00:00:29 Введение Бруно Сараива - руководителя управления запасами и пространством в Worten.
00:01:00 Роль и обязанности Бруно по управлению запасами и пространством в Worten.
00:02:46 Проблемы распределения запасов и пространства в условиях омниканального ритейла.
00:04:24 Изучение технологических достижений и инноваций в розничной торговле.
00:08:01 Влияние рыночной сложности на управление цепями поставок.
00:09:22 Важность финансовой перспективы в управлении цепями поставок.
00:11:56 Стратегия Walmart и управление запасами для финансового успеха.
00:14:07 Финансовые императивы как средство управления сложностью цепи поставок.
00:16:30 Балансировка конкурирующих целей и ресурсов в крупных корпорациях.
00:18:14 Решение проблемы необходимости переосмысления цепей поставок.
00:19:45 Преимущества персонализированного подхода в ритейле.
00:21:37 Традиционный декартовский подход против итеративного метода решения проблем.
00:23:51 Важность принятия неопределенности и признания ограничений.
00:26:01 Обновление корпоративной культуры для адаптации к новым методологиям.
00:29:46 Принятие неопределенности в управлении цепями поставок.
00:30:57 Значение прозрачности и контроля в розничной торговле.
00:32:53 Вероятностные прогнозы и корректировка ожиданий.
00:36:00 Важность данных и технологий в управлении запасами.
00:37:56 Разница между уровнем сервиса и качеством обслуживания.
00:42:18 Привлекательность Excel для управления хаосом и необходимость лучших технологий.
00:44:36 Основные ценности Worten и сотрудничество с Lokad.
00:45:50 Выстраивание доверия между Worten и Lokad.
Резюме
Бруно Сараива, руководитель управления запасами и пространством в Worten, присоединяется к Жоаннесу и Конору в студии для обсуждения проблем распределения запасов в розничной торговле и сотрудничества Worten с Lokad. Бруно также делится своим опытом работы в ритейле и подчеркивает важную роль управления цепями поставок для удовлетворенности клиентов.
Сараива делится своим опытом работы с Lokad, отмечая, что подход компании помог Worten принимать более обоснованные решения в управлении запасами, при этом давая сотрудникам свободу подвергать сомнению и критиковать рекомендации. Он считает, что доверие и сотрудничество между командами являются ключевыми для успешной стратегии управления цепями поставок.
Сараива подчеркивает важность управления цепями поставок и запасами в современной розничной торговле, поскольку у клиентов нет терпения на отсутствие нужного товара. Он отмечает, что успешная система управления запасами может сыграть решающую роль в привлечении и удержании клиентов, а также обеспечить конкурентное преимущество. Кроме того, Сараива предлагает, чтобы компании делали ставку на принятие решений на основе данных и использование решений, применяя современные технологии.
Верморель подчеркивает важность отказа от абсолютной уверенности в оптимизации цепей поставок, поскольку необходимо выявлять финансовые драйверы и учитывать вероятностное прогнозирование. Он объясняет, что такой подход требует от компаний быть открытыми для перемен и принимать хаос, присущий управлению цепями поставок.
И Верморель, и Сараива сходятся во мнении, что при управлении цепями поставок необходимо привлекать местные знания и экспертизу, а не полагаться лишь на технологии, заданные сверху вниз. Они утверждают, что технологии должны поддерживать и усиливать аналитические способности специалистов, а не заменять их.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Конор Дохерти в студии вместе с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Бруно Сараива, руководителем управления запасами и пространством в Worten, обсуждают распределение запасов в розничной торговле. Основное внимание уделяется проблемам, с которыми сталкивается Worten при управлении запасами и пространством в 300 магазинах, а также текущему сотрудничеству обеих компаний.
Бруно объясняет, что его обязанности в Worten включают управление всей цепочкой поставок — от закупки товаров у поставщиков до доставки продукта клиенту. Он также контролирует планировку и дизайн магазинов, обеспечивая правильное распределение товаров и соблюдение правил визуальной мерчандайзинга.
Одна из проблем, которую поднимает Бруно, — необходимость омниканальности, то есть обеспечения доступности товаров для клиентов повсюду. При наличии более 10 000 товаров в магазинах и миллионов товаров от поставщиков, следить за всем этим и обеспечивать их наличие в нужном месте и в нужное время становится огромной задачей.
Для решения этих логистических проблем Worten прошла через несколько этапов технологических решений. Сначала они использовали Excel электронные таблицы, затем перешли к базам данных Access, SQL-системам и другим инструментам для управления сложным процессом распределения запасов. Однако эти технологии имели ограничения, что заставило их искать новые решения, такие как Lokad.
Жоаннес Верморель делится своим взглядом на розничную торговлю, подчеркивая её высокую конкуренцию. Ритейлерам необходимо постоянно внедрять инновации и идти в ногу с передовыми технологиями и практиками, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Он отмечает, что инновации могут принимать разные формы — не только в программном обеспечении или цифровых технологиях, но и в планировке магазинов, экономия от масштаба и других аспектах бизнеса.
За последние десятилетия розничная торговля стала значительно сложнее для удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов, благодаря чему использование цифровых технологий стало важнее, чем когда-либо. Верморель поясняет, что сложность ритейла обусловлена разнообразием товаров и необходимостью предоставления высокого уровня обслуживания. Переход к омниканальной торговле возложил на ритейлеров ответственность за управление этой сложностью.
Возвращаясь к вопросу использования Excel для распределения запасов, Верморель отмечает, что он мог быть приемлем в более простые времена, когда ассортимент магазинов был меньше. Однако с ростом объема данных, увеличением ассортимента и необходимостью более эффективного управления цепями поставок требуются более сложные алгоритмы и технологии.
Жоаннес также поясняет, что доступность данных и снижение стоимости современного вычислительного оборудования значительно увеличили альтернативные издержки от неиспользования этих ресурсов для оптимизации цепей поставок. Он подчёркивает, что финансовая перспектива может помочь справиться со сложностью цепи поставок, поскольку конечная цель — предоставление отличного сервиса клиентам и поддержание их лояльности.
Бруно Сараива описывает, как внедрение финансового подхода к управлению цепями поставок может принести компании значительные выгоды. Он приводит в пример Walmart, который стратегически управляет запасами и условиями оплаты для генерации свободного денежного потока, что позволяет инвестировать в такие сферы, как доставка на последней миле и поддержание низких цен для клиентов. Сараива также подчёркивает, что финансовый аспект управления цепями поставок имеет решающее значение в условиях жесткой конкуренции в ритейле, так как компании должны постоянно поддерживать ротацию запасов и генерировать доход.
Сараива далее поясняет, что для эффективного управления финансовыми аспектами цепей поставок компания должна применять количественный анализ для мониторинга и оптимизации показателей своих товаров. Это включает определение оптимальных точек заказа для каждого товара с учетом таких факторов, как стоимость запасов, маржа и спрос клиентов. Он отмечает, что подход Lokad к этой задаче уникален, поскольку признаёт, что не существует единственной «идеальной» точки заказа, а есть несколько точек, выполняющих различные функции.
Жоаннес Верморель добавляет, что финансовая перспектива — это не жажда наживы, а средство управления сложностью цепей поставок с сохранением фокуса на главной цели — предоставлении отличного сервиса клиентам. Он утверждает, что финансовый аспект служит инструментом для принятия решений о распределении ресурсов в компании, что в конечном итоге помогает поддерживать баланс между конкурирующими целями: обеспечением наилучшего сервиса, поддержанием низких цен и минимизацией издержек.
Бруно Сараива делится своим положительным опытом применения количественного анализа от Lokad и отмечает, что это помогло Worten принимать более обоснованные решения в управлении запасами. Он с воодушевлением смотрит на потенциал подхода Lokad, способного кардинально изменить управление каждым товаром в каждом магазине.
Жоаннес Верморель поясняет, что традиционные методы не так важны, как базовая методология оптимизации цепей поставок. Классический декартовский подход, основанный на топ-даун рассуждениях и чёткости формулировки проблемы, часто не учитывает сложный и непредсказуемый характер цепей поставок. Верморель утверждает, что нужен более гибкий и итеративный подход с учётом неизвестных факторов, подразумевающий быстрое создание наивного решения с последующими итерациями на основе наблюдений за самыми насущными проблемами.
Верморель далее поясняет, что главные проблемы в оптимизации цепей поставок зачастую являются банальными и не связаны с замысловатыми алгоритмами, описанными в литературе. Например, понимание того, что отрицательные значения заказов означают возвраты, гораздо важнее, чем настройка скорости обучения алгоритмов. Он подчёркивает, что ключ к быстрым результатам — расстановка приоритетов для самых актуальных вопросов и признание существования неизвестных факторов в процессе.
Бруно Сараива обсуждает культурный сдвиг, необходимый для успешной оптимизации цепей поставок. Он объясняет, что Worten — это компания, ориентированная на результат, с культурой устойчивость цепочки поставок и роста. Внедрение подхода Lokad к оптимизации цепей поставок встретило энтузиазм и открытость, поскольку новая система позволила сотрудникам перейти от административных функций к управленческим ролям.
Сараива также подчёркивает важность обратной связи и сотрудничества в процессе оптимизации. Сотрудники активно бросали вызов новой системе и предоставляли инсайты, способствующие её улучшению. Эта готовность к изменениям и совершенствованию стала движущей силой успеха проекта в Worten.
Жоаннес отмечает, что многим компаниям сложно справляться с качеством обслуживания и уровнями сервиса, указывая на ограничения традиционных подходов к измерению и оптимизации этих характеристик. Он также обсуждает проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся заменить местные знания технологиями сверху вниз, и предлагает, что лучшим решением будет разработка технологий, позволяющих людям выражать свои инсайты и знания в интересах долгосрочного развития компании.
Бруно подчёркивает важность доверия между людьми и технологиями при принятии эффективных решений и отмечает, как Lokad прислушивается к своим клиентам, интегрируя их отзывы в свои алгоритмы. Он считает, что такой совместный подход является ключом к построению доверия и достижению положительных результатов.
Полная стенограмма
Конор Дохерти: Добро пожаловать обратно на Lokad TV. Я ваш ведущий, Конор, и, как всегда, со мной Жоаннес Верморель, основатель Lokad. Сегодня в студии с нами руководитель управления запасами и пространством в Worten, Бруно Сараива. Он расскажет нам о распределении запасов в ритейле. Бруно, рады вас видеть.
Бруно Сараива: Спасибо, что пригласили меня.
Конор Дохерти: Сегодня особенный день, ведь это мое первое интервью с гостем в студии, так что спасибо, что пришли. Итак, чем именно вы занимаетесь в Worten?
Бруно Сараива: Как вы уже сказали, я отвечаю за управление запасами и пространством в Worten. Это означает, что мы контролируем все этапы — от закупки товаров до их распределения. Мы закупаем товары у поставщиков, проводим с ними прогнозирование и отвечаем за всю цепочку поставок до того момента, как продукт окажется у клиента. Нам необходимо обеспечить, чтобы нужное количество запасов было распределено по соответствующим магазинам без избытка или дефицита.
Конор Дохерти: То есть, это касается примерно 300 магазинов, верно?
Бруно Сараива: Да, это так.
Конор Дохерти: Это звучит как огромная задача. С какими проблемами вы сталкиваетесь при распределении запасов?
Бруно Сараива: Как омниканальная компания, мы должны обеспечивать доступность товаров для клиентов в любое время. Если товара нет в одном магазине, он должен быть доступен в течение нескольких часов в другом. Запасы должны быть доступны и находиться в идеальном состоянии для покупки. Этот процесс происходит каждую секунду для более чем 10 000 товаров в наших магазинах и миллионов товаров от наших поставщиков.
Конор Дохерти: Какие методы вы использовали ранее для решения этих логистических проблем?
Bruno Saraiva: Мы начинали с Excel, затем перешли к базам данных Access, а потом переключились на системы на основе SQL. В какой-то момент технология становится ограничивающим фактором, и необходимо искать иные решения или менять парадигму. Именно тогда мы обратились к Lokad.
Conor Doherty: Йоаннес, не могли бы вы подробнее рассказать о технологических трудностях при решении проблем, описанных Бруно, с использованием инструментов вроде Excel?
Joannes Vermorel: Розничная торговля может показаться простой, но она невероятно конкурентна. Для сохранения конкурентного преимущества необходимо всегда быть на передовой отраслевых практик и методов. Инновации могут принимать множество форм, а не только основываясь на программных технологиях. Клиенты ожидают разнообразного ассортимента товаров и качественного обслуживания. Современные цифровые технологии помогают удовлетворить эти ожидания. Однако за последние несколько десятилетий рынок стал все более сложным, что усложнило управление распределением запасов.
Conor Doherty: Кажется, что качество обслуживания требует тех преимуществ, которые предоставляют цифровые технологии. За последние пару десятилетий рынки усложнились по разным причинам, и эта сложность не случайна; она лучше соответствует ожиданиям клиентов. Электронная коммерция — это способ позаботиться о последней миле для клиентов, принося им пользу, но перекладывая всю сложность на ритейлера. Сейчас ритейлеры — это не только электронная коммерция или традиционные магазины; они сочетают в себе оба эти аспекта и даже больше. Возможно, если бы мы вернулись на несколько десятилетий назад, более простые технологии были бы адекватны, но сегодня объем данных о цепочке поставок вырос колоссально, открывая новые возможности. Как вы видите эту развивающуюся картину, Йоаннес?
Joannes Vermorel: С нашей точки зрения в Lokad мы стремимся максимально использовать доступные данные и современные вычислительные ресурсы, которые теперь дешевле, чем когда-либо, для нужд цепочки поставок. Это соответствует нашему финансово-ориентированному подходу. Объем информации о состоянии цепочки поставок вырос колоссально, и, соответственно, альтернативные издержки от невоспользования этими данными также выросли.
Conor Doherty: Спасибо за ваши взгляды, Йоаннес. А теперь, Бруно, учитывая все ограничения, о которых только что сказал Йоаннес, что побудило вас принять чисто финансово-ориентированный подход к управлению цепочкой поставок в омниканальной торговле?
Bruno Saraiva: Рассмотрение управления цепочкой поставок с финансовой точки зрения приносит массу преимуществ. Раньше управление цепочкой поставок воспринималось как нечто необходимое для коммерческой команды для продажи продуктов. Сегодня управление запасами имеет решающее значение для обеспечения положительного свободного денежного потока, который можно инвестировать в другие аспекты бизнеса, такие как доставка на последней миле или согласование цен с рыночными. Наша задача — обеспечить, чтобы товары постоянно обновлялись, количество дней покрытия запасов было минимальным, а условия оплаты оптимизированы, освобождая средства для инвестиций в другие направления. Для этого нам необходимо проводить масштабный количественный анализ, чтобы выявлять продукты с низкой производительностью и эффективно управлять уровнями запасов, удовлетворяя при этом запросы клиентов.
Joannes Vermorel: Хотел бы добавить, что финансовая перспектива — это не просто вопрос жадности или обогащения; это инструмент для управления сложностью цепочки поставок. Наша конечная цель — предоставление отличного сервиса, делающего клиентов счастливыми и лояльными. Финансовая необходимость позволяет нам справляться с конфликтующими целями в управлении цепочкой поставок, такими как балансировка цены, качества обслуживания и устойчивости, одновременно минимизируя потери и непроданные запасы. Представьте, например, что в одном магазине требуется инвестиция, скажем, на ремонт, а эти деньги конкурируют с совершенно иными потребностями: стоит ли нам покупать дополнительные грузовики или инвестировать в новое программное обеспечение? Эти вопросы совершенно не связаны между собой, но они объединены тем, что все они требуют одних и тех же ресурсов компании. Финансовая перспектива, на мой взгляд, позволяет быть верными вашему истинному видению, вашей грандиозной амбиции. На первый взгляд может показаться, что вы просто жадный бизнес, гонящий за Евро, но на самом деле, если этого не сделать, вы рискуете отвлечься на менее важные темы, и в итоге выполнять свою основную миссию хуже.
Conor Doherty: Бруно, учитывая вашу непосредственную ответственность в этом деле, как продвигается количественный анализ и его внедрение?
Bruno Saraiva: Всё идет очень хорошо. Мы находимся на этапе, когда наконец разрабатываем все компоненты, необходимые для устранения логистических недочетов, которые должны работать в реальном времени. Мы с нетерпением ждем момента, чтобы начать использовать их, потому что на данный момент мы переходим от революционной устаревшей системы, пытаясь интегрировать множество элементов с точки зрения технологий и Lokad. Один из успешных примеров — я помню, когда мы проводили POC в начале с вами, за один месяц мы получили отличные результаты, некоторые из которых мы никогда не видели за такой короткий срок. И говорю это со всей скромностью, потому что мы — очень развитая компания в сфере управления цепочкой поставок и запасами. У нас уже есть множество значимых достижений в этой области, но нужно собрать все эти годы знаний, вложить в это мозговой потенциал и затем переосмыслить процесс, чтобы добиться результатов. Мы начали с изучения множества инструментов на рынке и увидели все те традиционные подходы вроде: если хотите идеальную точку заказа, всё, что вам нужно сделать — это сделать это, это и то, — и все, что вы делаете последние 10 лет, — пытаетесь найти святой Грааль, идеальную точку заказа, которой не существует. Одно из того, что я услышал, когда говорил с Lokad, было следующее: «Мы не скажем вам, что такое идеальная точка заказа, потому что её не существует. Мы скажем вам, что существует несколько точек заказа. Некоторые выполняют одни функции, некоторые — другие. Вам нужно решить, какой путь выбрать». Как уже сказал Йоаннес, иногда нужно выбирать те варианты, которые более ориентированы на финансовую оптимизацию. Если у вас есть 300 кабелей, все по 150 с половиной, то если одного нет, другой подойдет клиенту. В других случаях необходимо ориентироваться на то, что действительно важно для клиента, что должно быть, несмотря на затраты. Думаю, именно это и представляет собой суть, которую Lokad привнесет в процесс. Он определит, что именно необходимо делать в каждой ситуации, используя множество сложных количественных алгоритмов — по сути, эвристический подход, который применяется к каждой ситуации с последующим обучением. Это то, что действительно необходимо сделать, и связать это с финансовой мотивацией, чтобы сказать: «Вы достигли зрелости этого элемента, а если пойдете дальше, у вас просто накопится больше запасов, больше затрат и меньшая финансовая отдача». Или, допустим, маржа этого товара не зависит от этого, так что не стоит двигаться в этом направлении, не делайте это в конкретном месте, а в другом — да, нужно именно так. Такой индивидуализированный подход для каждого товара в каждом магазине — это то, что меняет правила игры. Мы очень воодушевлены, чтобы увидеть его реализацию.
Conor Doherty: Йоаннес, это, очевидно, ваша область экспертизы. У вас есть полноценная лекция по распределению запасов в розничной торговле. Не могли бы вы рассказать о технических деталях или «рецепте»?
Joannes Vermorel: Я считаю, что методики не так важны по сравнению с базовой методологией. Классический картезианский подход гласит: «Я четко сформулирую проблему, а затем, исходя из этого ясного определения, разработаю решение, и после его применения проблема будет решена». Есть множество сфер в нашей цивилизации, где такой подход работает. Если вы хотите создать более эффективный трансформатор, вы можете сделать это в лаборатории. У вас есть очень специфическая задача — например, как преобразовать, скажем, 5000 вольт в 230 вольт с максимальной эффективностью, а затем с максимальной эффективностью в рамках заданного бюджета. Но в розничной сети это представляет собой гигантскую неразбериху. Ничего не определено четко. Проблема в том, что вы не знаете, чего не знаете, и существует так много способов, по которым все может пойти не так. Вы даже не можете увидеть цепочку поставок. Все, что вы видите — это электронные записи, собранные посредством некоей случайной системы приложений, где некоторые компоненты создавались 40 лет назад. Люди, разработавшие эти компоненты, уже либо ушли на пенсию, либо, возможно, умерли. Такой сверху вниз, картезианский подход работает в этом контексте крайне плохо. Одна из причин, почему Lokad быстро дает результаты, заключается в том, что мы применяем иной подход. Мы разрабатываем решение, которое, возможно, является хорошим, а затем улучшаем его, не исходя из грандиозного общего понимания, а, наоборот, на основе максимально конкретных наблюдений того, что работает хуже всего. Мы предлагаем наивный рецепт для решения проблемы, а затем позволяем опытным людям указать на самые абсурдные моменты в рекомендациях, сгенерированных этим рецептом. Это позволяет нам приоритизировать усилия на тех аспектах, которые требуют незамедлительного внимания. Очень часто эти аспекты не имеют ничего общего с тем, что можно найти в литературе. Речь не идет о тонкой настройке параметров обучения или других сложных моментах. Это гораздо более приземленно, например, осознание того, что отрицательные значения заказа означают возвраты. Такие проблемы встречаются повсеместно, и именно благодаря этой интенсивной приоритизации мы добиваемся быстрых результатов. Это не столько вопрос технологии, сколько признание того, что мы не знаем, и, следовательно, не должны запускать процесс, возлагая перед собой огромное множество сложностей, прежде чем у нас появится возможность понять, что же мы вообще пытаемся решить.
Conor Doherty: Это звучит как культурный сдвиг, а не как попытка найти точное значение. Скорее, как вы сказали, принятие того факта, что мы не знаем, принятие неопределенности. И если я могу вернуться к Бруно, мне кажется, что ключевой элемент любого успешного проекта, особенно такого, который использует передовые подходы, заключается в обновлении культуры. Как вы и Worten справляетесь с этим?
Bruno Saraiva: Одной из отличительных черт Worten является наша неугомонная культура. Мы — компания, умеющая быстро выполнять задачи, сосредоточенная на наших целях и обладающая высокой устойчивостью. Мы португальская компания, поэтому находимся на хвосте Европы. Нам необходимо стремиться к успеху, ведь у нас большая клиентская база в нашей стране. Эта потребность расти и становиться больше всегда бросает вызов нашей культуре. Как мы уже говорили, сначала вы думаете об Excel, затем о Access. Почему мы это делаем? Потому что нам это необходимо, и способ, которым мы это делаем, вызывает у нас беспокойство. Интересно, что когда вы внедрили программу Lokad в Worten, все были действительно воодушевлены. Конечно, был небольшой страх, потому что это изменит многое, но также большое воодушевление, поскольку это означает, во-первых, что у нас есть инвестиции для внедрения чего-то нового и отличного для компании. Во-вторых, вы делаете это для улучшения условий управления, то есть прекращаете работу с файлами и начинаете принимать решения и использовать подходы, которые ранее не применялись. И, в-третьих, люди развиваются вместе с этим; они перестают заниматься только административной работой, которая раньше сводилась к подписанию документов и размещению чего-либо на полке, и начинают мыслить как менеджеры, осознавая, как и почему выполнять работу, какие финансовые выгоды они извлекают, и как это приносит пользу их клиентам. Таким образом, этот внутренний дискомфорт в восприятии вещей также является частью культуры. Конечно, это звучит красиво, но всегда найдутся люди, которые подумают: «Ну вот, теперь мне придется разбираться с еще одной проблемой; нам придется снова всему учиться.» И это — часть культурного сдвига и изменений. Но суть в том, что люди принимают это с распростертыми объятиями и готовы меняться и совершенствоваться. Это значительно облегчает задачу. Например, мы тестируем множество категорий с большим числом менеджеров по запасам, и эти люди уже усвоили это, говоря: «Это — возвраты, а это — сезонные товары, поэтому здесь нельзя учитывать такого рода данные, иначе возникнут проблемы». Такой отклик поступает почти мгновенно, потому что люди хотят оказаться правыми в том, что мы делаем, и Lokad приходит, чтобы поставить это под сомнение. Так что люди пытаются опровергнуть новую систему, а когда видят, что она действительно приносит улучшения и вовлекает их, они принимают её. И это то, что действительно нас вдохновляет в этом, если быть честными.
Joannes Vermorel: Я вполне понимаю фактор страха, потому что для большинства проблем вне цепочек поставок вы хотите подходить к решению с высокой степенью уверенности. Например, в розничной торговле вы хотите иметь принтер штрих-кодов, который почти идеально надежен. Почему же вы стали бы соглашаться на что-либо, кроме абсолютно надежного принтера для печати этих штрих-кодов? И для большинства аспектов нашей современной цивилизации этот подход, заключающийся в инженерном обеспечении абсолютно надежного результата, действительно отлично работает. Фактор страха в концепции Lokad и то, что делает цепочку поставок такой особенностью, заключается в том, что здесь столько массы и сложности, что попытка гарантировать определенный результат оборачивается провалом. Вы пытаетесь контролировать то, что во многом находится вне вашего контроля. Вот что отличает цепочку поставок от происходящего на фабрике. На фабрике у вас есть полный контроль над происходящим. Но в цепочках поставок у вас есть грузовики, которые могут столкнуться с закрытыми дорогами или неблагоприятными погодными условиями для движения. Что вообще значит иметь идеально управляемый запас в магазине? Вы собираетесь так защищать свои запасы, что люди даже не смогут к ним прикоснуться? Занимаясь розничной торговлей, вы вынуждены подвергаться определенному хаосу. Иначе все было бы запечатано, что минимизировало бы хаос за счет восприятия и привлекательности магазина. Таким образом, мое видение таково: посмотрите, где именно проявляется фактор страха. Часть рецепта Lokad заключается в отказе от множества определенностей. Вам нужно отказаться от идеи о том, что вы знаете, что именно хотите оптимизировать. Мы заявляем, что должны оптимизировать те финансовые драйверы. Самое странное в том, что в самом начале мы даже не знаем этих финансовых драйверов. Мы как бы обнаруживаем их вместе с клиентом. Что касается прогнозирования, у нас есть вероятностные прогнозы, что означает: мы признаем, что наши прогнозы не идеальны, и поэтому просто предлагаем вам диапазон возможностей. Когда люди смотрят на эти вероятностные прогнозы, они говорят: “Если я правильно понял, что имеет в виду Lokad, то вы утверждаете, что что бы ни случилось, Lokad никогда не будет опровергнут, потому что для этого события всегда существовала вероятность”, - и это еще один способ посмотреть на дело, который вызывает некоторое беспокойство. Я считаю, что это новая культура, которая не подходит для всех проблем, и её могут принять только те компании, которые действительно готовы меняться.
Conor Doherty: На самом деле, это идеальный переход, который я несколько испортил, признав это, но, Бруно, какой совет вы бы дали другим участникам ритейл-сферы, возможно не вашим конкурентам, а тем, кто пытается принять ту неопределенность, о которой только что говорил Йоаннес и о которой говорил и вы?
Bruno Saraiva: Вчера я говорил об этом. В большинстве компаний, занимающихся цепочками поставок, управлением запасами и закупками, мышление по-прежнему довольно ограничено, потому что мы управляем как в 80-х или 90-х годах. Они всё еще пытаются найти «святой Грааль», пытаясь стать самыми умными в комнате, и так быть не может по двум основным причинам. Первая причина заключается в том, что цепочки поставок и запасы играют чрезвычайно важную роль в современной розничной торговле. Это важно не только для последней мили, но и потому, что у людей очень мало терпения, чтобы не найти то, что они хотят, и именно это стимулирует развитие электронной коммерции. Электронная коммерция – это централизованный механизм, который объединяет запасы для большинства людей, так что отгрузка происходит из одного места. Люди идут в физический магазин, потому что он на пути домой, это для них удобнее, и они хотят ощутить человеческий контакт, чтобы убедиться, что это действительно лучший товар, которого они надеялись. Если вы приходите в магазин, где есть всё, но нужного товара нет, это большое разочарование. Таким образом, запасы играют ключевую роль с точки зрения удовлетворенности клиентов и в создании разницы между физическим магазином и чисто онлайн-присутствием. Вторая причина в том, что если мы воспринимаем себя как менее значимых игроков, мы никогда не изменимся, потому что никто не будет инвестировать в то, что считается второстепенным. Это мышление, с которым нужно бороться. Вы должны подкреплять его данными, доказывать, что вы правы, и убеждать других в своей правоте. Именно это и приводит к переменам. Большинство великих компаний, которые добились успеха в прошлом, постепенно осознали, что запасы играют ключевую роль. Walmart сделал это, JD Sports сделал это; они всегда считали, что способ управления запасами, как они представлены клиенту, насколько они доступны или нет для клиента, и какие альтернативные варианты у клиентов есть для получения этих товаров по низким ценам – это основные факторы, способствующие привлечению клиентов в магазины и предоставлению им loyalty преимуществ и всего прочего. Клиенты знают, что у них есть место, где они могут найти то, что им нужно, и они могут найти это в лучшем месте, чем у конкурентов. У них также есть преимущества, которые побуждают их идти туда и покупать. Таким образом, крупные компании, занимающиеся цепочками поставок, запасами и закупками, должны осознать: они должны быть теми, кто говорит в комнате, теми, кто вносит изменения и делает разницу в улучшениях. Им также нужно стать более цифровыми и ориентированными на технологии, так как многие из этих компаний по-прежнему полагаются на интуицию. Они доверяют своей чувствительности к отдельным вещам, а это не всегда приводит к таким же результатам, как хорошие инстинкты. Как сказал Йоаннес, нужно принять сложность, принять хаос и использовать данные для достижения наилучших результатов и принятия правильных решений. Это мышление, которое необходимо принять в этой отрасли. Если нет, другие конкуренты обнаружат это, потому что я не раскрываю все секреты.
Joannes Vermorel: Играя роль адвоката дьявола, так как я встречался со многими своими конкурентами, некоторые из которых основаны в 70-х годах, проблемы существуют уже очень давно. Ритейлеры осознавали наличие подобных проблем на протяжении долгого времени, но почему же руководство по какой-то причине перестает обращать внимание на вопросы, которые, в общих чертах, попадают под сферу цепочки поставок? Играя роль адвоката дьявола, я считаю, что в этом винят поставщиков, тех, кто продает решения. Проблема в том, что, с одной стороны, у вас есть проблема, например, улучшение качества обслуживания в магазине, что кажется достаточно четко определенным. Но с другой стороны, как вообще понять суть проблемы? Позвольте проиллюстрировать: если перефразировать эту проблему как «давайте улучшать уровни обслуживания», то действительно ли это то же самое, что качество обслуживания? Я бы сказал, что вовсе нет. Уровень обслуживания — это показатель, в котором есть одно большое преимущество: его легко измерить. Это нечто простое для измерения, но не воспринимается клиентами как особо значимое. Клиенты имеют альтернативы; они не обязательно заходят в магазин с мыслью: «мне действительно нужен этот штрих-код». У них есть предпочтения, и если они находят что-то с подходящей ценой, возможностями или внешним видом, это удовлетворит их потребности не хуже. Им на самом деле не важно, присутствует этот штрих-код или нет. В ритейле люди часто покупают не один товар, а несколько. Поэтому важна не индивидуальная доступность, а скорее совокупность товаров, имеет ли смысл их сочетание. Если вам нужно пойти в пять магазинов, чтобы купить пять вещей, которые можно было бы купить в одном месте, это создает неудобства. В 70-х годах существовали методы, которые в значительной степени оказывались неэффективными. Когда люди видят, что Excel настолько устарел, я бы сказал: «да», но не столько из-за того, что не видно его недостатков. Компании, которые специально избавлялись от Excel, как, например, Target Canada, обанкротились. Даже недавно в Европе Lidl потратил полмиллиарда евро на проект по отказу от Excel. Как я это вижу, если предлагаемые рынком решения продолжают проваливаться, то, даже если Excel выглядит примитивно, в нем может быть своя мудрость. Есть мудрость в том, что Worten все еще существует, в то время как Target Canada уже нет. Некоторые компании пошли по пути доду из-за этого. Играя роль адвоката дьявола, я говорю, что люди, которые по каким-либо причинам решили не идти по пути конкурентов Lokad, не принимать такие подходы, выживают лучше, чем те, кто это сделал. Теперь я думаю, что подход Lokad заключается в том, чтобы попытаться принять то, что делает Excel таким привлекательным. Я считаю, что одной из причин его привлекательности является то, что Excel — отличный способ организовать хаос. Люди могут подстроить свои данные, и, возможно, они не будут применять оптимальные формулы, разработанные высоко оцененными университетскими профессорами. Они могут сделать что-то, что будет выглядеть как нечто вроде числового скотча, поспешное решение, но если оно работает, то, знаете, есть поговорка: если что-то выглядит глупо, но работает, значит, оно не глупо. Для меня вывод таков: нам необходимо, чтобы технологии, которые внедряются, сохраняли суть того, что делает компании, использующие такие примитивные методы, как Excel, способными работать и не обанкротившимися, как Target Canada. Я считаю, что речь не идет о замене локальных знаний технологией, навязанной сверху; речь о том, что если бы у нас была технология, позволяющая этим людям выражать свое видение и знания таким образом, чтобы они лучше соответствовали долгосрочным интересам и были более масштабируемыми с точки зрения внутренних потребностей компании, это совершенно другой подход по сравнению с технологией, которая претендует на замену этой экспертизы.
Conor Doherty: Что ж, у меня больше вопросов нет, но по обычаю в Lokad завершающее слово всегда предоставляется гостям. Итак, Бруно, подводя итог моему историческому интервью с вами, каковы ваши мысли?
Bruno Saraiva: Для нас всё очень просто. Мы верим в возможности людей, и некоторые из лучших инструментов, которыми мы располагаем, рождаются из самих людей. Однажды кто-то устанет делать одно и то же снова и снова и начнет делать что-то иное, чтобы управлять чем-то лучше. Это одна из наших основных ценностей, и людям всегда предоставляется эта свобода. Но одна вещь, которую люди сегодня не могут сделать — это принимать огромное количество решений, потому что ассортимент стал шире, магазины больше, а товаров стало гораздо больше. Они не могут справиться с этим самостоятельно; им нужна помощь. Я считаю, что то, что делает для нас Lokad, — это помощь в принятии этих решений. В конце концов, это рекомендации по продуктам, которые мы должны закупать и почему. Люди имеют свободу рассмотреть это и всё же оспорить, сказав: “Нет, это не имеет смысла с точки зрения управления категорией”, или могут сказать: “Я полностью согласен с этим результатом”. Мы видим, что вы действительно прислушиваетесь к этому и интегрируете это в сложность алгоритмов и разрабатываемых вами решений. Это очень интересно и вселяет уверенность в людей. Когда люди видят, как результаты изменяются и трансформируются в то, что они признают верным, и если это действительно дает результат, люди начинают доверять больше. Я считаю, что здесь ключевое слово — доверие. Нам действительно нужно доверять друг другу так, как мы доверяем нашим командам сейчас. Они говорят единым голосом, доверяя друг другу для достижения наилучших результатов, и поэтому я считаю, что это выигрышная формула. Мы очень довольны этим в данный момент, так что спасибо вам, ребята, за это. Было приятно работать с вами до сих пор, и я уверен, что это продолжится.
Conor Doherty: Что же, я люблю лесть. Не знаю насчет Йоаннеса, но мне её никогда не бывает достаточно.
Bruno Saraiva: Это не лесть, если это правда!
Conor Doherty: Большое спасибо вам обоим за то, что присоединились к нам в студии.
Bruno Saraiva: Спасибо за приглашение. Всегда приятно.
Conor Doherty: Вы, конечно, всегда будете желанными гостями. Спасибо, Бруно. И, Йоаннес, спасибо, как всегда, за ваше время. И спасибо за просмотр. До встречи в следующий раз.
