00:00:05 Вступление и настройка.
00:01:23 Роль и важность поставочной цепи в Air France.
00:02:08 Объяснение обслуживания и поддержки поставочной цепи.
00:03:00 Влияние и затраты от задержек рейсов.
00:04:09 Высокие затраты для компании.
00:05:08 Разработка программы обслуживания и непредсказуемость потребностей.
00:06:20 Введение в основные проблемы в авиационной поставочной цепи.
00:07:26 Роль данных и аналитики в управлении запасами.
00:08:49 Изменение подхода к поставочной цепи для успешного обслуживания.
00:09:56 Обсуждение оптимизации опыта поставочной цепи.
00:10:49 Сюрпризы от партнерства с Air France Industries.
00:11:55 Будущее видение поставочной цепи Air France Industries.
00:13:01 Значимость создания ценности в новом подходе.
00:14:01 Предположение о том, что сотрудники станут экспертами по искусственному интеллекту.
00:15:01 Решение о партнерстве с экспертами по искусственному интеллекту.
00:16:04 Будущая ценность для клиентов Air France Industries.
00:17:01 Своевременное предложение продукции по конкурентоспособной цене.
00:17:35 Заключительные замечания и благодарности в Air France Industries.
Резюме
Жоанн Верморель, основатель Lokad, беседует с Жаком Довержном, старшим вице-президентом поставочной цепи в AFI, обсуждая его карьерный путь, операции AFI и проблемы задержек рейсов. Довержн объясняет свою роль в развитии дирекции поставочной цепи AFI, которая поддерживает как Air France-KLM, так и авиакомпании-партнеры по всему миру. Он подчеркивает сложности авиационной поставочной цепи, акцентируя внимание на балансе между операционной надежностью и затратами. Довержн высоко оценивает инновационные решения поставочной цепи Lokad, которые помогают оптимизировать уровень запасов. Их партнерство, обновленное и расширенное, направлено на выявление и устранение проблем поставочной цепи AFI итеративно. Довержн утверждает, что партнерство с такими организациями, как Lokad, позволяет AFI оставаться сосредоточенной на техническом обслуживании.
Расширенное резюме
Жоанн Верморель, основатель Lokad, проводит интервью с Жаком Довержном, старшим вице-президентом поставочной цепи в AFI, на борту самолета в Air France Industries. В беседе представлены идеи о карьерном пути Довержна, операциях и миссии AFI, масштабе их деятельности и последствиях задержек рейсов для авиакомпаний.
Довержн описывает свой профессиональный путь до присоединения к Air France. У него долгая история работы в компании, включая управление операционными областями, такими как обслуживание флота AC20. Он также руководил стратегическими проектами, включая трансформацию целых отделов. Более того, ему было поручено поддерживать операции, что демонстрирует более трансверсальную роль по сравнению с его предыдущими должностями.
В своей текущей роли в AFI Довержн руководит развитием дирекции по цепочке поставок, которую он занимает уже около года. Ранее цепочка поставок была объединена в другом отделе Air France Industries. Его текущая задача заключается в создании глобальной организации для цепочки поставок в индустрии Air France.
Далее Довержн разъясняет миссию AFI, подчеркивая, что хотя широкая аудитория знакома с Air France как авиакомпанией, они могут не понимать роли AFI. Вместе с KLM AFI отвечает за обслуживание самолетов обеих авиакомпаний, а также сторонних авиакомпаний по всему миру. Их услуги включают обслуживание самолетов и двигателей, а также поддержку цепочки поставок, включая обслуживание компонентов и доступ к их запасам.
Он также предоставляет представление о масштабе операций AFI. Группа Air France-KLM эксплуатирует более 400 самолетов, совершая более 1000 рейсов в день. Кроме того, они поддерживают более 200 сторонних компаний по всему миру.
Обсуждение переходит к проблеме задержек рейсов, которые, хотя и являются источником разочарования для пассажиров, также обходятся авиакомпаниям дорого. Довержн объясняет, что их главная забота - негативный опыт клиента. Более того, каскадный эффект задержки первого рейса дня может привести к задержкам последующих рейсов, что создает значительные проблемы с перепрограммированием. Финансовые последствия также значительны, поскольку компания должна предоставлять прямые компенсации клиентам, а также справляться с операционными последствиями задержек.
Довержн подчеркивает высокую стоимость неудач в цепочке поставок в авиационной отрасли, не только в терминах прямой компенсации клиенту, но и в терминах косвенных затрат в цепочке поставок и отделах обслуживания. Он сравнивает цепочку поставок в авиационной отрасли с цепочкой поставок в автомобильной промышленности, указывая на то, что авиационная отрасль сталкивается с более специфическими проблемами. Объем спроса в авиации очень низкий по сравнению с производственными секторами, и прогнозирование спроса может быть сложным из-за его непредсказуемой природы.
Обслуживание является ключевой проблемой, требующей прогнозирования необходимых запчастей. Однако, когда возникают непредвиденные проблемы, отрасль должна быть очень отзывчивой и приобретать необходимые запчасти в очень короткие сроки. Довержн подчеркивает, что это операция, требующая оперативности, поскольку авиакомпании работают круглосуточно, семь дней в неделю. Эта проблема решается путем создания 24-часового источника поставок, который может поставлять запчасти из любой точки мира в любое время.
Отвечая на вопрос о наиболее значимых проблемах в авиационной цепочке поставок, Довержн ссылается на баланс между операционной надежностью и стоимостью. Чтобы обеспечить высокий уровень запасов, компании могут чувствовать себя вынужденными приобретать большое количество запчастей, что может обойтись им в сотни миллионов. Однако, такая практика экономически вызывает трудности. Поэтому главной проблемой становится оптимизация баланса между уровнем запасов и желаемым уровнем обслуживания, которого они хотят достичь.
Довержн считает, что решение заключается в разработке умных алгоритмов для оптимизации уровня запасов, что, по его мнению, является универсальной проблемой для авиакомпаний по всему миру. Он считает, что оптимизация эта, где данные, аналитика и поставщики предприятийского программного обеспечения играют важную роль.
Затем Верморель переводит разговор на состояние авиационной цепочки поставок и изменения, произошедшие за последние пять лет. Довержн указывает, что авиационная отрасль, особенно сектор обслуживания, традиционно сосредотачивалась на обеспечении безопасности полетов, соблюдении регулирования и качестве запчастей. Эти приоритеты создали культуру отрасли, сосредоточенную на том, чтобы убедиться, что запчасти для самолетов имеют самое высокое качество и подходят для назначения. Он предполагает, что традиционная культура цепочки поставок в авиационной отрасли в основном была сосредоточена на этих приоритетах.
Довержн признает, что традиционно культура цепочки поставок и логистики в AFI не была приоритетом в плане инвестиций в умные инструменты и программное обеспечение. Однако в последние годы они поняли, что цепочка поставок является ключевым фактором успеха в их отрасли. В результате они решили изменить свою перспективу и подход, признавая, что их предыдущие методы устарели.
Отношения между Lokad и AFI начались более полувека назад. Довержн выражает свою благодарность за сотрудничество и объясняет, что они впервые узнали о Lokad через одну из своих дочерних компаний, базирующихся в Германии. Дочерняя компания уже достигла успеха, используя решения Lokad для оптимизации своей цепочки поставок, в частности в управлении запасами. Это побудило AFI исследовать возможность сотрудничества с Lokad для ускорения своей трансформации.
Довержн подчеркивает, что Lokad приносит свежий взгляд на управление цепями поставок, отличающийся от более традиционных или широко распространенных подходов. Для Довержна важным было открытое мышление Lokad, не придерживающееся какой-либо стандартной модели, а вместо этого фокусирующееся на понимании конкретных потребностей AFI. Довержн сравнивает это с подходом некоторых консалтинговых компаний, которые, по его словам, иногда применяют неизменную автомобильную модель, которая не всегда соответствует потребностям AFI.
Довержн также впечатлен способностью Lokad предоставлять индивидуальные решения эффективным и эффективным образом. Решение принять этот новый подход было риском, но Довержн выражает удовлетворение значительной добавленной стоимостью, которую он принес, называя результаты “удивительными”.
Недавно AFI и Lokad решили продлить и расширить свое партнерство. Глядя в будущее, Довержн говорит, что их цель - построить совместную дорожную карту для цепочки поставок в AFI. В то время как ранее они работали над конкретными инициативами, не было много координации. Новый подход предполагает сотрудничество двух организаций для выявления проблемных моментов в цепочке поставок AFI и создания большей ценности в этих областях. Вместо того, чтобы установить четкое видение на несколько лет вперед, они стремятся подходить к этому более итеративно - решать проблемы, создавать ценность, переходить к следующей теме и так далее.
Довержн подчеркивает, что это отход от их предыдущего метода, когда различные отделы в огромной компании имели свое собственное видение. Эта новая общая и динамичная стратегия представляет собой значительный сдвиг в их подходе к управлению цепочкой поставок.
Довержн указывает на то, что в отрасли происходит изменение. Некоторые компании отказываются от жестких долгосрочных планов, принимая риски, связанные с гибкостью, а не с высоким уровнем уверенности в следующие три или пять лет. Они признают распространение сложных и передовых технологий, таких как машинное обучение, которые, по их мнению, эффективно используются Lokad в Air France, хотя и не видны.
Верморель задает вопрос о том, насколько эти передовые технологии повлияют на роли сотрудников в управлении цепочкой поставок. Он спрашивает, следует ли отрасли ожидать, что все сотрудники станут экспертами в искусственном интеллекте (ИИ) или как будут выглядеть повседневные операции.
Довержн дает откровенный ответ, вспоминая о прошлых попытках обучить своих сотрудников стать экспертами в статистике и управлении данными, и создать свои правила прогнозирования. Эта стратегия, признает Довержн, оказалась неудачной. Вместо попыток внутреннего развития экспертизы в статистике, данных и ИИ, будущее видение AFI предполагает партнерство с внешними организациями, которые уже обладают этими навыками. Такой подход позволяет AFI сосредоточиться на своей области экспертизы: понимании механики обслуживания и того, что важно в этой области.
Что касается безопасности в цепочке поставок, Довержн подтверждает ее как данность и постоянный фактор, утверждая, что их процессы являются чрезвычайно безопасными и останутся такими.
Когда его спрашивают о добавленной стоимости для авиакомпаний-клиентов Air France Industries, Довержн подчеркивает, что их клиенты разделяют схожие опасения с AFI. Он предполагает, что их общее понимание проблем, с которыми они сталкиваются, является ключевой причиной, по которой эти клиенты выбирают AFI в качестве своего поставщика. Жак объясняет, что их клиенты, часто авиакомпании, не только осведомлены об этих ограничениях, но и выбирают AFI именно из-за способности компании справляться с этими сложностями. Он предполагает, что одним из способов, которым AFI удается отличить себя, является его оптимальный размер запасов, к которым компания может предоставить своим клиентам доступ. Эта доступность запасов описывается как оптимизированное предложение стоимости, которое тщательно сбалансировано, чтобы обеспечить наиболее эффективные инвестиции.
Как подчеркивает Жак, критическим элементом предложения AFI является их конкурентоспособность. Жак утверждает, что AFI конкурентоспособна не только как поставщик, но и их стратегия ценообразования считается конкурентоспособной в отрасли. Клиенты AFI доверяют, что они не только получают запчасти, доступные в нужное время и место, но и платят соответствующую цену за эти компоненты.
Жак также иллюстрирует денежные последствия для клиентов AFI, если бы они инвестировали в подобные операции независимо. Он приводит пример значительных инвестиций, которые авиакомпании должны были бы сделать для эквивалентной операции, которые могут достигать сумм более 10, 20 или даже 30 миллионов долларов за ограниченное количество задач. В отличие от этого, AFI, благодаря оптимизации своей цепочки поставок, предлагает решение, которое смягчает такие значительные инвестиции, экономя авиакомпаниям значительную сумму денег.
Наконец, Жоанн выражает свою благодарность за возможность посетить цех по ремонту авиадвигателей Air France Industries и провести эту познавательную беседу с Жаком. Последний поддерживает это мнение, благодаря Жоанну за его визит и интерес к их деятельности. Интервью указывает на сложную и хорошо продуманную операционную методологию, применяемую AFI для обеспечения эффективной, экономически эффективной и конкурентоспособной оптимизации цепочки поставок для их клиентов в авиационной отрасли.
Полный текст
Жоанн Верморель: Мы находимся в цехе по ремонту авиационной техники Air France Industries. Это не совсем как офис Lokad. Мне приятно быть с Жаком Довержном. Не могли бы вы рассказать нам немного о том, чем вы занимались до присоединения к Air France?
Жак Довержн: Я работал в Air France несколько лет. В прошлом я занимался управлением парка A320, а также руководил стратегическими проектами, такими как преобразование целых отделов до тысячи человек и поддержка операций, что было более трансверсальной ролью по сравнению с предыдущими.
Жоанн Верморель: Какова ваша текущая роль и задачи в Air France Industries?
Жак Довержн: Уже около года я занимаюсь созданием дирекции цепочки поставок. Раньше цепочка поставок была объединена с другим отделом Air France Industries. Идея заключалась в том, чтобы сосредоточиться на самой цепочке поставок. Теперь моя роль заключается в создании этой глобальной организации цепочки поставок Air France Industries.
Жоанн Верморель: Для широкой аудитории, которая может не специализироваться в авиации, не могли бы вы рассказать нам немного больше о Air France Industries? Все знают Air France, авиакомпанию, но что насчет Air France Industries? Какова ваша миссия и что именно вы делаете?
Жак Довержн: Air France Industries и KLM Engineering and Maintenance Group занимаются обслуживанием как для авиакомпании Air France, так и для KLM, нашей первой миссии. За несколько лет мы разработали ряд контрактов для авиакомпаний-клиентов по всему миру. Мы можем предложить обслуживание самолетов, обслуживание двигателей, как вы видите сегодня в цехе, поддержку цепочки поставок, обслуживание компонентов и доступ к нашему инвентарю. Это довольно обширный набор операций.
Жоанн Верморель: Чтобы получить представление о масштабах, о чем мы говорим? Сколько самолетов и в какой степени происходят операции для группы Air France-KLM?
Жак Довержн: Мы эксплуатируем более 400 самолетов. Речь идет о более чем 1000 рейсах в день, а не в месяц. Что касается компаний-клиентов, которых мы поддерживаем, речь идет о более чем 200 компаниях.
Жоанн Верморель: Для тех из нас, кто имеет счастье наслаждаться авиапутешествиями в качестве пассажиров, мы все сталкивались в какой-то момент, по крайней мере, вероятно, один раз в жизни, с задержкой рейса. Компании не задерживают рейсы намеренно. Это большое неудобство для пассажиров, но также обходится дорого самим компаниям. Можете ли вы поделиться некоторыми идеями о том, что стоит на кону в цепочке поставок, которая поддерживает все эти самолеты в воздухе?
Жак Довержн: Если нам приходится задерживать рейс или отменять его, нашей первостепенной заботой, конечно же, является влияние на наших пассажиров, поскольку это негативно сказывается на опыте клиента. Другая проблема - это каскадный эффект, который он создаст в рамках нашей программы полетов. Например, если первый рейс дня задерживается, все остальные рейсы в течение дня также будут задержаны. Это вызывает огромные проблемы с перепланировкой рейсов. Стоимость для компании также очень высока. Мы должны выплачивать прямые компенсации клиентам, и есть много косвенных затрат в рамках цепочки поставок или в рамках области обслуживания. Для поддержания самолетов нам нужны запчасти, и эти запчасти довольно крупные. Однако то, что делает авиационную цепочку поставок совершенно отличной от, скажем, автомобильной цепочки поставок, это поток и объем спроса. Наш спрос очень низкий по сравнению с производственной сферой. Также очень сложно делать прогнозы. Прогнозные модели очень сложны, потому что нам нужно управлять программой обслуживания, которая организована вокруг профилактического обслуживания и лечебного обслуживания. Мы работаем 24 часа в сутки, семь дней в неделю и испытываем временное давление. Очень сложно найти запчасть, даже в выходные дни в полночь, для рейса следующего дня. Для решения этой проблемы мы создали специальную организацию, похожую на 24-часовой отдел поставок.
Жоанн Верморель: Какие вы видите основные проблемы для авиационной цепочки поставок в целом и, возможно, для AFI Industries в частности?
Жак Довержн: Основной вызов - это оптимизация экономики. Чтобы обеспечить 99% доступность любого вида запчастей на самолете, очень легко будет купить сотни миллионов запчастей. Но тогда речь идет о огромном количестве запасных частей, более 100, 200, 300 миллионов. Так что ключевая тема - это как определить размер вашего запаса, сравнивая уровень обслуживания, которого вы хотите достичь. Победителем будет тот, кто сможет оптимизировать уровень запаса с помощью умных алгоритмов. Это ключевая проблема для любой авиакомпании в мире.
Жоанн Верморель: Это должна быть роль данных и аналитики, вещей, которые должны были быть решены поставщиками корпоративного программного обеспечения с 80-х годов. Как вы видите текущее состояние авиационной цепочки поставок и если мы вернемся немного назад во времени, какую практику вы могли наблюдать в этой отрасли, может быть, полтора десятилетия назад?
Жак Довержн: До появления Lokad, с вашей точки зрения в Air France, я бы сказал, что авиационная отрасль, в частности область обслуживания, очень зависит от культуры отрасли. Основной целью было обеспечить работоспособность самолетов, и наш основной упор был сделан на регулирования и соответствие запчастей. Конечно, безопасность полетов - наш главный приоритет. Так что наша основная цель в прошлом заключалась в гарантии того, что запчасть, которая будет установлена на самолет, соответствует 100% стандартам качества. В традиционной культуре цепочки поставок логистика не была основным приоритетом вложений в умные инструменты и программное обеспечение. Однако в последние годы мы осознали, что эффективная цепочка поставок является ключевым фактором успеха в области обслуживания. Мы изменили свое мышление и понимаем, что нам нужно двигаться вперед. Мы стремимся принять новый подход и отказаться от устаревшего.
Жоанн Верморель: Более полутора десятилетий назад Lokad и Air France начали сотрудничать. Можете ли вы описать своими словами, как вы видите инициативу Lokad в Air France Industries?
Жак Доверн: Мы познакомились с Lokad несколько лет назад, когда они начали работать с одним из наших дочерних предприятий, базирующимся в Германии. Мы поняли, что это был исключительный опыт в оптимизации цепи поставок. Мы также признали, что совместно создали ценность в области управления запасами. Это представляло для нас отличную возможность ускорить нашу трансформацию, особенно учитывая, что наша модель была несколько устаревшей. Работа с Lokad дала нам возможность объяснить наши опасения и посмотреть, какие решения они могут предложить. Более того, для нас было увлекательно увидеть совершенно другую перспективу нашей цепи поставок, что являлось значительным отходом от наших прежних практик.
Жоанн Верморель: Я считаю, что подход Lokad к цепи поставок в чем-то уникален, особенно по сравнению с основным подходом. Что вас больше всего удивило в работе Lokad с Air France Industries?
Жак Доверн: Мы были довольно удивлены открытым подходом Lokad. Они не подошли к нам с уже готовой стандартной моделью, что обычно бывает, когда вы обращаетесь к консалтинговой компании для управления вашей цепью поставок. Впечатляющим также было то, что Lokad смогла предоставить индивидуальное решение эффективным и эффективным способом, с относительно коротким сроком поставки. Принятие этого нового подхода было риском, но в конечном итоге результаты были потрясающими.
Жоанн Верморель: Недавно мы обновили и даже расширили наше партнерство. Какова ваша визия будущего цепи поставок в Air France Industries?
Жак Доверн: В настоящее время мы работаем над созданием дорожной карты. Раньше мы пытались сотрудничать в рамках конкретных инициатив, но между ними не было настоящей координации. Теперь цель состоит в создании большей ценности. Мы считаем возможным согласовать наши действия в рамках общей дорожной карты и вместе определить проблемные моменты в цепи поставок, где мы можем создать больше ценности. Наш подход не предполагает четкого видения на ближайшие годы, а скорее фокусируется на создании ценности путем решения одной проблемы за другой. Это отход от нашего прежнего подхода, когда, будучи крупной компанией, ожидалось трех-пятилетнее планирование с ясным прогнозом создания ценности каждые три месяца. Теперь мы выбрали путь гибкости и приняли связанные с ней риски, вместо того, чтобы придерживаться планирования с высокой степенью уверенности на ближайшие три-пять лет.
Жоанн Верморель: В отрасли многие компании рекламируют передовые и модные вещи, такие как машинное обучение или оптимизационные алгоритмы. Я считаю, что Lokad эффективно внедряет их в Air France, даже если это не так заметно. Какова ваша точка зрения на будущее цепи поставок и роль этих инструментов? Как вы думаете, какое отношение к ним будут иметь люди, работающие в цепи поставок в Air France? Это относительно абстрактный вопрос, но в основном, ожидается ли, что каждый в цепи поставок в Air France станет экспертом по искусственному интеллекту, или как это будет выглядеть на практике?
Жак Доверн: Раньше мы пытались покупать различные инструменты и обучать наших сотрудников становиться экспертами в статистике, управлении данными и создании собственных правил для моделирования прогнозов. Целью было сделать наши команды экспертами в прогнозировании и статистике на основе данных. Теперь мы должны признать, что этот подход оказался неудачным. Впредь мы намерены отойти от этой концепции и вместо этого сотрудничать с теми, кто может управлять этой сложностью. Мы не хотим быть экспертами в статистике, данных или искусственном интеллекте. Это не наша цель или видение. Наша цель - сотрудничать с теми, кто может управлять этой областью, в то время как мы вносим свои знания о том, как осуществляется обслуживание, что находится на кону и что является существенным. Мы хотим объединить интеллект данных с нашим подходом, основанным на наших знаниях, но мы не собираемся становиться экспертами в искусственном интеллекте сами по себе.
Жоанн Верморель: В качестве заключительного вопроса, с этим новым видением цепи поставок, очевидно, поддержание безопасности в процессе аудита является неотъемлемым условием в будущем. Но что вы видите как будущую добавленную стоимость для авиакомпаний-клиентов Air France Industries? Что находится на кону в наличии превосходной цепи поставок?
Жак Довернь: Наши онлайн-клиенты имеют те же проблемы, что и мы, как авиакомпания. Мы отлично понимаем наши ограничения, и поэтому они часто выбирают Air France Industries или Calimium в качестве поставщика. Например, предлагаемая нами ценность заключается в доступе к нашему инвентарю, при условии, что он хорошо сбалансирован. Это представляет собой оптимизированную стоимость или наилучший возврат инвестиций.
Жоанн Верморель: Таким образом, ваши клиенты понимают предложение ценности и видят вашу конкурентоспособность?
Жак Довернь: Конечно. Если мы можем эффективно управлять затратами, наши клиенты также получают выгоду. Мы стремимся быть конкурентоспособными, и это подчеркивает доверие, которое они имеют к Air France Industries и Calimium для поддержки их. Они знают, что платят самую низкую цену на рынке, когда мы конкурентоспособны. Мы гарантируем, что запчасти доступны в нужное время и место, и стоимость, которую они за это платят, является разумной.
Жоанн Верморель: Так что это больше, чем просто цена. Вы также предлагаете им спокойствие, управляя инвентарем и обеспечивая наличие запчастей?
Жак Довернь: Да, верно. В противном случае им пришлось бы вкладывать средства в эти решения сами, что означало бы более 10 миллионов, 20 миллионов, даже 30 миллионов долларов только на несколько запчастей. Речь идет о значительной сумме денег.
Жоанн Верморель: Большое спасибо, Жак. Всегда приятно находиться в этом цехе по ремонту авиадвигателей Air France Industries.
Жак Довернь: Большое спасибо, Жоанн.
