00:00:05 Einführung und Rahmenbedingungen.
00:01:23 Rolle und Bedeutung der Supply Chain bei Air France.
00:02:08 Erklärung der Wartung und Unterstützung der Supply Chain.
00:03:00 Auswirkungen und Kosten von Flugverspätungen.
00:04:09 Hohe Kostenfolgen für das Unternehmen.
00:05:08 Entwicklung des Wartungsprogramms und Unvorhersehbarkeit der Bedürfnisse.
00:06:20 Einführung in die größten Herausforderungen in der Luftfahrt-Supply-Chain.
00:07:26 Rolle von Daten und Analysen im Bestandsmanagement.
00:08:49 Veränderung des Supply-Chain-Ansatzes für den Erfolg der Wartung.
00:09:56 Diskussion zur Optimierung der Supply-Chain-Erfahrung.
00:10:49 Überraschungen bei der Zusammenarbeit mit Air France Industries.
00:11:55 Zukünftige Vision für die Supply Chain von Air France Industries.
00:13:01 Bedeutung der Wertschöpfung im neuen Ansatz.
00:14:01 Spekulationen über Mitarbeiter, die zu KI-Experten werden.
00:15:01 Entscheidung zur Zusammenarbeit mit KI-Experten.
00:16:04 Zukünftiger Mehrwert für die Kunden von Air France Industries.
00:17:01 Pünktliche, wettbewerbsfähige Produktverfügbarkeit.
00:17:35 Schlussbemerkungen und Dank bei Air France Industries.
Zusammenfassung
Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, interviewt Jacques Dauvergne, Senior Vice President Supply Chain bei AFI, über seinen Karriereweg, die Betriebsabläufe von AFI und die Herausforderungen von Flugverspätungen. Dauvergne erläutert seine Rolle bei der Entwicklung der Supply-Chain-Direktion von AFI, die sowohl Air France-KLM als auch Fluggesellschaften von Dritten weltweit unterstützt. Er betont die Komplexität der Luft- und Raumfahrtindustrie-Lagerbestandsprognose und legt den Schwerpunkt auf das Gleichgewicht zwischen operativer Robustheit und Kosten. Dauvergne äußert sich positiv über die innovativen Supply-Chain-Lösungen von Lokad, die dazu beitragen, die Bestandsniveaus zu optimieren. Ihre Partnerschaft, die erneuert und erweitert wurde, zielt darauf ab, die Supply-Chain-Probleme von AFI iterativ zu identifizieren und zu lösen. Dauvergne betont, dass die Zusammenarbeit mit Unternehmen wie Lokad es AFI ermöglicht, sich weiterhin auf die Wartungsmechanik zu konzentrieren.
Erweiterte Zusammenfassung
Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, führt ein Interview mit Jacques Dauvergne, dem Senior Vice President Supply Chain bei AFI, an Bord eines Flugzeugs bei Air France Industries. Das Gespräch bietet Einblicke in Dauvergnes Karriereweg, die Betriebsabläufe und Mission von AFI, die Größenordnung ihrer Aktivitäten und die Auswirkungen von Flugverspätungen auf Fluggesellschaften.
Dauvergne beschreibt seinen beruflichen Werdegang vor seinem Eintritt bei Air France. Er hat eine lange Geschichte mit dem Unternehmen und war zuvor für operative Bereiche wie die Wartung der AC20-Flotte verantwortlich. Er hat auch strategische Projekte geleitet, darunter die Transformation ganzer Abteilungen. Darüber hinaus wurde er mit der Unterstützung des Betriebs beauftragt und hat somit eine transversalere Rolle im Vergleich zu seinen früheren Aufgaben übernommen.
In seiner aktuellen Position bei AFI leitet Dauvergne die Entwicklung einer Supply-Chain-Direktion, die er seit etwa einem Jahr innehat. Zuvor war die Supply Chain in einer anderen Abteilung von Air France Industries zusammengefasst. Seine aktuelle Aufgabe besteht darin, eine globale Organisation für die Supply Chain der Air France Industrie zu schaffen.
Dauvergne erläutert dann die Mission von AFI und betont, dass das allgemeine Publikum zwar mit Air France als Fluggesellschaft vertraut ist, aber die Rolle von AFI möglicherweise nicht versteht. Zusammen mit KLM ist AFI für die Wartung der Flugzeuge beider Fluggesellschaften verantwortlich, eine Verantwortung, die sich auf Drittanbieter-Fluggesellschaften weltweit erstreckt. Ihre Dienstleistungen reichen von der Wartung von Flugzeugen und Triebwerken bis hin zur Unterstützung der Supply Chain, einschließlich der Wartung von Komponenten und dem Zugang zu ihrem Lagerbestand.
Er gibt außerdem einen Einblick in die Größenordnung der Aktivitäten von AFI. Die Air France-KLM-Gruppe betreibt über 400 Flugzeuge und absolviert mehr als 1000 Flüge pro Tag. Darüber hinaus unterstützen sie weltweit mehr als 200 Drittanbieterunternehmen.
Das Gespräch dreht sich um das Problem von Flugverspätungen, die nicht nur für Passagiere frustrierend sind, sondern auch für Fluggesellschaften kostspielig. Dauvergne erklärt, dass die negative Erfahrung des Kunden ihre Hauptanliegen sind. Darüber hinaus kann eine Verspätung des ersten Fluges des Tages zu einer Kettenreaktion führen, bei der auch nachfolgende Flüge verspätet sind, was zu erheblichen Herausforderungen bei der Neuprogrammierung führt. Die finanziellen Auswirkungen sind ebenfalls erheblich, da das Unternehmen direkte Lösungen für Kunden bereitstellen muss und gleichzeitig mit den betrieblichen Auswirkungen der Verspätungen umgehen muss.
Dauvergne hebt die hohen Kosten von Störungen in der Supply Chain in der Luftfahrtindustrie hervor, nicht nur in Bezug auf direkte Entschädigungen für den Kunden, sondern auch in Bezug auf indirekte Kosten innerhalb der Supply Chain und der Wartungsabteilungen. Er vergleicht die Luftfahrt-Supply-Chain mit der der Automobilindustrie und deutet an, dass die Luftfahrtindustrie spezifischere Herausforderungen hat. Die Nachfrage in der Luftfahrt ist im Vergleich zu Fertigungssektoren sehr gering und die Vorhersage der Nachfrage kann aufgrund ihrer Unvorhersehbarkeit schwierig sein.
Wartung ist ein entscheidendes Thema, da ein proaktives Programm erforderlich ist, um die benötigten Teile vorherzusehen. Wenn jedoch unerwartete Probleme auftreten, muss die Branche äußerst reaktionsschnell sein und die erforderlichen Teile innerhalb eines sehr kurzen Zeitrahmens beschaffen. Dauvergne betont die zeitkritische Natur dieser Operation, da Fluggesellschaften rund um die Uhr, sieben Tage die Woche arbeiten. Diese Herausforderung wird durch die Implementierung eines 24-Stunden-Beschaffungsschreibtisches bewältigt, der Teile jederzeit und überall auf der Welt beschaffen kann.
Auf die Frage nach den größten Herausforderungen in der Luftfahrt-Supply-Chain verweist Dauvergne auf das Gleichgewicht zwischen operativer Robustheit und Kosten. Um einen hohen Lagerbestand zu gewährleisten, könnten Unternehmen dazu verleitet sein, eine große Menge an Teilen zu kaufen, was Hunderte von Millionen kosten kann. Diese Praxis ist jedoch wirtschaftlich herausfordernd. Daher besteht die Hauptherausforderung darin, das Gleichgewicht zwischen Lagerbeständen und dem Service Level, das sie erreichen möchten, zu optimieren.
Dauvergne schlägt vor, dass die Lösung in der Entwicklung intelligenter Algorithmen zur Optimierung der Lagerbestände liegt, was er als universelles Problem für Fluggesellschaften weltweit betrachtet. Diese Optimierung, so glaubt er, spielt eine entscheidende Rolle bei Daten, Analysen und Unternehmens-Softwareanbietern.
Vermorel lenkt das Gespräch dann auf den Zustand der Luftfahrt-Supply-Chain und die Veränderungen der letzten fünf Jahre. Dauvergne gibt an, dass die Luftfahrtindustrie, insbesondere der Wartungssektor, traditionell darauf ausgerichtet war, Flugsicherheit, Einhaltung von Vorschriften und Qualität der Teile sicherzustellen. Diese Prioritäten haben eine Unternehmenskultur geschaffen, die darauf abzielt, sicherzustellen, dass die Flugzeugteile von höchster Qualität sind und für den vorgesehenen Zweck geeignet sind. Er deutet an, dass die herkömmliche Supply-Chain-Kultur in der Luftfahrtindustrie hauptsächlich auf diesen Prioritäten beruhte.
Dauvergne räumt ein, dass die Kultur der Supply Chain und Logistik bei AFI traditionell in Bezug auf Investitionen in intelligente Werkzeuge und Software keine Priorität hatte. In den letzten Jahren haben sie jedoch erkannt, dass die Supply Chain für den Erfolg in ihrer Branche entscheidend ist. Daher haben sie beschlossen, ihre Perspektive und Herangehensweise zu ändern und anzuerkennen, dass ihre bisherigen Methoden veraltet waren.
Die Beziehung zwischen Lokad und AFI begann vor über einem halben Jahrzehnt. Dauvergne drückt seine Dankbarkeit für die Zusammenarbeit aus und erklärt, dass sie Lokad erstmals durch eine ihrer Tochtergesellschaften in Deutschland entdeckt haben. Die Tochtergesellschaft hatte bereits Erfolg mit Lokads Lösungen zur Optimierung ihrer Supply Chain, insbesondere im Bereich Bestandskontrolle. Dies veranlasste AFI, die Möglichkeit einer Zusammenarbeit mit Lokad zu erkunden, um ihre Transformation zu beschleunigen.
Dauvergne hebt die frische Perspektive hervor, die Lokad im Supply Chain Management bietet, eine Perspektive, die sich von den traditionelleren oder mainstreamorientierten Ansätzen unterscheidet. Was Dauvergne beeindruckt hat, ist die Offenheit von Lokad, die sich nicht an ein Standardmodell hält, sondern sich darauf konzentriert, die spezifischen Bedürfnisse von AFI zu verstehen. Dauvergne stellt dies dem Ansatz einiger Beratungsunternehmen gegenüber, die seiner Meinung nach manchmal ein unflexibles Automodell anwenden, das nicht unbedingt mit den Bedürfnissen von AFI übereinstimmt.
Dauvergne ist auch beeindruckt von Lokads Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen effizient und effektiv zu liefern. Die Entscheidung, diesen neuen Ansatz zu übernehmen, war ein Risiko, aber Dauvergne drückt seine Zufriedenheit mit dem erheblichen Mehrwert aus, den er gebracht hat, und bezeichnet die Ergebnisse als “erstaunlich”.
Kürzlich haben AFI und Lokad beschlossen, ihre Partnerschaft zu erneuern und auszuweiten. Dauvergne sagt, dass ihr Ziel für die Zukunft darin besteht, einen gemeinsamen Fahrplan für die Supply Chain bei AFI zu erstellen. Während sie zuvor an spezifischen Initiativen gearbeitet haben, gab es nicht viel Koordination. Der neue Ansatz beinhaltet die Zusammenarbeit der beiden Organisationen, um die Schwachstellen in der Supply Chain von AFI zu identifizieren und in diesen Bereichen mehr Wert zu schaffen. Anstatt eine klare Vision für mehrere Jahre vorauszusetzen, wollen sie es in einer iterativen Weise angehen - Probleme angehen, Wert schaffen, zum nächsten Thema übergehen und so weiter.
Dauvergne betont, dass dies eine Abkehr von ihrer bisherigen Methode darstellt, bei der verschiedene Abteilungen innerhalb des großen Unternehmens ihre eigenen Visionen hatten. Diese neue gemeinsame und dynamische Strategie stellt eine bedeutende Veränderung in ihrem Supply Chain Management-Ansatz dar.
Dauvergne gibt an, dass sich in der Branche ein Wandel vollzieht. Einige Unternehmen verabschieden sich von starren Langzeitplänen und akzeptieren die Risiken, die mit Agilität verbunden sind, anstatt über die nächsten drei oder fünf Jahre eine hohe Sicherheit zu haben. Sie erkennen die Verbreitung komplexer und fortschrittlicher Technologien wie maschinelles Lernen an, von denen sie glauben, dass sie von Lokad bei Air France effektiv genutzt werden, wenn auch nicht sichtbar.
Vermorel stellt die Frage, inwieweit diese fortschrittlichen Technologien die Rollen der Mitarbeiter im Supply Chain Management beeinflussen werden. Er fragt, ob die Branche erwarten sollte, dass alle Mitarbeiter Experten für künstliche Intelligenz (KI) werden oder wie der Arbeitsalltag aussehen würde.
Dauvergne gibt eine ehrliche Antwort und erzählt von früheren Versuchen, ihre Mitarbeiter zu Experten in Statistik und Datenmanagement auszubilden und ihre eigenen Prognoseregeln zu erstellen. Diese Strategie, gibt Dauvergne zu, sei gescheitert. Anstatt zu versuchen, intern Expertise in Statistik, Daten und KI aufzubauen, sieht AFI ihre zukünftige Vision darin, mit externen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die bereits über diese Fähigkeiten verfügen. Dieser Ansatz ermöglicht es AFI, sich auf ihr Fachgebiet zu konzentrieren: das Verständnis der Mechanik der Wartung und was in diesem Bereich wesentlich ist.
In Bezug auf die Sicherheit in der Supply Chain bestätigt Dauvergne, dass dies als gegeben und als konstanter Faktor gilt und dass ihre Prozesse unglaublich sicher sind und auch so bleiben werden.
Auf die Frage nach dem Mehrwert für die Fluggesellschaftskunden von Air France Industries betont Dauvergne, dass ihre Kunden ähnliche Bedenken wie AFI haben. Er deutet an, dass ihr gemeinsames Verständnis der Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, ein wesentlicher Grund dafür ist, dass diese Kunden AFI als ihren Lieferanten wählen. Jacques erklärt, dass ihre Kunden, oft Fluggesellschaften, sich nicht nur dieser Einschränkungen bewusst sind, sondern AFI gerade wegen der Fähigkeit des Unternehmens auswählen, mit diesen Komplexitäten umzugehen. Er schlägt vor, dass AFI es auf eine Art und Weise schafft, sich zu differenzieren, indem es über einen gut dimensionierten Lagerbestand verfügt, auf den das Unternehmen seinen Kunden Zugriff gewähren kann. Diese Lagerbestandszugänglichkeit wird als optimiertes Wertangebot beschrieben, das fein ausbalanciert ist, um die effizienteste Investition zu gewährleisten.
Ein entscheidendes Element des Wertversprechens von AFI, so Jacques, ist ihre Wettbewerbsfähigkeit. Jacques betont, dass AFI nicht nur als Lieferant wettbewerbsfähig ist, sondern auch ihre Preisstrategie in der Branche als wettbewerbsfähig angesehen wird. AFI’s Kunden vertrauen darauf, dass sie nicht nur Teile erhalten, die zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verfügbar sind, sondern auch den angemessenen Preis für diese Komponenten zahlen.
Jacques verdeutlicht weiter die finanziellen Auswirkungen für AFI’s Kunden, wenn sie unabhängig in ähnliche Operationen investieren würden. Er beleuchtet die beträchtlichen Investitionen, die Fluggesellschaften für eine äquivalente Operation tätigen müssten, die Summen von über 10, 20 oder sogar 30 Millionen Dollar für eine begrenzte Anzahl von Aufgaben erreichen könnten. Im Gegensatz dazu bietet AFI durch seine Supply Chain-Optimierung eine Lösung an, die solche enormen Investitionen abmildert und den Fluggesellschaften eine erhebliche Menge Geld spart.
Schließlich drückt Joannes seine Dankbarkeit für die Gelegenheit aus, die Flugzeugtriebwerk-Reparaturanlage von Air France Industries zu besuchen und dieses aufschlussreiche Gespräch mit Jacques zu führen. Letzterer teilt das Gefühl und bedankt sich bei Joannes für seinen Besuch und sein Interesse an ihren Aktivitäten. Das Interview legt eine komplexe und gut durchdachte operative Methodik nahe, die von AFI angewendet wird, um eine effiziente, kostengünstige und wettbewerbsfähige Supply Chain-Optimierung für ihre Kunden in der Luftfahrtindustrie zu gewährleisten.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Wir sind in einer Flugzeugreparaturwerkstatt von Air France Industries. Es ist nicht ganz wie das Lokad-Büro. Es ist mir eine Freude, mit Jacques Dauvergne zusammen zu sein. Könnten Sie uns ein wenig darüber erzählen, was Sie vor Ihrem Eintritt bei Air France gemacht haben?
Jacques Dauvergne: Ich arbeite seit mehreren Jahren für Air France. In der Vergangenheit war ich für sehr operative Bereiche wie die Verwaltung der A320-Wartungsflotte zuständig. Ich habe auch strategische Projekte betreut, wie die Umgestaltung ganzer Abteilungen mit bis zu tausend Mitarbeitern, und die Unterstützung des Betriebs, was im Vergleich zu den vorherigen Aufgaben eine eher übergreifende Rolle war.
Joannes Vermorel: Was ist genau Ihre aktuelle Rolle und Ihre Aufgaben bei Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Seit etwa einem Jahr bin ich für den Aufbau einer Supply Chain-Direktion verantwortlich. In der Vergangenheit war die Supply Chain in einer anderen Abteilung von Air France Industries integriert. Die Idee war es, den Fokus auf die Supply Chain selbst zu legen. Jetzt besteht meine Aufgabe darin, diese globale Organisation der Supply Chain von Air France Industries aufzubauen.
Joannes Vermorel: Für ein allgemeines Publikum, das sich nicht auf die Luftfahrt spezialisiert hat, könnten Sie uns ein wenig mehr über Air France Industries erzählen? Jeder kennt Air France, die Fluggesellschaft, aber wie sieht es mit Air France Industries aus? Was ist Ihre Mission und was genau tun Sie?
Jacques Dauvergne: Air France Industries und die KLM Engineering and Maintenance Group sind für die Wartung der Flugzeuge von Air France und KLM zuständig, das ist unsere Hauptaufgabe. Im Laufe der Jahre haben wir eine Reihe von Verträgen für Drittanbieter-Fluggesellschaften auf der ganzen Welt entwickelt. Wir bieten Wartung für Flugzeuge, Triebwerkswartung wie Sie sie heute im Shop sehen, Unterstützung der Supply Chain, Komponentenwartung und Zugang zu unserem Inventar an. Es handelt sich um eine umfangreiche Palette von Operationen.
Joannes Vermorel: Um eine Vorstellung von den Größenordnungen zu bekommen, worüber sprechen wir? Wie viele Flugzeuge und in welchem Umfang sind die Operationen für die Air France-KLM-Gruppe?
Jacques Dauvergne: Wir betreiben mehr als 400 Flugzeuge. Wir sprechen über mehr als 1.000 Flüge pro Tag, nicht pro Monat. Was die von uns unterstützten Drittanbieterunternehmen betrifft, sprechen wir von mehr als 200 Unternehmen.
Joannes Vermorel: Für diejenigen von uns, die das Glück haben, als Passagiere zu reisen, sind wir alle irgendwann einmal mit einem verspäteten Flug konfrontiert worden, zumindest wahrscheinlich einmal in unserem Leben. Die Unternehmen verspäten Flüge nicht absichtlich. Es ist eine große Unannehmlichkeit für die Passagiere, aber auch kostspielig für die Unternehmen selbst. Könnten Sie einige Einblicke darüber geben, was mit der Supply Chain auf dem Spiel steht, die all diese Flugzeuge in der Luft hält?
Jacques Dauvergne: Wenn wir einen Flug verspäten oder stornieren müssen, ist unsere erste Sorge natürlich die Auswirkungen auf unsere Passagiere, da die Kundenerfahrung negativ beeinflusst wird. Die andere Sorge ist der Kaskadeneffekt, den dies in unserem Flugprogramm verursachen wird. Wenn zum Beispiel der erste Flug des Tages verspätet ist, werden alle anderen Flüge im Laufe des Tages verspätet sein. Dies führt zu erheblichen Bedenken hinsichtlich der Neuprogrammierung der Flüge. Die Kosten für das Unternehmen sind auch sehr hoch. Wir müssen direkte Entschädigungen an den Kunden zahlen und es gibt viele indirekte Kosten innerhalb der Supply Chain oder im Bereich der Wartung. Um das Flugzeug instand zu halten, benötigen wir Teile und diese Teile sind ziemlich groß. Was die Luftfahrt-Supply Chain jedoch von der Automobil-Supply Chain unterscheidet, ist der Fluss und das Volumen der Nachfrage. Unsere Nachfrage ist im Vergleich zum Fertigungsbereich sehr gering. Es ist auch sehr schwierig, Vorhersagemodelle zu erstellen. Die Vorhersagemodelle sind sehr komplex, weil wir ein Wartungsprogramm verwalten müssen, das sich um präventive Wartung und kurative Wartung dreht. Wir arbeiten 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche und haben Zeitdruck auf unseren Schultern. Es ist sehr schwierig, ein Teil zu beschaffen, selbst am Wochenende um Mitternacht, für den Flug am nächsten Tag. Um dies zu bewältigen, haben wir eine spezielle Organisation wie einen 24-Stunden-Beschaffungsschreibtisch implementiert.
Joannes Vermorel: Was sehen Sie als die größten Herausforderungen für die Luftfahrt-Supply Chain im Allgemeinen und vielleicht für AFI Industries im Besonderen?
Jacques Dauvergne: Die Hauptherausforderung besteht darin, die Wirtschaftlichkeit zu optimieren. Um eine Verfügbarkeit von 99% für jede Art von Teilen am Flugzeug sicherzustellen, wäre es sehr einfach, Hunderte Millionen von Teilen zu kaufen. Aber dann sprechen wir von einem riesigen Bestand, von mehr als 100, 200, 300 Millionen Ersatzteilen. Das Schlüsselthema ist also, wie man seinen Bestand dimensioniert, während man den gewünschten Servicestandard vergleicht. Derjenige, der den Kampf gewinnt, wird derjenige sein, der den Bestandslevel mit intelligenten Algorithmen optimieren kann. Dies ist ein Schlüsselthema für jede Fluggesellschaft weltweit.
Joannes Vermorel: Das sollte die Rolle von Daten und Analysen sein, Dinge, die seit den 80er Jahren von Softwareanbietern für Unternehmen gelöst werden sollten. Wo sehen Sie den aktuellen Stand der Luftfahrt-Supply Chain und wenn wir ein wenig in die Vergangenheit zurückgehen würden, welche Art von Praktiken konnten Sie in dieser Branche vor vielleicht einem halben Jahrzehnt beobachten?
Jacques Dauvergne: Vor dem Aufkommen von Lokad würde ich sagen, dass die Luftfahrtindustrie, insbesondere der Wartungsbereich, stark von der Branchenkultur abhängig ist. Der Schlüsselpunkt bestand darin, sicherzustellen, dass die Flugzeuge betriebsbereit waren, und unser Hauptaugenmerk lag auf Vorschriften und der Konformität der Teile. Natürlich hat die Flugsicherheit für uns oberste Priorität. Unser Hauptziel in der Vergangenheit war es also, sicherzustellen, dass das Teil, das am Flugzeug angebracht werden sollte, zu 100% den Qualitätsstandards entsprach. In Bezug auf die traditionelle Supply-Chain-Kultur war die Logistik nicht die Hauptinvestitionspriorität in Bezug auf intelligente Werkzeuge und Software. In den letzten Jahren haben wir jedoch erkannt, dass eine effiziente Supply Chain für den Erfolg im Wartungsbereich entscheidend ist. Wir haben unsere Denkweise geändert und verstehen, dass wir uns weiterentwickeln müssen. Wir streben an, einen neuen Ansatz zu übernehmen und den veralteten zu verwerfen.
Joannes Vermorel: Vor mehr als einem halben Jahrzehnt begannen Lokad und Air France zusammenzuarbeiten. Können Sie in Ihren eigenen Worten beschreiben, wie Sie die Lokad-Initiative bei Air France Industries wahrgenommen haben?
Jacques Dauvergne: Wir haben Lokad vor einigen Jahren entdeckt, als sie mit einer unserer Tochtergesellschaften in Deutschland zusammenarbeiteten. Wir haben erkannt, dass es sich um eine außergewöhnliche Erfahrung in Bezug auf die Optimierung der Supply Chain handelte. Wir haben auch erkannt, dass wir gemeinsam Wert in der Bestandsverwaltung geschaffen haben. Dies bot uns eine großartige Möglichkeit, unsere Transformation zu beschleunigen, insbesondere wenn man bedenkt, dass unser Modell etwas veraltet war. Die Zusammenarbeit mit Lokad gab uns die Möglichkeit, unsere Anliegen zu erklären und zu sehen, welche Lösungen sie anbieten konnten. Außerdem war es für uns faszinierend, eine völlig andere Perspektive auf unsere Supply Chain zu sehen, die sich stark von unseren bisherigen Praktiken unterschied.
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass der Ansatz von Lokad in Bezug auf die Supply Chain etwas einzigartig ist, insbesondere im Vergleich zum Mainstream-Ansatz. Was hat Sie am meisten überrascht an der Art und Weise, wie Lokad mit Air France Industries zusammenarbeitet?
Jacques Dauvergne: Wir waren ziemlich überrascht von dem aufgeschlossenen Ansatz von Lokad. Sie sind nicht mit einem Standardmodell auf uns zugekommen, was normalerweise der Fall ist, wenn man ein Beratungsunternehmen engagiert, um die Supply Chain zu verwalten. Die Fähigkeit von Lokad, eine maßgeschneiderte Lösung effizient und effektiv zu liefern, mit einer relativ kurzen Durchlaufzeit, war ebenfalls beeindruckend. Die Wahl dieses neuen Ansatzes war ein Risiko, aber letztendlich waren die Ergebnisse erstaunlich.
Joannes Vermorel: Vor kurzem haben wir unsere Partnerschaft erneuert und sogar erweitert. Wie stellen Sie sich die Zukunft der Supply Chain bei Air France Industries vor?
Jacques Dauvergne: Derzeit arbeiten wir an der Erstellung einer Roadmap. In der Vergangenheit haben wir versucht, an spezifischen Initiativen zusammenzuarbeiten, aber es gab keine wirkliche Koordination zwischen ihnen. Jetzt geht es darum, mehr Wert zu schaffen. Wir glauben, dass es möglich ist, uns auf eine gemeinsame Roadmap auszurichten und gemeinsam die Schmerzpunkte der Supply Chain zu identifizieren, an denen wir mehr Wert schaffen können. Unser Ansatz beinhaltet nicht, eine klare Vision für die nächsten Jahre zu haben, sondern konzentriert sich darauf, Wert durch die Bearbeitung eines Themas nach dem anderen zu schaffen. Dies ist ein Bruch mit unserem früheren Ansatz, bei dem als großes Unternehmen eine Erwartung an einen Drei- bis Fünfjahresplan mit einer klaren Prognose der Wertsteigerung alle drei Monate bestand. Jetzt haben wir uns dafür entschieden, Agilität anzunehmen und die damit verbundenen Risiken zu akzeptieren, anstatt für die nächsten drei bis fünf Jahre mit hoher Sicherheit zu planen.
Joannes Vermorel: In der Branche werben viele Unternehmen mit fortschrittlichen und buzzword-artigen Dingen wie maschinellem Lernen oder Optimierungsalgorithmen. Ich glaube, dass Lokad diese tatsächlich bei Air France implementiert, auch wenn es nicht so sichtbar ist. Wie sehen Sie die Zukunft der Supply Chain und die Rolle dieser Tools? Was erwarten Sie von den Mitarbeitern der Supply Chain bei Air France in Bezug auf diese Tools? Es ist eine relativ abstrakte Frage, aber im Grunde genommen, erwarten wir, dass jeder in der Supply Chain bei Air France ein Experte für künstliche Intelligenz wird, oder wie sieht es im Alltag aus?
Jacques Dauvergne: In der Vergangenheit haben wir versucht, verschiedene Tools zu kaufen und unsere Mitarbeiter zu Experten in Statistik, Datenmanagement und dem Aufbau eigener Regeln zur Simulation von Prognosen auszubilden. Das Ziel war es, dass unsere Teams Experten in Prognosen und Statistik auf Basis von Daten werden. Wir müssen jetzt zugeben, dass dieser Ansatz gescheitert ist. In Zukunft wollen wir uns von dieser Vision abwenden und stattdessen mit jemandem zusammenarbeiten, der diese Komplexität beherrschen kann. Wir wollen keine Experten in Statistik, Daten oder künstlicher Intelligenz sein. Das ist nicht unser Ziel oder unsere Vision. Unser Ziel ist es, mit jemandem zusammenzuarbeiten, der diesen Bereich beherrscht, während wir unsere Expertise in Bezug auf Wartung, Risiken und das Wesentliche einbringen. Wir wollen Datenintelligenz mit unserem Ansatz auf Basis unserer Expertise verbinden, aber wir haben nicht vor, selbst Experten in künstlicher Intelligenz zu werden.
Joannes Vermorel: Als abschließende Frage, bei dieser neuen Vision für die Supply Chain ist es offensichtlich, dass die Sicherheit im Prüfungsprozess gewährleistet bleibt. Was sehen Sie als zukünftigen Mehrwert für die Fluggesellschaftskunden von Air France Industries? Was steht auf dem Spiel, wenn es um eine überlegene Supply Chain geht?
Jacques Dauvergne: Unsere Online-Kunden haben die gleichen Bedenken wie wir als Fluggesellschaft. Wir verstehen unsere Einschränkungen perfekt, und deshalb wählen sie oft Air France Industries oder Calimium als Lieferanten aus. Der Wert, den wir bieten, besteht zum Beispiel darin, Zugang zu unserem Inventar zu haben, vorausgesetzt, es ist gut dimensioniert. Es bietet einen optimierten Wert oder die beste Rendite.
Joannes Vermorel: Also verstehen Ihre Kunden das Wertversprechen und erkennen Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
Jacques Dauvergne: Natürlich. Wenn wir Kosten effektiv verwalten können, profitieren auch unsere Kunden davon. Wir streben danach, wettbewerbsfähig zu sein, und das unterstreicht das Vertrauen, das sie in Air France Industries und Calimium haben, um sie zu unterstützen. Sie sind sich bewusst, dass sie den niedrigsten Preis auf dem Markt zahlen, wenn wir wettbewerbsfähig sind. Wir stellen sicher, dass die Teile zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verfügbar sind und der Preis, den sie dafür zahlen, angemessen ist.
Joannes Vermorel: Also geht es nicht nur um den Preis. Sie bieten Ihren Kunden auch Sicherheit, indem Sie das Inventar verwalten und die Verfügbarkeit von Teilen sicherstellen?
Jacques Dauvergne: Ja, das stimmt. Andernfalls wären sie verpflichtet, selbst in diese Lösungen zu investieren, was mehr als 10 Millionen, 20 Millionen, sogar 30 Millionen Dollar für vielleicht nur ein paar Teile bedeuten würde. Wir sprechen hier von einer erheblichen Geldsumme.
Joannes Vermorel: Vielen Dank, Jacques. Es ist immer eine Freude, in dieser Flugzeugtriebwerk-Reparaturanlage von Air France Industries zu sein.
Jacques Dauvergne: Vielen Dank, Joannes.
