00:00:07 Введение в тему Cédric Hervet и Stefan Gstettner и влияние COVID-19 на цепочки поставок.
00:00:33 Анализ нехватки СИЗ, в частности масок, и трудностей при наращивании производства.
00:02:24 Зависимость от зарубежной торговли, особенно с Китаем, в условиях пандемии.
00:04:12 Анализ того, как предприятия, особенно логистические компании, были вынуждены адаптироваться к пандемии.
00:06:23 Критика готовности компаний к пандемии и обсуждение накопления необходимых запасов.
00:08:00 Зависимость от основных торговых партнеров и сложности переноса операций обратно в Европу или США.
00:08:46 Узкие места, возникшие во время кризиса, с акцентом на роль регулирования и производительность технологий.
00:10:59 Вопрос о низкой прозрачности цепочек поставок, ее последствиях и возможных улучшениях.
00:12:36 Важность прозрачности, анализа воздействия и предсказуемости при управлении будущими кризисами.
00:13:51 Влияние домашнего карантина на доставки, изменения в спросе.
00:15:02 Влияние изменения спроса на услуги доставки на дом.
00:15:49 Важность и сложности обеспечения качества данных для операторов последней мили.
00:17:35 Роль технологий и вероятностного прогнозирования в управлении неопределенностями.
00:19:00 Концепция всепроникающего прогнозирования и примеры непредсказуемых событий.
00:21:02 Практические трудности и узкие места в цепочках поставок на примере масок.
00:21:59 Подготовка к событиям с высоким воздействием и низкой вероятностью и концепция единственного источника поставок.
00:23:00 Важность управления рисками и оценки сценариев для редких, но высокоимпактных ситуаций в бизнесе.
00:24:12 “Хвостовой риск” и экономические штрафы за игнорирование подобных рисков.
00:25:27 Анализ долгосрочного стратегического планирования Amazon и его положительного влияния в кризисных ситуациях.
00:26:00 Анализ положительных аспектов кризиса и того, как компании, такие как Zoom и Netflix, преуспели в этот период.
00:27:11 Как кризис может послужить сигналом о слабостях цепочек поставок и подчеркнуть необходимость ориентированного на устойчивость и гибкость подхода.
00:28:31 Потенциально длительные последствия кризиса.
00:31:02 Извлечение уроков из неудач предкризисных прогнозов.
00:31:37 Потенциал текущего кризиса для прояснения модных слов в цепочке поставок.
00:32:14 Модные слова, такие как контрольная башня, цифровой двойник и сценарное моделирование на основе ИИ.
00:33:56 Как компании должны готовиться к сжатию мировой экономики.
00:36:26 Важность долгосрочной подготовки к кризисным событиям.
00:39:15 Заключительные мысли.
Резюме
Спикеры обсудили влияние пандемии COVID-19 на цепочки поставок. Vermorel объяснил нехватку СИЗ как следствие сбоев в азиатском производстве и подчеркнул сложность быстрого наращивания цепочек поставок. Gstettner предостерег от разрыва зарубежных связей, вместо этого выступая за акцент на гибкость и устойчивость. Hervet отметил, что переход на удаленную работу стал проблематичным для слабо цифровизированных секторов. Vermorel выступил против критики компаний, запасавших необходимые средства, и выделил регуляторные узкие места в реагировании на кризис. Gstettner подчеркнул важность прозрачности в цепочках поставок и предвидения будущего, в то время как Hervet обсудил трансформацию доставки последней мили. Спикеры подчеркнули необходимость принятия решений на основе данных, долгосрочного планирования и инвестирования в основы для построения устойчивости.
Расширенное резюме
Kieran Chandler, ведущий эпизода Lokad TV, начинает дискуссию, сосредоточив внимание на влиянии пандемии COVID-19, особенно на специалистов по цепочкам поставок. В обсуждении принимают участие Joannes Vermorel, основатель Lokad, Cédric Hervet, соучредитель и руководитель R&D в Kardinal, и Stefan Gstettner, партнер и заместитель директора в Boston Consulting Group.
Vermorel задают вопрос о глобальной нехватке средств индивидуальной защиты (СИЗ), в частности масок. Он объясняет, что дефицит возник из-за первоначального удара пандемии в Азии, где сконцентрировано большинство производства. В результате, когда вирус распространился по всему миру, защитных средств оказалось недостаточно. Vermorel подчеркивает, что, несмотря на относительную простоту производства этих изделий, быстро масштабировать цепочки поставок оказалось трудно. Эта проблема усугубляется многолетней практикой переноса производства за рубеж, что делает его возвращение медленным и дорогим.
Gstettner, базирующийся в Германии, спрашивается о чрезмерной зависимости от зарубежной торговли, особенно с Китаем. Он предостерегает от упрощенной точки зрения, которая призывает разорвать связи из-за текущих проблем. Gstettner подчеркивает, что Китай служит как рынком поставщиков, так и значительным рынком сбыта для многих отраслей. Он предвидит естественную переоценку после пандемии: переход от чисто затратного подхода к большему акценту на гибкость и устойчивость.
Hervet, выступая из Парижа, рассказывает об организационных изменениях, через которые прошли предприятия во время карантина. Он отмечает, что для технологических компаний, таких как Kardinal, переход на удаленную работу прошел относительно гладко благодаря уже налаженной работе с цифровыми инструментами. Однако для таких отраслей, как логистика, особенно компаний, занимающихся последней милей, это оказалось значительно сложнее из-за их зависимости от личных взаимодействий и менее цифровизированных процессов.
Vermorel затем спрашивается о критике в адрес компаний, которые не создали резервы товаров для экстренных ситуаций, подобных этой пандемии. Он утверждает, что компании, запасавшие необходимое оборудование, не должны подвергаться критике, а наоборот — получать похвалу за тщательное планирование. Vermorel также подчеркивает, что перенос определенных операций обратно в Европу или США нереален из-за сложности глобальной торговли. Он указывает на регуляторные узкие места как на ключевую проблему в реагировании на кризис, приводя примеры, такие как ограничения на перевооружение пассажирских самолетов в грузовые. Несмотря на сложности, он отмечает, что технологические компании, такие как Zoom и Microsoft Teams, смогли быстро нарастить мощности для удовлетворения возросшего спроса, что подчеркивает контраст между успешной реакцией технологий и менее успешными отраслями.
Stefan Gstettner подчеркивает исторические сложности прозрачности в цепочках поставок, проблема которых всплыла на фоне текущего кризиса. Он отмечает, что хотя детальная видимость цепочек поставок желательна, она может привести к перегрузке данными и путанице в определении приоритетов. Поэтому анализ воздействия имеет решающее значение, особенно учитывая, что при обработке миллиардов комбинаций эта задача становится ещё более сложной.
Gstettner также подчеркивает важность краткосрочного предвидения будущего, задача, особенно сложная в условиях нынешней непредсказуемости. Автоматизированные процессы, основанные на исторических данных спроса, больше не являются надежными предикторами, что добавляет сложности в совершенствовании прогноза будущего.
Cédric Hervet концентрируется на резких изменениях в секторе доставки последней мили из-за домашнего карантина. Спрос радикально изменился: B2B спрос снизился, а B2C вырос. Hervet выделяет сложности этих изменений: обслуживание различных географических зон, разнообразные ограничения и различные обязательства по качеству сервиса. Он также отмечает жизненно важную роль данных в адаптации к этим изменениям, подчеркивая необходимость улучшения их качества и эффективных способов их использования. К сожалению, большинству операторов последней мили не хватает таких возможностей, что приводит к значительному накоплению ошибок.
Затем Joannes Vermorel обсуждает потенциал технологий для поддержки в эти бурные времена. Он предполагает, что вероятностное прогнозирование предоставляет способ подготовиться к сбоям, не зная точно, что их вызовет. Назначая небольшую вероятность масштабного нарушения в каждом квартале, компании могут принять риск-ориентированный подход к управлению цепями поставок.
Vermorel подчеркивает, что цель не в том, чтобы предсказывать то, чего никогда не наблюдалось, а в принятии факта существования неопределенности. Он приводит примеры того, как непредвиденные события — от цунами до геополитических кризисов и террористических актов — могут нарушить работу цепочек поставок. Вероятностное прогнозирование позволяет внедрить определенный уровень риска в модель, оптимизируя решения с учетом этого риска.
Vermorel также упоминает текущую проблему, связанную с масками. Он считает, что узким местом является не производство масок, а возможность их качественного тестирования, в частности тестирования на фильтрацию. Этот пример демонстрирует важность высокого уровня детализации для понимания и реагирования на сбои в цепочках поставок.
В обсуждении было подчеркнуто, что предприятиям необходимо готовиться к непредвиденным ударам по цепочкам поставок, подобным нынешней пандемии, с помощью таких методов, как моделирование военных сценариев. Отмечалась важность учета редких, но высокоимпактных ситуаций, когда потенциальные убытки иногда превышают общую прибыль компании.
Компании были призваны отказаться от модели поставщика с единственным источником для снижения рисков, несмотря на кажущиеся преимущества снижения затрат. В дискуссии также обсуждалась роль долгосрочного планирования, с примером удачных инвестиций в инфраструктуру Amazon. Было отмечено, что, хотя некоторые компании, такие как Amazon, Zoom и Netflix, процветают в текущей среде, экономический эффект для большинства предприятий будет негативным.
Важным моментом обсуждения стал сдвиг в сторону подхода, ориентированного на устойчивость цепочек поставок, с признанием того, что сокращение затрат и обеспечение устойчивости могут сосуществовать. Долгосрочная озабоченность состоит в том, что уроки, извлеченные из этого кризиса, могут быть забыты или применены неправильно, например, принудительный возврат производства на родину без понимания истинных причин его переноса за рубеж.
Гости подчеркнули важность использования компаниями данных и инструментов машинного обучения для повышения устойчивости и гибкости в условиях быстро меняющегося рынка. Они предложили сосредоточиться на обеспечении прозрачности внутренних процессов и оптимизации данных для достижения нескольких целей одновременно. Например, доставка последней мили может быть улучшена с применением этих инструментов, что позволит моделировать различные организационные подходы. Это может привести к созданию более динамичной системы, способной ежедневно перенастраиваться с учетом текущих вызовов. Также была подчеркнута необходимость долгосрочной подготовки, с рекомендацией компаниям инвестировать в свои основы, возможно, даже ценой снижения краткосрочной окупаемости, чтобы обеспечить устойчивость к будущим кризисам. Особенно отметили важность масштабируемости IT и инфраструктуры.
Полная стенограмма
Kieran Chandler: Сегодня нам повезло, и с нами в гостях несколько знакомых лиц: Cédric Hervet и Stefan Gstettner, которые обсудят со мной влияние эпидемии коронавируса и, в частности, то, что специалисты по цепочкам поставок могут сделать, чтобы справиться с, скорее всего, бурными несколькими месяцами. Ребята, большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.
Joannes, начнем с вас: одна из главных тем в цепочках поставок за последние несколько месяцев — это СИЗ, а в частности, дефицит масок по всему миру. Почему это стало такой проблемой?
Joannes Vermorel: Проблема в том, что, очевидно, наблюдается нехватка относительно базового и критически важного оборудования. СИЗ, в частности маски, в основном производились в Азии. Когда эпидемия началась в Азии, первоочередно обслуживали местное население. Когда эпидемия распространилась по всему миру, защитных средств оказалось недостаточно. Интересно то, что производство этих масок само по себе не является особенно сложным, но резкое увеличение масштабов цепочек поставок оказалось весьма затруднительным. Люди начали осознавать, что последние несколько десятилетий производство переносилось за рубеж, и вернуть его обратно очень сложно и затратно. Сейчас мы видим последствия этого.
Kieran Chandler: Стефан, большое спасибо, что присоединились к нам в прямом эфире из Германии сегодня. Одна из вещей, которые действительно выявил коронавирус, — это зависимость от зарубежной торговли, особенно с Китаем. Считаете ли вы, что мы слишком зависимы от этого?
Stefan Gstettner: Можно первоначально сказать, что да, мы слишком зависимы, но я думаю, что это слишком упрощённое мнение. То, что в этой конкретной ситуации возникла проблема, не означает, что во всем что-то не так. Я не утверждаю, что мы чрезмерно зависимы от Китая и должны разорвать все связи. Необходим более нюансированный взгляд. Во-первых, Китай — это не только источник поставок, но и один из крупнейших рынков сбыта для многих отраслей, что создает естественную зависимость. Критерии ведения бизнеса с Китаем были установлены до пандемии, а теперь, с коронавирусом, их значимость изменилась. Естественно произойдет переоценка, отойдя от чисто затратного подхода и возможно увеличив акцент на гибкость и устойчивость. Тогда решения могут оказаться иными, и я уверен, что для многих отраслей они изменятся. Но я не стал бы утверждать, что можно обобщенно сказать, что мы слишком зависимы от Китая.
Kieran Chandler: Cédric, вы находитесь совсем рядом, здесь, в Париже, так что жаль, что мы не можем встретиться лично. Одно из наблюдений в период карантина — компании вынуждены адаптироваться, поскольку многие работают из дома. Что вы заметили в том, как компании меняются, чтобы реагировать на подобную ситуацию?
Cédric Hervet: Ну, в этом отношении мы не совсем равны. Как и во многих других технологических компаниях, в Kardinal нам было достаточно легко перейти от обычного офиса к удаленной работе.
Для нас это было довольно просто, мы привыкли использовать современные цифровые инструменты, так что переход был достаточно легким. Однако, когда дело доходит до компаний, таких как логистические, особенно предприятий последней мили, цифровизация для них – это не то, чего можно добиться легко. Как правило, они все еще полагаются на старые проверенные методы для осуществления своей деятельности. Для них это гораздо сложнее. Более того, они не такие, как мы. Им необходимо иметь людей на местах, которые взаимодействуют друг с другом, передают посылки из рук в руки, заправляют грузовики перед отправлением в путь и общаются с другими людьми. Таким образом, меры по ограничению контактов значат для них гораздо больше, чем для нас. Я думаю, что технологии действительно являются ключом к тому, чтобы помочь им лучше пройти этот переход. Из нашего опыта видно, что тем, кто справился или, по крайней мере, не пережил слишком тяжелый переход, были те компании, которые уже инвестировали в эту цифровую культуру и новые технологии.
Kieran Chandler: Да, конечно. Мы, безусловно, очень удачливы тем, что можем работать из дома, и благодаря технологиям мы способны работать почти как обычно. Но, Joannes, в адрес некоторых компаний высказывается масса критики за то, как они реагировали на эти вызовы и за отсутствие у них заранее сформированных запасов товаров для таких случаев и крупных чрезвычайных ситуаций. Должны ли компании накопить больше запасов, и если нет, то какой подход был бы лучше?
Joannes Vermorel: Интересно, что я наблюдаю: некоторые компании подвергались критике, например, за наличие СИЗ, хотя они их имели. Они проявили большую осторожность в своем планировании и, соответственно, имели запасы того, что считалось необходимым. По сути, мы начали обвинять компании за то, что они тщательно планировали против неопределенного будущего, что является совершенно неверным подходом к проблеме. Если у компании есть внутренний запас жизненно необходимого оборудования — хорошо для нее. Это означает, что они умны и сделали правильный шаг заранее. Мы не должны путать тот факт, что эти компании не закупили оборудование таким образом, чтобы подвергать риску других участников. Они сделали это в то время, когда на рынке не было особого напряжения. Это — первая часть ответа.
The second part is, it’s interesting when you see, as I really agree with Stefan’s answer about how we can’t just break relationships with a major trade partner just because it seems we are too dependent on them. The reality has a super high level of detail. There are many things that we just don’t produce in Europe, including some materials that are sometimes only mined in China and not in Europe. It’s very hard to say we are going to move certain operations back to Europe or the US, for pure physical reasons.
Также интересно отметить, что, по моему мнению, узким местом в этом кризисе не стали технологии. Большинство заторов возникали из-за регуляторных проблем, множество из которых были достаточно банальными, но компаниям было очень сложно реагировать на них разумным образом из-за большого количества искусственных барьеров. В качестве анекдотического примера: самолеты по всему миру, особенно во Франции (хотя это не единственная страна), выполняют рейсы с включенными креслами для перевозки грузов. Спрос на авиагрузоперевозки резко вырос, и в такой ситуации, поскольку пассажиров стало меньше, очевидным решением является снятие кресел с самолета для увеличения его вместимости и снижения расхода топлива.
Kieran Chandler: Самолеты, которыми вы располагаете, но по всему миру, некоторые страны, включая Францию, решили, что на данный момент это все еще действует. Гражданским самолетам не разрешается просто снимать кресла для перевозки грузов. Я наблюдаю множество случайных узких мест в цепочках поставок, где технологии действительно являются большим помощником. Интересно то, что в этом кризисе, как мне кажется, технологии показали себя вполне хорошо. Такие компании, как Zoom или Microsoft с Microsoft Teams, смогли впитать невероятный всплеск потребления. Они почти за одну ночь увеличили мощность в 20 раз, что просто безумие, если задуматься. В отличие от этого, узкие места, как правило, не были связаны с технологиями. Если обратить внимание на другие области, они сталкивались с очень глупыми заторами, большинство из которых имели регуляторную природу. Если взять этот пример, то, возможно, технология не была узким местом, а узким местом могла стать коммуникация. Одно из наблюдений: у правительств была слабая видимость того, сколько масок они на самом деле могут получить из-за рубежа. Стефан, как вы думаете, действительно ли цепочки поставок характеризуются низкой прозрачностью, и как можно улучшить эту прозрачность в будущем?
Stefan Gstettner: Я считаю, что прозрачность является одной из исторических проблем в цепочках поставок. Нас, экспертов в области управления цепочками поставок, удивляет, почему так важно обеспечить хорошую сквозную прозрачность. Но реальность такова, что она не была достигнута во многих компаниях в полной мере. Это не на 100% просто на том детальном уровне, который необходим. Да, прозрачность важна, и было бы желательно иметь гораздо более высокую степень прозрачности. С другой стороны, я думаю, что одной прозрачности недостаточно, потому что при получении более детализированных данных вы внезапно сталкиваетесь с их огромным объемом. Не всегда ясно, на что именно следует обратить внимание. Маски — хороший пример, но наша экономика гораздо сложнее, чем просто производство и транспортировка масок. Речь идет о миллиардах комбинаций, которые нужно проанализировать. Поэтому необходимо проводить качественный анализ воздействия, основанный на этих данных. И это становится еще труднее для понимания. На что мне следует обратить внимание? Где влияние перебоев в моей цепочке поставок максимально? Это — второй шаг. Третий шаг — аспект предвидения. Простая видимость в реальном времени показывает настоящее, но нас сейчас очень интересует краткосрочное будущее и подготовка к будущим изменениям. Легко ли предсказать это в данный момент? Конечно, нет. Например, у нас была продуктивная дискуссия с нашими розничными клиентами о том, стоит ли им отключать алгоритмы автоматического пополнения запасов в магазинах, поскольку они основаны на прогнозировании спроса на основе исторических данных. История вовсе не является хорошим предсказателем будущего в нынешних условиях. Вопрос о том, как мы можем повысить наши способности предсказывать будущее в такие нестабильные времена, крайне важен. К сожалению, решить его не так просто. Эти три элемента, как я считаю — прозрачность, анализ воздействия и предсказуемость — если они соберутся вместе к следующему кризису, я думаю, мы будем гораздо лучше подготовлены к его преодолению.
Kieran Chandler: Конечно, и Cédric, одна из действительно интересных особенностей последних месяцев заключается в том, что все застряли дома. Таким образом, они стали невероятно зависимы от доставки на дом. В частности, операторы последней мили столкнулись с огромным скачком спроса и значительными колебаниями в ожидаемом спросе. Как это домашнее ограничение повлияло на доставку?
Cédric Hervet: Да, вы правы. Для них это стало довольно значительным изменением.
Как нам всем известно, последняя миля в цепочке поставок, вероятно, является одной из самых затратных и, возможно, одной из самых сложных в эксплуатации. Из-за множества нюансов цепочка поставок становится весьма сложной. Изменения, которые мы наблюдаем, огромны, особенно в плане спроса. Меняются не только объемы, но и характер спроса.
Для большинства компаний, которые фактически полагались на доставки для своей работы, как только их деятельность прекратилась, объемы снизились. Напротив, домашняя доставка растет, так как люди используют её для получения продуктов или других товаров. Этот сдвиг может привести как к значительному росту активности, так и к полному закрытию.
Например, во Франции многие полностью прекратили свою деятельность, потому что полагались на своих партнеров. В то же время Amazon пытается нанять еще 100 000 человек, чтобы справиться с вызовами этого нового спроса.
Когда спрос смещается с B2B на B2C, это означает, что вы посещаете совсем другие районы и сталкиваетесь с иными ограничениями. Качество обслуживания меняется, что может полностью изменить ваш способ работы.
Чтобы действительно справиться с такого рода вызовами, нужны данные. Но помимо самих данных необходимы способы их использования и активации для принятия правильных решений.
К сожалению, большинство операторов последней мили не оснащены подобными инструментами. Их данные часто имеют низкое качество, поскольку на последнем звене накапливаются все ошибки, допущенные по пути, что оказывает огромное влияние. Без надежных данных сделать многое невозможно, а даже с ними ваши возможности ограничены, если отсутствуют правильные инструменты, такие как искусственный интеллект, датчики и тому подобное.
Если добавить ограничения социального дистанцирования, которые необходимо соблюдать для защиты водителей, или тот факт, что в складе не может быть столько людей для обработки посылок, всё становится гораздо сложнее.
Kieran Chandler: Давайте разовьем эту идею о данных. Мы наблюдаем крайние статистические выбросы, ситуации, которые невероятно трудно предсказать. Joannes, действительно ли технологии могут помочь в такое время?
Joannes Vermorel: Я так считаю. И это, удивительно, намного проще, чем люди могли бы ожидать. Прелесть вероятностных прогнозов в том, что вам не нужно точно знать, что именно вас потрясет. Например, разумно предполагать 1% вероятность того, что за каждые 3 месяца вы столкнетесь с резким падением или скачком спроса.
Суть повсеместного прогнозирования, стратегии управления цепочками поставок, основанной на рисках, которую компания Lokad продвигает уже годами, заключается не в идеальном знании будущего. Мы даже не пытаемся прогнозировать то, чего никогда не наблюдалось. Подойти к этой проблеме с этой стороны практически невозможно.
Но если взглянуть на это под другим углом, понимая, что неопределенность существует и может произойти множество событий, тогда мы сможем лучше подготовиться. Например, мы выступаем за вероятностное прогнозирование как спроса, так и сроков поставки. Это учитывает возможность того, что по любой причине все ваши поставки могут задержаться.
Возможно, с задержкой на пару месяцев, и вам не обязательно знать точно, почему это происходит. Это может быть геополитическая ситуация, цунами, нарушающее работу узлов в Южной Азии, эпидемия, террористическая атака… существует множество сценариев. Каждый из них довольно маловероятен, но в совокупности такие события происходят каждые несколько лет.
В 2004 году в Азии произошло огромное цунами; в 2001 году был совершен теракт на Всемирном торговом центре. Таким образом, каждые несколько лет случаются масштабные сбои, которые могут быть совершенно случайными и по совершенно разным причинам. Например, Калифорния находится под угрозой мощного землетрясения, которое может полностью нарушить цепочку поставок на западном побережье США.
Существует множество причин, и суть баллистического прогнозирования заключается в том, что нет необходимости знать все мелкие детали, чтобы включить риск в свою модель. Вы можете просто принять, что существует определенная степень риска, и включить его в модель. Тогда все ваши решения будут оптимизированы с учетом определенного уровня риска.
Но даже при этом, и я хотел бы вернуться к мнению Стефана, реальность обладает высокой степенью тонкости. Например, с масками — даже с таким базовым элементом, как маски — мое заключение таково, что узким местом уже не является их производство, а тестирование на фильтрацию. В Европе и США объектов, способных оценить качество и эффективность масок, особенно N95 в США и FFP2 в Европе, крайне мало. Они полностью перегружены проверкой китайского импорта именно сейчас.
Таким образом, вы можете столкнуться с неожиданными узкими местами, которые не попали в рамки вашей видимости цепочки поставок. Вы даже можете обнаружить новые узкие места, что на практике делает ситуацию довольно сложной.
Kieran Chandler: Стефан, мне было бы очень интересно узнать, чем вы занимаетесь в BCG. Joannes упомянул несколько примеров таких редких сценариев, как цунами или 11 сентября, когда происходит настоящий шок для всей цепочки поставок. Так как же вы готовите ваших клиентов к подобного рода сценариям?
Stefan Gstettner: Мы поощряем наших клиентов обдумывать такие события. Как сказал Joannes, они очень маловероятны, но вероятность их возникновения не равна 0%. Поэтому мы часто проводим моделирование боевых сценариев с их текущей сетью поставщиков или рекомендуем нашим клиентам делать то же самое.
Примером может служить выбор поставщика на основе сигналов. Существует наивная логика делать ставку на одного поставщика, ведь если вы концентрируете весь объем у одного и находите дешевого поставщика, с коммерческой точки зрения это может показаться выгодным. Но, очевидно, с учетом других критериев это может быть невыгодно. Такое моделирование боевых сценариев или оценка сценариев редких, но высокоимпактных событий, крайне важны.
Иногда это бывает довольно громоздко, потому что непосредственное влияние на стоимость или показатель ROI таких усилий в течение полугода и т.п. не распространяется. Но времена, подобные нынешнему кризису COVID, показывают, что неизбежно нужно идти этим путем для моделирования определенных событий.
Я бы добавил, что для компаний это вопрос выживания. Если вы этого не сделаете, дело уже не в ROI, потому что если вы обанкротитесь из-за полного игнорирования определенного класса риска, если ваш бизнес прекратится, неважно, был ли у вас ROI или что-либо еще. Речь идет о выживании.
Кирэн Чендлер: Много раз компании оправлялись после банкротства. Это удивительно, поскольку хвостовые риски, хотя и маловероятны, иногда могут нести экономические потери, превышающие всю прибыль, которую компания когда-либо заработала. Теперь люди начинают это осознавать. Были публичные случаи с лекарствами, имевшими негативные эффекты, что приводило к огромным чистым убыткам по сравнению с ожидаемой выгодой. Это происходило в истории фармацевтики и авиации, когда некоторые самолёты считались крайне небезопасными, например, 737 max. Были кризисы, приведшие к ликвидации некоторых компаний в этих областях. Я считаю, что крайне важно мыслить в долгосрочной перспективе. Одной из компаний, которая была исключительно успешной в этом, является Amazon. Джефф Безос играл в долгую, наращивая свою инфраструктуру за десятилетия до кризиса. Такая подготовка означает, что в кризисных ситуациях, когда многие компании идут ко дну, те, кто готовятся десятилетиями заранее, как Amazon, завоевывают значительную долю рынка, что весьма впечатляет.
Седрик, Йоаннес упомянул Amazon. Мы также видим, что компании вроде Zoom и Netflix демонстрируют невероятные успехи в этот сложный период. Есть ли какие-то положительные эффекты, на которые мы можем обратить внимание? Какие компании показали особенно хорошие результаты?
Седрик Эрве: В этой игре были победители. Однако важно помнить, что большинству компаний будет трудно, потому что экономическое воздействие будет огромным. Большинство компаний не покажут хороших результатов в ближайшие месяцы. Тем не менее, есть некоторые победители, которые, вероятно, достигают успеха, как предполагали Йоаннес и Стефан, предвидя хвостовые риски и защищая себя от них. Если из этого кризиса выйдет положительный результат, возможно, он заключается в том, что были выявлены слабости в наших практиках управления цепочками поставок. Стефан привёл хороший пример: когда вы слишком сосредотачиваетесь на коммерческих сделках и сокращении расходов для максимизации ROI, вы по сути делаете свою цепочку поставок более хрупкой, добавляя слабые звенья. В кризисные времена это не выдержит. Возможно, это сместит акцент с чистого ROI на устойчивость и гибкость цепочки поставок. Это может потребовать больше усилий, но это не означает, что это несовместимо с сокращением затрат. Повышение устойчивости и гибкости в долгосрочной перспективе также может привести к значительному снижению затрат.
Кирэн Чендлер: Йоаннес, надеюсь, мы скоро подойдем к завершению. Видишь ли ты, что мы движемся к какому-то нормальному состоянию? Или существуют ли долгосрочные последствия, которые, по твоему мнению, навсегда изменят наш способ работы?
Йоаннес Верморель: История показала, что всё возвращается к норме, даже после кардинально разрушительных событий. Поэтому я уверен, что мы восстановимся.
Кирэн Чендлер: Всё вернется в нормальное русло. Если оглянуться назад, даже сто лет назад, миру удавалось вернуться к нормальности, даже после невероятно травматических событий, таких как войны. Это вопрос времени. Я не знаю, займет ли это месяцы или несколько лет, но определённая степень нормальности вернется.
Йоаннес Верморель: Меня беспокоит, что, возможно, будут усвоены неправильные уроки. Лично я рассматриваю проблему под очень специфическим углом. В одном из наших предыдущих видео мы обсуждали, что гибкие резервные запасы небезопасны. Это один из эпизодов, который мы уже делали. Существуют виды практик в управлении цепочками поставок, которые по своему замыслу небезопасны, даже если их называют так, чтобы они казались безопасными. Я надеюсь, что специалисты по цепочкам поставок осознают, что определённые практики, такие как резервные запасы или уровни сервиса, очень слабо справляются с задачами, для которых они изначально предназначались. Но я нисколько не уверен, что так и произойдёт.
Я считаю, что мы можем закончить с усвоением неверных уроков. Например, идея локализации производства может полностью упустить с виду тот смысл, по которому оно было перемещено. С точки зрения цепочки поставок совершенно очевидно, что производить локально легче, если у вас есть такая возможность. Всё проще и дешевле. Поэтому, когда люди решают размещать производство за 10 000 километров от места потребления, обычно на то есть очень веские причины. Я надеюсь, что специалисты по цепочкам поставок и, возможно, их правительства начнут задумываться, почему многие из этих производств ушли. Ответы на эти вопросы, вероятно, окажутся куда надежнее для подготовки мира к следующему кризису, чем установление высоких тарифов для сокращения торговли с другими странами.
Кирэн Чендлер: Стефан, хотел бы ты что-нибудь добавить? Думаешь, мы двинемся к нормальности или ты видишь какие-то действительно долгосрочные последствия?
Стефан Гштеттнер: На самом деле, я хотел бы продолжить мысль, высказанную Йоаннесом. Думаю, текущий кризис может стать хорошим толчком, чтобы разобраться с некоторыми модными терминами, которые мы видим в области цепочек поставок. Нужно задаться вопросом, какие базовые возможности в среднесрочной и долгосрочной перспективе необходимо развивать в цепочках поставок, чтобы быть лучше подготовленными к следующему кризису.
Первый модный термин, безусловно, это “control tower”. Это не инструмент или решение, а возможность иметь четкую видимость в цепочке поставок. Второй модный термин — “digital twin”. Он даёт возможность в течение следующих 12 недель проводить какие-то краткосрочные сценарные игры, вероятностное моделирование и тому подобное, чтобы быть гораздо гибче и оперативнее реагировать на краткосрочные изменения. Третий — сценарное моделирование на основе ИИ в интегрированном бизнес-планировании. Это способность, которая позволяет компаниям планировать на следующие 18 месяцев в рамках своих циклов IBP. Они готовятся к долгосрочному подъёму после кризиса. Таким образом, временной горизонт от настоящего момента до 18 месяцев в будущем будет покрыт возможностями мирового класса, а не модными терминами или технологиями, а именно возможностями. Четвёртый — это гибкий стиль работы в межфункциональных командах, что также имеет решающее значение для ускорения циклов принятия решений.
Кирэн Чендлер: Все эти концепции планирования для быстрого и качественного принятия решений крайне важны в этом кризисе. Это станет толчком для наших будущих обсуждений с лидерами цепочек поставок относительно того, нужно ли ускорять развитие этих возможностей во многих компаниях. Ладно, Седрик и Йоаннес, давайте подведём итоги. МВФ заявляет, что мировая экономика сжимается с самой высокой скоростью за десятилетия. Как вы считаете, как компании должны подготовиться к этому?
Седрик Эрве: Я считаю, что компаниям следует работать над получением прозрачности в том, что происходит внутри них. Замечание Стефана о построении прочных и реальных возможностей для работы с данными имеет решающее значение. Это поможет им реагировать правильно, чтобы достигать множества целей. В качестве примера возьмем доставку “последней мили”: у них не было инструментов для решения проблем, вызванных кризисом. С правильным сочетанием оптимизации данных и инструментов машинного обучения, которые мы предоставляем, можно проводить краткосрочные симуляции и искать новые способы организации.
Как только вы определитесь с типом организации, эти инструменты смогут внедрить новую организационную структуру для вас. Они могут помочь вашим операторам и сделать вашу организацию более устойчивой и гибкой. Это достигается переходом от статичного способа организации к чему-то гораздо более динамичному, где вы способны пересчитывать всё каждый день, чтобы справляться с сегодняшними вызовами.
Подготовка к следующей эпохе подразумевает поиск наилучшего способа выйти из кризиса более сильными и устойчивыми. Мы должны подготовиться к следующему кризису, потому что он обязательно наступит. Мы не знаем, что его вызовет и когда он наступит, но это неизбежно.
Кирэн Чендлер: Абсолютно, и Йоаннес, последнее слово за тобой. Нас, очевидно, ждут неспокойные несколько месяцев, так что какой твой совет для компании, чтобы лучше подготовиться к этому?
Йоаннес Верморель: Я считаю, что единственный способ быть готовыми к такому кризису, как этот, как это было с Amazon, — это иметь десятилетнюю подготовку. Если у вас её нет, начинайте прямо сейчас. Ошибка будет заключаться в том, чтобы урезать всё, что могло бы сделать нас более подготовленными к следующей проблеме, просто потому что мы сейчас сталкиваемся с ужасной ситуацией.
Иногда всё сводится к очень банальным вещам. Например, во Франции я заметил, что многие крупные компании не справлялись с нагрузкой на свои сайты электронной коммерции. Я не говорю о чем-то, что сложно масштабировать, как поисковая система Google или видеотрафик Zoom. С точки зрения IT-масштабирования, сайт интернет-магазина является тривиальным. Многие компании откладывали инвестиции и улучшения, и им действительно следует задуматься, было ли это разумно.
Доступ к финансированию на самом деле не так сложен во многих странах, даже в этот период. Мой совет — инвестировать в то, что сделает вас более устойчивыми к следующему кризису, даже если это произойдет через 10 лет, даже если ROI сейчас не очевидна. Инвестируйте в основы с осознанием рисков, а не гнаться за немедленной рентабельностью, которая очень уязвима к меняющимся условиям.
Кирэн Чендлер: Блестяще. Нам придётся на этом закончить, но, господа, большое спасибо за ваше время и берегите себя в предстоящие недели.
Седрик Эрве и Йоаннес Верморель: Спасибо.
Кирэн Чендлер: Это всё на эту неделю. Большое спасибо за внимание, берегите себя, и, надеюсь, увидимся в следующем эпизоде. Пока.
