00:00:00 第4章はサプライチェーンの真の目的を問います
00:04:45 非攻撃の原則が自主的な金銭獲得の協力を形作る
00:09:30 規制の制限は強制的な取引とは異なる
00:14:10 持続可能性は別個の目標ではなく顧客の嗜好に従う
00:18:00 経済の法則がサプライチェーンの境界を説明する
00:22:10 ドルが原子となり、そしてさらに多くのドルへと変わる
00:27:10 主流は時間に敏感な投資利益率を見落とす
00:32:10 サービスレベルは経済的目標として機能しない
00:37:00 航空分野の改修で代理指標の限界が明らかになる
00:41:00 非周期的なリターンが運用の時間的粒度を加える
00:46:45 スプーンの機会がピークリターンの切断点を示す
00:51:45 サービスレベルはタイミングとオポチュニティバイを無視する
00:56:45 代理指標は無駄を強制し、思わぬ利益を逃す
01:00:10 シャドウバリュエーションは帳簿外の将来の影響を捉える
01:05:10 まれな品切れは思考実験を必要とする
01:10:20 おむつ、インスリン、そして顧客生涯損失
01:15:20 今や4章が利益を生む再発明を可能にする
01:19:00 複式簿記が資本主義のスコアキーピングを解放した
Summary
この議論におけるサプライチェーンは、流行りのKPIや道徳的なポーズを取ることではなく、希少な資源を時間とともにより良く配分することでお金を稼ぐことにあります。ジョアンネスは、サプライチェーンは応用経済学に属すると主張します。すなわち、企業は専門分業の網の中に存在し、意思決定は投資利益率で評価されるべきであり、粗雑な代理指標であるサービスレベルによって判断されるものではありません。利益は早く得られるものと遅く得られるものは同じではないため、時間が重要です。彼はまた、「シャドウバリュエーション」を、会計帳簿が直接捉えない将来の影響――失われた信頼、顧客の離反、戦略的損害――を考慮する手段として擁護しています.
詳細な概要
この議論は、一見単純に思える命題を中心に展開します。すなわち、サプライチェーンの目的はお金を稼ぐことであり、「多くのステークホルダーに奉仕する」という抽象的な目標や、流行の指標を最適化すること、または漠然とした道徳的使命を追求することではなく、資源を初期よりも高い価値に転換することです。ジョアンネスは、多くのサプライチェーンにおける混乱は、この本質を回避し、明確な行動基準を示さない柔らかい言葉に置き換えることから始まると論じます.
そこから、会話はサプライチェーンを数学や経営上の儀式ではなく、経済学の枠内に位置づけます。サプライチェーンは、専門分業と交換のために存在します。リカードの比較優位の論理は、たとえある企業が多くの点で他より優れているように見えても、企業がすべてを自社で行わない理由を説明します。企業の境界は恣意的なものではなく、経済的現実から生じるのです.
中心となる実用的な概念は投資利益率です。100ドルを110ドルにするだけでは十分ではありません。重要な問いは、それにどれだけの時間がかかったかという点です。時間は横柄な問題ではなく、本質的な問題なのです。サプライチェーンは、金銭を在庫と運営に変え、そこから再びより多くのお金に変えるという、継続的かつ反復的なプロセスです。たとえ名目上の利益が同じように見えても、遅い利益は速い利益に劣る可能性があります。これが、ジョアンネスがサービスレベルやsafety stockといった静的な目標で意思決定を評価するという一般的な習慣を拒否する理由です。そのような指標は、多くても大雑把な代理に過ぎず、最悪の場合、企業が利益を生まない形で資源を縛るか、有利な機会を完全に逃す原因となります.
これにより、彼は主流のサプライチェーン思考を批判します。彼の見解では、サプライチェーンは経済的リターンの最大化ではなく、恣意的な制約の下でのコスト最小化に支配されています。特にサービスレベルは、顧客が実際に重視するものをしばしば見落とす単純なパーセンテージとして批判されます。顧客はパーセンテージを購入するのではなく、結果、品質、タイムリーさ、適切さ、そして信頼を求めるのです.
最後に、この議論では「シャドウバリュエーション」が紹介されます。これは、会計帳簿にまだ現れていない重要な将来の影響に対して割り当てられる経済的判断です。顧客の離反、失われた信頼、割引によって生じた悪しき習慣、または重要項目における壊滅的な品切れは、過去の記録から直接測定できないかもしれません。しかし、それらは経済的に実在します。もし経営者がそれらを定量化しにくいという理由で無視すれば、重要性が低下するのではなく、単に管理されなくなるのです.
より広いメッセージは、サプライチェーンは希少な資源を時間をかけて価値を複利的に増やす方法で配分しているかどうかで評価されるべきであり、それ以外のすべては二次的なものである、ということです.
完全な書き起こし
コナー・ドハティ：おかえりなさい。これは特別なシリーズの第4エピソードで、ジョアンネスと私は彼の新しい著書『サプライチェーン入門』を章ごとに読み進めます。私たちは意見を交わし、特にLokadを知らず、いわゆる主流のトレーニングアプローチを受けた初めての読者の視点から、アイデアの利点について議論します。これが私がこのシリーズで取る立場です.
もし最初の3エピソードをまだご覧になっていないなら、ぜひご視聴することを強くお勧めします。ご想像の通り、これは継続的なシリーズであり、進行中の議論でもありますし、時折以前に議論された内容への言及もあります。それでは、ジョアンネス、参加してくれてありがとう。エピソード4では、第4章『帝国の逆襲：経済学』について議論します。経済学です。さてジョアンネス、『経済学』という章の中心となる大きな命題は何でしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル：それは非常に単純な問い、「私たちは一体何をしようとしているのか？」に答えること、そしてその結果について述べることです.
コナー・ドハティ：では、私たちは一体何をしようとしているのか？お金を稼ぐことです。分かりました。それがキーワードです。あなたはそれについて非常に明確に述べています。遠慮なく、資本主義ビジネスとして.
ジョアンネス・ヴェルモレル：その通りです。私たちはお金を稼ぎます。そして、ちなみに、その結果が伴います。私たちは単にお金を稼ぐのです。それだけです。つまり、お金を稼ぐ必要があるのではなく、実際にそれこそが私たちがすべきことであり、ここで誤解が生じるのです。人々は「ああ、確かにお金を稼ぐ必要があるし、他にもたくさんのことがある」と言います。しかし私は「いえ、我々に必要なのはお金を稼ぐこと、その一点です」と言いたいのです.
これは重要です。なぜなら、人々が「お金を稼ぐことだけをやっているなら、あなたはひどい人間だ」と考えるとき、それはお金を稼ぐことが実際に何を意味するのか理解していないことを示しているからです。お金を稼ぐことの意味が理解されなければ、あらゆる奇妙な結果や誤解が生じ、我々は、いわば、無関係な疑問に流れてしまうのです.
基本的に、これは非常に重要であり、本章「経済学」は、サプライチェーンに取り組む際のカテゴリー的思考の誤りを排除しようとする認識論に基づいています。ここでも、サプライチェーンを数学の問題やパズルとして捉えるという考え方を排除しました。それは本質ではありません。また、サプライチェーンを単に分業の切り分けを行う管理手法とみなすべきでもありません。分業の切り分けは非常に二次的な関心事であり、主要な関心はお金を稼ぐことにあるのです.
これが経済学の要点です。つまり、「お金を稼ぎたい」という関心がサプライチェーンといかに関連しているのかを理解するためです。そして、人類の知識の大樹の中でサプライチェーンを位置づけるとすれば、サプライチェーンはその大樹のどこに位置するのでしょうか？それが本章が本質的に提供する答えなのです.
コナー・ドハティ：さて、いくつか質問を用意していたのですが、あなたはすでに私が追及したい点について話されました。改めて、あなたはサプライチェーンと何か道徳的な追求を混同しないようにと指摘していますね.
あなたは自身の用語でこれについて語り、ここで行っていることには道徳的次元がないと述べています。私たちはお金を稼いでいるのです。しかし、あなたはほとんどの人々が実際にお金を稼ぐことの意味を理解していないと主張しました。では、本書『サプライチェーン入門』の視点から、それはどういう意味ですか？千万の一般的な実務者が、どのようにしてお金を稼ぐ本当の意味を理解していないのでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル：まず、私は哲学的に自分自身を位置づけています…私の哲学的声明とは、これはお金のために行われるゲームであり、私は強制なしにそのゲームを行う、というものです。それだけです.
誰も実際に誰かに何かを強制することはできません。これが私の言っている唯一のことです。現実ではそうではありません。現実では、たとえ正当な理由やそうでない理由であっても、フランスの警察が私を逮捕して刑務所に入れることは確実に可能です。つまり、現実における武力の使用は実在し、力によって物事を手に入れることができるのです。政府は常にそのような手段を用いています.
コナー・ドハティ：そうですが、規制もありますよね—
ジョアンネス・ヴェルモレル：そうではないと言っているわけではありません。武力は存在し、これは人間の存在にとって本質的な次元です。しかし、私が言っているのは、サプライチェーンの文脈では、我々は自発的な協力のパラダイムで運営されているということです。それを明確にしているのです。だからこそ、軍隊や武装勢力のサプライチェーンは同じ規範に従わないのです.
コナー・ドハティ：はい.
ジョアンネス・ヴェルモレル：そうではありません。なぜなら、そこでは武力が行使されるからです。ここで私が言っているのは、もし我々が根本的に協力的なゲームをしていると認めるならば、誰にも何かを強制することはできないということです。従業員は留まりたくなければ去り、顧客も留まらなければ離れ、もしサプライヤーが私を煩わしいと感じれば去るでしょう。ご覧の通り、誰もが強制されることはありません.
そして「お金が人を強制できる」と言うとき、それは違います。お金は強制力を持たないのです。ちなみに、「ファックユー・マネー」という表現もあります.
コナー・ドハティ：YouTubeではぼかさなければならないかもしれませんが、はい.
ジョアンネス・ヴェルモレル：しかしご覧の通り、哲学的には、サプライチェーンのゲームは非攻撃的な視点から行われるということを述べているだけです。それだけです.
コナー・ドハティ：分かりました.
ジョアンネス・ヴェルモレル：これがゲームのルールです。サプライチェーンを扱う者に対して言いたいのは、武力や銃を使ってはならないということだけです。それが私の主張です。誰もが自明だと思うでしょうが、これは非常に限定された前提であると指摘したいのです。大げさな前提ではなく、ただ銃で誰かに自社製品を買わせ、支払いを強制することはできないということです。それだけです。これは非常に基本的な期待であり、反対のことを考えている人は誰もいないでしょう.
さて、最初のケースに話を戻しましょう.
コナー・ドハティ：その通りです.
ジョアンネス・ヴェルモレル：お金を稼ぐことが悪いことであると言うとき、その発言は悪い結果が必ず生じると仮定していますが、これは私が先ほど述べた「誰にも何かを強制できない」ということと矛盾します。たとえば、「CEOに自由にさせれば、そのCEOは社会に大きな迷惑をかけ、顧客を虐待し、この悪いことやあの悪いことを行うだろう」と言われた場合、具体的にどのような結果になるのでしょうか?
非常に大きな企業のCEOが、たとえ合法であっても道徳的に非難されるような行動を取り始めた場合、自社の顧客は去ってしまいます。確実に去ってしまうのです。もしAppleのトップ経営陣が正気を失い、次のiPhoneが酷いものであれば、人々は離れてしまいます。Appleは誰にも無理に買わせることはできません.
コナー・ドハティ：もしかすると、Appleに夢中な人々は、次のiPhoneが酷ければ非常に失望するかもしれませんね.
ジョアンネス・ヴェルモレル：しかし結局のところ、Appleは誰にも無理に買わせることはできません。それが私の主張です。さて、問題は、我々が非攻撃の世界に生きているわけではないということです。顧客に無理やり買わせることができる大企業は多く存在します。なぜなら、実際に彼らはビジネスを行うために政府の力を利用しているからです.
この場合、—フランスは専門家ですが—あまりにも多く、純粋な自由市場の国はほとんどありません.
コナー・ドハティ：あなたは自由市場にも触れていますが、しかしまた—
ジョアンネス・ヴェルモレル：再び、問題は、自由市場でない場合に踏み込むと、物事を自分の思い通りに進め、お金を稼ぐための適切な武力の使用について逸脱してしまうということです.
コナー・ドハティ：しかし、具体的な話に戻すと、我々が関わる多くの企業は厳しく規制された市場で事業を展開しています.
ジョアンネス・ヴェルモレル：再び、規制には度合いがあります。ある度合いにおいては、規制は「あなたがしてはいけないことがここにありますが、その他は自由に行って構いません。私はあなたを助けません。ただあなたがしてはいけないことを言っているにすぎません」と宣言するものです。これが私たちのクライアントの場合です。つまり、彼らは許されないことがあるという意味でのみ規制されているのです。それだけです.
例えば、あなたがファッション小売業者である場合、服に使用するインクの種類は極めて限られています。非常に有毒なインクもあるため、どの種類のインクも使用できません。つまり、非常に厳しく規制されているのです。しかし、それだけであり、誰も強制されているわけではありません.
さて、他にも企業があります——私たちのクライアントにはそのような企業は含まれていません——国家が「あなたには委任がある。あなたは民間企業ですが、私があなたに委任を与え、すべてのフランス市民があなたの必須顧客である」と宣言するような企業です。市民には選択の余地がなく、支払わなければならないのです。つまり、あなたは本質的には民間の存在ですが、委任を受けて市民からお金を徴収することになるのです。そして、もし市民が「あなたのことはあまり好きではない。民間企業だから、やめたい」と言えば、企業は「分かるだろう？私には委任がある。選択肢ではない。そんな選択肢はないのだ」と主張するのです.
だから、ここでは支払いをしなければ、警察に捕まり刑務所行きになるということです。ご覧の通り、ここでは武力を伴うゲームが行われています。規制の中には、企業ができることを単に制限するものと、顧客としては依然として全く非攻撃的であるという、全く異なる二つの要素が働いていることを認識しなければなりません。あなたは依然として立ち去ることができます。つまり、企業があなたの思い描くどんな行動もとることはできないということです。
たとえば、あなたが「企業に核兵器を売ってほしい」と言い、企業が「ちょっと待って。いや、誰も、どの企業も、あなたに核兵器を売ることはできません。申し訳ありません」と答えたとします。根本的には、それは顧客としてのあなたを制限し、企業も制限されるのですが、それでも非攻撃的な関係は保たれます。市場で核兵器の部品が自由に取引されることはない、というだけの話です。
つまり、我々に課せられている制限はそれです。例えば、あるインクが非常に有毒であれば、顧客が購入したいと思っても国はその販売を許さないのと同じです。再び言えば、「あなたはそれを売らず、あなたはそれを買わない」ということです。それは、「あなたの会社がこの相手に何かを売り、この相手は断ることができず、あなたも断れない」というごく強制的な取引と比べれば、非常に小さな制限にすぎません。ご理解いただけますか、つまりこれは強制的な取引なのです。
私が言いたいのは、私がこのサプライチェーン入門で採用しているパラダイムは、本質的に非攻撃的なパラダイムだということです。私は単に、攻撃性が問題にならない理想化されたサプライチェーンを説明しているだけです。それだけの話です。攻撃性が世界に存在しないと言っているわけでもなく、軍隊が存在しないと言っているわけでもありません。ただ、示されるプレイブックが―
コナー・ドハティ: はい.
ヨアネス・ヴェルモレル: ――本質的に非攻撃的なのです。それだけです。それが全てです.
コナー・ドハティ: 了解です。繰り返しになりますが、いくつかの点について触らなければならないのですが、迷子になりたくないのです。ご覧の通り、私は哲学を学んだので、迷子になるわけにはいきません.
ヨアネス・ヴェルモレル: ええ、しかしこれは重要な点です。なぜなら、金儲けが悪いことではないと理解するためには、人々が―この会社が悪い方法で金を稼いでいると思うとき―常に、人々が唯一の方法、つまり企業が良いプレイヤーであり、文字通り人々が望むことを実行しているという事実を理解していないからなのです.
たとえば、ポケモンを製造している企業がある場合を考えてみてください。あなたはポケモンが馬鹿げていると思うかもしれません。それがあなたの意見です。だから、「ああ、ポケモンを販売している日本の会社は禁止されるべきだ」と考えるわけですが、実際にはポケモンのファンは何百万人もおり、彼らはポケモンを愛しています。そうした多くの人々はあなたと意見が異なります。ですから、たとえあなたが、ポケモンを製造する企業のCEOが、人々に馬鹿な印象を与えて不利益をもたらしていると考えたとしても、それはあくまであなたの意見に過ぎないのです.
あなたの意見では、CEOが得たお金は不当に取得されたものだということになります。これは論理の誤謬です。CEOはただ、人々が求めることをしているだけです。人々はポケモンを求めています。彼は彼らにポケモンを提供しているのです。結局のところ、ポケモンがあなたにとって良いものではないかもしれないと彼が決める権限はありません。分かりますか？これは、たとえばCEOが国家を利用して市民から身代金を取るために金を稼ぐのとは全く異なるのです.
私が言いたいのは、人々がこれらの事柄を体系的に混同しているということです。もしあなたが、非攻撃性という観点からサプライチェーン、金銭、経済に正しく取り組むならば、私のパラダイムにおいては、自発的な協力によって「悪い金」が生み出されるということはあり得ないのです。なぜなら、そのお金は自発的に与えられるものだからです.
コナー・ドハティ: 多くの人がそれに同意すると思います。なぜなら、この本は一般の読者向けではなく、あなたが話している枠組みの中で活動するサプライチェーン実務者向けに書かれているからです.
ヨアネス・ヴェルモレル: はい、しかしご覧の通り、そうでもありそうで違います。私がこの点を強調した理由は、私が読んできた多くのサプライチェーン関連の書籍がこのテストに失敗しているからです。彼らは、私たちが先ほど説明したこの重要な点を誤解してしまい、その結果、サプライチェーンの目標に関して非常に曖昧なもの―つまり、多くの目標を挙げ、20もの異なる目標にまで及んでしまうのです.
彼らは例えば「持続可能性」という目標を挙げるでしょう。しかし、私にとってそれは、この目標を掲げるべきではないという一例です。持続可能性は目標ではありません。答えは非常に単純です。一般に、人々は自分たちの環境が破壊されることを望んでいないのです。世界が燃え、森が焼かれ、環境が永遠に破壊されるのを望むという人は極めて少数―おそらく存在するとしても病的な考え方で、人口の約0.01%程度です。つまり、99%の人々は保存される何かを望み、彼らの子供たちが今の環境よりも良い地球を受け継ぐことを望んでいるのです.
では、顧客にとってこれほど重要なものがあるのに、どうして何かを利益的に運営できるのでしょうか？それは不可能です。実例として、IKEAはこのような懸念が表面化する約1世紀前から、家具を作るための木を植え始めていました。森林を伐採して家具を作る企業が、現代用語で「持続可能性」を発明しなくても、森林を植える必要があると認識していたのです。彼らはすでに森林を植え始めていたのです.
オンラインで確認することができます。私の記憶では、1940年代か1950年代に森林の植樹を始めたと思います。大量に木を伐採するようになり、森林の植樹が実際の問題となる遥か前のことでした。しかし、私が言いたいのは、もし正しく金を稼ぐならば、人々は長く続く何かを望んでいるので…再び言いますが、そのような焦土作戦的な考え方をする人は非常に少ないのです.
ですから、「金を稼ぐことは持続可能でなければならない」という考えは本来備わっています。つまり、目標のリストを徳のシグナリングのためにいくらも広げてしまうと、本質である「金を稼ぐこと」を見失ってしまうのです。それは決して良いことではありません.
コナー・ドハティ: 了解です。先に進むために、この本を手に取って読む大多数の人々が、あなたと同じ枠組み―つまり、何らかの形でサプライチェーンに従事しているということ、すなわちある程度資本主義的な枠組みで運営しているということ―に同意するだろうと仮定します.
しかし、その点で迷子になりたくはありません。なぜなら、実際の経済学の議論の核心に焦点を当てたいからです。私が知る限り、Lokadの視点および本書であなたが示す立場の全体的な論旨は、サプライチェーンが応用経済学の一分野であるということにあります。本書では―これは第4章で、すでに本の中盤に入っていますが―回避不可能な一般的な経済法則、そう呼ばれるものを列挙し始めます。具体的には、まず需給関係、これはほとんどの人が知っているところでしょう。次に収穫逓減、これは多くの人がある程度は知っているかもしれませんし、知らない人もいます。そして、リカードの比較優位の法則です.
さて、これはこの章の冒頭部分で述べられていることですが、サプライチェーン実務者の視点からすると、なぜこの3つが必ず理解すべき核心概念として挙げられているのでしょうか？需給は言うまでもありませんが、収穫逓減やリカードの比較優位の法則が、平均的な需要計画担当者の日常業務にどのように関係してくるのかが問われるのです.
ヨアネス・ヴェルモレル: 非常に大局的には、サプライチェーン―私が通常説明する企業の集団ではなく―は異なります。サプライチェーンとは資源配分の科学なのです。複数のサプライチェーンというものは、相互依存する企業の網を持つマクロ経済的な視点にかなり近いものです.
では、なぜ「サプライチェーン」と呼ばれる相互依存する企業のネットワークが存在するのでしょうか?
コナー・ドハティ: はい.
ヨアネス・ヴェルモレル: なぜなら、その短い答えは労働分業にあるからです。労働分業を行えば、すべてがより良くなり、より多くのお金を稼ぐことができるのです.
コナー・ドハティ: そう、そして私たちはより多くのお金を稼ぐのです。まさにその通り.
ヨアネス・ヴェルモレル: 素晴らしい。これはウィンウィンの関係、すべての人が勝つ状態です。しかし、ここで不思議な疑問が生じます。一旦立ち止まって考えてみてください。なぜこのサプライチェーン内には、非常に時代遅れに見える企業が存在するのでしょうか? 例えば、Amazonという企業があり、あらゆる面―すべての面で―会社Xより優れているとします。
コナー・ドハティ: ええ.
ヨアネス・ヴェルモレル: それなら、なぜAmazonが会社Xに依存するのでしょうか? それは非常に奇妙な疑問です。もしAmazonがあらゆる面で優れているのなら、なぜAmazonは会社Xのしていることを自社内に取り込まないのでしょうか?
この疑問に対する短い答えは、リカードの比較優位の法則にあります。たとえある企業が他社に比べてあらゆる面で劣っている場合でも、双方が取引を行うことで利益を上げられる理由を説明しているのです。これが基本的な理解であり、これによってあなたは自社の境界を理解することができるのです。あなたの会社はサプライチェーンの一部であって、全体ではありません.
鉱石を地中から採掘するところから、車のリースを販売する金融事業者になるという流れはなく、ご覧の通り、「金属を採掘する」と「車両そのものではなく、そのリースを販売する金融オペレーターである」という間には、一連のプロセスが存在します。つまり、なぜそのような境界が存在し、出現するのか、そしてそれによってあなたが行っているゲームの限界が理解できるのか―サプライチェーン実務者として一企業内で活動している以上―このリカードの原則を理解する必要があるのです。そうでなければ、なぜあなたの会社がすべてをエンドツーエンドで実施していないのかが分からなくなるでしょう.
コナー・ドハティ: これは、私がこの章を理解する上で核心だと考える概念、あなたの全体的な哲学、そして私が言うところのLokad自身のやっていること、すなわち「資源配分に対するリターン」という概念を設定するものです.
ですから、再びAmazonと会社Xの例に戻ると、Amazonはあらゆることができるとしても、重要なのは、どこで自社の時間、エネルギー、資源に対するリターンを最大化できるかということです。たとえ他の会社が劣った製品を生産していても、Amazonにとってその会社にアウトソーシングする方がより利益が大きいのであれば、それが選択されるべきです。なぜなら、あなたは自社の収益率、すなわちリターンを最大化しようとしているからです.
つまり、これが私にとって中心となる概念です。第8章で意思決定について掘り下げることもできますが、そもそも意思決定をどのように順位付けするかは、収益率という概念の理解に基づいています。ですから、ヨアネス、本を読んでいない人々にこの概念を説明してください。実際、私のような忙しいオペレーションディレクターに説明し、つまり、私の意思決定の財務面についてもっと知る必要があるのです。そう、金を稼ぐ、ということを詳しく説明してください.
ヨアネス・ヴェルモレル: その通りです。サプライチェーンにおける金儲けとは、あなたのドルを取り、それを原子、すなわち物質に変換することを意味します。これは物、つまり物理的なものです.
コナー・ドハティ: 私は忙しいオペレーションディレクターです.
ヨアネス・ヴァールモレル: そして、あなたは輸送、変換、流通、広告などのプロセスを行い、最終的には魔法のようなことが起こるのです。変換された物や輸送された物などが再びドルに変換されます.
コナー・ドハティ: はい。できればもっと多くのドルになることを願っています.
ヨアネス・ヴェルモレル: もっと多くのドルです。つまり、最初に持っていたドルという出発点がありました。例えば100ドルを最初に持っていて、それを物に変換します。そして、その物に対して何らかの操作を加え、最後に物理的な物を再びドルに変換し、今では110ドルになっているというわけです.
コナー・ドハティ: 素晴らしい。金ですね.
ヨアネス・ヴェルモレル: 金です。さて、実際にドルの総額が増えたのです。私たちは金を稼いでいるのです。さて、収益率という概念は、そのゲームをできるだけ速く進めたいという点にあります。ドルから物へ、そして物からドルへ変換するのにどれだけの時間がかかったかが重要なのです.
コナー・ドハティ: はい.
ヨアネス・ヴェルモレル: もしそれを1年で行えば―1月に100ドルを投資して、12月末には110ドルになる―ならば、年率10%のリターンとなります。もしそれを1週間で行えれば、週あたり10%になり、それを年換算し複利計算すると、非常に大きな数字になるのです.
つまり、単に投資して増えるだけでなく、それを迅速に行うことが求められるのです。時間に敏感であり、できるだけ短い期間内でそれを実現することが重要なのです.
コナー・ドハティ: ここで我々は、哲学の領域に入っていると思いますが、具体的なトピック、たとえば時間について語ると―
ヨアネス・ヴェルモレル: はい.
コナー・ドハティ: なぜなら、「ああ、100ドルを投資すれば、もっと多くの利益が得られるはずだ」という考えに誰も異議を唱えないでしょう。つまり、これはサプライチェーンに限らず、すべての人が自身の時間に対して持つ絶対的な基準なのです。私は何かを行い、投資した時間に対する対価としてお金を稼ぎたいのです.
しかし、時間について語るとき、それは多くの人にとって少し曖昧な概念であり、定期的な収益率の問題にも関わってきます。つまり、単に収益率の話ではないのです。なぜ時間の嗜好がここで重要なのか、もう少し詳しく説明してください.
ヨアネス・ヴェルモレル: それが鍵です。サプライチェーンの文脈では、金を稼ぐということは本質的に時間に依存しているのです。時間の次元を取り除くことはできません。さもなければ、あなたが何を語っているのかが分からなくなります。だから、誰かが「私は100万ドルを稼いだ。素晴らしい、100万ドルだ」と言った際に問われるのは、「でもそれにどれだけの時間がかかったのか？」ということです。もし一生をかけて100万ドルを稼いだのなら、必ずしも裕福とは言えません。40年で割れば年間5万ドルです。それはそれで良いのですが、裕福とは言えないでしょう。もし「先週100万ドルを稼ぎ、これからも毎週それを繰り返す」と言えるなら、「我々は全く違うビジネスをしている」と言えるのです.
サプライチェーンは反復されるゲームです。一度きりの宝くじの当選ではなく、何度も何度も、できるだけ速く実行されるのです。だからこそ、時間の次元は基本的なものなのです。文字通り、できるだけ速くどれだけのお金を稼げるかということです。そして収益率は、「初期投資がこの額ある場合、1年後に年率換算するとどれだけになるか」を示してくれます。私たちが言いたいのは、すべての資源配分をこの収益率が最大化されるように行うべきであるということです。そうすれば、未来を見据えたとき、その効果が可能な限り速く複利的に働くのです.
これこそが資本主義がいかに素晴らしいかという理由です。資本主義は、最初の価値の種をより大きなものへと複利的に成長させようとします。それが、非常に大きな富が築かれた理由です。ちなみに、私が「力」と言ったのは、力そのものではなく、力が完全に重要であるという意味でした。資本主義以前は、富を蓄える唯一の方法は軍隊を持って征服することだけでした。それが唯一の方法でした。拡大、奪取、略奪―これがそのルールでした。
古代の非常に裕福な人々を見渡してみると、ローマ帝国のいくつかの例外―例えば、非常に裕福な剣闘士など―を除けば、現代資本主義（およそ400年、あるいは少し多く、600年かもしれません）が発明される前は、唯一の方法は征服であったのです。
資本主義の下では、協力だけで複利効果を享受できるという魔法があります。大衆の想像の中で十分に理解されていないのは、たとえばエロン・マスクのようなCEOが莫大な富を得たとき、多くの人が「くそ、この男は金を盗んだに違いない」と考えるからです。しかしエロン・マスクの物語を見れば、そうではありません。ただし、彼の顧客の一部がアメリカ政府であるため、縁故主義の領域に入ってしまうという複雑さもあります。
Conor Doherty: そうそう。
Joannes Vermorel: しかし、もっと分かりやすい例、つまりイケアの創設者であるイングヴァル・カンプラッドの例を見てみましょう。彼は、ほんの小さな種を次々と大きく成長させることに成功しました。
Conor Doherty: さて、これがポイントです。すでに答えは知っているのですが、ここでひとつ指標を示したいのです。あなたが具体的に説明したリターン率―そして時間にも触れた―は、私にとって、あなたが提示している視点と、通常批判する主流の視点とを分ける、明瞭な線であると思います。
さて、あなたが先ほど述べた点が、なぜ主流の視点には存在しないのか、詳しく説明していただけますか。少し背景として、いくつか引用をお願いしたいのですが―
Joannes Vermorel: はい、お願いします。もう一度振り返らせてください。
Conor Doherty: いやいや、大丈夫です。私のためらいは省いてしまいましょう。「リターン率は、サービスレベルなどの恣意的な非経済的指標ではなく、最適化されなければならない。」これは、本の89ページからの引用です。
つまり、再び、時間―そのリターン率における時間―は、リターン率の核心部分であり、そこから周期的なリターン率へと繋がるのです。しかし、なぜそれが違うのでしょうか？ほとんどの人は「見てください、私は数十億ドルの企業で働いています。ジョアンネス、私たちはあなたが言う通りリターン率を最大化しているんです」と言うでしょう。では、なぜ実際にはそうなっていないのでしょうか？
Joannes Vermorel: それは、実際にそうなっていないからです。
Conor Doherty: どうしてそうならないのですか？
Joannes Vermorel: 最大の問題は、人々が直感的に「会社の目的はお金を稼ぐことだ」と理解していることです。
Conor Doherty: そうですね。
Joannes Vermorel: 非常に少数ですが…ちなみに、とても面白い話があります。私の両親の、プロクター・アンド・ギャンブルでの逸話です―
Conor Doherty: はい、プロクター・アンド・ギャンブルですね。
Joannes Vermorel: それは、50年前にプロクター・アンド・ギャンブルに応募してきた新しい候補者に対して、彼らが尋ねた質問でした。応募者がこの質問に答えられなかった場合に不採用にしないという、プロクター・アンド・ギャンブルの採用プロセスの一部だったのです。
Conor Doherty: その質問は何だったのですか？
Joannes Vermorel: 質問は「プロクター・アンド・ギャンブルの目的は何ですか？」でした。採用プロセスで「我々がここで何をしていると思いますか？」と文字通り尋ねられ、応募者に期待された正しい答えは「金を稼ぐこと」でした。
フランスの一流ビジネススクールを卒業したほぼ全ての応募者は、この質問に答えることができませんでした。彼らは、問題と無関係な奇妙な説明に走ってしまったのです。もしこのことで応募者を不採用にしていたら、年間に採用できる人数はせいぜい一人だったでしょう。
つまり、フランスの最高のビジネススクールを出たばかりの人々にとってはほとんど知られておらず、理解もされていなかったため、プロクター・アンド・ギャンブルはこの質問で候補者を落とさない方針を採用したのです。そうしなければ、誰も採用できなかったでしょう。非常に滑稽な話です。
ご覧の通り、人々が「当たり前」と言うとき、私は「あれは全く当たり前ではなかった」と言いたいのです。実際、アメリカ企業がフランスのエコシステムにそのことを教えたからこそ、アメリカの経済的覇権は偶然の産物ではなく、他国や私の国を含む多くの国よりも、どのようにビジネスを行うべきかを早期に理解していた人々が多かった結果なのです。そして、そのために巨大企業の大半がアメリカから生まれたのです。
さて、人々は「金を稼ぐ、それは問題ない。会社の目的は金を稼ぐことだ」と言います。しかし今、多くの論理の飛躍が見られます。つまり、人々は「ああ、私たちは金を稼いでいる、だからサービスレベルを最適化すべきだ」と飛躍してしまうのです。私はこれを飛躍論法と言います。どうして？ その論理性に全く欠けているのです。まるで「金を稼ぐ必要があるから、神々に犠牲を捧げる」と言っているようなものです。やはり、その必要はありません―
Conor Doherty: あなたの言わんとする点は分かりますが、ここで割り込ませてください。すみません。私はLokadで働いており、反論を提示せざるを得ません。ジョアンネス、あなたが言うサービスレベルは、基本的に私がお客様に約束するものであり、そのお金をいただくためのものです。もし、高いサービス水準の維持が何らかの経済的指標を表さないと言うのであれば、それは納得しがたいのです―
Joannes Vermorel: では、なぜそうなるのか詳しく説明しましょう。ただ「そうだ」と言うのではなく、その理由を説明してください。サービスレベルとはパーセンテージです。これは、特定のSKUに対する可用性の割合を示しています。
Conor Doherty: しかし、それがゼロなら稼げないということですか？それとも違うのですか？
Joannes Vermorel: もう一度、あなたが言った前提に疑問を呈するための簡単な例を挙げましょう。アップル―今、アップルがiPhone 6に保証しているサービスレベルは何でしょうか？
Conor Doherty: iPhone 6ですか？
Joannes Vermorel: はい。現時点でアップルがiPhone 6に保証しているサービスレベルは何でしょうか？
Conor Doherty: 文字通り、ゼロだと思います。
Joannes Vermorel: その通り。ゼロです。
Conor Doherty: それは15年前の話ですか？全く分かりません。完全に時代遅れです。古い歴史の話ですが、それはアップルが現在の市場向けに約束していることではありません。
Joannes Vermorel: つまり、アップルが約束しているのはサービスレベルではありません。先ほど示したように、iPhone 6はゼロです。アップルが約束しているのは、サービスの質です。彼らが約束し、人々が期待するのは、あなたがこのiPhone製品を購入すれば、それが今までに存在した中で最高のものになるということです。すなわち、アップルストアに入れば、支払う意思があれば、最高の電話が手に入るという約束です。
Conor Doherty: 地球上で作られた中で最高の電話です。
Joannes Vermorel: ええ、もちろん規模の面では。しかし、それが彼らの約束していることです。先ほど話したパーセンテージの可用性とは全く関係がありません。顧客、その期待、サービスの質は、単なるパーセンテージ以上に深いものなのです。
例えば、アップルがあなたにこう告げるとします。「お客様、本日ご提供している製品は販売いたしません。本当に、あなたの求めるものではないと思うのです。なぜなら明日には次世代モデルが入荷するからです。大変申し訳ありません。本日は最高のものでしたが、明日にはさらに優れたものがあります。ですので、親愛なるお客様、世界最高の電話をお届けする約束を果たすために、あと一日お待ちいただけますか？」ご覧の通りです。そして当然、人々は「もちろん、全くその通りです。それが私の望みです」と答えるでしょう。
それは高価なもので、千ユーロ以上します。はい、明日そう言ってくれるならあと一日待つことはできます…しかし、部屋に入ってきた億万長者が「いや、今日一台ください。明日、もう一台買います。どうでもいい」と言うかもしれませんが、一般的な顧客の反応はそんなものではありません。大多数にとって、だからこそサービスレベルは非常に悪い代理指標だというのです。それは代理指標であっても、その質があまりにも低いため、ほぼ決して使用すべきではないのです。
Conor Doherty: 改めて、例は良いと思います。以前のエピソードで例として出された、例えばファッション企業の例などを思い出します。夏の終わり、商品ラインを廃止し、冬のコートコレクションを開始する際に、96%というサービスレベルを維持するのでしょうか？
Joannes Vermorel: いいえ、おそらくそうではありません。むしろ常軌を逸しているでしょう。例えば、9月30日、あなたの水着はまだ99%もしくは98%のサービスレベルを保てるのですか？もしそうだとしたら、10月が来た翌日には多額の損失を被るでしょう、などと。
さらに奇妙な例を挙げましょう。将来的にいつでもこれを取り上げることができ、あなたがそのことに感謝するという商人をどう思いますか？奇妙に聞こえます。何かを販売しているのに、契約の一部として、私があなたからそれを取り上げることができ、そのことにあなたが同意し、さらには感謝までする―そんな話です。
Conor Doherty: ソフトウェアベンダーのようなものですか？
Joannes Vermorel: いいえ。改修用の航空機部品です。
Conor Doherty: その通りです。はい。
Joannes Vermorel: 航空機部品―OEMである場合、セキュリティは最重要です。人を死なせるわけにはいきません。繰り返します：人を死に至らせてはいけないのです。ルールとして、人々は無事に到着しなければなりません。
Conor Doherty: 時間通りに、生きて到着することが私たちの目標です。
Joannes Vermorel: ええ、その通りです。航空宇宙で言われるように、良い着陸とは、機内の全員が無傷で機体から降りられる着陸のことです。
Conor Doherty: はい。
Joannes Vermorel: そして、素晴らしい着陸とは、着陸後すぐに飛行を再開できることです。でも、優れた着陸とは、着陸後に全員が無傷で降りられることです。これがルールなのです。そして、金儲けのメカニズムにおいて、この環境を守らなければ、その機械は停止してしまいます。なぜなら、人を殺してしまえば、機械はただ止まってしまうからです。規制は不要です。単に停止するのです。
何を言っているのか？もし私が部品を販売し、その後「おっと、この部品に問題があるかもしれない」と気づいた場合―あの人たちは完全に被害妄想なので確信はありませんが―部品が危険にさらされ、誰かの命を脅かすのではないかという疑いすらあるなら、改修措置を取るのです。つまり、私から部品を受け取った全ての人に対して、「部品を一週間以内に返送してください。必ずです。これは重要です。これにサインしていただけますか？」と言うのです。
そうすると、あなたは部品を返送し、私からは新しい部品が送られます。今まで送った全ての部品に対して、新しい部品が提供されるのです。そして、最初からそのような手続きが理想的であると双方で合意していたのです。だから、あなたは新しい部品を手に入れ、航空機はより安全な新しい部品で飛び続けるでしょう。しかし、私自身は、万が一何か問題が起こる可能性が少しでもあることで自分の評判が損なわれるのは望んでいません。
そして改修のルールは、全ての部品を確実に返してもらうことです。生産された全ての部品が把握されていなければ、もし飛行機が墜落したとき、その責任はあなたにあるのです。部品を製造したOEMではなく、部品を返送しなかった者に責任が帰されるのです。なぜなら、あなたは本来の良い部品を持っていたはずだからです。
ご覧の通り、状況は非常に奇妙になることがあります。だからこそ、改めてこの視点からサービスレベルを理解しようとするべきです。それは常軌を逸しており、本当に悪い代理指標です。まさに、誰も殺さずに金を稼ぐという、実際に行われているビジネスのルールを全く反映していないのです。これが航空業界です。人々を非常に安全な方法で輸送することが求められるのです。
Conor Doherty: 確かに、それは完璧な代理指標ではありません。例を一日中挙げられるでしょうが、誰もこれに異議を唱えないと思います。私が推し進めたいのは、リターン率の議論の重要な部分であり、それはまた時間の概念にも関わり、あなたが主流に対して抱く具体的な批判にも触れている点です。
主流のサプライチェーン理論―あなたは、週、月、四半期、年といった時間枠で意思決定を行ったりリターン率を測定したりするという考え方が恣意的で、一定の精度と細かさに欠けていると指摘します。そして、この考えを「周期的なリターン率」という用語で表現しました。これは洗練された表現ですが、その考えが何であるか、そしてより細かい時間の理解がどのようにあなたの稼ぐお金に影響を与えるのかを詳しく説明してください。
Joannes Vermorel: つまり、財務で用いられるリターン率という概念は、本質的に集約された概念です。これはマクロな概念であり、「あなたが財務担当者なら、長期間にわたって自分の投資のリターン率を見るとしましょう」というものです。年率換算された投資は理にかなっており、リンゴとリンゴを比較しているのです。たとえば、「この会社に投資した場合、予想されるリターン率はどれくらいか？ あの会社ならどれくらいか？」と、同条件の比較が可能です。年ごとのリターンを見れば、すべてを正規化できるのです。
通常、視聴者向けにお話ししますが、例えば株式市場の場合、S&Pなどで年間約7%のリターンが期待できるというのが一般的です。ちなみに、7%という数字はリスクを意味します。もし「リスクゼロでリターンが欲しい。お金を一切失いたくない」と言えば、運が良ければ約2%程度のリターンしか望めません。逆に「悪い年があっても構わない、例えば資産の半分を失う年があっても、20年や30年と長期的に取り組む」と言えば、7%のリターンが期待できます。本当にリスクを取る覚悟があるなら、「資産が半分でなく、ゼロになっても構わない」と言えば、20%のリターンが得られるかもしれません。しかし、その場合、実際にゼロになる非常に大きなリスクが伴います。これがリスクを好む人の視点です.
さて、最初の話に戻りましょう。金融の世界では、企業は人間が作ったものであるため、動きが鈍いのです。Appleのような巨大企業でさえ、巨人になるまでには数十年を要しました。つまり、時間がかかるのです。もっとも成長の早い企業であるGoogleでさえ、株式市場に参入するまでにほぼ10年かかりました。従って、私たちが議論しているのは動きの遅い対象の話です。たとえ「史上最速の企業のひとつ」と言っても、相対的には動きは緩やかです。つまり、何年もかかるプロセスについて話しているのです。そうした観点では、年間収益率だけが必要な指標となるのです.
では、需要計画担当者の話に移りましょう。しかし、サプライチェーンでは、あなたが毎分、意思決定を下してお金を使い、稼いでいるという問題があります.
Conor Doherty: そういうことです.
Joannes Vermorel: 問題は、まず、毎分お金を使い、稼いでいるという点です.
Conor Doherty: はい.
Joannes Vermorel: 年末に全体を平均するのは良いアイディアですが、それは運用上のものではありません。すべての取引が終わった後に、物事がうまくいったかどうかを示す方法であって、運用面では十分に細かい情報を提供していないのです.
そして、さらにもう一つ問題があります。すなわち、支出を行い収益を得ているにもかかわらず、その両者が連動していないということです。では、どのようにして、稼いだものと使ったものの関係を見出すのでしょうか？ 問題は、あなたの会社が大きいこともあり、非常に不透明であるという点にあります。つまり、より低い粒度、もっと精緻な粒度で運用できる何かが必要になるのです。これが非定期的収益率の考え方です。ちなみに、これは単なる数式で、付録に記載されています.
次にもう一つ問題があります。それは、創出される価値をどのように帰属させるかということです。ここでは、支出と収益を結びつけるための価値帰属に関するセクションがあり、この章でも議論されています。この価値帰属は非常に厄介な問題ですが、根本的なものであり、そうしなければ騙される恐れがあるのです。あなたは、自分のやっていることが正しいと錯覚するかもしれませんが、実際にはあちこちでお金を無駄にしており、反実仮想を評価できなくなってしまいます.
反実仮想というのは、もしもっと良い代替案が存在しなければ、あなたの行動が正しかったかどうかを判断できるという考え方です。仮に莫大な利益を上げていたとしても、「もし別の方法をとっていたら、もっと多くの利益が得られた」という反実仮想が存在するかもしれません。正しいか間違っているかは絶対的なものではありません。あなたの収益率については、最終的にテーブルにお金が残らず、可能な限り素晴らしい収益率が得られることを確認する必要があります。これが本質的にここで議論している内容です。すなわち、粒度のための非定期性と、入力と出力を結びつけるための帰属という、二つの問題です.
Conor Doherty: わかりました。ここで視覚化の概念に繋がるセクションがありますが、あなたが「運用上」という用語を使って説明している点です。これは91ページ目です。批判ではなく、説明を求めるために言っておきます。どこに向かっているのか分からなくなるかもしれませんので、読み上げた後、具体的に先述した航空宇宙のMRO企業や、FMCG、いやファストファッション企業のサプライチェーンの状況に結びつけて説明していただきたいのです.
“「運用上、非定期的収益率は、オプションや意思決定のキャッシュフローのタイムライン上にカーソルを滑らせ、もしその意思決定が終了された場合に適用されるレートを各日で計算します。そして、その中で最大の値を保持します。このピークを生み出す日付が、そのオプションの暗黙のホライズンとなります。一つの数字で、指標はリターンの規模と、拘束された資本が複利で増える最速のペースを同時に捉えます。」」 ちなみに、正確なルールは付録に記されています。さて、これは核心的な概念です。初日に需要計画担当者が「これは素晴らしい、気に入った」と思った場合、具体的にはどのようなものに見えるのでしょうか？ 何が起こり、何が異なるのでしょうか？
Joannes Vermorel: では、Walmartのような小売業者であるという、非常に単純な状況を想定してみましょう.
Conor Doherty: はい.
Joannes Vermorel: そして、あなたには魅力的な機会仕入れのチャンスがあります。非常に耐久性のある商品のチャンス仕入れ、例えばスプーンなどです。これは一度限りの機会であり、中国のサプライヤーが倒産したための一回限りの機会です.
Conor Doherty: ええ.
Joannes Vermorel: そして今、あなたは信じられないほどの割引率で、金属製のスプーンを非常に大量に購入できるのです.
Conor Doherty: はい.
Joannes Vermorel: そうですね。あなたは「おお、素晴らしい。5年分のスプーンを98%ディスカウントで買える」と言うでしょう。議論のために例を極端にしています。つまり、これは機会です。私はそれを活用します。資金に困っているわけではなく、これらのスプーンは非常に高いマージンで販売できるでしょう。競合他社よりはるかに低い価格でスプーンを販売できるだけでなく、その過程でかなりの利益を上げることができるのです.
そこで私は実際にそうし、大量のスプーン在庫を持つことになります。しかし、問題は、たとえ私がWalmartであっても、顧客は短期間にその全てのスプーンを吸収できないという点です。在庫があまりにも多すぎるのです。さらにもう一つの問題として、これらのスプーンは徐々に流行遅れになると予想されます。例えば、1年目には在庫の半分を処分し、2年目には4分の1を処分するでしょう。なぜ販売量が年々減るのか？それは、流行が変化し、人々が求めるスプーンのタイプではなくなるからです。スプーン自体は安定しているため、需要が一気になくなるわけではありませんが、10年後を考えると、市場の嗜好が変わっていると予想できるのです。些細な変化ですが、価格に関係なく、これらのスプーンの需要はほぼゼロになるでしょう.
つまり、利益が出始めるということです。1年目にはかなりの利益が出るかもしれませんし、2年目にはさらに大きな利益となるかもしれません。しかし、総利益の大部分は遥か未来に先送りされるのです。本当に最後の一個まで売り切るとなれば、実際20年かかる可能性もあります.
20年間かけて全収益を計算して収益率を求めるべきでしょうか？それは意味をなさないのです。全てのスプーンが売り切れるまで待って収益率を計算する必要はありません。なぜなら、1年目だけで大きな利益、つまり非常に高い収益率を得られる可能性があるからです。例えば、1年目に初期投資と比べて300%の収益率が得られるかもしれません.
しかし、2年目を迎えると、時間的には倍となり、明らかに売れているのは在庫の半分に過ぎません.
Conor Doherty: つまり、他の商品に利用できる棚スペースも占有してしまうということですね.
Joannes Vermorel: その通りです。たとえば、1年目の予測収益率が300%であったとしても、2年目は150%、5年目は105%といった具合です。20年先を見ると、予測収益率はたった1.01、つまり年間換算で1%になります。これが20年という究極の視点です.
しかし、待ってください。もし「このゲームを最後まで続けなければならないから、年間収益率が1%になった」として、「これは全くチャンスではない。年間1%なんて価値がない」と言うなら、1年目には300%のリターンがあったことを忘れてはいけません。単純に終わりまで収益率を計算すると非常に低い数字になってしまいます。しかしこれは愚かな計算です。なぜなら、分析を1年目でストップして、「1年目にどれだけの利益を出したかを見て、あとはスプーンを廃棄する」と決めればいいのです。例えば、スプーンを金属工場に寄付する、あるいは金属を無料で提供してくれる相手に寄付するなどして、時間軸を短くすれば、より高い収益率が得られるのです.
これこそが収益率を考える正しい方法です。ある時点でとても高い収益率を得たとしても、その後低下するとは言えません。なぜなら、ピークに達した時点で分析を中断すべきだからです。この時点で、残った分に手を加えることができなければ、それは埋没費用とみなして捨てるか、ゼロで引き受けてくれる相手に寄付すればよいのです.
つまり、非定期的収益率は、全体のタイムラインを見渡して、収益率が最も高い時点を選ぶためのヒューリスティックにすぎません。これは、サプライチェーンの現実において、収益も支出も終わることがない状況―例えば、棚に一単位でも残っていれば保管費用が永遠にかかる―に対する考え方です.
Conor Doherty: ええ、その通りです。そして、その点には機会費用も関係してきます.
Joannes Vermorel: さらに、収益は非常にゆっくりとしか低下しない可能性もあります。つまり、長い尾を持ちつつも、その部分はごく僅かなものなのです.
Conor Doherty: ところで、例として挙げていただいたこの場合、サービスレベルや安全在庫の視点はどのように適用されるのでしょうか?
Joannes Vermorel: 安全在庫やサービスレベルといった非経済的な指標は、そもそも非経済的なものであり、さらに言えば、時間軸を考慮していないのです.
Conor Doherty: 分かりました.
Joannes Vermorel: ご覧の通り、他の視点では時間という概念すら存在しません。実際には時間を認識していますが、その方法は非常に奇妙なものです。本来の考え方とは異なり、定常的な視点を採用しているのです。定常的な視点とは、「始まりも終わりもないゲームをしている」という考え方です。時間は、単に無限のループ内で繰り返されるだけで、そのループ自体は定常的なものです。これは、まるで時間の始まりから終わりまで振動し続ける正弦波のようなものです.
したがって、サービスレベルや安全在庫の視点では、定常的な視点が採用されており、これは極めて奇妙な時間の捉え方と言えます.
Conor Doherty: すみませんが、実際のところ、先ほどの例からすると、非定期的収益率は基本的に1年目以降で損失を切るべきだと示唆しているのではないでしょうか。現実的なリターンはほぼ最大値に達しているということです.
Joannes Vermorel: この質問にすぐ答える必要はありません。なぜなら、1年後にはそのスプーンが再び流行していると気づくかもしれないし、未来に対するあなたの仮定が実は大きく外れていたと分かるかもしれません.
Conor Doherty: なるほど。つまり、状況は変わる可能性があるということですね.
Joannes Vermorel: 変わる可能性は十分にあります。つまり、非定期的収益率は、現在の情報に基づき、この投資が良い投資かどうかを示しているのです.
Conor Doherty: 同意します.
Joannes Vermorel: それだけです。非常に細かいレベルで、リソースをどのように配分すべきかを教えてくれるのです.
Conor Doherty: 同意します.
Joannes Vermorel: その通りです.
Conor Doherty: そして、私が言いたいのは、あなたが批判した他の非経済的な指標とこの視点を対比すると、どのように異なるかということです。つまり、同じWalmartで100万個のスプーンを持っているとしますが、今回はサービスレベルが関与している場合です.
Joannes Vermorel: サービスレベルは、あなたがこのコミットメント、つまりこの割合を守る必要があると指示し、そのためにリソースを配分しなければならないと伝えます。利益が出ているかどうかという疑問は一切投げかけず、ただ「しなければならない」と命じるのです。もしこの棚が99%のサービスレベルであると言えば、必然的にリソースの配分が求められるのです.
そして、もしあなたがものすごく損をしている場合はどうでしょう？ 例えば、ある食料品店で毎日終わりにイチゴを99%のサービスレベルで管理しようとすると、膨大な量のイチゴを廃棄することになってしまいます。サービスレベルは利益性を全く考慮しません.
Conor Doherty: 垂直的に、とだけ言うのでしょう—
Joannes Vermorel: ただ「イチゴを棚に置け。これがあなたのコミットメントだ。利益性なんて気にするな。とにかくやれ」と言うのです。ご覧の通り、サービスレベルは、利益が出ていなくてもリソースの配分を強制し、逆に、非常に利益が出る状況でも過剰な投資を促さないのです。たとえば、先ほどのスプーンの機会に戻ると、もしWalmartが「スプーンのサービスレベルはどうあるべきか」と考えたとしても、私は「なぜこんなに大量のスプーンを、こんなに信じられないほどの割引価格で購入しなければならうのか？全く関心がない。既にサービスレベルは達成されているんだから、この機会を捉える必要はない」と言うのです.
つまり、両面があるのです。サービスレベルは、投資するのが不合理な場合にも無理に投資を強制し、逆に、極めて好条件な機会があって「どうしてこのチャンスを逃すのか？」という場合でも、「見送る。これで終了だ」と指示するのです。これは非常に馬鹿げています。だからこそ、サービスレベルは単なる代理指標に過ぎず、実際には非常に平凡なものだと言えるのです.
ご存じのように、これは「偉大な芸術家は名前がLで始まる」という代理指標であり、レオナルド・ダ・ヴィンチやカール・ラガーフェルドの存在がその根拠となっています。つまり、Lという文字が偉大な芸術家を見つけるための代理になっているかもしれません。しかし、よく考えてみると、それは非常に非常に酷い代理指標です。わかりますか？ おもちゃの例で一見立派に見える代理指標は、簡単に作り出せるものです。名字がLで始まるという「L」は偉大な芸術家の例、すなわちレオナルドとカール・ラガーフェルドになります。でも、考えたら、ダ・ヴィンチだからといってVであるべきでは？ わかりますか？
つまり、根本的には、サービスレベルは非常に悪い代理指標であり、学界がとんでもない例を選び抜き、定常的な視点といった突飛な考え方を用いることでその価値を示したに過ぎません。ですから、人々には半ば説得力があるように見えるかもしれませんが、実際のサプライチェーンの実務者はそんなことはしません。彼らはバカではないので、チャンスを見ればすぐに見極めるのです。
Conor Doherty: では、この先に進みましょう。今のところこれ以上掘り下げられることはなさそうですし、締めくくる前にもう一つ、少なくとも一つの点に触れたいと思います。それは実際、あなたがたった今挙げた点に関連しているか、あるいはその拡張なのです。
あなたは、非経済的な指標という考えを（正当な理由をもって）非難し、それらが収益性の不完全な代理指標だと述べています。結構です。ただし、あなたは同時に、ある人々が不明瞭で特定しにくいと主張するかもしれない他のヒューリスティックも導入し、それらを「シャドウ・バリュエーション」と呼んでいるのです。
Joannes Vermorel: はい。
Conor Doherty: そして、あなたはこれにはある文脈が必要だと主張しています。知らない人のために説明すると、本書では、ある効果―そして、あなたが鋭い指摘をされていると言いたい―ある効果は会計帳簿に現れないと論じています。そんな感じです。クライアントに対する信頼、つまりグッドウィルはどこに表れるのでしょう？ 仕入先の不信感、消費者の疲弊。以前挙げた古典的な例で、顧客に割引を期待させるよう条件付けする話がありました。それはどこに現れるのでしょうか？
ですから、あなたは実務者は「シャドウ・バリュエーションを導入すべきだ」と主張します。そして、あなたはこれらの数値が仮定に過ぎないと明言しています。なぜなら、歴史的な基準が存在しないからです。これは125～126ページにわたる内容です。ですから、潜在的な批判や実際の運用方法に入る前に、この概念―どのように機能し、なぜ重要なのか―について詳しく説明してください。
Joannes Vermorel: これは極めて重要なことです。お金を稼ぐことは素晴らしいですが、現実では、ハリウッド映画で描かれるようなCEOとは異なり、CEOはハリウッド映画のそれとは違う行動をとります。まずその点から始めましょう。あまり時間をかけすぎずに済ませるためにも、これは重要です。ハリウッドが描くのは結局のところ、極めて短期的な考え方をする人々です。彼らは最悪の手段を使っても極めて迅速に金を稼ぎます。彼らはゴードン・ゲッコのように振る舞うのです。
Conor Doherty: はい。
Joannes Vermorel: 彼らはギャングスターのように振る舞い、すべてを燃やし尽くしてしまいます。実際、優れたCEO―スティーブ・ジョブズなど―は非常に遠い未来を見据えていたため、あなたのあらゆる測定値が無意味になるのです。なぜなら未来は、あなたが作り出すものだからです。もしもあなたに十分な野心と知性、そして先見の明があれば、何の測定もなくとも物事を見ることができるのです。
想像してみてください。現在、市場に出ているスマートフォンで、iPhoneのコピーでないものは一つもありません。オリジナルのiPhone―スティーブ・ジョブズはそれを理解していました。彼はiPhoneを考える際、最終局面を見据えており、多くの点で正しかったのです。ただ一つ、彼が完全に正しくなかったといえるのは、それを比較的小型にする―もちろんそれ自体は既に大きな電話でしたが―のが理想的だと考えた点です。手のひらに収まるサイズという理由でした。しかし、実際には人々はメディアを消費したがるため、最終的に勝利したのは、より大型のiPhoneでした。ですから、iPhoneに関してスティーブ・ジョブズは約99%正しかったと言えますが、理想的なサイズといった技術的な点ではいくつか誤りがあったのです。
さて、この評価とは―
Conor Doherty: はい、しかしこれが重要なポイントです。
Joannes Vermorel: まさにその通りです。この重要な情報はあなたのモデルのどこに組み込まれるのでしょうか？ あなたは非常に重要な洞察を持っています。それは、アップルがまだ最初のiPhoneを販売に乗り出していないため、会計帳簿には現れません。重要でないのか？ いや、それどころか極めて重要なのです。つまり、私が言おうとしているのは、会計帳簿に現れないドル建ての数字が存在し、それらは未来を表しているため、極めて重要であるということです。
シャドウ・バリュエーションとは、言わば、未来に関する人間的な洞察を経済計算に組み込むための精神的トリックです。問題は、もしシャドウ・バリュエーションを取り除いてしまうと、あなたが手にするのは、後方鏡だけを見ながら車を運転するようなものであるということです。取引は後方鏡の役割を果たし、過去の出来事を映し出すだけですが、未来を見据える必要があるのです。
そして、あなたは「予測」と言いたくなるかもしれませんが、いや、いや、再び申し上げますが、統計的予測は単に統計データを外挿しているに過ぎません。統計的予測は素晴らしいものですが、それもまた後方鏡を見るための洗練された方法に過ぎません。多少は向上しますが、それでもなお後方鏡です。では、どうすれば前方の道を見ることができるのでしょうか？ 答えはシャドウ・バリュエーションにあるのです。
Conor Doherty: そうですね。そして例を挙げましょう。たとえば、今、少し本音を明かすとしましょう。例えば、品切れペナルティ―あなたの意見では、これはシャドウ・バリュエーションに該当しますか？
Joannes Vermorel: それはその一部です。問題は、やはり、これは連続体上の一部分だということです。品切れの問題は、品切れが常に発生しているという点にあります。
Conor Doherty: はい。
Joannes Vermorel: ですから、もしあなたが常に品切れが発生する業界に従事している場合、品切れペナルティは後方鏡を見れば十分ということになるのです。
さて、次に品切れが日常的ではなく、実際には決して起こるべきでない業界を考えてみましょう。あなたが電力供給者だとします。品切れとは何でしょう？ それは停電です。つまり、電気が全く供給されなくなるのです。私は2006年の停電時にニューヨークにいました。その瞬間、街にいたのです。前回それが起こったのは約30年前でした。つまり、ニューヨークでの停電はおよそ30年に1度起こるのです。
今後の停電の分析を支えるために、どれほど歴史的データが relevant（関連性）を持つでしょうか？ それは非常に遠い過去の出来事であり、率直に言って、その歴史的データは信用できません。まず、あまりに昔のことであり、ニューヨーク自体も大きく変化しているからです。つまり、私が言いたいのは、例えば品切れの場合、もしあなたが一日中品切れに直面しているビジネスであれば、後方鏡のデータで十分なのです。ですから、品切れはシャドウ・バリュエーションにはならない。しかし、もしあなたが電力を供給しており、しかもそれは決して起こるべきではない事象であれば、それはシャドウ・バリュエーションとなるのです。わかりますか？ 場合によるということです。
Conor Doherty: では、本書を読む1000万人程度の人々に関係する例を挙げていただけますか？ 彼らのほとんどは電力供給者として働いているわけではないでしょうから。
Joannes Vermorel: はい。例えば、シャドウ・バリュエーションは、あなたが直面する顧客離れ、すなわちクライアントの離脱率などになるでしょう。どんな品切れも一つひとつは小さなものですが、問題はそれらが積み重なったときに、どれくらいの速さで顧客を失うかという点にあります。これは非常に微妙な問題であり、実際の実験ではコストがかかりすぎるため、思考実験を行わざるをえないのです。
例として、ウォルマートに戻ってみましょう。これは非常によく知られた事例であり、すべての親が知っているでしょう。
Conor Doherty: ええと…あなたが挙げたい例はわかっていますし、ちょうど反論しようと思っていたところです。
Joannes Vermorel: その通りです。あの苦労はよくご存知でしょう。この時期、つまりおむつの問題です。
Conor Doherty: はい。
Joannes Vermorel: 若い親として、おむつがなければ、非常に深刻な問題に陥ります。ですから、おむつは必要ですが、どんなおむつでもいいわけではありません。あなた自身が好きな、赤ちゃんも好むブランドでなければなりません。なぜなら、オムツ替えは本当に面倒で、大変な労力を伴うからです。
さて、これは常識的なことですが、小売業者がおむつの品切れを敢えて実験することはありえません。全くありえないのです。だからこそ、おむつは常に非常に十分に在庫があるのです。結果として、重要であることを知っている小売業者は、ほとんど在庫切れを起こさないため、おむつの品切れに関するデータはほとんど存在しません。そして「ほとんど」とは、実際には非常に稀であるという意味です。ウォルマートではおむつのサービスレベルが99.9%以上に達していると推測されます。ですから、品切れはほとんど起こらないのです。
したがって、問題は反事実的な状況、つまりシャドウ・バリュエーションの問題に帰着します―これが私が最初の質問で言おうとしていた点です。おむつの品切れは、価値が付加されているためにほとんど発生しません。しかし、これは思考実験であり、おむつの品切れが親の喪失へと連鎖的に繋がることは明白です。
Conor Doherty: それだけでなく、親を失うだけでなく、一緒に買われるはずだった他の商品も失われるのです。というのも、若い親として私はおむつだけでなく、ミルクや食料品も購入するからです。複数の店に行くわけにはいかないので、まずはおむつを探し、もし見つからなければ、次の利用可能な店舗に行くのです。
Joannes Vermorel: はい。
Conor Doherty: だからこそ、品切れと品切れペナルティの例を挙げたのです。本書を読んだ人なら直感的に理解し応用できると思いますが、品切れが発生すると、そのものだけでなく、一緒に購入されるべき全ての商品の損失にもつながるのです。あるいは、あなたが使う「バスケット」視点で考えるとそうなります。
Joannes Vermorel: そして、若い親として、もし同じ店舗に二度連続で行って…
Conor Doherty: ええ、ええ。もう戻りません。絶対に戻りません。
Joannes Vermorel: そうなれば、あなたはその店に二度と戻らないのです。つまり、単なる「バスケット」の問題ではなく、顧客を永遠に失うことになるのです。
Conor Doherty: まさにその通りです。
Joannes Vermorel: 改めて言いますが、小売業者は賢明です。ウォルマートのスタッフも賢明なので、そのことはよく理解しています。だからこそ、そんなゲームには参加しません。定義上、データがほとんど存在しないのです。しかし、経済的な根拠を示す必要がある以上、最終的にはどれだけのおむつを在庫すべきか決定しなければなりません。結局、歴史的な測定値が正確でなくても、投資を行う必要があるのです。その正当化となるのがシャドウ・バリュエーションです。これは合理化するための手段なのです。
そして、興味深い点ですが―なぜシャドウ・バリュエーションが必要なのでしょうか？ というのも、実際にはあなたはいくつものシャドウ・バリュエーションを持つことになるからです。今や「これが必要だ」という状況ですが、例えばウォルマートは、私が住んでいないアメリカでは―ですが、インスリンも販売していると信じています。
Conor Doherty: 分かりません。
Joannes Vermorel: ですから、インスリンは極めて重要であり、今も同様です。つまり、極めて重要な私のおむつのシャドウ・バリュエーションは、インスリンに対するシャドウ・バリュエーションと競合することになるのです。
Conor Doherty: つまり、あなたは資源をどちらか一方に割り当てているのですからね。
Joannes Vermorel: その通りです。そして、今や私には、思考実験として、これらの事柄をバランスさせ一貫性を保つためのゲームがあるわけです。再び申し上げますが、ここで経済学に戻ると、問題は希少な資源にあります。結局、ウォルマートのような非常に裕福で強大な企業でさえ、有限の資源しか持っていません。したがって、その資源は賢明に使われなければならないのです。そこで投資収益率が重要になり、シャドウ・バリュエーションは、未来を見据えて長期的に大きな利益を得るための手段なのです。
Conor Doherty: この点を示す逸話がもう一つあります。本書に明示的には書かれていないかもしれませんが、私自身Lokadで働いているので、話題に上がるのも当然です。あなたは割引の例を挙げましたが、割引は顧客に対して、逆説的に、ネガティブかつ経済的に有害な行動を植え付けることがあるのです。
逸話的に、私はそれを何度か見たことがあり、Monoprixというチェーン店で特定のコーヒーブランドを非常に好む人々を知っています―基本的にはフランス版ウォルマートと言える大手チェーンですが、規模はそれほど大きくなく、一般的な存在です。とにかく、ある特定のコーヒーブランドがあり、その人は割引時にのみそれを購入します。本当に、「割引されているときには、見えるものは何でも買う」と言うほどです。50％オフのときです。しかし、定価になると、そのブランド以外のものを買うのです。なぜなら、8ユーロでは価値がないが、4ユーロなら価値があるからです。
Joannes Vermorel: そしてここで、あなたはまさに、私が中国のスプーンについて語っていたときの架空の購入者のように振る舞っています。「チャンスだ」と言い、チャンスを掴むのです。もしサービスレベルの観点で考えるなら、これは愚かです。なぜなら、実際には数か月にわたって100%のサービスレベルを達成することになるからです。あなたは毎週店に行き、3か月分のコーヒーを購入しているのです。サービスレベルの観点からは、どう説明がつくのでしょう？ 定義上、あなたはリードタイムを大幅に超えて100%の状態にあるのです。
あなたがしていることは、サービスレベルの視点からは考えられない行為です。しかし、経済的な視点を採用すれば、全く意味が通じるのです。チャンスがあれば、それを掴むべきなのです。すると、問題はあなたのキッチンで生じます―
Conor Doherty: ええ。
Joannes Vermorel: 6か月分のコーヒーを買い込み、そのせいで棚が全て埋まってしまうのでしょうか？ あなたはパリに住んでいますから。アパートは高価ですし、その他色々と制約があります。おそらく、まず第一に、20キログラムものコーヒーを抱えて帰るわけにはいかない、というのが制約条件の一つです。そして第二の制約は、もしコーヒーバッグを棚3段分も占領したら、奥さんが激怒するという点です。
こうしたのがあなたの制約条件ですが、いずれもサービスレベルとは無関係なのです。改めて申し上げますが、サービスレベルは実に酷い代理指標です。
Conor Doherty: さて、かなり長い話になりましたね。
Joannes Vermorel: はい。
Conor Doherty: さて、そろそろ話を締めくくろうと思います。ただし、私が指摘しておきたいのは、今や本書は約130～140ページ、つまり4章に渡っており、かなりの内容を網羅しているということです。すでに4、いやおそらく5時間以上話し込んできました。では、私たちはこのプレイブックのどの段階にいるのでしょうか？ここまで辿り着いた人々は、今後どのような情報を手にするのでしょう？もしここで読み進めるのを止めたなら、一体何が残されているのでしょうか？
Joannes Vermorel: 彼らは、自社の収益を増やすために実際にどのように取り組み始めるかを理解しています。既に始めていますし、もう動き出しているのです—
Conor Doherty: はい、はい。すでに到達しています。
Joannes Vermorel: そうです。今や私たちは単にサプライチェーンが何であるかを理解しているだけではなく、それがどのように収益に結びつくのかも理解しています。つまり、本書にこれ以上の内容がなくても、読者は自ら残りの部分を再発明し、実際に黒字に到達できるだけの装備を整えていると言えるのです。なぜなら、今やゲームが始まっているからです。それを活かして、利益を生む何かを考案していくでしょう。
ご覧の通り、すでに、もしあなたがこの4章を真に理解し、新たなサプライチェーン技術を生み出すなら、まずはサプライチェーンに属する何か（それが第3章の内容でした）を発明することになり、そして今度はそれが会社にとって価値的に純粋なプラス貢献となることを評価できる何かを発明する段階に達しているのです。
つまり、前の章では、あなたがサプライチェーンに帰属する何かを発明しているかどうかを明確にしました。ここでは、今、あなたが「自分は正しい路線に乗っているのか？」と判断する基準を持つ何かを発明しているかどうかを問うています。そして、この基準を持って、あなたの発明が正しい方向にあるかどうかを判断できるのです。それが利益を生むということです。これが我々の示す道です。
しかし、その後で、残りの部分では実際にそのために発明されるべき細かな詳細に踏み込んでいくことをお伝えします。とはいえ、ここでは、もし読者が望むなら、サプライチェーンの残りの部分を再発明する準備が整っているのです。そして、彼らは正しい方向のものを再発明することになるでしょう。
Conor Doherty: 欲は善だ、ということですね。
Joannes Vermorel: 了解、良いですね。強制のない貪欲さ、これがポイントです。非常に微妙な概念であり、ちなみにキリスト教がそれを理解するまでにはほぼ1500年もの年月を要しました。冗談のつもりで言いましたが、これは大切なことです。利息、つまりリターン率は高利貸しと深く結びついており—高利貸しはカトリック教会にとって罪と見なされていました。私は個人的にカトリックなので、自分の宗教の歴史を知っています。それは罪とされていたのです。
しかし、どうでしょう？カトリックの心臓部とも言える国はどこかというと、その答えはイタリアです。イタリアは19世紀にしか統一されなかったので、ここで語っているのは地理的な地域であって、政治的な実体はそう後になって現れたに過ぎません。
Conor Doherty: ナポレオンがその旗をデザインしたんだ。知ってた？
Joannes Vermorel: そうです、でも実は会計というのは…私の記憶では、複式簿記は14世紀にイタリアの修道士によって発明されたものです。これが大きなパラドックスです。高利貸し、つまりリターン率が罪とされた一方で、リターン率を最大化するためのツールを発明したのは誰でしょう？それが複式簿記です。これは驚くべき発明であり、複式簿記によって資本主義のゲームを正しくプレイするための要素が整ったのです。複式簿記がなければ、誰も得点の数え方すら分からず、儲かっているのか損しているのかが分からないでしょう。
だからこそ、これが画期的な発明だと言えるのです。なぜなら、これにより資本主義のゲームをプレイし、得点を把握できるようになったからです。この仕組みはとても基本的なものであり、そのおかげで最初の銀行がイタリアで現れ、そして最初にこの非攻撃的な新しい収益創出ルールで勝負する人々が現れるのです。つまり、その美しさは、ほとんど無から価値を生み出すという点にあります。
ちなみに、アインシュタインの言葉があり、「複利はもしかすると宇宙で最も強大な力かもしれない」と言ったそうです。物理学者にとっては、何も創造されずすべてが変換される—それが物理学のモットーである—という中で、複利を見ると、まるで無から何かを創り出しているかのように感じられる、その点に驚きを覚えるのです。そういうところに、その美しさがあるのです。
しかし、現代においても—そしてこれが本書で述べていることですが—主流の視点はこのゲームを見出していません。彼らは、無から価値を創出するこのゲームを理解していないのです。まとめとして言えば、彼らがサプライチェーンを見る目は、永遠に複利がかかるゲームとしてではなく、コストの最小化として見ています。つまり、目標（サービスレベルのターゲットやコミットメントなど）があり、そこで設定された上位の制約のもとに、そこに至るためのコストを最小限に抑えるという考え方です。これこそが主流のサプライチェーンの視点であり、コスト最小化の視点です。リターン率の最大化の視点ではありません。
Conor Doherty: では、最後にウォールストリートの引用をしてしまって申し訳ありません。それがあなたの反応を引き起こしたようですが、改めて、素晴らしい締めくくりの考察でした。
ジョアンネス、もうかなり長い間話してきましたね。他に質問はありません。Lokadスタジオに参加してくれて本当にありがとうございました。そして、第5章について議論できるのを楽しみにしています。皆さんもご覧いただき、ありがとうございます。もし会話を続けたい方は、いつでもジョアンネスや私にLinkedInで連絡するか、contact@lokad.com宛てにメールしてください。では、それでは、第5章の次回エピソードでお会いしましょう。そして、はい、お仕事に戻ってください。
