Инкрементализм - бич цепей поставок

Joannes Vermorel

Один из самых верных путей к провалу в управлении цепями поставок — это мышление «научись ходить, прежде чем бегать». Эта аналогия вводит в заблуждение, ведь она изображает прогресс как предопределённое путешествие. Это мышление можно назвать инкрементализмом, и для многих крупных компаний, управляющих аналогично большими цепями поставок, инкрементализм является одной из главных движущих сил, мешающих любым улучшениям произойти, иногда в течение целого десятилетия.

Простое бездействие не следует путать с инкрементализмом, поскольку оно намного более безобидно. Действительно, в отличие от бездействия, инкрементализм требует значительных постоянных инвестиций ресурсов. Более того, инкрементализм является огромным источником отвлечения высшего руководства, в то время как бездействие, напротив, предоставляет возможность заниматься другими насущными вопросами.

Инкрементализм обычно начинается с намерения улучшить показатель эффективности: улучшить точность прогнозирования, повысить уровень сервиса, сократить уровень запасов, сократить срок поставки и т.д. Количественная природа показателя обосновывает инициативу как «рациональное» - даже научное - предприятие. Для улучшения показателя эффективности часть организации определяется как «узкое место»: прогнозный механизм, процесс S&OP, программное обеспечение для планирования и т.д. Затем формируется корпоративная инициатива по его улучшению.

На корпоративном уровне стандартный уровень принятия инкрементализма высок. Ничто не тревожит статус-кво. Власть внутри организации остается неизменной. Миссия остается той же. Никто не оказывается на обочине или не заменяется. Планка просто устанавливается немного выше для одного или немногих показателей эффективности. Это может создать давление на некоторые команды, если цель и так не могла быть достигнута тривиальным способом путем компромисса в чем-то еще. Например, повышение уровня сервиса тривиально, если не обращать внимания на постоянно растущие “мертвые” запасы; сокращение сроков поставки от поставщика также тривиально, если не учитывать отсроченные повышения цен. Команды интуитивно это понимают, отсюда и отсутствие сопротивления.

Инкрементализм подпитывается корпоративными силосами. Каждый силос имеет свою группу экспертов, которые смотрят на проблему исключительно с точки зрения, навязанной самим силосом:

• Команда прогнозирования мыслит с точки зрения точности прогнозов.
• Команда закупок мыслит с точки зрения цены покупки.
• Команда пополнения запасов мыслит с точки зрения уровней сервиса.
• Команда по ценообразованию мыслит с точки зрения ценовой эластичности.
• и т.д.

Тем не менее, в цепях поставок инкрементализм почти всегда неизбежно терпит неудачу. Команды пополнения запасов Blockbuster, вероятно, поздравляли себя с постоянно растущими уровнями сервиса до самого конца, когда Netflix полностью вытеснил их с рынка. Более того, инкрементализм терпит неудачу всякий раз, когда речь идет о системах. Ведь системы — это больше, чем сумма их частей, и, следовательно, то, что полезно для части системы, не обязательно полезно для системы в целом.

Аналогия с автомобилем проясняет ситуацию: более мощный двигатель не делает машину лучше. Такой двигатель добавляет вес, что, в свою очередь, увеличивает расход топлива, повышает износ многих механических деталей, снижает эффективность торможения и т.д. Лучшая конструкция автомобиля — это тщательный баланс между составляющими, а не коалиция «лучших» деталей¹.

Цепочка поставок страдает от аналогичных проблем. Более высокие уровни сервиса подразумевают большие капитальные затраты, больше отходов, больше “мертвых” запасов, меньшую оборачиваемость запасов, сниженную гибкость и т.д. Однако, поскольку системы цепей поставок, как правило, довольно непрозрачны, отрицательные стороны предполагаемого улучшения могут быть не очевидны. И тем не менее, незнание этих недостатков не защитит компанию от фактических финансовых потерь, связанных с ними.

Более точные прогнозы временных рядов могут показаться желательными. Однако, несмотря на более высокую точность, может возникнуть целый ряд негативных последствий:

• Снижение процентной ошибки не означает уменьшение суммарной стоимости ошибки.
• Прогнозы могут быть менее численно стабильными, что приведет к большему операционному хаосу.
• Программное обеспечение может оказаться менее надежным, что вызовет простои в производстве.
• Программное обеспечение может быть менее безопасным, что приведет к инцидентам в области кибербезопасности.
• Программное обеспечение может стать менее прозрачным, что значительно повысит затраты на обслуживание.
• и т.д.

В более широком смысле, инкрементализм терпит неудачу в цепях поставок, потому что он акцентирует внимание на «делании большего из того же самого». К сожалению, для большинства компаний игра в цепочки поставок ведется десятилетиями. Все легкодоступные улучшения были реализованы много лет назад. Любые оставшиеся «линейные» улучшения, как правило, достичь крайне сложно и обычно приводят к отрицательной чистой прибыли.

Напротив, инкрементализм игнорирует сложные проблемы, какими бы важными они ни были:

• Неопределенность будущего неизбежна.
• Аналитика данных противоречит дизайну базы данных, которая их обслуживает.
• Поставщик корпоративного программного обеспечения мотивирован на неудачу.
• Каннибализация и замещения наблюдаются повсеместно.

Для большинства по-настоящему сложных проблем исходная базовая линия либо отсутствует, либо неверна.

Понятие прогноза срока поставки полностью отсутствует в классических системах прогнозирования². В результате, поскольку сроки поставки не анализируются статистически, в системе нет чего улучшать. Как бы странно это ни звучало, в наши дни большинство систем прогнозирования в крупных компаниях, будучи сложными и очень дорогими, игнорируют сроки поставки. Прогнозы сроков поставки являются образцом отсутствующей базовой линии.

Обратно, инвестиции в ad hoc разработки программного обеспечения для компенсации дефектов дизайна поставщика являются саморазрушительным шагом. Улучшения, реализованные поверх плохого поставщика, лишь укрепят его позиции в компании. Чем больше организация, тем сложнее справляться с безвозвратно потраченными средствами. Экстравагантные траты на дефектные решения происходят регулярно³ как иллюстрация неверных базовых линий.

Основная сложность в решении проблемы неинкрементальных улучшений заключается не в технической, а в социальной природе проблемы. Поскольку лучше быть приблизительно правильным, чем совершенно неверным, обычно технически достаточно просто немного улучшить систему, сделав её чуть менее дисфункциональной в решении проблемы, которая до сих пор полностью игнорировалась.

Некинкрементальные улучшения в цепях поставок сложно продать, потому что некому их купить. Возьмем, например, ценообразование и планирование. Очевидно, что изменение цены меняет спрос. Если спрос изменяется, то и планирование (например, производство) должно меняться. Однако немногие компании, и еще меньше поставщиков программного обеспечения, пытаются решить эту основную проблему, а именно взаимосвязь ценообразования и планирования. Действительно, решение по ценообразованию (или по планированию), даже внутреннее, может быть продано команде по ценообразованию (или команде по планированию). Однако решение, охватывающее и ценообразование, и планирование, может быть продано только генеральному директору — или, возможно, члену совета директоров. К сожалению, если в компании существуют как команда по планированию, так и команда по ценообразованию, то, по определению, эти вопросы не должны непосредственно касаться генерального директора, и вопросы о ценообразовании и планировании передаются соответствующим командам, чтобы быть поспешно отброшенными как не относящиеся ни к ответственности команды по ценообразованию, ни к ответственности команды по планированию.