00:00:00 Введение в дебаты
00:05:26 Вступительное слово Жоаннеса
00:12:03 Вступительное слово Милоша
00:18:56 Опровержение Жоаннеса
00:24:17 Опровержение Милоша
00:29:26 Заключительные замечания Жоаннеса
00:31:27 Заключительные замечания Милоша
00:33:25 Последующие вопросы
01:02:02 Открытая дискуссия между Милошем и Жоаннесом
Об госте
Mилош Вржич — динамичный специалист с более чем двадцатилетним опытом в области финансов и управления цепями поставок, охватывающем индустрии часового производства и фармацевтики.
На протяжении своей карьеры Милош был катализатором трансформационного роста и операционного совершенства в глобальных организациях. Его опыт в внедрении S&OP стал ключевым для компаний от стартапов до транснациональных корпораций, успешно справляющихся с управлением сложными бизнес-единицами и разнообразными ассортментами продукции.
В своей последней роли в Galderma SA Милош занимает должность руководителя отдела цепочки поставок в регионе EMEAC. Здесь он возглавлял внедрение процессов S&OP, значительно повышая операционную эффективность и согласовывая практики с амбициозными целями роста компании.
До работы в Galderma Милош провёл десятилетие в Blancpain SA, престижном часовом производителе и дочерней компании Swatch Group. Там он внедрил надежные процессы S&OP, которые утроили объем бизнеса, улучшили точность прогноза продаж на 20% и реализовали мастер-планирование. Его усилия в сфере S&OP значительно укрепили связь между цепочкой поставок и продажами, повысив реактивность на спрос и снизив внутренний эффект кнута.
Милош имеет степень бакалавра искусств в области управления бизнесом со специализацией в маркетинге, полученную в Webster University Geneva, а также ряд профессиональных сертификатов, включая CPIM от APICS. В настоящее время он стремится получить сертификат Lean Six Sigma Green Belt™. Свободно владея английским, французским и сербохорватским языками, Милош привносит мультикультурную перспективу в свою работу, способствуя сотрудничеству и устойчивому росту в глобальном секторе цепочек поставок.
Когда он не занимается управлением цепочками поставок, его можно встретить за тем, как он возит своих двух сыновей на внешкольные занятия или оттачивает свой свинг на тренировочном поле для гольфа.
Резюме
В дебатах, организованных Конором Дохерти из Lokad, Милош Вржич, бывший руководитель отдела цепочки поставок в Galderma, и Жоаннес Верморель, CEO компании Lokad, обсудили ценность S&OP для компаний. Верморель раскритиковал S&OP как упрощённую и устаревшую методологию, в то время как Вржич подчеркнул её роль в тактическом планировании. Дебаты продемонстрировали сложности S&OP и необходимость тонкого понимания её роли в бизнесе.
Расширенное резюме
В энергичных дебатах, организованных Конором Дохерти, руководителем отдела коммуникаций в Lokad и ведущим LokadTV, два отраслевых эксперта столкнулись с вопросом: «Является ли S&OP положительным для компаний?» Участники, Милош Вржич, бывший руководитель отдела цепочки поставок в Galderma, и Жоаннес Верморель, CEO и основатель Lokad, представили свои уникальные точки зрения и опыт, предложив богатое и детальное исследование темы.
Вржич, благодаря своему опыту в финансах и управлении цепями поставок в различных отраслях, привнес в дебаты контрастную точку зрения, сформированную его финансовым опытом и интересом к противоположным мнениям Lokad по различным вопросам. Верморель, в свою очередь, применил свои знания в области математики и компьютерных наук, опираясь на опыт в предиктивной оптимизации для цепочек поставок в своей роли в Lokad.
Дебаты были структурированы для обеспечения справедливости и симметрии: Дохерти изложил формат и определил ключевые термины: S&OP и чистая польза. Это задало основу для активного обмена идеями, при котором каждый участник представлял свои взгляды, за которыми следовали уточняющие вопросы и свободный обмен мнениями.
Верморель занял критическую позицию в отношении S&OP, утверждая, что она не приносит чистой пользы для компаний. Он заявил, что структура S&OP слишком упрощена и устарела, не способная учесть сложности современных бизнесов и цепочек поставок. Он также подверг критике зависимость от людей при передаче информации и решении проблем, аргументируя, что современные компьютеры должны справляться с этими задачами.
Вржич, соглашаясь с некоторыми критическими замечаниями Вермореля в адрес S&OP, подчеркнул необходимость понимания роли S&OP в корпоративном ландшафте. Он объяснил, что S&OP относится к тактическому уровню планирования, сосредотачиваясь на «как», а не на «почему» стратегии. Он также отметил, что S&OP охватывает интервал от нескольких месяцев до 18-20 месяцев и ориентируется на объем, а не на ассортимент продукции.
В заключение, дебаты представили глубокий анализ роли и ценности S&OP в современных бизнесах, при этом каждый участник внес свою уникальную точку зрения и опыт в обсуждение. Дебаты подчеркнули сложности и тонкости темы, выявив необходимость тонкого понимания роли S&OP в корпоративном ландшафте.
Полная стенограмма
Введение
Конор Дохерти: Добро пожаловать в особенный выпуск Lokad TV. Сегодня у меня честь вести дебаты между Милошем Вржичем, бывшим руководителем отдела цепочки поставок в Galderma, и основателем Lokad, Жоаннесом Верморелем. Итак, тема сегодняшних дебатов столь же проста, сколь и спорна: приносит ли S&OP (Планирование продаж и операций) чистую пользу для компаний? За эту позицию выступает Милош, против — Жоаннес. Но прежде чем мы продолжим, Милош, большое спасибо, что присоединились к нам, и я прошу вас представиться аудитории.
Милош Вржич: Да, большое спасибо. Меня зовут Милош Вржич. Я работал в двух различных сферах — финансах и цепях поставок, а также в двух различных отраслях — в часовом производстве и фармацевтике. Таким образом, я видел практически весь спектр процессов от закупки сырья до планирования, производства и доставки. У меня есть соответствующий опыт, но поскольку я относительно новичок в области цепей поставок из-за моего финансового опыта, у меня сложилось совершенно иное представление о том, что работает, а что нет. И что действительно интересно в этих дебатах, так это то, что я уже довольно давно слежу за Lokad. Смотреть их очень увлекательно. Мне нравится, что существует контраргумент по многим темам, таким как ABC или запас, и, например, DDMRP — если упомянуть лишь некоторые. И моя точка зрения сильно отличается от той, которую высказывает Жоаннес. Он пришёл из инженерии, из Grande École во Франции, где его перспектива существенно отличается от моей. А моя позиция такова: я был в гуще событий. Я практически случайно попал в сферу цепей поставок, и до получения сертификата CPIM я даже не понимал, о чём говорю. Это привело меня к формированию противоположного мнения. Но в целом, моя модель V и модель Жоаннеса во многом перекрываются, и вот в чём заключается интерес этих дебатов — в наших разных происхождениях и взглядах на S&OP.
Конор Дохерти: Снова, рад вас видеть и большое спасибо. А теперь, Жоаннес, люди уже знакомы с вами, но ради формальной симметрии, не могли бы вы представиться аудитории?
Жоаннес Верморель: Итак, я начинал с аспирантуры, бросил её, когда занимался вычислительной биологией, чтобы войти в мир цепей поставок как обученный математик и специалист по компьютерным наукам. И вот, спустя 15 лет, я руковожу Lokad, и сегодня мы занимаемся предиктивной оптимизацией. Мы практически ежедневно оптимизируем операционные процессы для наших клиентов. Так что, я тоже сравнительно поздно пришёл в сферу цепей поставок, но при этом, как отметил Милош, я сохранил ту атмосферу компьютерного ученого, которая пронизывает мой подход к этой области.
Конор Дохерти: Ну что ж, господа, спасибо вам, и я уверен, что это будут очень информативные и увлекательные дебаты. Но прежде чем мы продолжим, позвольте мне кое-что организовать. Итак, пару организационных моментов: во-первых, вступительные замечания продлятся максимум 7 минут. По просьбе Милоша, сначала выступит Жоаннес, затем Милош представит своё вступительное слово.
После этого каждый из докладчиков в том же порядке представит пятиминутное опровержение, а затем последует двухминутное заключительное слово. После этого я постараюсь, максимально объективно, задать несколько уточняющих вопросов, чтобы обсудить поднятые вопросы. И если после этого мы все останемся в хороших отношениях, вы сможете перейти к свободному обмену мнениями и разъяснить любые моменты, не укладывающиеся в рамки формальных дебатов.
Второй организационный момент: чтобы избежать превращения этих дебатов в типичный раздражающий онлайн-спор, где участники просто кричат друг на друга и не могут прийти к согласию, до начала дебатов я поговорил с вами обоими и мы договорились о двух ключевых терминах, чтобы задать тон обсуждению. Прежде всего, S&OP, и я прочитаю определение, о котором договорились, и, надеюсь, также выведу его на экран. S&OP — это стратегический ежемесячный процесс, направленный на балансировку спроса и предложения посредством межотделового сотрудничества. Его цель — объединённый долгосрочный прогноз и план исполнения. А когда мы говорим о чистой пользе, участники договорились, что это означает, что создаётся больше ценности, чем затрачивается, и всё.
И, надеюсь, если вам потребуется добавить что-то ещё, вы сможете это сделать, но тогда это выйдет за рамки вашего времени выступления. У вас обоих есть таймеры. Я также буду следить за временем. Когда у вас останется около 30 секунд, я дам вам мягкий сигнал. Когда время истечет, я прерву вас в интересах симметрии и справедливости. Итак, если у кого-то нет вопросов, предлагаю перейти в сам бой. И спрашиваю вас обоих: приносит ли S&OP чистую пользу для компаний? Жоаннес, пожалуйста, ваше вступительное слово.
Вступительное слово Жоаннеса
Жоаннес Верморель: Итак, приносит ли S&OP чистую пользу для компаний? Краткий ответ — решительное нет. Более развернутый ответ требует от нас остановиться и оценить, что поставлено на кон. Необходимо рассмотреть как минимум три аспекта. Во-первых, сам интегральный каркас S&OP. Этот каркас обманчив, он неисправен, он по своей природе слишком низкоразмерен, чтобы быть по-настоящему ценным для реальной компании.
Во-вторых, S&OP предполагает, что информация передается от человека к человеку, и это предположение утратило свою актуальность десятилетия назад. И, наконец, в-третьих, S&OP основывается на том, что люди занимаются поиском решения, что также является устаревшей точкой зрения уже на протяжении десяти лет. Если отойти назад, с появлением гигантских корпораций в XIX веке проблема разделения труда обострилась. За так называемыми эффектами экономии масштаба обычно стоит более эффективное разделение труда. Однако, как отрицательный аспект этого подхода, координация многочисленных людей в одной организации становится затруднительной. Левая рука уже не знает, что делает правая.
Однако, и это будет моей первой критикой, S&OP предлагает двухмерное рассмотрение ситуации: спрос против предложения. Спрос оценивается с помощью статистических методов, то есть прогнозирования, а предложение корректируется путём превращения этих прогнозов в бизнес-обязательства. Я отвергаю идею о том, что любой бизнес может успешно функционировать в крупных масштабах, используя столь упрощённое представление о рынке. Я встречал корпоративных бюрократов, которые, кажется, считают, что это возможно, но когда я общаюсь с предпринимателями, CEO и инвесторами, я получаю гораздо более нюансированные взгляды на те вопросы, которые вливаются в их представление о рынке и о компании на этом рынке.
Исходя из этого, я также отвергаю вариант S&OP в виде треугольника цепочки поставок, предлагаемого Браммом Десметом, который балансирует между стоимостью, наличностью и уровнем обслуживания. Переход от двухмерного взгляда к трёхмерному в корне не изменяет ситуацию. Подход остаётся упрощённым, игнорируя большинство специфики компании. По сути, S&OP — это упрощённый инструмент, который находит поддержку в бюрократическом мышлении многих корпоративных менеджеров среднего звена.
Во-вторых, S&OP косвенно, но в значительной степени предполагает, что информация должна передаваться через людей, что и приводит к множеству встреч, характерных для этой практики. Ранее необходимость передачи информации через людей была оправдана до 1970-х годов, но уже нет. Цепочки поставок были оцифрованы десятилетия назад, и в настоящее время проблема координации не только существует, но и решается с помощью корпоративных приложений. Отрицать это — значит отрицать операционную реальность современных цепочек поставок.
Таким образом, каким бы решением для проблемы координации ни была предложена, оно должно учитывать корпоративные приложения как важнейший элемент. И давайте сразу развеем заблуждение, что наличие какого-либо S&OP программного обеспечения хоть как-то влияет на эту ситуацию в контексте корпоративных приложений. Моя критика заключается не в используемом носителе информации — будь то голуби, таблицы или видеоконференцсвязь, — а в том, что проблема заключается в передаче информации от одного сотрудника к другому.
Это устаревшее представление, которое не имеет места в эпоху цифровых цепочек поставок. Люди могут контролировать поток информации, но от них не следует ожидать участия в самом потоке. И, в-третьих, S&OP вполне явно предполагает, что разрешение проблемы координации должно выполняться людьми. Я хотел бы окончательно развеять это заблуждение у общественности. Разрешение, почти полностью, должно осуществляться мыслящими машинами нашего времени, то есть современными компьютерами. На возражение, что у нас пока нет искусственного интеллекта, я отвечаю, что в течение последних 70 лет у нас уже был доступ к некоторым формам искусственного интеллекта.
Давайте спросим человека 1924-го года, сто лет назад, о расчете процентных ставок, например. Этот человек без сомнения сказал бы, что для того чтобы такой расчет был выполнен правильно и быстро, требуется человек с большим умом. Тот факт, что человечество за последние 70 лет изменяло критерии искусственного интеллекта, нисколько не умаляет достигнутых результатов. Не имеет значения, если некоторые проблемы остаются вне досягаемости искусственного интеллекта. Дело в том, что то, чем занимается Lokad на протяжении десятилетия, является живым доказательством того, что ежедневная проблема координации в подавляющем большинстве случаев может быть полностью механизирована, когда речь идет о цепочках поставок.
Итак, в заключение, является ли S&OP чистым плюсом? Нет, не является. И давайте не будем обманываться аргументом, что S&OP лучше, чем ничего. По такому принципу, рабочие лошадки всё еще считались бы чистым плюсом для цепочек поставок, потому что они лучше, чем ломать себе спину, перенося товары. Но предприятия не могут позволить себе устаревшие базовые показатели. Альтернативные издержки огромны, а проблема координации критична и требует решения. В этом нет сомнений. Но ее необходимо решать, используя лучшие парадигмы и технологии, которые может предложить наше время. И S&OP даже близко к этому не подходит.
Conor Doherty: Кроме того, в пределах разумного. Йоаннес, большое спасибо. Я оставлю дальнейшие комментарии. Милош, приглашаю тебя выступить с вступительными замечаниями, а Йоаннес, помни, что у тебя будет возможность возразить, так что, полагаю, делай заметки. Когда будешь готов, Милош.
Вступительные замечания Милоша
Milos Vrzic: Ладно, спасибо за это, Йоаннес. Я полностью разделяю многие критические замечания, которые ты озвучиваешь относительно S&OP. Мой ответ будет несколько профессорским, так что извини меня за это, но мне действительно нужно поместить S&OP в его правильный контекст. Итак, позволь мне начать с вопроса: для чего нужен S&OP? Где он на самом деле вписывается в структуру корпорации? У нас есть, по крайней мере, два огромных уровня планирования. Один уровень, верхний, — это годовой план, трёхлетний план, который касается стратегии. И одна из дискуссий, о которой ты говорил, заключается в том, что стратегия не обсуждается в S&OP, а обсуждается нечто иное. Стратегия определённо обсуждается в трёхлетнем плане.
А затем, на самом нижнем уровне, у нас есть еще одна тема планирования или процесс, называемый Master scheduling. Теперь, мастер-планирование отличается от стратегического плана, очевидно, потому что в аспекте мастер-планирования вам действительно нужно обращать внимание на подробности. Как именно мы собираемся производить тот или иной продукт для какого рынка и т.д. Итак, между этим огромным планом, охватывающим широкий временной спектр, а именно трёхлетним планом, и мастер-планированием располагается серая зона, громадная серая зона. Эта серая зона известна как Тактическая арена. Что такое Тактическая арена? Мы можем обратиться к Элияху Голдратту, который по существу указал, что тактика отвечает на вопрос «как». Как мы собираемся что-то сделать, в то время как стратегия отвечает на вопрос «почему» мы это делаем.
Таким образом, основная суть S&OP заключается в том, что это процесс планирования исключительно тактики. Что это означает? Это подразумевает две совершенно разные вещи. Во-первых, речь идет не о временном спектре от настоящего до ближайших нескольких месяцев, а о периоде от ближайших нескольких месяцев — то есть за пределами мастер-планирования — до горизонта в 18–20 месяцев. Это тот временной горизонт, который мы рассматриваем. Пункт номер один. Пункт номер два: в отличие от мастер-планирования, в S&OP мы рассматриваем объем. Мы не обращаем внимания на ассортимент продуктов, тогда как в мастер-планировании мы рассматриваем ассортимент. Чтобы проиллюстрировать этот момент, приведу пример компании по производству картофельных чипсов. В 70‑е годы у нас могло быть, возможно, 50 брендов картофеля, а сегодня в одной компании – 10 000 брендов картофельных чипсов.
В тактической арене, другими словами, в процессе S&OP, мы не будем смотреть на то, сколько пакетов картофельных чипсов мы планируем произвести. Мы будем говорить об объемах картофеля, то есть в тоннах. Это не изменилось с 70-х годов и не изменилось до сих пор. Это бизнес, основанный на объеме, а не на ассортименте. И я считаю, что это очень важное соображение. Так что, чтобы понять также, зачем нам нужен S&OP, почему на этом этапе необходимо планирование, нам нужно взглянуть на то, какие решения мы будем принимать в рамках тактического спектра. То есть решения, и эта таблица, которую я отправил тебе, Конор, — это тот момент, когда ты хочешь ее представить, в основном иллюстрирует lead time и тип решений, которые тебе придется принимать. Решения могут включать, например, приобретение новой компании, разработку нового продукта, выход на рынок, покупку оборудования, найм сотрудников и т.д. Это не может быть сделано за одну ночь, и такие решения мы принимаем.
Итак, каковы характеристики тактических решений? Первая характеристика — они имеют чрезвычайно длинные сроки реализации, что означает, что решение нужно принимать относительно быстро, если вы хотите увидеть результаты его выполнения. Второй пункт заключается в том, что это капиталоемкое мероприятие, и когда что-то имеет длительные сроки реализации и является капиталоемким, это означает, что оно окажет большое влияние на отчет о прибылях и убытках. И это важный момент, потому что он аккуратно подводит нас к третьему элементу — кто ответственен за S&OP. Теперь, вопреки общепринятому мнению, этим не является цепочка поставок, не продажи, определенно не финансы, а на самом деле генеральный директор. Потому что генеральный директор — это тот, кто отвечает за отчет о прибылях и убытках. Таким образом, только генеральный директор может принимать такие капиталоемкие и долгосрочные решения, как те, что я иллюстрировал на графике. Это, я думаю, является ключевым элементом для понимания того, что такое S&OP и как он функционирует в тактической области.
Теперь вот в чем дело: вам нужно отойти и не действовать как инженер, а представить, что эти решения должны приниматься генеральным директором, который не является специалистом по цепочкам поставок. И поэтому мы должны сделать так, чтобы этот человек мог принять решение и действовать. Это не так просто. Давайте проведем небольшой мысленный эксперимент. Представьте, что вы заходите в офис генерального директора и говорите: «Вот чек на 10 миллионов, пожалуйста. Мне нужно купить новый склад.» Какова вероятность того, что вам это удастся? Ответ — ноль. Это никогда не произойдет. Поэтому нам нужна система, которая регулярно, достаточно часто, демонстрирует генеральному директору или управляющему тактический ландшафт, и я вернусь к тому, почему это должно происходить часто, чтобы генеральный директор или управляющий мог действительно принять решение. То есть это означает, что нам нужно перейти в режим распознавания образов.
Распознавание образов означает проведение ежемесячных встреч S&OP, так что человек постоянно видит одну и ту же презентацию с точной информацией, за исключением тех случаев, когда возникают исключения. И в одном таком исключении, угадайте, оказывается, что там нужен склад — именно поэтому он нам нужен. И благодаря этому они смогут принять решение гораздо быстрее. А возможность принимать решения быстрее дает им огромное конкурентное преимущество. И, кстати, именно поэтому компании товаров широкого потребления (FMCG) так стремятся иметь хороший S&OP. Потому что они не могут позволить себе терять ни минуты в тактическом аспекте. Последний момент, который я хотел бы отметить, заключается в том, что все говорят о согласованности в S&OP, но я не думаю, что это правильное определение. И определение, которое ты дал для S&OP, действительно упоминает нечто, называемое балансировкой спроса и предложения.
И снова, здесь необходимо, чтобы наступил момент, когда управляющий должен либо доверять показателям продаж. Допустим, в определенном сценарии, продажи для какого-то типа продукта идут не слишком хорошо. Ваш условный продавец говорит: «Нет, мы наверстаем упущенное за следующие три квартала года». Тогда управляющий должен учесть это и сказать: «Да, я готов поставить на то, что продажи будут», или «Нет, их не будет». Мое заключительное замечание таково: мы были бы в гораздо больших затруднениях, если бы у нас не было S&OP, потому что ни одно из этих тактических решений не смогло бы быть принято вовремя, и это обошлось бы компании в огромные деньги.
Conor Doherty: Благодарю, Милош. Я приму это как заготовку для завершающих слов. В этот момент, Йоаннес, прошу тебя ответить на замечания, которые только что высказал Милош. Пять минут, спасибо.
Ответы на вступительные замечания друг друга
Joannes Vermorel: В этой презентации, я считаю, самая большая проблема заключается в том, в какой парадигме функционирует это мышление. Давайте начнем с вопроса: действительно ли нам нужны люди в картине? И я знаю, что это звучит немного экстремально. Когда началась электронная коммерция, знаете, когда началась электронная коммерция, причина того, что Walmart не стал Amazon, заключалась просто в том, что для них было немыслимо продавать товары без участия человека. Это было просто немыслимо. Поэтому моя точка зрения такова: давайте сделаем скачок в будущее, представим, что 20 лет назад ИИ уже достиг такого уровня, и управление цепочками поставок можно будет осуществлять полностью машинами. Я знаю, что это немного преждевременно, но давайте начнем с этого.
Так какое же мышление здесь происходит? Какие инженерные методы применяются? Когда мы начинаем рассматривать несколько представленных аспектов, мы можем, наблюдая за этим, разобраться, что на самом деле является основным ингредиентом для создания цепочки поставок будущего, а что является лишь традицией, созданной специально для людей. И здесь, во-первых, имеется разбиение предметной области на части, и многие вещи по-настоящему не имеют смысла.
Например, деление на горизонты — краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, сверхдолгосрочные — что угодно. Здесь, когда речь идет о машинах, первое, что нужно понять, это то, что горизонтов не существует. Всё всегда идет от настоящего до бесконечности, постоянно. То есть вы можете пересматривать каждый отдельный горизонт в любой момент, если захотите, даже каждую минуту. Таким образом, появляется глубина, при которой единственная причина, по которой у нас разделяются операционный, тактический и стратегический уровни, заключается в том, что люди не могут делать всё всё время, поэтому нам нужно разделять и говорить, что некоторые вещи мы будем пересматривать чаще, а некоторые реже — но это, в своей основе, человеческое ограничение.
А что насчет того, что это не единственное разбиение на части, которое происходит? Почему у нас должен быть процесс, который решает вопросы ассортимента, другой — который решает вопросы объема, еще один — который решает вопросы ценообразования и другой — который решает вопросы качества и т.д.? Это буквально разделение на силосы, силосы мышления, парадигматические силосы, которые существуют исключительно для разделения труда, когда его выполняет человек. Снова, когда у вас есть машина, такие разделения вообще не имеют смысла. Вы можете иметь систему, которая будет делать всё одновременно: управлять ассортиментом, миксом, объемом, ценообразованием, географическим распределением и т.д. Конечно, очевидно, что при этом возникают инженерные проблемы, но, в своей основе, я бы сказал, что всё это разбиение создано для людей и для человека. И вот к чему это меня подводит: у нас есть люди, и вы говорите, что именно генеральный директор должен нести ответственность. Очевидно, что главный операционный директор в конечном итоге отвечает за всё, так что в итоге все сводится к этому человеку. Но моя точка зрения такова: если смотреть на гранулярность решений, необходимых для управления цепочкой поставок, их просто настолько много, что человеку не справиться.
Снова, я бы сказал, что 40 лет назад, когда мои родители начинали работать в Procter & Gamble, такая компания, как Procter & Gamble, работала с 200 продуктами, и эти самые 200 продуктов продавались во всех странах, так что люди в Цинциннати, как я полагаю, в штаб-квартире, могли просто контролировать всё с помощью всего нескольких таблиц, даже без электронных таблиц в то время. Это было управляемо, но цепочки поставок взорвались по сложности. Даже компания, которая раньше имела около 200 продуктов, как Procter & Gamble, вероятно, — у меня нет точных цифр, но я почти уверен, что сегодня по всему миру у них более 50 000 продуктов. То есть масштаб настолько огромен, что стран в два раза больше и, скорее всего, складов в четыре раза больше. В итоге, сложность колоссальна, она выросла, и я думаю, что это произошло из-за применяемой среды, о которой я упоминал. И поэтому нам действительно нужно принять не традиционное разделение на части, а именно фундаментальные проблемы и, знаете, инженерные ограничения.
И когда я говорю о плюсах и минусах S&OP, я имею в виду, что S&OP ставит компанию в положение, когда она работает с людьми, вместо того чтобы думать о том, что будет дальше.
Conor Doherty: Йоаннес, как раз вовремя. Я не ожидал, что этот тон будет звучать извиняющимся, но на этом, Милош, твой пятиминутный ответ, пожалуйста.
Милош Вржиц: Да, на самом деле я согласен с вами. Придёт время и место, когда у компании не будет гендиректора. Будет, скажем, Chat GPT 1,500, который будет управлять компанией. В тот день, когда это произойдёт, именно в тот день, я с вами согласен — S&OP больше не понадобится. За день до этого вам всё ещё понадобится S&OP. Зачем он вам нужен? Это сугубо поведенческий вопрос. То есть, речь идёт о том, что сложность бизнеса означает, что нет возможности, чтобы кто-то имел возможность собрать все данные и уложить их в полторачасовое собрание для принятия решения гендиректором. По сути, это требует от нас работы с группами, чтобы гендиректор мог принять решение для реализации конкретного вопроса.
Так, я думаю, это очень неправильно понимается во многих S&OP. Вы не единственный, кто так считает — многие другие люди тоже этого не видят, но принятие решений не может осуществляться на основе SKU и не может быть заменено машиной. Машина может дать рекомендацию, но вопрос в том, кто будет нажимать на курок? Это немного похоже на дроны, используемые в военных действиях. Конечно, есть дрон, но кто-то всё же должен в какой-то момент сделать этот решительный шаг, ведь за результат нам придется отвечать.
И ещё один момент, который я хотел бы отметить, заключается в том, что это только первый аспект. Второй аспект состоит в том, что каждый отдельный центр, каждый отдельный отдел — это не просто вход и выход. Это люди, а, знаете ли, люди не всегда говорят правду. Так что в конце первого квартала они сидят, смотрят на свои показатели продаж, скрещивают пальцы и говорят: «Да, надеюсь, мы сможем компенсировать нехватку продаж первого квартала в следующих трёх кварталах, чтобы сформировать итоговую цифру на оставшуюся часть года». И вот здесь кто-то другой, ответственный за компанию — тот, кто балансирует спрос и предложение, — должен вмешаться и сказать: «Знаете что, я не верю вашей версии. Думаю, мы столкнёмся с огромными проблемами в запасах. Этот прогноз необходимо исправить до того, каким он действительно должен быть». Такие человеческие взаимодействия по-прежнему имеют место в современных компаниях и останутся актуальными и в будущем.
С моей точки зрения, если у нас появится система, способная модулировать всю эту информацию, синтезировать её для нас и выдавать рекомендации, это станет огромным шагом вперёд. И любой менеджер по цепочке поставок такого уровня согласится с этой позицией. Но суть в том, что в конце концов вы всё равно имеете дело с людьми. А эти люди не смогут сделать решительный шаг, если сами в этом не убеждены. В конце концов, всё сводится к распознаванию шаблонов и управлению эмоциями. Вот в чём на самом деле суть S&OP.
И мы не можем это предотвратить. Так что в день, когда кого-то заменит LLM, всё, конечно, закончится. Нам не понадобятся решения, их можно будет принимать в реальном времени, как вы уже показывали в других дебатах, и весь процесс S&OP уйдёт в прошлое. Но до тех пор, пока это не случится и пока люди будут принимать решения, это должно происходить. И ещё, в одном из ваших других дебатов, и, возможно, у нас не будет времени поговорить об этом сегодня, вы затрагивали вопрос, кто отвечает за запасы или тот факт, что люди, а не запасы, не находятся под вашим контролем.
Что ж, часть этого находится под вашим контролем, а часть — определённо под контролем генерального директора или CEO, который должен решить: «Да, я верю тому, что мне говорят, и повышение запасов будет снижено, потому что наш прогноз точен», или: «Нет, я не верю, что так будет, и нам нужно немедленно откорректировать прогноз». Или же наоборот, когда мы входим в неизведанную территорию, запускаемся на новый рынок, и я действительно твердо верю, что мы можем добиться лучших результатов на этом рынке, я буду готов рискнуть, увеличив капитальные затраты, инвестировать больше в запасы, потому что именно туда я хочу двигаться. Это и есть тонкая настройка, балансировка, которую всё ещё осуществляют люди. А если это всё ещё делают люди, то это должно происходить в рамках S&OP.
Я понимаю, что это не идеальный ответ. Я, как и вы, хотел бы, чтобы можно было нажать кнопку и получить рекомендацию, но, к сожалению, сегодня так обстоят дела, и, возможно, однажды это станет не нужно, но тот день наступит, когда нам не понадобятся CEO, руководители бизнес-единиц, отделы продаж, цепочки поставок или финансов — вот тогда и наступит этот момент.
Конор Доэрти: Спасибо, Милош. Я постараюсь, чтобы звонок не прозвучал. Ладно, господа, поскольку вступительные замечания и реплики уже озвучены, я приглашаю вас обоих, начиная с Йоаннеса, сделать ваши заключительные замечания, а затем мы перейдём к дополнительным вопросам. Итак, Йоаннес, две минуты.
Заключительные замечания
Йоаннес Верморель: Отлично. Проблема заключается в том, чтобы говорить, что мы можем — что нам следует — отложить отказ от S&OP до определённого момента. Проблема в том, что, как и в электронной коммерции, уже слишком поздно. Видите ли, полностью автоматизированное исполнение цепочки поставок происходит в Lokad уже десятилетие. Это происходит и в Amazon уже десятилетие. Так что это не будущее — это уже прошлое, и даже не такое уж недавнее прошлое. И вот в чем дело с электронной коммерцией: почему Walmart не обратил на это внимания в 2004–2005 годах? Они смотрели на цифры и говорили: «Знаете, электронная коммерция составляет всего 1% рынка, зачем мне на это обращать внимание?» А ответ в том, что когда появляется новая технология, способная работать в больших масштабах, и когда начинаешь об этом думать, понимаешь, что эта технология просто вскоре затмит всех остальных.
Опаздываете вы, нужно догонять, и моя проблема в том, что когда вы начинаете размышлять о том, до какого дня мы сможем делать это и то, это становится оправданием для руководства отложить переход, потому что переход не произойдет естественным, органическим путём. Переход на рынках происходит по дарвинистским законам. Некоторые компании справляются с этим, некоторые — нет, и остаются только модернизированные версии рынка. Рынки не обучают, рынки — это фильтры. Итак, моя позиция относительно S&OP такова: отсутствие навыков у руководства, команд, большинства поставщиков программного обеспечения, кстати, не в Lokad, — это всего лишь оправдания для сохранения хрупкого эго, а рынки эго не любят. S&OP уже не является конкурентным преимуществом и, по сути, никогда им таковым не был; он либо будет добровольно упразднён компаниями, либо принудительно ликвидирован их конкурентами.
Конор Доэрти: Спасибо, Йоаннес. Милош, ваши заключительные замечания, пожалуйста. Две минуты.
Милош Врзиц: Конечно. То, как я бы это сформулировал, таково: возможно, однажды появится процесс S&OP, и я уверен, что вы правы, я уверен, вы на 100% правы, говоря, что у нас может быть полноценный процесс S&OP. Он может проходить через четыре различных стадии и выдавать нам рекомендации, и мы даже можем автоматизировать запуск. Вопрос в том, достаточно ли рынок зрел, чтобы действительно принять такое решение? Иными словами, чтобы решение, которое существенно влияет на ваш P&L, принималось искусственным интеллектом. Вопрос в том, готовы ли к этому люди? И ответ — нет.
Это немного похоже на ситуацию: согласились бы вы сесть на самолёт, где нет пилотов, а только ИИ, управляющий им за вас? Как вы думаете, каков будет ответ на этот вопрос? Вероятно, — нет. Вы бы волновались, что рядом нет человека из-за фактора неопределенности, из-за чувства комфорта и тому подобного. И, к сожалению, компании ничем не отличаются от самолётов, управляемых ИИ-пилотами. Им нужен кто-то на борту, кто будет нести ответственность. Это должен быть реальный человек, и как только на борту окажется реальный человек, этот человек будет вынужден принимать решения, а эти решения нельзя принимать легкомысленно.
Вы не можете, как я сказал во вступительном замечании, зайти в чей-то офис и сказать: «Вот 10 миллионов, пожалуйста, подпишите чек прямо сейчас». Вы скажете: ну, эти 10 миллионов уже могут пойти лучшему предложению на складе, и заказ может быть сделан без какого-либо участия людей. Но тогда мы, по сути, говорим, что корпорации как единое целое перестали существовать, а я не думаю, что мы уже туда дошли. Возможно, однажды мы дойдем до этого, я не утверждаю обратное. Это могло бы произойти, и, вероятно, уже в какой-то мере началось. Но пока это действительно не случится, нам это нужно, несмотря ни на что.
Последующие вопросы
Конор Доэрти: Большое спасибо. И на этом мы фактически завершаем более формальную, строго регламентированную часть дебатов. Спасибо вам обоим за очевидно огромное количество подготовки, вы оба — заслуга академии и цепочки поставок.
А теперь я хотел бы задать несколько вопросов. Эти страницы были пустыми вначале, теперь они заполнены заметками, и я постараюсь распределить их соответственно. Чтобы уточнить, так как было сказано несколько вещей, по которым, я думаю, зрители могут захотеть получить разъяснения, и я помню, что это всё ещё часть дебатов, я попрошу давать достаточно краткие ответы, чтобы мы могли соответственно распределить время. Но сначала я обращусь к Милошу, учитывая, что вы выступаете за предложение. И это может быть быстрый вопрос, но суть дебатов заключалась в том, что для компаний это чистая польза, как было явно оговорено — генерирует больше ценности, чем стоит. И все же, я ни разу не услышал явного показателя, по которому вы измеряете эффективность или прибыльность, или, проще говоря, по какому критерию вы основываете свою поддержку этой практики, пожалуйста?
Милош Врзиц: Конечно. Показатель, о котором я говорю, просто отражён в вашем P&L. То, что я хотел бы иногда иллюстрировать, — это показать пример компаний, у которых нет S&OP, которые никогда не имели S&OP, и затем посмотреть, что происходит с их P&L после внедрения S&OP. Разница будет довольно существенной, и вы увидите это: их уровень сервиса повысится. Вы это увидите, потому что их уровень запасов наконец окажется под контролем — ведь иногда, из-за отсутствия процесса S&OP, менеджеры по цепочке поставок говорят: «О, у нас нет процесса, так что мне лучше увеличить запасной буфер, потому что я знаю, что ребята с верхних этажей офиса не примут правильного решения». Так что вы увидите это и в оборотном капитале. То есть, преимущества есть, и они определённы.
Теперь эти преимущества не всегда абсолютно заметны. Признаю. Знаете, я думаю, в одном из ваших предыдущих замечаний, Йоаннес, вы сказали, что никто не обогнал конкурента только потому, что внедрил S&OP. В общем, я склонен с вами согласиться. Но я бы также сказал, что это ещё и потому, что эти преимущества не так заметны. То есть, не существует Олимпиады по S&OP, нет мероприятия, на котором можно было бы сравнить и увидеть, кто более конкурентоспособен. Но то, что мы действительно видим, — это конечный результат в конце дня. И это может быть лучшая производительность, более высокий уровень сервиса, мастерство в управлении элементами, и, что самое главное, у вас появляется CEO, который заходит и говорит: «Спасибо, я знаю, куда движется бизнес. Я держу руль моего предприятия, и способен принимать решения, потому что у нас проходят эти регулярные встречи, и я знаю, куда мы идём». Это, в сущности, огромная практика, которая заставляет CEO принимать решения и выступать в роли арбитра и защитника баланса спроса и предложения.
Конор Доэрти: Ладно, спасибо, Милош. А для равновесия, Йоаннес, хотите ли вы что-нибудь добавить по этому поводу?
Йоаннес Верморель: Да, я думаю, что моя позиция такова: аргументация будет связана с такими непредвиденными обстоятельствами, которые очень сложно обсуждать за и против, ведь можно показать компании, подтверждающие одно, и те, что показывают обратное. Моя позиция носит характер мышления «по замыслу». Мой подход заключается в том, что когда я предлагаю механизацию исполнения и планирования цепочки поставок — что, кстати, не обязательно должно включать какой-либо S&OP в любой форме — речь идёт не о механизации S&OP, а только о механизации принятия решений. Как это будет происходить, может быть совершенно по-разному. Моя идея в том, что вы превращаете эту практику в капиталистический актив, генерирующий ценность. Вот и всё. Это машина, своего рода мыслящая машина.
Не то чтобы она функционировала без участия людей. Речь не о полном устранении людей. Люди нужны, чтобы настраивать машины и совершенствовать их. Но в основе вы превращаете эту практику в актив, генерирующий ценность. Если люди перестанут над ней работать, она продолжит функционировать самостоятельно, продолжит создавать ценность. В какой-то момент эта машина устареет и будет признана неконкурентоспособной на рынке. Но пока она есть, вы по сути превращаете операционные расходы (Opex) в капитальные инвестиции (Capex). Видите, если всё сделать правильно, это может стать настоящей машиной по производству денег. И не потому, что случаются какие-то случайные инциденты, улучшающие уровень сервиса или что-то в этом роде, а просто потому, что по замыслу, каждый вложенный евро или доллар в эту статью инвестиций является капиталистической инвестицией, генерирующей свой собственный доход. Вот и всё, ничего больше. И поэтому это очень целенаправленный подход.
Конор Доэрти: Большое спасибо. Милош, я хочу продолжить по ещё одному пункту, и, опять же, возможно, вам придётся меня подкорректировать — я не хочу подставлять слова в ваш рот. Но было много уступок, моментов согласия, когда вы говорили: «Да, на самом деле я согласен с Йоаннесом», и, возможно, это не идеально, но с учётом текущей ситуации. И я просто хочу уточнить: верно ли, что вы представляете S&OP не столько как чистую пользу, сколько как необходимое зло, учитывая текущее состояние программного обеспечения и уровень доверия людей? То есть, например, вы привели пример с самолётом: возможно, пилот на базе ИИ действительно был бы намного лучше настоящего человека из плоти и крови, но люди ему не доверят. Поэтому это то, что у нас есть — необходимое зло. Верно ли это?
Milos Vrzic: Почти готово. Что я бы добавил, так это то, что если у вас нет этого процесса, никто не будет доверять ИИ. Это точно. Нет, ни один генеральный директор не подпишет свою компанию и не скажет: вы знаете что, ребята, теперь, когда вы внедрили это программное обеспечение, мне не нужно заниматься S&OP. Такого, по моему мнению, никогда не случилось бы, во-первых. Во-вторых, благодаря тому, что процесс существует, в итоге вы получаете чистую положительную выгоду, поскольку эти решения, которые сильно влияют на ваш P&L, смогут быть приняты, по моему мнению, вы никогда не сможете дать зеленый свет. Дело не в том, что нужно сделать, а в том, кто на самом деле решится сделать это. Так что да, это необходимое зло, как и любое управление, кстати.
Я бы не сказал, что это что-то иное, но это необходимое зло имеет огромную отдачу от инвестиций. Если позволите отклониться на секунду, в одном из моих опытов в Blancpain я работал с директором по операциям. Когда я начал там работать, мы даже не разговаривали. По сути, управление цепочкой поставок наносило хаос в его операциях, и ничто не могло справиться с этим. После того как я внедрил мастер-планирование не только на одном уровне, но и на двух уровнях BOM плюс S&OP, он не только сам понял, какой будет эффект и насколько проще станет его работа, но и сказал, что стал моим самым большим сторонником. Он ходил к генеральному директору и отстаивал необходимость S&OP.
Это не то, что написано в моем резюме, но это одно из величайших достижений в моей карьере. Это дает представление о том, какой чистый положительный эффект это может дать. Конечный результат — это и наша доля на рынке. Помните, у нас был один клиент здесь, в Швейцарии, в огромном магазине в Интерлакене, который продавал часы на миллионы, стоимость которых достигала сотен миллионов. Им нравилось работать с нами, потому что, угадайте что, в отличие от всех остальных компаний, у которых, кстати, нет S&OP, мы всегда были вовремя, завершали поставки, и им было приятно с нами работать.
Даже когда другие поставляли не так, как надо, они, конечно, не догадывались, что это благодаря S&OP, ведь это, знаете, возможно, хорошо охраняемая тайна в цепочке поставок, но именно это и обеспечивало успех. А теперь, всю пирамиду, я уступлю это Йоаннесу, весь процесс S&OP можно автоматизировать, с использованием ИИ. Есть пара вещей, которые нам нужно обсудить, ведь мы никогда не говорили о проверках поставок, а их довольно сложно правильно настроить. Но в конце концов, на вершине айсберга или пирамиды, кто же и дает команду к действию?
Conor Doherty: Благодарю тебя, Милош. Прежде чем я передам слово Йоаннесу для комментариев, я хотел бы подытожить этот ответ вопросом, который хотел задать. Это нечто сверх того, о чем Милош неоднократно упоминал, идея эмоционального управления и вовлеченности, чувство эмоциональной вовлеченности в принятие решений. Но скрытая проблема заключается в том, что, скажем, количественная перспектива цепочки поставок компании Lokad не может полностью удовлетворить потребность специалиста чувствовать эмоциональную вовлеченность. Так что, даже если технология присутствует, человек чувствует себя исключенным. Теперь, пожалуйста, затроньте этот вопрос в своем ответе, так как, по моему мнению, тут есть перекрытие.
Joannes Vermorel: Да, я так думаю. Сначала давайте вернемся к примеру с пилотами самолетов, ведь это действительно очень хороший пример. За последние два десятилетия широкая публика не знает, что самые сложные маневры в самолетах Boeing и Airbus теперь выполняются полностью автоматически. Так что когда возникает сложный маневр, человеческому пилоту даже не разрешается прикасаться к самолету.
По сути, пилоту разрешается прикасаться к самолету только в тех случаях, когда задача настолько проста, что её может выполнить человек. Если задача сложная, ее выполняет машина. И, кстати, была программа, название которой я забыл, но примерно два-три года назад ВМС США внедрили это и для своих истребителей при посадке на авианосцы. То есть, по тому же принципу, люди просто не вмешиваются, и им удалось сократить количество неудачных попыток посадки самолета на авианосце примерно в пять раз.
Таким образом, самые сложные маневры — это те, которые автоматизируются в первую очередь. Суть в том, что, да, существует ответственность. Дело не в том, чтобы иметь Skynet, не в том, чтобы обладать, опять же, искусственным интеллектом в том виде, как я его использую, не в том, чтобы иметь пока сверхчеловеческий интеллект, способный сделать всё. Об этом я не говорю. Я говорю о переносе ответственности от людей, непосредственно принимающих решение здесь и сейчас, к тем, у кого есть время разработать числовой рецепт для генерации этого решения.
Таким образом, по сути, это похоже на утверждение, что можно обеспечить безопасность полетов за счет того, что пилот превосходен, или можно сказать, что сотрудники Airbus и Boeing разработают устройства безопасности так, чтобы большая часть ответственности легла на них, а дальнейшая автоматизация будет работать сама по себе. Это не означает, что у нас нет людей на вершине пирамиды, как вы сказали, а лишь то, что эти люди отвечают за инженерное обеспечение, а не за непосредственный контроль.
И генеральный директор будет ставить под вопрос этих людей, спрашивая, что именно они разработали. Вот о чем я. И именно здесь, как я думаю, в принятии решений эмоции играют большую роль. Но люди могут гордиться качеством инженерии, даже если задачи делегированы. Вы можете гордиться тем, что самолеты не разбиваются благодаря хорошей автоматизации, даже если перестанете гордиться тем, что вы безумный пилот, способный на трюки и спасение ситуации.
Milos Vrzic: Переход получился идеальным, потому что, когда ты говорил, я хотел привести пример, предположительно из фильма “Салли” или “Капитан Салли”, того, кто посадил свой Boeing в Гудзоне. Мой вопрос: вы бы предпочли быть пассажиром в самолете, где капитан совершает посадку в Гудзоне, или чтобы посадку выполнял ИИ? Это как раз затрагивает суть вопроса, который я иллюстрирую. И еще один момент: до тех пор пока у нас не появится иного способа взаимодействия с людьми, всегда будет присутствовать этот человеческий аспект.
Мне всегда нравился пример, когда люди собираются на конференциях, где обсуждают, что анархисты встречаются в тот или иной день в том или ином месте, и им приходится встречаться, потому что это единственный способ добиться результата. Это немного та же самая ситуация, к которой люди привыкли. Мы — первобытные существа, существующие не менее 100 000 лет, и, к сожалению или к счастью, я не знаю, мы не эволюционируем почти так быстро, как развивается наша технология, но таково положение дел на данный момент.
Conor Doherty: Ну, спасибо, Милош. Прежде чем я перейду к следующему вопросу, для равновесия, есть ли что-то, что ты хотел бы добавить по этому поводу, Йоаннес?
Joannes Vermorel: Да, то есть, опять же, ситуация с Гудзоном очень интересна, и мы можем продолжить эту тему. Видите, я не говорю, что человека вообще не должно быть. Я говорю о том, что если у вас есть автоматизация, у людей появляется возможность даже попытаться совершить посадку в Гудзоне. То, чего люди не осознают, так это то, что представьте ситуацию: в этом самолете происходит механическая неисправность над Гудзоном. Представьте, что оба пилота уже настолько заняты настройкой самолета, что, если они не будут постоянно корректировать его работу, самолет не полетит.
Таким образом, и теперь у них появляется еще одна проблема — механическая неисправность, поэтому у них практически нет возможностей, так как они уже полностью умственно истощены от настройки самолета. Поэтому, по моему мнению, необходимо расширять автоматизацию, чтобы когда что-то пойдет не так, как минимум, у вас были бы люди, обладающие нужной энергией и ментальной силой. Если вы будете решать одну пожарную проблему за другой годами, то когда наступит кризис, люди будут истощены и просто не смогут справиться с этим.
Поэтому, по моему мнению, да, нам нужны люди. Опять же, у нас еще нет сверхчеловеческого искусственного интеллекта, даже близко. Так что, да, они есть. Но, по моему мнению, автоматизация — один из лучших и простейших рецептов, чтобы когда случается что-то необычное, требующее человеческого интеллекта, люди были готовы и доступны для решения проблемы. Потому что реальность такова, что в крупных компаниях, как я сейчас вижу, когда наступает кризис, у них оказывается множество низкоквалифицированных сотрудников, которые совершенно теряются в этой новой ситуации.
И, может быть, руководители успевают обдумать все, но потом им приходится объяснять свои решения своим подчиненным, и затем, учитывая, что они действуют в 40 странах и тому подобное, это занимает шесть месяцев, что слишком долго. Так что, если у вас есть автоматизация, вы можете сократить число людей и позволить оставшимся заниматься глубоким анализом, обсуждениями и прочим, делать то, что делают люди, и находить какое-то решение.
Может возникнуть нечто необычное, требующее именно этого человеческого интеллекта. Люди готовы и доступны для решения такой проблемы, потому что, как я вижу в крупных компаниях, когда наступает кризис, у них оказывается множество низкоквалифицированных сотрудников, которые совершенно теряются в этой новой ситуации. И, может быть, руководство успевает все обдумать, но потом им приходится объяснять свои решения своим подчиненным, и затем, учитывая, что они работают в 40 странах и тому подобное, это занимает 6 месяцев, что слишком долго.
Так что, если у вас есть автоматизация, вы можете сократить число людей и позволить оставшимся заниматься глубоким анализом, действительно обсуждать и делать то, что люди делают, и находить какое-то решение. Видите, в этом суть. Речь не идет об устранении людей. Речь идет о том, чтобы обеспечить им возможность действовать, когда наступит нужный момент.
Conor Doherty: Ну, хочу поблагодарить вас. Я хотел бы продолжить и сделать это немного более конкретным. Милош, снова обращаюсь к вам, ведь вы представляете «за» эту позицию. Возьмите, пожалуйста, несколько минут, и расскажите свою точку зрения на жизненный цикл тактического принятия решений, о котором вы говорите. Итак, речь идет о тактических решениях на 12–24, возможно, 36 месяцев. Каков жизненный цикл такого решения в контексте ежемесячных встреч? Это ежемесячное пересмотрение планов по открытию склада, постоянные корректировки, сбор мнений всех участников типа: «Мы решили потратить 9 миллионов, а не 10 миллионов», что фактически тормозит прогресс? Прошу вас описать жизненный цикл решения.
Milos Vrzic: Абсолютно. Таким образом, одним из результатов процесса S&OP является не только достижение консенсуса относительно того, каким должен быть прогноз. Один из результатов — это список принятых решений. И что должно происходить после этого, представьте себе: в следующем цикле нам не нужно возвращаться к ним. Но если у менеджера по цепочке поставок или других участников появляется причина указать на то, что условия прошлого месяца изменились, то появляется возможность пересмотреть это.
То есть, представьте компанию, у которой нет S&OP, и которая рассматривает свой долгосрочный план. Они говорят: «О, нам определенно нужна фабрика в Азии», и начинают ее строить, но никто не проверяет, останутся ли продажи на прежнем уровне. Появился ли новый участник на рынке? Да, всё это можно автоматизировать на 100%, Йоаннес, и никто не станет возражать. Но суть в том, что вам нужно принять решение. И когда вы принимаете решение — я этого не упоминал ранее — у вас появляется не один вариант, а один, два или три варианта.
Так, например, вы можете сказать: «Вариант один, мне нужно купить новые машины. Их нужно приобрести». Или: «Вариант два, знаете, рост, я не уверен, что он будет через 36 месяцев. Существует неопределенность. Вместо того чтобы покупать машины, я бы предпочел, чтобы мы инвестировали в CMOS». И когда такие решения принимаются в рамках S&OP, вы можете двигаться месяц за месяцем. Таким образом, к ним не возвращаются. Очевидно, что решение принято, но появляется возможность его пересмотреть, так как иногда это необходимо. И это, знаете ли, основная причина, по которой это должно происходить ежемесячно. Это нельзя делать ежедневно, ведь у вас нет ежедневных тактических решений, и нельзя делать ежеквартально, поскольку это съедает все время, отведенное на реализацию.
Conor Doherty: Спасибо. И, Йоаннес, я немедленно предоставляю вам возможность ответить на это.
Joannes Vermorel: Именно поэтому я определил цепочку поставок как мастерство работы с опциональностью в условиях жизнеспособности потока материальных товаров. То есть, мастерство опциональности заключается, знаете ли, в обдумывании этих вариантов и их пересмотре. Но опять же, если у вас есть машины, вы можете постоянно возвращаться ко всем вариантам. И в большинстве случаев вы скажете: «Ну, изменение уже принятого решения того не стоит». Видите ли, экономическая стоимость отмены или внесения изменений слишком высока.
Таким образом, люди могут подумать, что если это машина, она будет постоянно менять свое решение. Нет, если она сконструирована правильно, она будет придерживаться данного решения, данного курса, пока это имеет смысл, но не на день дольше. И опять же, сколько вариантов мы должны рассматривать? Столько, сколько только может вообразить человек. Опять же, машина не изобретет новые варианты, но если у вас есть умные люди, вы можете внедрить учитываемые варианты, и тогда они станут частью вашего ежедневного набора опций, которые рассматриваются постоянно, в режиме реального времени.
Вот почему, по моему мнению, вступление в Машинную Эру действительно меняет вашу перспективу, поскольку вы внезапно осознаете, что ваш потенциал, ваше узкое место, заключается не в том, что вы можете сделать, а в том, что вы можете придумать. Буквально, если вы не можете этого придумать, вашим узким местом становится человеческий интеллект. И я бы сказал, что это хорошее узкое место, по сравнению с узким местом, которое представляет собой просто количество человеко-часов, которые вы можете вложить в задачу.
Конор Дохерти: Ну, спасибо. И я действительно хочу, в обратном порядке, так что сначала обращусь к тебе, Йоаннес, а затем снова перейду к Милошу для разнообразия. Пытаясь ответить на два только что высказанных замечания. Милош, когда ты говоришь о решениях, а к тебе, Йоаннес, когда мы думаем о количественной цепочке поставок с точки зрения числового масштаба, если у нас есть клиенты, для которых мы, скажем, генерируем 60 000 решений о покупке, отправке или распределении в день; и вся или часть этой работы берется на себя, тем самым освобождая ресурсы, чтобы сосредоточиться на стратегическом принятии решений, возможно тактических, как те, о которых говорит Милош. Так разве Милош не продает то же самое, что мы тоже вроде бы продаем? Мы можем использовать разные названия, но разве это не одно и то же?
Йоаннес Верморель: Не совсем. Я имею в виду, что проблема в том, что мы также работаем на рынке, и проблема в том, что этот рынок за последние пару десятилетий фактически определил тип решений, которые можно было бы даже автоматизировать. Так что, фактически, в Lokad мы очень часто автоматизируем не те решения, которые можно автоматизировать, а те, о которых клиент считает, что это возможно, и которые не полностью коррелируют.
Таким образом, существует множество решений, которые могли бы быть полностью автоматизированы, но люди даже не думают, что это возможно. Одним из них, например, является планирование ассортимента, что довольно просто автоматизировать, но люди обычно не считают, что это возможно. Вы — компания быстрой моды, и у вас есть около 50 дизайнерских идей, а вы хотите расширить эти 50 идей до 20 000 различных продуктов с вариациями по размеру и цвету. Этот макропроцесс перехода от 50 дизайнерских идей к 20 000 продуктам путём исследования комбинаций и тому подобное может быть полностью автоматизирован.
В этом практически нет никакого интеллекта, но для такого рода решений не существует установленного рынка. По моему мнению, практически все эти решения могут быть автоматизированы. Более того, существующее программное обеспечение на рынке, как правило, представлено в крайне неудачном ключе. Когда у вас есть такие понятия, как уровень сервиса и резервные запасы безопасности, эти парадигмы создают проблемы, когда существуют ограничения между продуктами, которые нужно заказывать вместе, либо контейнерами, которые нужно отгружать вместе, или что-то подобное. Если говорить проще, существует широкий спектр решений. Нас этим не ограничивает, но, опять же, Lokad вынужден работать с ожиданиями, сформированными до нас.
Конор Дохерти: Спасибо. А Милош, я дам тебе возможность ответить на это. Но в твоем ответе добавь немного контекста. Сколько решений, будь то простой прогноз или стратегические, ты реалистично можешь ожидать, что генеральный директор и команда S&OP смогут эффективно обработать за одно заседание? Допустим, заседание длится час, в условиях всего остального, что им нужно сделать в этот день. А если речь идет о ежемесячных встречах в течение двухлетнего периода, то это, например, 24 часовых заседания, если смотреть в пользу максимума. Реалистично, сколько решений они смогут осмыслить и разобрать с какой-либо значительной степенью исследовательской тщательности, так сказать?
Милош Вржиц: Это очень хороший вопрос, и ответ — максимум два-три решения. И это очень важный момент. Рад, что ты поднял его, потому что многие из вопросов, которые ты поднимаешь, Йоаннес, действительно касаются аспектов основного планирования.
В аспекте основного планирования, да, вы занимаетесь этими повседневными или операционными смешанными решениями. Но когда речь заходит о S&OP, об этом не говорят вовсе. Вы никогда не обсуждаете вопросы, которые не привлекут внимание генерального директора. Вместо этого вы поднимаете те вопросы, которые вышли на поверхность, потому что это то, что мы также не объяснили полностью. Знаете, S&OP — это не одно заседание. Это как минимум четыре этапа: планирование спроса, обзор предложения, пред-S&OP и S&OP.
Таким образом, когда дело доходит до кабинета генерального директора или когда мы проводим встречу с генеральным директором, мы уже обозначили все сложные вопросы, по которым ему нужно принять решение. И даже решение не принимать решение, очевидно, является решением. Это то, что я обычно протоколирую как: хорошо, не принимать решение, но, вероятно, к следующему месяцу мы вернемся к этому вопросу. Итак, ответ — два-три решения, и это капиталоемкие, довольно важные решения, а также балансировка спроса и предложения. Это не может означать, что в какой-то момент кто-то должен сделать решительный шаг. И вот что я хотел бы спросить у Йоаннеса.
Как ты думаешь, Йоаннес, может ли наступить время, когда будет операционная система, например, на основе ИИ, которая возьмет на себя весь процесс S&OP? Кстати, я был бы первым клиентом, позвольте мне это четко сказать. Потому что в конце концов, как ты думаешь, скажет ли генеральный директор: «Мне нужно потратить 10 миллионов на станки XYZ, подпишу чек и поехали». Ты считаешь, что такое может реально произойти в компании?
Йоаннес Верморель: Но это уже происходит. Мы делаем это ежедневно, и я действительно имею в виду ежедневно, особенно для аэрокосмических компаний. Чтобы дать вам представление, вспомогательный силовой агрегат (APU) стоит примерно 5 миллионов долларов за единицу. Мы ежедневно рекомендуем покупать или продавать их. Так что это — буквально: машина говорит, и они действуют. Так можем ли мы получать суперкапиталоемкие решения, выполненные автоматически? Да, абсолютно, это уже сделано. Но суть опять в том, что это заставляет людей переосмыслить, о чём в действительности должен говорить генеральный директор.
Видите ли, генеральный директор не будет задумываться о том, следует ли проводить эту операцию или нет. Это случайно. В определенном масштабе всё происходит случайным образом. Нет, речь идет о вашей стратегии. Так что значит качество обслуживания? Это очень сложно, и это постоянно меняется. Например, если вы решите, что ваша, допустим, авиационная обслуживающая компания должна перейти на выставление счетов клиентам почасово, то теперь вы будете продавать самолеты с утверждением: «Знаете что, обслуживание будет все включено, и мы будем взимать плату фактически за часы полета и циклы полета».
И видите, это своего рода размышление. Стоит ли полностью перейти к такому способу оплаты за услугу или продолжать продавать запчасти и выполнять каждую операцию по-разному? Это те вопросы, которые мы обсуждаем, и, очевидно, мы хотим, чтобы генеральный директор по-настоящему поставил под сомнение основы своего рынка, чтобы он действительно все тщательно обдумал, а не зацикливался на мелких деталях вроде того, где должен располагаться склад, нужен ли еще один и так далее.
Видите ли, опять же, в определенной степени, эти вещи остаются отвлекающими факторами. И когда люди говорят, что на собрании принимается два-три решения, знаете, это нормально. Я бы сказал, что проблема в том, что этот процесс обладает очень низкой пропускной способностью. И поэтому, по необходимости, на таких встречах оказывается очень мало решений. И я думаю, это также объясняет, почему эти компании работают довольно медленно.
Иногда нужно наращивать обороты гораздо быстрее. И да, люди могут удивиться, но может наступить такой день, когда мы предложим открыть, скажем, 20 складов в том же месяце. И они будут недорогими, их можно разместить в разных местах, и все будет в порядке.
Так что да, это удивительно. Это придает механическому аспекту гораздо более стремительный, импульсивный характер. Но благодаря тому, что учитываются связанные с этим затраты, часто принимаются довольно разумные решения, ведь, знаете, экономическая оценка говорит: если это дешево, то можно сделать быстро. Если нет, решение можно отменить, особенно.
Вот почему я бы сказал: видите ли, моя основная проблема в том, что люди вместо того, чтобы сосредоточиться на истинной сути своего бизнеса, заостряют внимание на элементарных шагах. Даже если эти элементарные шаги являются капиталоемкими, они не обязательно представляют наибольшую ценность.
Свободный обмен мнениями между Милошем и Йоаннесом
Конор Дохерти: Спасибо. Ну, господа, на данный момент я исчерпал все свои последующие вопросы, чтобы попытаться произвести на вас впечатление. Надеюсь, я сделал это беспристрастно и нейтрально, к всеобщему удовлетворению. У нас уже идет, как я полагаю, чуть больше часа. Поэтому сейчас я позволю вам, если хотите, напрямую обсудить всё, что вы хотели бы уточнить или дополнить. Свободный обмен мнениями, господа.
Милош Вржиц: Конечно. То, что ты только что сказал о решениях, которые собираетесь принимать для авиакомпании или производителя самолетов, где, знаете, вы собираетесь менять свою бизнес-модель, — это не тот вид решения, который можно было бы принимать в рамках S&OP. Это даже не место для этого. Обычно это те стратегические решения, которые принято обсуждать, уезжая, скажем, на курорт, собирая всю команду и проводя мозговой штурм о том, каким должно быть будущее. Это не происходит ежемесячно. Так что моя точка зрения заключается в том, что это стратегическое решение, а не тактическое.
И я всё ещё считаю, что в конечном итоге человек должен быть присутствующим. Хотя, возможно, однажды так не будет. Может наступить тот момент, когда можно будет подписывать решения на миллионы долларов. Но, знаете, возникает вопрос ответственности, и эту ответственность нельзя возлагать на огромную машину, которая просто выдает число и говорит: «Вот, что вам нужно инвестировать». Им необходимо иметь ясное представление и понимание.
И это также не решает вопрос. Знаешь, ты говорил это в одном из предыдущих видео, где отмечал, что это как рак, который нужно удалить, и его нельзя заменить ничем другим. Аргумент в том, что, да, это может быть рак, но меня очень насторожит, если вы удалите рак, потому что вы замените его на болезнь Альцгеймера.
Люди забудут, почему они приняли решение. Вы потеряете ответственность. «О, это не я, это система так поступила». И все эти проблемы могут привести к, возможно, еще большей проблеме, чем сам рак. Вот моя точка зрения. Но ты затронул довольно много тем, которые, по моему мнению, весьма интересны, особенно тот факт, что мы можем автоматизировать это.
И я бы никогда не сказал обратного — автоматизируйте это по полной от A до Z. И если мы сможем заменить эту бюрократию чем-то более синтетическим, то прекрасно. Но, знаете, с другой стороны, удачи вам в этом.
Когда я рассматриваю аспект предложения, то аспект спроса, безусловно, можно автоматизировать. Ты абсолютно прав, ведь у нас есть узлы и проводится стохастическая оптимизация, как у вас. Но когда вы смотрите на сторону предложения, всё становится действительно сложным.
У вас есть фабрика, где вы отслеживаете производственные мощности, скажем, на одной из производственных линий, и видно, что всё в порядке. А затем, в разговоре с руководителем фабрики во время обзора предложения, который является второй встречей в процессе S&OP, он говорит: «Кстати, наш склад немного перегружен». Вы спрашиваете: «Извините, а где для этого место?» А он отвечает: «Ну, мы еще действительно не думали об этом».
А потом вы переходите к обсуждению: «Ладно, у вас проблема со складированием». И он такой: «Нет, дело не только в складе, у нас не так много погрузчиков». Что? Вот в этом и заключается настоящая повседневная проблема, с которой приходится сталкиваться. Да, я уверен, что в некоторых компаниях это уже автоматизировано. И я с радостью приму возможность автоматизировать это в любой будущей компании. Но это действительно сложный процесс.
Йоаннес Верморель: Спасибо. Давайте рассмотрим случай электронной коммерции в 2000 году. Знаете, давайте вернемся ко всем аргументам, выдвинутым в отношении электронной коммерции, потому что я был там, и именно эти аргументы утверждали, что, по сути, электронная коммерция, знаете, никогда не взлетит. Просто представьте: если у вас нет обратной связи от продавца, который сообщает, что продукт неисправен, как бы вы узнали? Люди будут покупать онлайн, и кто вообще скажет вам, что что-то не так? Как вы вообще узнаете, что в вашем каталоге чего-то не хватает? Обычно в обычном магазине, если чего-то не хватает, люди обращаются к продавцу, и вы получаете обратную связь и так далее.
Таким образом, существовал бесконечный ряд возражений, которые казались абсолютно очевидными, а теперь, когда у нас появилась электронная коммерция, люди говорят: «Да, очевидно, что все эти возражения имеют технические решения». Большинство из них на самом деле совершенно банальны и их легко реализовать. Но, знаете, в 2000 году представьте себе огромные розничные компании — практически каждая из них потерпела неудачу, когда дело дошло до перехода на электронную коммерцию, просто потому что у них был длинный список возражений: «О, нельзя убрать людей, нельзя убрать…» Но реальность такова, что если посмотреть на Amazon, у них около миллиона сотрудников. Так что автоматизация процессов не означает, что вы просто избавляетесь от людей. На самом деле, в Amazon больше офисных работников, чем, вероятно, в любом другом ритейлере в истории.
Таким образом, по моему мнению, дело не в том, чтобы избавляться от людей. Люди будут. Должна быть ответственность, прозрачность, и вы должны понимать, что делаете. Опять же, именно поэтому я обычно на этом канале использую термин «числовой рецепт», а не ИИ.
Милош Вржиц: Добро пожаловать в S&OP, потому что вы как раз выполнили все четыре требуемых ингредиента.
Йоаннес Верморель: Но я говорю о том, что ключевое отличие в том, что вы просто хотите, чтобы числовой рецепт автоматизировал повседневные задачи. И под повседневными задачами я подразумеваю всё, что повторяется независимо от горизонта: повседневное для сегодня, повседневное на 4 месяца и повседневное на 3 года. Всё это должно быть полностью автоматизировано, независимо от горизонта.
Conor Doherty: А как насчет нерегулярных проблем? Например, может существовать система, которая говорит: «Ладно, вам придется покупать, знаете, в одном случае — склады, в другом — машины» и так далее. Но что, если появится, скажем, вирус, COVID, который полностью нарушит работу? А что если на рынке помимо вируса появится новый игрок, совершенно неожиданный, которого никто не предвидел? И я имею в виду ситуацию с Nokia в старые времена, когда они уверенно продавали телефоны, а потом появилась Apple — софтверная компания — и вдруг, о, у нас есть нечто, называемое смартфоном.
Joannes Vermorel: Но давайте снова рассмотрим Amazon, который показал наилучшие результаты во время COVID и локдаунов. Можно подумать: «Amazon автоматизировала всё, так что, теоретически, из-за полной автоматизации сбой должен был их погубить». Это теория, но на практике – нет, у них получилось великолепно. Видите ли, по моему мнению, автоматизация освобождает возможности руководства для осмысления происходящего, когда случаются сбои. Суть в том, что в конечном итоге вы не можете предсказать непредсказуемое. Это почти определение. Таким образом, единственное, что у вас может быть – это менеджеры, у которых есть время и свободный ум для анализа.
И по моему мнению, если мы автоматизируем это, то это лучшее противоядие от кризиса, потому что у вас будет достаточно людей, которые окажутся свободными. При этом возникает небольшой парадокс: как я уже говорил, можно сократить штат, но на самом деле, когда вы внедряете такую высокоинтенсивную автоматизацию, вам нужно больше людей, чем кажется строго необходимым. В итоге у вас оказывается множество сотрудников, которые не заняты повседневными задачами. И я полностью согласен – именно так, чтобы когда случается что-то странное, они могли встать в очередь и справиться с ситуацией. И что странно, это означает, что вместо того чтобы иметь постоянно занятых людей, у вас остаётся намного меньше офисных работников, которые большую часть времени не так заняты.
Milos Vrzic: По сути, это теория ограничений, знаете, нужно иметь избыточную мощность, чтобы когда происходит скачок – угадайте, вы находитесь в критической точке и можете отреагировать на потребность.
Joannes Vermorel: Да, именно так.
Milos Vrzic: Последний момент, если можно. Не знаю, сколько у нас осталось времени. Еще одна вещь, которая мне показалась интересной в S&OP, – это то, что он может развиваться в самых разных средах. Одна из таких сред – DDMRP. Сейчас мы не будем вскрывать эту тему – я знаю, что ты думаешь об этом, Joannes, так что оставим это для другого дебата. Но что действительно меня удивило, так это момент, когда я присутствовал на конференции с Carol Ptak и Richard Ling, одним из соизобретателей S&OP, и они, знаете, вопреки тому, что можно было бы подумать: «О, великолепный DDMRP», – по сути, динамический Kanban, который управляет всем вашим бизнесом и запускается только по фактическому спросу. Теоретически звучит фантастически.
Почему же тогда нужен S&OP в такой среде? Кажется, его можно просто выбросить в окно. Carol Ptak сказала: «Нет, нет, нет, нет, нет». И нельзя обвинить Carol в том, что она что-то скрывает – она не стесняется высказывать своё мнение и сама склонна к контрарности. Она сказала: «О, Боже, нам действительно нужен S&OP, и вот почему». И она выдвинула – не хочу повторяться – более-менее те же аргументы, что и я сейчас. И в этом я с вами соглашаюсь: безусловно, можно автоматизировать это до предела. Это само собой разумеется.
Conor Doherty: Что ж, на данный момент, полагаю, уже нечего добавить, кроме как попросить вас обоих высказать заключительные мысли, исходя из того, что вы сегодня услышали, а затем передать слово Milos. Но сперва, Joannes, есть ли что-то, о чем вы хотели бы, чтобы аудитория задумалась?
Joannes Vermorel: Да, мой вывод таков: по определению, когда происходит технологическая эволюция, люди не готовы, компании не готовы. Это практически определение перемен. Мое послание таково: не ждите, не откладывайте до того момента, когда почувствуете, что готовы, потому что вы никогда не будете полностью готовы. История экономики полна компаний, которые оказались неготовыми до того момента, когда исчезли. Мое мнение в том, что все проще, чем думают большинство. И снова: количество действительно тщательного анализа, вкладываемого в то, что квалифицируется как S&OP, не так велико, как люди могут подумать. Оно изощрённое, да, но далеко не настолько. Мы далеки от вершины человеческого интеллекта. Мы не занимаемся открытием квантовой физики. Всё гораздо обыденнее, и несколько разумных числовых приёмов могут принести поистине огромную пользу.
Так что мое послание: не бойтесь. Вам нужно рискнуть и подумать. Вам следует размышлять о том дне, когда через 20 лет всё станет полностью автоматизированным, и задаваться вопросом: когда ваша компания должна сделать это? Не оказывайтесь в положении Walmart в отношении электронной коммерции, где сначала говорят: «У нас ещё есть время», а потом времени уже не остаётся. У вас есть Amazon, и Amazon просто захватила рынок, хотя они могли сделать это в любой момент, но не сделали. Мое мнение таково: это даже не дорого. Дело в том, что многое требует огромных инвестиций. Электронная коммерция была достаточно капиталоёмкой – нужно было строить распределительные центры, а здесь, на самом деле, всё довольно дешёвое. Так что мой совет: попробуйте, а если не сработает – попробуйте снова через несколько лет. С учётом всего, это одно из наименее рискованных предложений, которые можно иметь относительно ИИ в наши дни.
Conor Doherty: Спасибо, Joannes. И Milos, как принято, ваши заключительные слова.
Milos Vrzic: Ну, я считаю, что это справедливое утверждение. Я более чем готов однажды рискнуть и посмотреть, как программное обеспечение сможет заменить весь процесс S&OP. Это было бы приятным изменением, поскольку, знаете, хотя мы и разрабатываем это, и это наше основное дело, нам это не доставляет особого удовольствия. Это не самое лучшее упражнение. Перетягивание каната на собраниях и тому подобное – не самое дружелюбное занятие. Поэтому я с удовольствием испытал бы нечто подобное, ведь почему бы и нет? Зачем не попробовать? Конечно, параллельно у меня был бы резервный вариант S&OP, где я бы проверял и удостоверялся, что всё работает. Но да, я думаю, возможно, это путь в будущее. Абсолютно. Но в конце концов, как я уже говорил, в кабине самолета за штурвалом находится пилот. Он живой и дышащий. Его зовут Sully.
Conor Doherty: Ну, господа, большое спасибо за все ваши идеи. Искренне надеюсь, что это вдохновит на надёжное и сбалансированное обсуждение в данной области. Но на данный момент, скажу: Joannes, большое спасибо за ваше время. Milos, искренне благодарю за ваше время и за то, что присоединились к нам. И всем спасибо за просмотр. Надеюсь, увидимся в следующий раз.
