00:00:05 Introduction and setting.
00:01:23 Role and importance of supply chain in Air France.
00:02:08 Explanation of the maintenance and supply chain support.
00:03:00 Impact and costs of flight delays.
00:04:09 High cost implications for the company.
00:05:08 Maintenance program development and unpredictability of needs.
00:06:20 Introduction to biggest challenges in aviation supply chain.
00:07:26 Role of data and analytics in inventory management.
00:08:49 Shift in supply chain approach for maintenance success.
00:09:56 Discussing optimizing supply chain experience.
00:10:49 Surprises from partnering with Air France Industries.
00:11:55 Future vision for Air France Industries’ supply chain.
00:13:01 Relevance of value creation in the new approach.
00:14:01 Speculation on employees becoming AI experts.
00:15:01 Decision to partner with AI experts.
00:16:04 Future value for Air France Industries’ clients.
00:17:01 On-time, competitively priced product availability.
00:17:35 Closing remarks and thanks at Air France Industries.
Резюме
Жоанн Верморель, основатель Lokad, берет интервью у Жака Довержна, старшего вице-президента по цепям поставок в AFI, обсуждая его карьерный путь, операционную деятельность AFI и проблемы, связанные с задержками рейсов. Довержн объясняет свою роль в развитии дирекции цепей поставок AFI, которая поддерживает как Air France-KLM, так и сторонние авиакомпании по всему миру. Он обсуждает сложности авиационной цепи поставок, подчеркивая баланс между операционной надежностью и затратами. Довержн положительно отзывается об инновационных решениях Lokad в области цепей поставок, которые помогают оптимизировать уровни запасов. Их партнерство, обновленное и расширенное, нацелено на итеративное выявление и решение проблем цепей поставок AFI. Довержн утверждает, что сотрудничество с такими компаниями, как Lokad, позволяет AFI сосредоточиться на механике технического обслуживания.
Расширенное резюме
Жоанн Верморель, основатель Lokad, проводит интервью с Жаком Довержном, старшим вице-президентом по цепям поставок в AFI, на борту самолета Air France Industries. Разговор дает представление о карьерном росте Довержна, операционной деятельности и миссии AFI, масштабе их операций и последствиях задержек рейсов для авиакомпаний.
Довержн описывает свой профессиональный путь до прихода в Air France. У него долгая история работы в компании, он ранее руководил операционными направлениями, такими как техническое обслуживание флота AC20. Он также курировал стратегические проекты, включая трансформацию целых подразделений. Более того, ему поручали поддержку операций, что демонстрирует более трансверсальную роль по сравнению с его предыдущими должностями.
На своей текущей должности в AFI Довержн возглавляет развитие дирекции цепей поставок, роль, которую он занимает примерно год. Ранее цепь поставок была объединена в рамках другого подразделения Air France Industries. Его текущая задача заключается в создании глобальной организации для цепи поставок авиационной индустрии Air France.
Затем Довержн подробнее рассказывает о миссии AFI, подчеркивая, что, хотя широкая публика знакома с Air France как авиакомпанией, роль AFI может быть не так очевидна. Вместе с KLM, AFI отвечает за техническое обслуживание самолетов обеих авиакомпаний, а также за обслуживание сторонних авиакомпаний по всему миру. Их услуги варьируются от обслуживания самолетов и двигателей до обеспечения поддержки цепей поставок, включая техническое обслуживание компонентов и доступ к их запасам.
Он также дает представление о масштабах операций AFI. Группа Air France-KLM эксплуатирует более 400 самолетов, выполняя свыше 1000 рейсов в день. Кроме того, они поддерживают более 200 сторонних компаний по всему миру.
Разговор переходит к проблеме задержек рейсов, которые, помимо того, что раздражают пассажиров, также дорого обходятся авиакомпаниям. Довержн объясняет, что негативный опыт клиента является их первостепенной заботой. Более того, эффект цепной задержки, когда задержка первого рейса в день приводит к срывам последующих рейсов, вызывает значительные проблемы при перепланировании. Финансовые последствия также существенны, так как компании необходимо предоставлять клиентам прямые компенсации, одновременно справляясь с операционными последствиями задержек.
Довержн подчеркивает высокую стоимость сбоев в цепях поставок в авиационной индустрии, как в контексте прямой компенсации клиентам, так и в виде косвенных затрат в цепочках поставок и ремонтных подразделениях. Он сравнивает цепь поставок в авиации с цепью в автомобильной промышленности, указывая, что авиационная отрасль сталкивается с более специфическими проблемами. Объем спроса в авиации значительно ниже, чем в производственных секторах, и прогнозирование спроса может быть затруднено из-за его непредсказуемости.
Техническое обслуживание является ключевым вопросом, требующим проактивной программы для предвидения необходимых запчастей. Однако, когда возникают непредвиденные проблемы, отрасль должна быть крайне оперативной и закупать необходимые детали в очень сжатые сроки. Довержн подчеркивает чувствительность этой операции ко времени, поскольку авиакомпании работают круглосуточно, без выходных. Эта задача решается путем создания круглосуточного центра закупок, способного обеспечить поставку деталей из любой точки мира в любое время.
Когда его спрашивают о наиболее значимых проблемах в авиационной цепи поставок, Довержн отмечает баланс между операционной надежностью и затратами. Чтобы обеспечить высокий уровень запасов, предприятия могут быть вынуждены закупать значительное количество деталей, что приводит к расходам в сотни миллионов. Однако такая практика экономически неоправданна. Поэтому ключевая задача заключается в оптимизации баланса между уровнями запасов и уровнем сервиса, которого они хотят достичь.
Довержн предполагает, что решение заключается в разработке умных алгоритмов для оптимизации уровней запасов, что он рассматривает как универсальную проблему для авиакомпаний по всему миру. По его мнению, именно здесь данные, аналитика и корпоративные поставщики программного обеспечения играют решающую роль.
Затем Верморель переходит к обсуждению состояния авиационной цепи поставок и изменений за последние пять лет. Довержн отмечает, что авиационная отрасль, особенно сектор технического обслуживания, традиционно фокусировалась на обеспечении безопасности полетов, соблюдении нормативных требований и качестве деталей. Эти приоритеты создали отраслевую культуру, ориентированную на обеспечение того, чтобы авиационные компоненты были высочайшего качества и предназначены для конкретных целей. Он считает, что традиционная культура цепей поставок в авиационной индустрии в первую очередь была сосредоточена вокруг этих приоритетов.
Довержн признает, что традиционно культура цепей поставок и логистики в AFI не получала должного внимания в плане инвестиций в умные инструменты и программное обеспечение. Однако в последние годы они поняли, что цепь поставок имеет решающее значение для успеха в их отрасли. В результате они решили изменить свою точку зрения и подход, осознав, что их прежние методы устарели.
Отношения между Lokad и AFI начались более полувека назад. Довержн выражает благодарность за сотрудничество и объясняет, что они впервые узнали о Lokad через одну из их дочерних компаний, базирующуюся в Германии. Эта дочерняя компания уже достигла успеха, используя решения Lokad для оптимизации своей цепи поставок, в частности в управлении запасами. Это побудило AFI изучить возможность сотрудничества с Lokad, чтобы ускорить свою трансформацию.
Довержн подчеркивает, как Lokad привносит свежий взгляд в управление цепями поставок, отличающийся от более традиционных или общепринятых подходов. Что особенно поразило Довержна, так это открытость Lokad, которая не привержена какому-либо стандартному модели, а сфокусирована на понимании конкретных потребностей AFI. Довержн сравнивает это с подходом некоторых консалтинговых компаний, которые, по его мнению, иногда применяют жесткую модель, заимствованную из автомобильной промышленности, что не всегда соответствует потребностям AFI.
Довержн также впечатлен способностью Lokad предлагать индивидуальные решения эффективно и результативно. Решение принять этот новый подход было рискованным, но Довержн выражает удовлетворение значительной дополнительной ценностью, которую он принес, называя результаты “удивительными.”
Недавно AFI и Lokad решили обновить и расширить свое партнерство. Глядя в будущее, Довержн говорит, что их цель — создать совместную дорожную карту для цепи поставок в AFI. Ранее они работали над отдельными инициативами, и координации практически не было. Новый подход предполагает, что обе организации будут совместно выявлять проблемные точки в цепи поставок AFI и создавать дополнительную ценность в этих областях. Вместо того чтобы устанавливать четкое видение на несколько лет вперед, они планируют действовать итеративно — решать проблемы, создавать ценность, переходить к следующей теме и так далее.
Довержн подчеркивает, что это отход от их предыдущего метода, когда разные подразделения огромной компании имели свои собственные видения. Эта новая общая и динамичная стратегия представляет собой значительный сдвиг в подходе к управлению цепью поставок.
Довержн отмечает, что в отрасли происходят изменения. Некоторые компании отказываются от жестких долгосрочных планов, принимая риски, связанные с гибкостью, вместо того чтобы иметь высокий уровень уверенности в течение следующих трех или пяти лет. Они признают распространение сложных и передовых технологий, таких как машинное обучение, которые, по их мнению, эффективно используются Lokad в Air France, пусть и не всегда заметно.
Верморель задается вопросом, в какой мере эти передовые технологии повлияют на роли сотрудников в управлении цепями поставок. Он спрашивает, стоит ли ожидать, что все сотрудники станут экспертами в области искусственного интеллекта (ИИ), или как будут выглядеть их повседневные обязанности.
Довержн дает откровенный ответ, рассказав о прошлых попытках обучить своих сотрудников становиться экспертами в области статистики и управления данными, а также разрабатывать собственные прогнозные модели. По его признанию, эта стратегия потерпела неудачу. Вместо того чтобы пытаться внутренне развивать экспертизу в области статистики, данных и ИИ, будущая концепция AFI предполагает партнерство с внешними организациями, которые уже обладают этими навыками. Такой подход позволяет AFI сосредоточиться на своей ключевой области экспертизы: понимании механизмов технического обслуживания и определения того, что является существенным в этой сфере.
Что касается безопасности в цепи поставок, Довержн подтверждает, что это само собой разумеющееся и неизменное условие, утверждая, что их процессы чрезвычайно безопасны и останутся таковыми.
На вопрос об дополнительной ценности для клиентов авиакомпаний Air France Industries, Довержн подчеркивает, что их клиенты разделяют сходные заботы с AFI. Он считает, что общее понимание проблем, с которыми они сталкиваются, является ключевой причиной, по которой эти клиенты выбирают AFI в качестве поставщика. Жак объясняет, что их клиенты, часто авиакомпании, не только осведомлены об этих ограничениях, но и выбирают AFI именно из-за способности компании справляться с этими сложностями. Он указывает, что один из способов, благодаря которому AFI выделяется, заключается в оптимальном размере их запасов, к которым компания может предоставить доступ своим клиентам. Эта доступность запасов описывается как оптимизированное ценностное предложение, тщательно сбалансированное для обеспечения наиболее эффективных инвестиций.
Ключевым элементом ценностного предложения AFI, по словам Жака, является их конкурентоспособность. Жак утверждает, что AFI не только конкурентоспособны как поставщик, но и их ценовая стратегия считается конкурентной в отрасли. Клиенты AFI уверены, что они получают не только детали, доступные в нужное время и в нужном месте, но и по соответствующей цене.
Жак также иллюстрирует финансовые последствия для клиентов AFI, если бы им пришлось самостоятельно инвестировать в аналогичные операции. Он обращает внимание на значительные вложения, которые авиакомпаниям пришлось бы сделать для реализации аналогичной операции, сумма которых могла бы превысить 10, 20 или даже 30 миллионов долларов за ограниченный набор задач. В отличие от этого, AFI благодаря оптимизации цепей поставок предлагает решение, которое снижает такие огромные инвестиции, экономя авиакомпаниям значительные средства.
Наконец, Жоанн выражает благодарность за возможность посетить ремонтный цех по обслуживанию авиационных двигателей Air France Industries и провести это познавательное интервью с Жаком. Последний отвечает взаимностью, благодарит Жоанна за визит и интерес к их операциям. Интервью демонстрирует сложную и хорошо продуманную операционную методологию, применяемую AFI для обеспечения эффективной, экономичной и конкурентоспособной оптимизации цепей поставок для их клиентов в авиационной отрасли.
Полная расшифровка
Жоанн Верморель: Мы находимся в ремонтном цехе Air France Industries. Это не совсем похоже на офис Lokad. Мне приятно находиться здесь с Жаком Довержном. Не могли бы вы рассказать нам немного о том, чем вы занимались до прихода в Air France?
Жак Довержн: Я работаю в Air France уже несколько лет. Ранее я отвечал за очень операционные направления, такие как управление ремонтным флотом A320. Я также курировал стратегические проекты, такие как трансформация целых подразделений численностью до тысячи человек, а также поддержку операций, что являлось более комплексной ролью по сравнению с предыдущими.
Жоанн Верморель: Какова именно ваша текущая роль и ваши задачи в Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Уже около года я отвечаю за создание дирекции по управлению цепочкой поставок. Раньше цепочка поставок входила в состав другого отдела Air France Industries. Идея заключалась в том, чтобы сосредоточиться именно на цепочке поставок. Теперь моя задача — создать эту глобальную организацию цепочки поставок Air France Industries.
Joannes Vermorel: Для широкой аудитории, возможно не специализирующейся в авиации, не могли бы вы рассказать немного больше об Air France Industries? Все знают Air France, авиакомпанию, но что насчёт Air France Industries? Какова ваша миссия и чем вы именно занимаетесь?
Jacques Dauvergne: Air France Industries и группа KLM Engineering and Maintenance осуществляют обслуживание как авиакомпаний Air France, так и KLM, что является нашей первоочередной задачей. За несколько лет мы разработали ряд контрактов со сторонними авиакомпаниями со всего мира. Мы можем предложить обслуживание самолётов, ремонт двигателей, как вы видите сегодня в цеху, поддержку цепочки поставок, обслуживание комплектующих и доступ к нашему инвентарю. Это довольно обширный набор операций.
Joannes Vermorel: Чтобы получить представление о масштабах, о чём мы говорим? Сколько самолётов и каковы объемы операций для группы Air France-KLM?
Jacques Dauvergne: Мы эксплуатируем более 400 самолётов. Речь идёт о более чем 1 000 рейсах в день, а не в месяц. Что касается сторонних компаний, которые мы поддерживаем, то их число превышает 200.
Joannes Vermorel: Для тех из нас, кому повезло путешествовать самолётом, каждый хотя бы раз в жизни сталкивался с задержкой рейса. Компании не задерживают рейсы нарочно. Это серьёзное неудобство для пассажиров, а также значительные затраты для самих компаний. Не могли бы вы рассказать, что находится на кону в цепочке поставок, которая держит все эти самолёты в воздухе?
Jacques Dauvergne: Если нам приходится задерживать или отменять рейс, наша первая забота, конечно же, заключается в том, что это негативно влияет на пассажиров, поскольку ухудшается клиентский опыт. Вторая проблема — каскадный эффект, который это создаёт в нашем расписании полётов. Например, если первый рейс дня задерживается, то все последующие рейсы в течение дня также опаздывают. Это создаёт огромные проблемы с перенастройкой расписания. Затраты для компании также очень высоки. Нам приходится выплачивать прямые компенсации клиентам, и существует множество косвенных расходов как в цепочке поставок, так и в сфере обслуживания. Для обслуживания самолёта нам нужны запчасти, и эти запчасти довольно крупные. Однако то, что делает цепочку поставок в авиации существенно отличной от, скажем, автомобильной, — это поток и объём спроса. Наш спрос очень низок по сравнению с производственными секторами. К тому же очень сложно строить прогнозы. Модели прогнозирования чрезвычайно сложны, поскольку нам нужно управлять программой технического обслуживания, которая организована вокруг профилактического и куртивного обслуживания. Мы работаем 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и на нас давит время. Очень сложно найти запчасть, даже в выходные в полночь, для рейса следующего дня. Чтобы справиться с этим, мы внедрили специальную организацию, подобную круглосуточной службе снабжения.
Joannes Vermorel: Какие, по вашему мнению, являются основными вызовами для цепочки поставок в авиации в целом и, возможно, для AFI Industries в частности?
Jacques Dauvergne: Основная задача — оптимизировать экономику. Чтобы обеспечить 99% наличие любых запчастей на самолёте, можно просто купить сотни миллионов деталей. Но тогда речь пойдёт о колоссальном объёме запасов — более 100, 200, 300 миллионов запасных частей. Ключевой вопрос в том, как правильно определить размер запасов с учётом требуемого уровня обслуживания. Победителем станет тот, кто сможет оптимизировать уровень запасов с помощью умных алгоритмов. Это важнейшая задача для любой авиакомпании в мире.
Joannes Vermorel: Предполагается, что за роль данных и аналитики отвечают поставщики корпоративного ПО с 80-х годов. Как вы оцениваете текущее состояние цепочки поставок в авиации и, если немного вернуть время назад, какую практику можно было наблюдать в этой отрасли, скажем, полдесятилетней давности?
Jacques Dauvergne: До появления Lokad, с моей точки зрения в Air France, авиационная отрасль, а в частности область обслуживания, сильно зависела от отраслевой культуры. Главной целью было обеспечение работоспособности самолётов, и наш основной упор делался на соблюдение регламентов и соответствие запчастей. Конечно, безопасность полётов остаётся нашим высшим приоритетом. Таким образом, наша главная цель в прошлом состояла в том, чтобы деталь, устанавливаемая на самолёт, соответствовала 100%-ным стандартам качества. В традиционной культуре цепочки поставок логистика не было приоритетом для инвестиций в умные инструменты и программное обеспечение. Однако в последние годы мы остро осознали, что эффективная цепочка поставок имеет решающее значение для успеха в области обслуживания. Мы изменили наше мышление и понимаем, что нам необходимо двигаться вперёд. Мы намерены принять новый подход и отказаться от устаревших практик.
Joannes Vermorel: Более полуда десятилетия назад Lokad и Air France начали сотрудничество. Не могли бы вы описать своими словами, как вы воспринимаете инициативу Lokad в Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Мы узнали о Lokad несколько лет назад, когда они начали работать с одной из наших дочерних компаний в Германии. Мы поняли, что это был исключительный опыт в оптимизации цепочки поставок. Мы также осознали, что совместными усилиями создавали ценность в управлении запасами. Это представило нам отличную возможность ускорить нашу трансформацию, особенно учитывая, что наша модель была несколько устаревшей. Работа с Lokad дала нам возможность изложить наши опасения и увидеть, какие решения они могут предложить. Более того, для нас было увлекательно наблюдать совершенно иной взгляд на нашу цепочку поставок, что кардинально отличалось от наших прежних практик.
Joannes Vermorel: Я считаю, что подход Lokad к цепочке поставок несколько уникален, особенно в сравнении с традиционными методами. Что вас больше всего удивило в том, как Lokad работает с Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Мы были довольно удивлены открытым подходом Lokad. Они не предлагали нам стандартную модель, как это обычно происходит, когда привлекаешь консалтинговую компанию для управления цепочкой поставок. Способность Lokad предоставить индивидуальное решение эффективно и результативно, с относительно коротким сроком поставки, тоже произвела впечатление. Принятие этого нового подхода было риском, но в конечном итоге результаты оказались поразительными.
Joannes Vermorel: Мы недавно обновили и даже расширили наше партнерство. Каково ваше видение будущего цепочки поставок в Air France Industries?
Jacques Dauvergne: В настоящее время мы разрабатываем дорожную карту. Ранее мы пытались сотрудничать по отдельным инициативам, но реальной координации между ними не существовало. Теперь цель — создать дополнительную ценность. Мы считаем, что возможно прийти к единой дорожной карте и совместно выявить проблемные места цепочки поставок, где можно создать дополнительную ценность. Наш подход не предполагает чёткого видения на ближайшие несколько лет, а сосредоточен на создании ценности через последовательное решение вопросов. Это отход от нашего прежнего подхода, когда, будучи крупной компанией, ожидался трёх- или пятилетний план с конкретной проекцией создания ценности каждые три месяца. Теперь мы решили принять гибкость и связанные с ней риски, вместо того чтобы придерживаться планирования с высокой степенью определённости на ближайшие три-пять лет.
Joannes Vermorel: В отрасли многие компании уподобляют себе продвинутые технологии и модные термины, такие как машинное обучение или оптимизационные алгоритмы. Я считаю, что Lokad эффективно внедряет их в Air France, даже если это не так заметно. Каково ваше видение будущего цепочки поставок и роль этих инструментов? Как вы думаете, какое восприятие они вызовут у сотрудников, работающих в цепочке поставок Air France? Это довольно абстрактный вопрос, но, по сути, следует ли ожидать, что каждый в цепочке поставок Air France станет экспертом в ИИ, или как это выглядит на повседневной основе?
Jacques Dauvergne: Раньше мы пытались закупать различные инструменты и обучать наших сотрудников, чтобы они становились экспертами в статистике, управлении данными и создании собственных правил для моделирования прогнозов. Цель заключалась в том, чтобы наши команды стали специалистами по прогнозированию и статистике на основе данных. Признаём, что этот подход оказался неудачным. В дальнейшем мы намерены отказаться от этого видения и вместо этого сотрудничать с тем, кто сможет управлять этой сложностью. Мы не стремимся становиться экспертами в области статистики, данных или искусственного интеллекта. Это не наша цель и не наше видение. Наша задача — сотрудничать с теми, кто сможет управлять этой областью, в то время как мы будем применять наш опыт в техническом обслуживании, понимании, что поставлено на кону, и что является существенным. Мы хотим объединить интеллектуальный анализ данных с нашим опытом, но не намерены сами становиться экспертами в искусственном интеллекте.
Joannes Vermorel: В качестве завершающего вопроса: с этим новым видением цепочки поставок, очевидно, что обеспечение безопасности в аудите остаётся неизменным. Но как вы видите будущую добавленную стоимость для клиентов авиакомпаний Air France Industries? В чём заключается преимущество наличия превосходной цепочки поставок?
Jacques Dauvergne: Наши онлайн-клиенты разделяют те же заботы, что и мы как авиакомпания. Мы прекрасно понимаем наши ограничения, и именно поэтому они часто выбирают Air France Industries или Calimium в качестве поставщика. Ценность, которую мы предлагаем, например, заключается в доступе к нашему инвентарю, при условии его оптимального объёма. Это позволяет добиться оптимизированной стоимости или лучшей окупаемости инвестиций.
Joannes Vermorel: То есть, ваши клиенты понимают предложение ценности и видят вашу конкурентоспособность?
Jacques Dauvergne: Конечно. Если нам удастся эффективно контролировать затраты, наши клиенты тоже получают выгоду. Мы стремимся быть конкурентоспособными, и это подчёркивает доверие, которое они оказывают Air France Industries и Calimium в поддержке своих операций. Они знают, что платят самую низкую цену на рынке, когда мы действуем конкурентно. Мы обеспечиваем наличие запчастей в нужное время и в нужном месте, а их затраты остаются разумными.
Joannes Vermorel: Значит, это не только вопрос цены. Вы также дарите им уверенность, управляя запасами и обеспечивая доступность запчастей?
Jacques Dauvergne: Да, именно так. В противном случае им пришлось бы инвестировать в эти решения самостоятельно, что могло бы обойтись более чем в 10, 20, даже 30 миллионов долларов, возможно, только на несколько деталей. Речь идёт о значительных суммах денег.
Joannes Vermorel: Большое спасибо, Жак. Всегда приятно побывать в этом сервисном центре по ремонту авиационных двигателей Air France Industries.
Jacques Dauvergne: Большое спасибо, Жоанн.
