00:00:03 Страх перед инновациями и цепочкой поставок.
00:02:01 Страхи рабочей силы: механизация и автоматизация.
00:04:54 Потенциальное влияние автоматизации на офисных работников.
00:06:39 Переход: смягчение страха, улучшение ситуации.
00:07:26 Постепенное внедрение: минимизация сбоев в работе персонала.
00:08:53 Машинное обучение: новые рабочие места, сокращение численности персонала.
00:10:42 Шаг к расширению компании.
00:11:35 Стратегии плавного перехода к автоматизации.
00:14:01 Роли контроля и качества данных.
00:16:03 Индивидуальные роли при внедрении технологий в компании.
00:16:35 Адаптация к технологиям: приобретение экспертных знаний.
00:18:22 Поймите операции и ограничения вашей компании.
00:19:25 Изучение опыта лидеров отрасли.
00:21:15 Примите современные процессы.
Резюме
В одном из эпизодов Lokad TV, Жоаннес Верморель, основатель Lokad, обсуждает фактор страха в области инноваций цепей поставок. Верморель подробно рассказывает о присущих рисках, прежде всего о том, что возможные убытки могут перевесить прибыль от внедрения инноваций. Он затрагивает сопротивление изменениям, особенно в отношении инноваций, угрожающих рабочим местам, в таких сферах, как автоматизация и количественное управление цепями поставок. В обсуждении рассматриваются стратегии по поэтапному внедрению инноваций, используя естественную убывшую численность сотрудников и эволюцию ролей. Это подчеркивает важность выявления индивидуальных целей внутри компании. Наконец, Верморель призывает компании переходить к продвинутым методам управления цепями поставок, подчеркивая растущую рыночную доминацию таких компаний, как Amazon.
Расширенное резюме
В последнем эпизоде Lokad TV ведущий Киран Чендлер ведет разговор с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, на тему страха, в частности в контексте инноваций в цепях поставок. Верморель демонстрирует асимметричные риски, существующие в цепочках поставок, подчеркивая, что страх перед потерями часто перевешивает потенциальную выгоду от инноваций.
Верморель отмечает, что когда компании совершенствуют свои текущие операции, улучшения обычно приводят лишь к незначительному приросту прибыли или сокращению затрат на несколько процентов. Он указывает на высокий порог для достижения этих результатов, поскольку большинство компаний уже работают эффективно. Однако, если изменения окажутся неудачными, убытки могут оказаться значительными и даже превзойти ожидаемую прибыль. Эта ситуация приводит к логичной склонности к консерватизму в бизнесе, порождая полезный страх перед новыми идеями и инновациями, которые могут нарушить работу цепочек поставок.
Верморель добавляет, что этот страх не является полностью безосновательным, поскольку даже успешные компании проявляют определенную нерешительность в отношении изменений из-за присущего риска сбоя. Это сопротивление или осторожность, как правило, направлены на инновации, угрожающие существующим рабочим местам.
Верморель различает два вида инноваций, которые могут вызвать этот страх. Первый связан с механизацией или автоматизацией, например, с автономными транспортными средствами, которые сразу угрожают рабочим местам, таким как водитель грузовика. Страх возникает из-за воспринимаемой неизбежности утраты рабочих мест в результате этих инноваций.
Второй вид инноваций относится к количественному подходу в управлении цепями поставок, когда задачи, выполняемые сотрудниками отдела — например, управление таблицами Excel — автоматизируются. Эта автоматизация не обязательно представляет собой немедленную угрозу для рабочих мест, но страх возникает из-за ожидания будущего, в котором такие работы станут избыточными. Эти роли будут заменены алгоритмами глубокого обучения и специалистами по цепям поставок, контролирующими операции.
Верморель указывает на любопытную дилемму в процессе принятия решений, касающихся этих инноваций. Например, водитель грузовика, вероятно, откажется от автономных грузовиков, чтобы защитить свою работу. Аналогично, офисные работники, занимающиеся текущим полуавтоматическим статистическим прогнозированием, будут сопротивляться более автоматизированному процессу, поскольку это угрожает их должностям. Это сопротивление является внутренним и должно приниматься во внимание при обсуждении и внедрении инноваций в цепях поставок.
Он предполагает, что в головном офисе, где осуществляется планирование и прогнозирование, включая вспомогательные функции управления цепями поставок, может находиться много офисных работников, занятых в цепях поставок, что указывает на возможное сопротивление автоматизации с их стороны, опасающихся утраты рабочих мест из-за технологических инноваций.
Однако спикеры утверждают, что не всё так негативно. Они предлагают стратегию для компаний по постепенному внедрению автоматизации в цепях поставок, чтобы снизить страх и сопротивление сотрудников. Компании могли бы воспользоваться естественной текучестью кадров, когда около 10% сотрудников ежегодно уходят на пенсию и аналогичная доля переходит на другие должности или перемещается внутри компании. Это позволило бы избежать массовых сокращений и вместо этого принять более постепенный, менее разрушительный подход.
Более того, они настаивают на том, что переход к решениям на базе машинного обучения или аналогичным технологиям может также создать новые возможности. Хотя общее число рабочих мест может сократиться, оставшиеся должности могут стать более интересными и ценными. Они не отрицают возможности сокращения численности персонала, но утверждают, что промышленный прогресс всегда подразумевал достижение большего с меньшим количеством людей. Они сравнивают это с прошлыми профессиями, такими как носильщики воды в Париже, работа, которая давно утратила актуальность из-за прогресса, но которой не радуются.
Что касается управления цепями поставок, спикеры прогнозируют, что в будущем может понадобиться меньше людей для ведения больших таблиц Excel или выполнения других задач, которые машины смогут выполнять эффективнее. Затем компании могут перенаправить свои человеческие ресурсы на роли, которые труднее автоматизировать. Например, проведение переговоров о лучших ценах с поставщиками, улучшение последней мили доставки или лучшее понимание специфических потребностей клиентов.
Рассказывая о внедрении этих технологических решений, спикеры подчеркивают необходимость учитывать индивидуальные интересы сотрудников компании. Менеджеры команд, чьи должности могут стать избыточными из-за неуверенности в работе. Они советуют руководителям высшего звена быть внимательными к такому потенциальному сопротивлению и не ожидать полной поддержки от среднего звена. Они отмечают, что многие сотрудники могут не проявлять энтузиазм по поводу повышения эффективности, если эти улучшения напрямую угрожают их рабочей безопасности. Верморель начинает с обсуждения тревоги среди менеджеров в связи с перспективой автоматизации. Он предполагает, что в традиционной организации количество подчиненных менеджера часто коррелирует с его воспринимаемой властью и влиянием. Поэтому автоматизация, уменьшающая потребность в большом штате сотрудников, может восприниматься как угроза их статусу или авторитету. Киран Чендлер: Кажется, что эти изменения могут принести много положительных моментов. Но чего же на самом деле боятся люди? Жоаннес Верморель: Есть несколько уровней. В некоторых видах инноваций, таких как автоматизация, если ваша работа — быть водителем грузовика, идея о наличии автономных транспортных средств выглядит не лучшим образом. Люди будут очень напуганы, потому что они чувствуют, что потеряют работу, и даже если их сразу не уволят, через десятилетие их работа исчезнет. В компании Lokad, используя наш количественный подход в управлении цепями поставок, мы автоматизируем не водителей грузовиков, а сотрудников отдела управления цепями поставок — тех, кто тщательно редактирует таблицы Excel, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование цепочек поставок. Эти задачи будут в значительной мере автоматизированы, возможно с использованием ИИ или алгоритмов глубокого обучения, а также специалистов по управлению цепями поставок для координации всего процесса. Интересно то, что, если спросить человека, который в данный момент занимается статистическим прогнозированием в полуавтоматическом режиме, имеет ли он положительное или отрицательное мнение об инновации, цель которой — автоматизировать этот процесс в гораздо большей степени, можно ожидать негативный ответ. Это та же ситуация, что и с водителем грузовика и автономным транспортным средством — вы не можете реально поддерживать что-то, что полностью лишит вас работы. Киран Чендлер: Если говорить о таких людях, о скольких мы говорим? Какую долю компании они составляют? Жоаннес Верморель: Когда мы рассматриваем сотрудников головного офиса компании, они могут составлять значительный процент от всего состава головного офиса, не так ли? Ведь на самом деле подавляющее большинство людей, работающих в цепях поставок, находятся на местах, такими как водители грузовиков, складские работники и заводские рабочие. Однако эти люди обычно не участвуют в процессах принятия решений, происходящих в головном офисе. Если взглянуть на обязанности головного офиса, это прежде всего планирование, прогнозирование и другие вспомогательные функции. Таким образом, число офисных рабочих мест, связанных с цепями поставок в головном офисе, может быть довольно большим. Это свидетельствует о том, что когда компания, управляющая большой цепью поставок, захочет модернизироваться, в их головном офисе может возникнуть сильное сопротивление. Десятки людей могут бояться внедрения такого рода инноваций в компании. Они могут подчеркнуть связанные с этим риски, указывая на то, сколько риска они берут на себя, внедряя эти изменения. Киран Чендлер: Конечно, не всё так мрачно, правда? Мы ведь в солнечном Париже, так что давайте постараемся взглянуть на это с более позитивной стороны. Как можно смягчить этот страх и улучшить ситуацию? Жоаннес Верморель: Если вы директор по цепям поставок и хотите внедрить что-то, что фундаментально механизирует некоторые категории офисных должностей в вашей компании, первое, что нужно понять, это то, что вы не собираетесь увольнять всех этих людей. Если только руководство компании не действует жестоко, большинство компаний, особенно в Европе, не пойдут по этому пути. Первым шагом, учитывая связанные с этим риски, будет не внедрение новой системы сразу полностью, а постепенное её развёртывание. Более того, среди ваших сотрудников наверняка найдутся те, кто близок к пенсии или кто мог бы перейти на другую работу в другой компании. Есть также люди, которые перемещаются внутри компании.
Full Transcript
Киран Чендлер: Сегодня на Lokad TV мы обсудим тему страха и то, как многие могут адаптироваться к новому миру, с которым им приходится сталкиваться. Так, Жоаннес, на этой неделе тема кажется довольно глубокой. Почему мы говорим именно о страхе в контексте этого канала, где мы часто обсуждаем инновации, и особенно инновации в цепях поставок?
Жоаннес Верморель: Цепочки поставок, как правило, связаны с очень асимметричными рисками. Если вы делаете что-то лучше, чем делали раньше, вы получите всего лишь несколько лишних процентов выгоды, а затраты сократятся на несколько процентов, что уже является высоким порогом, поскольку многие компании уже работают достаточно эффективно. Но если всё пойдет не так и вы допустите ошибку, убытки могут оказаться гигантскими, в несколько раз превышая ожидаемую выгоду. Совсем рациональная позиция — быть довольно консервативным и испытывать здоровый страх перед новшествами и инновациями, если они могут разрушить работу вашей цепочки поставок. Очень хорошие компании относительно консервативны, что означает определенную настороженность и сопротивление новшествам, поскольку они могут нарушить и нивелировать то, что вы ожидали получить от инноваций.
Киран Чендлер: Кажется, что эти изменения могут принести много положительных моментов. Но чего же на самом деле боятся люди?
Жоаннес Верморель: Существует несколько уровней. В некоторых видах инноваций, таких как автоматизация, если ваша работа — быть водителем грузовика, идея о наличии автономных транспортных средств выглядит не лучшим образом. Люди будут очень бояться, поскольку чувствуют, что потеряют свою работу, и даже если их не уволят сразу, через десятилетие их работа может исчезнуть. В компании Lokad, используя наш количественный подход к управлению цепями поставок, мы автоматизируем не водителей грузовиков, а сотрудников, аккуратно работающих с таблицами Excel, чтобы обеспечить бесперебойное протекание цепи поставок. Эти задачи во многом будут автоматизированы, возможно, с помощью искусственного интеллекта или алгоритмов глубокого обучения, а также с участием специалистов по цепям поставок, координирующих весь процесс. Интересно, что если спросить человека, который в данный момент занимается статистическим прогнозированием в полуавтоматическом режиме, имеет ли он положительное или отрицательное мнение об инновации, направленной на более высокую автоматизацию процессов, можно ожидать отрицательный ответ. Ситуация аналогична водителю грузовика против автономного транспортного средства — вы не можете реально поддерживать что-то, что полностью заменит вашу работу.
Киран Чендлер: Если говорить о таких людях, сколько их вообще? Какую долю компании они составляют?
Жоаннес Верморель: Когда мы рассматриваем сотрудников головного офиса, они могут составлять значительный процент от общего состава, поскольку, на самом деле, подавляющее большинство людей, занятых в цепях поставок, работают на местах, например, водители грузовиков, складские работники и заводские рабочие. Однако эти сотрудники, как правило, не участвуют в процессах принятия решений, происходящих в головном офисе.
Если взглянуть на обязанности головного офиса, это прежде всего планирование, прогнозирование и другие вспомогательные функции. Таким образом, число офисных рабочих мест, связанных с цепями поставок в головном офисе, может быть довольно большим. Это говорит о том, что когда компания, управляющая большой цепью поставок, захочет модернизироваться, в их головном офисе может возникнуть сильное сопротивление. Десятки сотрудников могут опасаться внедрения такого рода инноваций в компании. Они могут указать на риски, связанные с этим, отмечая, сколько риска они берут на себя, внедряя эти изменения.
Киран Чендлер: Конечно, не всё так мрачно, ведь мы в солнечном Париже. Давайте посмотрим на это с более позитивной стороны. Как можно смягчить такой страх и улучшить ситуацию?
Жоаннес Верморель: Если вы директор по цепям поставок и хотите внедрить нечто, что кардинально механизирует определенные категории офисных должностей в вашей компании, первое, что нужно понять, — вы не собираетесь увольнять всех этих людей. Если только руководство не действует жестоко, большинство компаний, особенно в Европе, не пойдут по этому пути.
Первым делом, учитывая связанные с этим риски, вы не будете вводить новую систему сразу полностью, а сделаете постепенное внедрение. Более того, среди ваших сотрудников наверняка найдутся те, кто близок к пенсии или кто мог бы перейти на другую работу в другой компании. Также есть сотрудники, которые переходят внутри компании.
Итак, если посмотреть, у вас примерно 10% сотрудников, которые уходят на пенсию каждый год, ещё 10% — те, кто переходит на другую работу, и 10% — те, кто перемещается внутри компании. Это означает, что примерно треть ваших сотрудников обновляется каждый год. Если вы крупная компания и внедряете изменения постепенно, это приводит к плавному переходу, когда люди постепенно переходят на другие должности, и вам не нужно увольнять всех одновременно.
Кроме того, переход к системе, основанной на машинном обучении, или к аналогичной системе создаёт новые рабочие места. Возможно, их будет не так много, как раньше, но, безусловно, это открывает больше возможностей для того, чтобы люди занимали должности, обычно ещё более интересные.
Киран Чендлер: Итак, мы не просто немного умиротворяем свою совесть — из-за этого, безусловно, произойдет некоторое сокращение штата, верно?
Жоаннес Верморель: Да, и именно в этом и состоял промышленный прогресс за последние пару веков. Пару сотен лет назад самой распространённой работой в Париже было ношение ведер с водой значительной частью населения для обеспечения её распределения. Сегодня у нас есть водопровод, поэтому эта работа полностью исчезла. Я не думаю, что кто-то действительно жалеет об исчезновении целой армии людей, носящих ведра с водой.
Киран Чендлер: В общей картине то же самое можно сказать о цепочке поставок, особенно когда целые армии клерков проводят дни, вручную или полуавтоматически редактируя огромные таблицы Excel. Нет особого смысла нанимать людей, которые могли бы выполнять более интеллектуальные задачи и приносить гораздо большую ценность компании, лишь для того, чтобы загружать их монотонной клерикальной работой. Эти задачи в значительной степени могут выполняться машинами. Да, численность персонала может сократиться, но в основном в цепочке поставок. Если вы можете делать больше с меньшим количеством людей, в конечном итоге вы не просто сократите или уменьшите штат компании, а, скорее, расширитесь, чтобы делать больше и предоставлять лучший сервис. Вы захотите уделять больше внимания тому, что делаете, особенно в последней миле для электронной коммерции. Вы захотите вести более эффективные переговоры с поставщиками, чтобы скорректировать собственные операции цепочки поставок, облегчая им обслуживание. Таким образом, вы сможете договориться о лучших ценах. Аналогично, у вас будет больше сотрудников для общения с клиентами, чтобы лучше понять, как удовлетворить их конкретные нужды. Для этого потребуется больше людей, и это не так просто автоматизировать, как обработку таблиц Excel. А теперь давайте поговорим о внедрении этого решения. Как мы можем обеспечить максимально плавный переход?
Жоаннес Верморель: Прежде всего, я считаю, что если вы — генеральный директор или директор по цепочке поставок компании, управляющей обширной сетью поставок, вы должны понимать, что у людей могут быть собственные планы, которые напрямую противоречат тем улучшениям, которые вы хотите внедрить. Это не обязательно значит, что они против стратегии компании, но вы не можете реалистично ожидать, что люди будут двигаться в направлении, где они чувствуют себя крайне неуверенно.
Представьте, что вы — руководитель команды по планированию спроса, в вашей подчинении 20 сотрудников. Вам нужно 20 человек, потому что они все планируют с помощью Excel. Если вы предложите этому менеджеру фантастическую возможность перейти на программное обеспечение, для работы с которым нужно всего два специалиста по данным, это видение может его не обрадовать. Ту же работу можно было бы выполнить с помощью гораздо более изощренных методов, чем те, что используются сейчас. Более того, менеджер может не оказаться подходящим человеком для управления этими будущими специалистами по данным. Так что не ожидайте большого одобрения со стороны существующей иерархии, даже на достаточно высоком уровне.
Большинство людей не заинтересованы в повышении эффективности компании, если это означает потерю статуса. Даже если менеджер не находится под угрозой потери работы, он может потерять количество подчиненных. В крупных компаниях число людей, которыми вы управляете, является символом власти. Люди не в восторге, даже в управленческих кругах, от идеи делать гораздо больше с гораздо меньшим количеством сотрудников, если это означает утрату их сферы влияния в компании.
То, что, по моему мнению, вам нужно сделать, — это тщательно определить планы, которые могут быть у людей, а затем предложить карьерный путь для этих сотрудников, чтобы они могли развиваться в новой версии компании. Это означает, например, что планировщики могут перейти к задачам, связанным с качеством данных и их контролем. Если вы хотите иметь более автоматизированную систему, вы критически зависите от качества данных. Это означает, что часть персонала, который раньше работал с Excel, можно перенаправить для внесения гораздо большей ценности в области контроля данных.
Киран Чендлер: Некоторые из этих инструментов можно использовать для получения дополнительных данных, которые ещё не присутствуют в вашей системе. Для руководства это означает, что им, возможно, придётся переключиться на выполнение других видов задач. Им, возможно, придётся сосредоточиться на том, что происходит со стороны поставщиков, клиентов или во внутренних процессах. Возможно, им придётся уделить больше времени тому, чтобы переосмыслить сами ограничения, связанные с процессом цепочки поставок компании, вместо того чтобы тратить много времени просто на полуавтоматический анализ чисел.
Жоаннес Верморель: Именно. Это может открыть новые возможности для руководства. Они могут обнаружить, что сосредоточились на задачах, добавляющих значительную ценность для компании. Это может стимулировать менеджера, даже если, в конечном итоге, он потеряет значительную часть ранее управляемого штата. Если менеджеру удастся добавить ценность посредством внедрённых инноваций, это откроет другой карьерный путь — путь, который по-прежнему может быть высоко оценён в компании как с финансовой стороны, так и с точки зрения статуса. Его по-прежнему будут считать человеком, выполняющим важную и ценную функцию для компании. Это касается даже ситуации, когда такие инновации внедряются.
Киран Чендлер: Вы говорили о руководителях, но что насчёт людей, которыми они управляют? Какие советы вы можете дать им для продолжения внедрения этого решения, и как изменятся их роли?
Жоаннес Верморель: Если вы десятилетиями вручную редактировали таблицы Excel, и ваша работа в основном состояла из клерикальных задач, мой совет — узнать больше о типах процессов, которые вы моделируете. Физическая реальность вашей цепочки поставок не исчезнет, даже если методы расчёта изменятся. Таблицы Excel могут быть заменены на более продвинутое программное обеспечение, но фундаментальные процессы на физическом уровне останутся неизменными. Некоторые вещи частично изменятся, например, введение автономных транспортных средств, но это не изменит того факта, что вам нужна определённая сеть для организации распределения.
Грузовик может находиться только в одном месте одновременно, имеет фиксированную грузоподъёмность и обходится дорого за километр. Эти ограничения сохранятся даже при внедрении этой инновации. Поэтому мой совет — сосредоточиться на том, что в вашей цепочке поставок останется неизменным. Постарайтесь приобрести экспертные знания, чтобы, когда это программное нововведение будет внедрено, вас всё ещё считали ценным для компании. Вы понимаете, как всё функционирует. Таким образом, если люди начнут думать, как улучшить эти процессы или им понадобится помощь в оценке улучшений, они обратятся к вам. Не за ваши навыки работы с Excel, а потому что вы фундаментально знакомы с тем, как функционирует компания и цепочка поставок, и понимаете все сопутствующие ограничения.
Киран Чендлер: Существуют ли истины, сохраняющиеся даже при внедрении вашего программного нововведения? В качестве заключительного вопроса, какой совет вы бы дали руководителям высшего звена?
Жоаннес Верморель: Мой последний совет для руководителей — внимательно следить за тем, что делает Amazon. Amazon агрессивно завоёвывает долю рынка во множестве сегментов. Уже более десяти лет они полагаются на высокоавтоматизированные цепочки поставок и становятся невероятно искусными в этом. Для большинства цепочек поставок, если вы не начнёте обращать внимание на то, что может дать вашему бизнесу продвинутое статистическое программное обеспечение, ваши конкуренты, которые уже это делают, получат преимущество.
В конечном итоге всё сводится к тому, хотите ли вы быть полностью подорванными или начать переход уже сейчас. Amazon не может атаковать все вертикали одновременно, что означает, что они продвигаются во многих направлениях одновременно. Это даёт вам время, так как они не смогут захватить каждый рынок за одну ночь. Им потребуется десятилетие или больше.
Таким образом, у вас ещё есть время, но вы должны начать использовать его уже сейчас и не ждать ещё одно десятилетие, пока Amazon, или Alibaba из Китая, или следующие платформы электронной коммерции, такие как Zalando в Европе, не станут настолько искусными в управлении цепочками поставок, что вы не сможете восполнить упущенное время.
Есть достаточно времени, чтобы осуществить постепенный переход, а не оставлять все процессы неизменными.
Киран Чендлер: Ладно, думаю, на этом мы закончим. Кажется, единственное, чего стоит бояться, — это самого страха.
Жоаннес Верморель: Да, верно.
Киран Чендлер: Итак, на этой неделе всё. Мы вернёмся на следующей неделе с новым выпуском, а до тех пор — до скорой встречи. До свидания.
Жоаннес Верморель: До свидания.
