアベンダーに関する情報が含まれていました。当時、人々は供給業者やソフトウェアベンダーを見つけるためにこれらのレポートを購入していました。アナリストたちは、これらのレポートを販売することで収益を上げていたのです。
Kieran Chandler: そうですか。しかし、その後何かが変わったのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、インターネットの登場により情報へのアクセスが非常に容易になりました。それに伴い、アナリスト企業は自分たちの価値提案がもはや有効ではないことに気付き、ビジネスモデルを変更せざるを得なくなったのです。
Kieran Chandler: どのように方向転換を図ったのでしょうか？
Joannes Vermorel: 彼らは特にソフトウェア分野のテックベンダーをターゲットにするようになりました。そして「ペイ・トゥ・プレイ」モデルを提供し始めたのです。実質的に、「我々のレポートで目立ちたければ、料金を支払ってください」とベンダーに伝えました。これは以前のモデルの全くの逆転でした。2000年以前は、利益相反を避けるために決してベンダーから料金を頂くことはなかったのです。彼らは中立性と公平性を保つことを目指し、代わりにクライアント企業にレポートを販売していました。
Kieran Chandler: それは興味深いですね。つまり、方向転換後にアナリスト企業はベンダーに料金を請求し始めたということですか？
Joannes Vermorel: その通りです。現在、これらのアナリスト企業はかつてないほど大きくなっていますが、ソフトウェアベンダーに料金を徴収することで収益を上げています。ベンダーが多く支払えば支払うほど、レポートでの位置付けが良くなるのです。いわばそれは一種のショーケースです。公式には、これらの企業はベンダーから資金を受け取らないと主張しています。信頼や倫理に反することはないと否定していますが、高額なプログラムをベンダー向けに提供して、市場でのリーチやポジショニングを向上させようとしているのです。実際のところ、それは間接的にベンダーに料金を請求する方法なのです。LinkedInでは、彼らの営業担当者からしばしばこうしたプログラムの提案が寄せられます。
Kieran Chandler: つまり、彼らはベンダーから直接資金を受け取らないと主張しながらも、高額なプログラムを提供しているということですか？
Joannes Vermorel: その通りです。直接ベンダーから資金を集めることは非倫理的だとして決して行わないと主張しています。しかし一方で、高額な価格のコーチングプログラムを提供しており、それによりベンダーの市場での存在感を向上させる手助けができると謳っています。結果として、これらの企業から多くのトレーニングを受けた者が、レポート上で「ビジョナリー」として分類されるのです。
Kieran Chandler: なるほど。つまり、これらの企業はレポートに四象限を設けており、「ビジョナリー」とラベル付けされるのは、多額のトレーニング費用を支払った企業であるということですね？
Joannes Vermorel: はい、その通りです。これらのプログラムに多額の資金を投資する企業は、四象限の中で「ビジョナリー」として分類されるのです。
Kieran Chandler: Joannes、市場におけるアナリスト企業の役割について議論を始めたいと思います。彼らのビジネスモデルに変化が見受けられますが、あなたの見識をお聞かせいただけますか？
Joannes Vermorel: もちろんです。過去20年にわたり、アナリスト企業には大きな変化が見られました。以前は、クライアントが購入するレポートを通じて市場に中立的な視点を提供していました。しかし、状況は一変しました。これらの企業は今や、技術系のベンダーや他の企業から料金を徴収して自社製品をプロモーションするようになりました。実質的に、彼らはマーケティングエージェンシーへと変貌したのです。興味深いことに、この方向転換により、彼らはかつてないほど大きく、かつ収益性も向上しました。特にソフトウェア業界のベンダーは、従来レポートを購入していた一般企業に比べ、より多くの資金を有しているためです。したがって、焦点は市場評価機関からマーケティングエージェンシーへの転換に移ったのです。マーケティングエージェンシーであること自体には問題はありませんが、中立的な市場アナリストであると装いながら、主要顧客であるベンダーからの影響を強く受けるのは容認できません。
Kieran Chandler: 興味深い視点ですね、Joannes。つまり、これらの企業はベンダーとの金銭的なつながりによって偏った見解を持つようになっているということですか。このペイ・トゥ・プレイモデルに市場はどのように反応するとお考えですか？クライアントや市場は、その付加価値の限界に気づくだろうと思いますか？
Joannes Vermorel: 一般的に市場は、そのような状況に対して抗体を作り出すものです。私の両親が30年前に勤めていたような企業は、もはやこれらのレポートに頼ることが少なくなりました。かつて一般的だった高額なレポートの購入も大幅に減少しています。現在では、クライアントはこれらのレポートをほとんど購入せず、購入するとしても以前の価格のごく一部のみです。つまり、クライアント側ではこの変化はすでに進行しています。しかし、ベンダー側では、Lokadの多くの競合他社が依然としてこれらのアナリスト企業に多額の資金を費やしているのを見ると、苛立たしく感じずにはいられません。彼らは、安全在庫、サービスレベル定義、ABC分析在庫定義のような基本的なコンセプトで「ビジョナリー」として分類される四象限を誇らしげに表示しています。
Kieran Chandler: まあ、私がかなり偏っていると言われるでしょうし…でも、ABC分析は公式なものですよね？
Joannes Vermorel: はい、はい、はい。もしかすると、安全在庫が全く安全でないということでビジョナリーになれるかもしれません。いや、そうは思いませんが。本題に戻りますが、現状では市場が新たな状況に追いつく必要があると感じています。本当に情報を必要としている実際の企業に関しても、非常に優秀なコンサルタント、例えばトップクラスの経営コンサルティング会社、仮に3社挙げるとすれば、BCG、マッキンゼー、そしてCollin Berryが該当します。彼らは、ある意味で特定のベンダーから距離を置いています。あたかもマーケティングエージェンシーのように特定のベンダーを推進しないよう、非常に慎重に行動しているのです。つまり、彼らは既に、自らのビジネスとクライアントに推奨するものとの間で明確な分離を実現しているのです。なぜなら、彼らの本来のビジネスはクライアントに価値を提供することであって、基本的にベンダーに料金を請求してその一部を得ることではないからです。最終的には、それが無駄な出費であると気付くでしょう。しかし、それもまた非常に興味深い点です。というのも、ソフトウェア事業は非常に収益性が高く、非常に多くの極めて利益率の高いソフトウェア企業が存在するからです。ですから、一方で予算を削減する緊急性がそれほど高くないということなのです。たとえ支出を削減できたとしても、非常に収益性が高い企業にとっては必ずしも最優先事項ではないのです。
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。しかし、今週はこれで全てです。ご視聴いただきありがとうございました。また次回のエピソードでお会いしましょう。さようなら！
