00:00:07 Einführung in supply chain fill rates, service levels.
00:00:37 Unterscheidung zwischen fill rates und service levels.
00:02:09 Buchladen-Fall: fill rates und service levels.
00:03:59 Diskussion über optimale Servicelevel und fill rate-Prozentsätze.
00:05:27 Implementierung von fill rates und service levels im ERP-System.
00:07:23 Komplexitäten bei der Messung von service levels und fill rates.
00:09:42 Geschäftsoptimierung mittels service level- und fill rate-Metriken.
00:10:43 IKEA-Fall: Einschränkungen der service levels.
00:12:52 Messung der fill rate und ihre Herausforderungen.
00:13:46 Einführung in die wirtschaftlichen Treiber für die supply chain-Messung.
00:15:25 Wichtigkeit wirtschaftlicher Treiber für eine gute fill rate.
00:16:40 IKEA-Fall: wirtschaftliche Treiber im Bestandsmanagement.
00:17:45 Festlegung von Kundenkosten und Loyalitätsanalyse.
00:19:18 Herausforderung beim Einsatz wirtschaftlicher Treiber im Bestandsmanagement.
00:20:56 Argumente für wirtschaftliche Treiber im Bestandsmanagement.
00:23:35 Loyalität von supply chain Managern, ERP-Einschränkungen.
00:25:02 Service level-Eingabe vs. -Ausgabe, Reverse Engineering.
00:25:29 Änderung der service level-Einstellungen innerhalb von Organisationen.
00:26:22 Management von service levels, Schwierigkeiten beim Prozesswechsel.
00:27:28 Geschäftsmission, wirtschaftlicher Wert bei der Quantifizierung von Ergebnissen.
00:28:51 Gewährleistung alternativer Optimierungen der service levels.
Zusammenfassung
In einem Interview unterschied der Lokad-Gründer Joannes Vermorel zwischen service levels und fill rates im supply chain management. Er betonte, dass hohe service levels nicht zwangsläufig hohe fill rates bedeuten, und umgekehrt. Vermorel schlug vor, dass optimale service levels Lagerhaltungskosten und Kundendienstkosten ausbalancieren. Die genaue Messung der Nachfrage, sagte er, sei herausfordernd. Er argumentierte, dass service levels die Auswirkungen auf das Geschäft unzureichend widerspiegeln, und schlug stattdessen vor, wirtschaftliche Treiber der supply chain zu berücksichtigen, siehe economic drivers. Vermorel ermutigte auch zu einem Wechsel von traditionellen Kennzahlen hin zu einem wirtschaftlichen Treiber-Ansatz, unter Berücksichtigung des wirtschaftlichen Werts der supply chain für Optimierungszwecke. Er warnte vor organisatorischer Trägheit, die oft zur Befolgung veralteter Techniken führt.
Erweiterte Zusammenfassung
Kieran Chandler beginnt das Interview, indem er das Thema des Tages vorstellt: fill rates und service levels, zwei in supply chain management häufig verwendete Instrumente. Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, hat die Aufgabe, diese Begriffe und ihre wesentlichen Unterschiede zu klären. Er erklärt, dass diese Begriffe je nach Organisation unterschiedliche Definitionen haben, aber akademisch gesehen repräsentieren service levels die Wahrscheinlichkeit, einer eingehenden Anfrage gerecht zu werden, während fill rate den Prozentsatz der gesamten Nachfrage darstellt, der bedient werden kann. Vermorel betont den Unterschied, indem er anmerkt, dass ein hoher service level nicht zwangsläufig in eine hohe fill rate übersetzt wird, und umgekehrt.
Um diesen Punkt zu veranschaulichen, verwendet Vermorel ein Beispiel aus einem Buchladen. Angenommen, ein Buchladen führt ein Buch, das für seine Kunden von Interesse ist, und zieht zwei Kundentypen an – Studierende, die jeweils um ein Exemplar des Buches bitten, und einen Professor, der auf einmal 20 Exemplare verlangt. In diesem Beispiel, wenn der Buchladen 20 Einheiten auf Lager hat und 20 Studierende bedient (jeder erhält ein Buch) und dann die Anfrage des Professors nach weiteren 20 Büchern nicht erfüllen kann, hat der Buchladen ein service level von über 95% (20 von 21 Anfragen bedient) aber eine fill rate von nur 50% (20 von 40 angeforderten Einheiten bedient).
Auf die Frage nach dem idealen service level oder der fill rate erklärt Vermorel, dass es keine einfache Antwort gibt. Ein Streben nach 100 % in beiden Fällen ist nicht unbedingt die beste Strategie, da höhere service levels mehr Lagerbestand erfordern, was zu erhöhten Lagerhaltungskosten und dem Risiko von Abschreibungen führt. Theoretisch würde das Erreichen eines 100% service level unendlichen Lagerbestand bedeuten, was unrealistisch ist. Er vertritt die Auffassung, dass der ideale service level ein Ausgleich zwischen den Kosten für Lagerbestand und den Kosten dafür ist, Kunden nicht zu bedienen.
Vermorel erklärt, dass eine der Hauptherausforderungen darin besteht, die Nachfrage genau zu messen. Zum Beispiel, wenn ein Kunde 1.000 Einheiten anfordert, der Lieferant aber den Auftrag nicht erfüllen kann, könnte derselbe Kunde am nächsten Tag mit einer ähnlichen Anfrage zurückkehren. Dann stellt sich die Frage, ob diese Anfragen als zwei separate 1.000-Einheiten-Anfragen oder als eine einzige gezählt werden sollten. Dieses Problem wird noch komplexer, wenn die Anfragen des Kunden leicht variieren, beispielsweise an einem Tag 1.000 Einheiten und am nächsten 1.001 Einheiten oder 800 Einheiten, weil er 200 von einem anderen Lieferanten bezogen hat. Dies macht die Messung der Nachfrage zu einem unscharfen und komplizierten Prozess.
Auch wird der service level diskutiert, der den Prozentsatz der Kundennachfrage misst, der durch sofort verfügbare Lagerbestände erfüllt werden kann. Obwohl diese Kennzahl nützliche Einblicke liefert, argumentiert Vermorel, dass sie nicht ausreichend den Einfluss auf die Kunden und das Geschäft widerspiegelt. Zum Beispiel berücksichtigt sie nicht die unterschiedlichen Auswirkungen eines out of stock bei stark nachgefragten Artikeln im Vergleich zu weniger bedeutenden Produkten. Am Beispiel von IKEA erklärt Vermorel, dass die Auswirkung eines Fehlbestands bei einem Bett weit größer ist als bei einer Lampe, da das Bett wahrscheinlich der Hauptgrund für den Besuch eines Kunden ist. Zudem spiegelt der service level nicht die Geschäftskosten wider, da das Aufrechterhalten eines hohen service level zu einem Überschuss an Lagerbeständen führen kann, was für das Unternehmen kostspielig ist.
Vermorel schlägt vor, dass ein effektiverer Ansatz darin bestünde, die wirtschaftlichen Treiber der supply chain zu berücksichtigen, wie beispielsweise die Kosten für Lagerbestand, die Marge, die erzielt wird, wenn eine Einheit erfolgreich bedient wird, und die Kosten dafür, ein Produkt nicht zu bedienen (die “Nicht-Bedienungsstrafe”). Diese Strafe, so argumentiert Vermorel, stellt im Wesentlichen einen Kostenfaktor für das Unternehmen dar, da Kunden alternative Lieferanten in Betracht ziehen könnten, wenn sie ständig ihre gewünschten Produkte nicht erhalten, was zu einem Verlust an loyalty führt.
Vermorel beginnt damit, klarzustellen, dass eine hohe fill rate, die auf eine geringere Wahrscheinlichkeit von Fehlbeständen hinweist, nicht zwangsläufig zu einer optimierten supply chain führt. Er warnt davor, dass die Festlegung einer „guten“ fill rate nicht einfach ist, da sie von verschiedenen Faktoren abhängt, insbesondere von den wirtschaftlichen Treibern, die die supply chain beeinflussen. Er verdeutlicht dies anhand des Beispiels des Verkaufs von Erdbeeren, bei dem eine niedrigere fill rate akzeptabel ist, da das Produkt verderblich ist und tägliche Fehlbestände vermieden werden müssen, um Verluste zu verhindern.
Auf die Frage, wie wirtschaftliche Treiber in einem praktischen Beispiel funktionieren würden, erörtert Vermorel die Konzepte der Lagerhaltungskosten und der Veralterungskosten. Er erklärt, dass diese Faktoren entscheidend sind, um zu bestimmen, ob ein Produkt im Laufe der Zeit an Wert verliert, beispielsweise ein Produkt, das an ein bestimmtes Ereignis wie die Weltmeisterschaft gebunden ist. Die Schwierigkeit entsteht, wenn die Kosten für den Kunden zu bewerten sind, falls ein Produkt nicht verfügbar ist, insbesondere in Business-to-Consumer (B2C)-Situationen, in denen Kundenfeedback nicht unmittelbar vorliegt. In solchen Fällen werden Korrelationsanalysen und gesunder Menschenverstand eingesetzt, um die Auswirkungen eines Fehlbestands zu ermitteln.
Chandler bringt ein Gegenargument vor und schlägt vor, dass auch persönliche Meinungen oder ein “Bauchgefühl” Einfluss auf wirtschaftliche Treiber haben könnten. Als Antwort räumt Vermorel ein, dass der Prozess willkürlich sein kann, argumentiert jedoch, dass es sich um einen strategischeren Ansatz handelt. Indem man sich auf wirtschaftliche Treiber konzentriert, sind supply chain Manager besser in der Lage, ein ökonomisches Modell ihrer supply chain zu approximieren, statt an willkürlichen service levels festzuhalten. Vermorel betont, dass der Ansatz der wirtschaftlichen Treiber darauf abzielt, “etwas zu approximieren, das annähernd korrekt ist, statt völlig falsch”. Er fügt hinzu, dass das ultimative Ziel der wirtschaftlichen Treiber darin besteht, alles in monetäre Größen umzuwandeln, um einen eingeschränkten Rahmen für Verlustabschätzungen und ein relatives Gleichgewicht zwischen Produkten zu bieten.
Im Weiteren spricht Vermorel über die Loyalität von supply chain Managern gegenüber veralteten Techniken wie fill rates und service levels und führt dies auf die einfache Implementierung und organisatorische Trägheit zurück. Er erwähnt, dass viele enterprise resource planning (ERP)-Systeme integrierte Einstellungen für service levels haben, was sie einfach zu benutzen, aber nicht unbedingt genau oder effektiv macht. Die Lücke zwischen dem angestrebten und dem tatsächlichen service level führt häufig zu einem Reverse-Engineering-Prozess, der zu einer Kultur führt, in der Differenzen zwischen beiden ausgeglichen werden. Folglich verstricken sich Unternehmen in komplexe Prozesse, die es schwierig machen, diese veralteten Techniken zu ändern.
Im abschließenden Segment gibt Vermorel Hinweise, wie man auf einen Ansatz der wirtschaftlichen Treiber umsteigen kann. Er rät Unternehmen, zunächst ihre primäre Mission und den wirtschaftlichen Wert ihrer supply chain zu verstehen. Dieser Schritt ist entscheidend, um den Ausgangspunkt für eine Optimierung der supply chain zu etablieren. Vermorel betont die Notwendigkeit, in wirtschaftlichen Werten – Dollar oder Euro – zu denken, da dies die Grundlage für jede effektive Optimierung der supply chain bildet.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir genau klären, was sie sind und auch besprechen, was man tun kann, um Fehlbestände zu reduzieren und letztlich die Kunden zufrieden zu stellen. Also, Joannes, diese beiden Instrumente werden auf dem Markt oft ziemlich verwechselt. Vielleicht ist es ein guter Ausgangspunkt, wenn du einfach erklären könntest, was sie sind und was die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden sind.
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, man findet fast genauso viele Definitionen für diese beiden Konzepte, service levels und fill rate, wie es Unternehmen gibt. Aber bleiben wir bei den akademischen Definitionen dieser beiden Konzepte. Service levels repräsentieren die Wahrscheinlichkeit, einer eingehenden Anfrage gerecht zu werden. Wenn du also sagst: “Ich habe einen 90-prozentigen service level”, bedeutet das, dass neun von zehn Mal, wenn ein Kunde, der auch ein interner Kunde innerhalb des Unternehmens sein kann, dich um die Lieferung eines Produkts bittet, du in der Lage bist, diese Anfrage zu erfüllen. Das ist der service level.
The fill rate is different. It’s the percentage of the overall demand that you can serve. So the question is, when you say that you have a 90 percent fill rate, it means that in total you had, let’s say, a hundred units that were demanded and you’ve been able to serve 90 of them. You might be wondering whether there is any difference but actually, there can be a significant difference between the two depending on the situation.
Kieran Chandler: Verstehe, der Nachteil eines akademischen Ansatzes ist, dass es nicht immer so klar ist. Hast du vielleicht ein Beispiel, das wir zur Veranschaulichung verwenden könnten?
Joannes Vermorel: Nehmen wir an, ein Buchladen verkauft ein Buch, das für seine Kunden von Interesse ist, und wir haben zwei Arten von Kunden. Es gibt Studierende, die in den Buchladen kommen und um ein Exemplar des Buches bitten, und gelegentlich kommt ein Professor, der auf einmal 20 Exemplare verlangt. Nehmen wir an, dass wir im Durchschnitt zwanzigmal mehr Studierende als Professoren haben. In Bezug auf den service level stellen wir uns vor, dass der Buchladen 20 Einheiten im Regal hat.
Zuerst kommen 20 Studierende herein, die jeweils um ein Buch bitten. Der Buchladen hat 20 Einheiten auf Lager, sodass er all diese Studierenden bedienen kann. Dann kommt ein Professor herein und verlangt 20 Bücher. Leider kann der Buchladen die Anfrage des Professors nicht erfüllen. In diesem Fall haben wir also einen service level von über 90 %: Von 21 Personen wurden 20 bedient.
In Bezug auf die fill rate liegt sie nur bei 50 %. Warum? Weil die Gesamtnachfrage 40 Einheiten betrug – ein Buch pro Studierendem plus 20 Bücher für den Professor. Also betrug die Gesamtnachfrage 40 Einheiten, und der Buchladen bediente nur 20 Bücher, da er nur 20 auf Lager hatte. Somit lag die fill rate bei 50 %. Der service level liegt bei über 95 %, und die fill rate bei 50 %. Das ist der Unterschied zwischen der Häufigkeit, mit der du deinen Kunden bedienen kannst, und dem Anteil der Gesamtnachfrage, den du bedienen kannst.
Kieran Chandler: Wie weißt du also, was eine gute fill rate oder ein guter service level ist, auf den du hinarbeiten solltest? Ich meine, welchen Prozentsatz solltest du wählen?
Joannes Vermorel: Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort, und höher ist nicht zwangsläufig besser.
Kieran Chandler: Es gibt keine einfache Antwort auf diese Frage, und mehr ist nicht unbedingt besser. Kannst du das näher erläutern?
Joannes Vermorel: Sicherlich gibt es das weit verbreitete Missverständnis, dass der beste service level 100 Prozent betragen würde. Aber dem ist nicht so. Der Grund dafür ist, dass du, um einen höheren service level zu erreichen, mehr Lagerbestand benötigst, was deine Lagerhaltungskosten und das Risiko von Inventurabschreibungen erhöht. Mathematisch gesprochen bedeutet ein 100-prozentiger service level unendlichen Lagerbestand, weil dies signalisiert, dass du, egal wie unwahrscheinlich die Nachfrage ist, sie immer erfüllen kannst. Wenn du also ganz sicher sein willst, dass du immer ausreichend Lagerbestand hast, benötigst du etwas, das einem unendlichen Inventar gleichkommt, was keine realistische Position ist. Im Wesentlichen ist dein service level ein Kompromiss zwischen den Kosten für Lagerbestand und den Kosten, deine Kunden nicht zu bedienen. So gelangst du zu einem guten service level.
Kieran Chandler: Das wird häufig in ERP-Systeme implementiert. Wie wird das in der Praxis tatsächlich realisiert? Wie funktioniert das?
Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass es in der Praxis mehrere Blickwinkel darauf gibt. Einer davon besteht lediglich darin, eine Messung durchzuführen, und hier wird es relativ kompliziert. Theoretisch zählt der Servicelevel, wie oft Sie eine Anfrage bedienen konnten. Aber in vielen Situationen erfassen Sie nicht notwendigerweise jede einzelne Anfrage. Zum Beispiel, wenn Sie einen Hypermarkt betreiben, werden Sie nicht aufzeichnen, dass jemand nach einer Milchflasche gesucht hat und sie nicht im Regal finden konnte. Stattdessen vermerken Sie lediglich, dass ein Fehlbestand aufgetreten ist, weil Ihr elektronischer Lagerbestand am Ende des Tages null war. Sie werden nicht genau wissen, wie viele Kunden Sie verpasst haben. In Situationen, in denen Sie die tatsächlichen Kundenanfragen nicht erfassen – was häufig bei B2C-Unternehmen der Fall ist – wird der Servicelevel typischerweise angenähert als der Prozentsatz der Produkte, die im Vergleich zur Gesamtzahl der vorrätigen Produkte nicht verfügbar sind. Es ist ein wenig willkürlich, da Sie eine große Diversität haben können und einige Produkte viel wichtiger sein könnten als andere. Es gibt Komplikationen bei der Etablierung einer Messung.
Auch im Falle von B2B-Setups, bei denen Sie Unternehmen bedienen und möglicherweise die Anfragen tatsächlich aufzeichnen, kann es zu vielen bizarren Artefakten kommen. Zum Beispiel fordert ein Kunde 1.000 Einheiten an, Sie können diesen Kunden nicht bedienen, aber Sie können verzeichnen, dass Sie 1.000 Einheiten verpasst haben. Am nächsten Tag kommt jedoch derselbe Kunde, dem Sie beim ersten Mal die 1.000 Einheiten nicht liefern konnten, zurück und fordert erneut 1.000 Einheiten an. Die Frage ist: Sollten Sie diese beiden Anfragen als zweimal 1.000 Einheiten zählen oder handelt es sich tatsächlich um dieselbe Anfrage, bei der der Kunde lediglich 1.000 Einheiten angefragt hat, Sie verneinten, er es bei anderen Lieferanten versuchte, die ebenfalls verneinten, sodass derselbe Kunde mit derselben Anfrage zurückkommt?
Und es wird in der realen Welt noch herausfordernder. Am ersten Tag wird der Kunde 1.000 Einheiten anfordern und am zweiten Tag 1.001. Warum? Weil er etwas leicht Anderes benötigt, vielleicht weil der Verbrauch aus dem Bestand höher war, sodass er nun mehr benötigt als ursprünglich angefragt. Oder vielleicht kommt er am nächsten Tag zurück und fordert sagen wir 800 Einheiten, während in Wirklichkeit 200 Einheiten von einem anderen Lieferanten bezogen werden konnten, aber es fehlen immer noch 800 Einheiten. Die Situation kann also ziemlich unklar sein.
Kieran Chandler: Es scheint, dass die Messungen ziemlich einfach gehalten sein können, und deswegen kann vieles durch das Raster fallen. Gibt es einen besseren Weg, um diese Art von Problemen zu veranschaulichen?
Joannes Vermorel: Ich würde sagen, dass gute Messungen der erste Schritt zu einer guten Optimierung sind. Der erste Schritt besteht darin, genau zu überlegen, was Sie messen und ob es die für Ihr Geschäft am wünschenswertesten Messgröße ist. Servicelevel und Fillrate sind interessant, weisen jedoch klare Grenzen für ihre Aussagekraft auf. Das Hauptproblem beim Servicelevel ist, dass es den Schmerz, den Sie Ihren Kunden zufügen, nur unzureichend widerspiegelt. Nehmen wir als Beispiel ein IKEA-Geschäft. Sie haben zwei Etagen. In einer finden Sie die schönen Möbel, nach denen Sie suchen, und in der anderen, einer kleinen Basarfläche, gibt es jede Menge billiger Waren. Wenn Menschen ein neues Bett kaufen möchten und dieses nicht verfügbar ist, ist das sowohl für den Kunden als auch für IKEA schmerzhaft, weil es ein teures Produkt war. Andererseits, wenn in der zweiten Etage eine billige Lampe fehlt, könnte der Kunde es vielleicht nicht einmal bemerken, da er gar nicht wegen dieses Produkts gekommen ist. Der Servicelevel spiegelt weder die Zufriedenheit des Kunden noch Ihre eigenen Kosten wirklich wider, denn Sie könnten einen hohen Servicelevel haben und dennoch ein großes Inventar.
Kieran Chandler: Es klingt also, als ob die Fillrate etwas besser sei als der Servicelevel. Gibt es etwas, das noch besser ist, das wir vielleicht messen sollten?
Joannes Vermorel: Ja, besser ist es, das Konzept der wirtschaftlichen Treiber einzuführen. Sie sollten wirklich die Kosten des Inventars, die Marge, die Sie erzielen, und die wirtschaftlichen Treiber, die Ihre supply chain antreiben, im Blick behalten. Die Fillrate gibt Ihnen eine Schätzung des gesamten Bedarfs, den Sie potenziell bedienen könnten, wenn Sie über unbegrenzte Lagerbestände verfügten, was aus geschäftlicher Sicht interessant ist, da es dem maximal möglichen Markt entspricht, den Sie bedienen könnten, wenn Ihre supply chain-Ausführung perfekt wäre. Der Nachteil ist, dass die Fillrate ziemlich schwer zu messen ist und Sie sie nicht wirklich messen können, ohne eine Art Prognose zu erstellen.
Kieran Chandler: Es scheint, dass die Fillrate etwas besser ist als der Servicelevel. Gibt es etwas, das noch besser ist, das wir vielleicht messen sollten?
Joannes Vermorel: Ja, die Einführung des Konzepts der wirtschaftlichen Treiber ist besser. Sie wollen die Kosten des Inventars im Blick behalten. Zu den wirtschaftlichen Treibern, die Ihre supply chain antreiben, gehören die Kosten des Inventars, die Marge, die Sie erhalten, wenn Sie erfolgreich eine Einheit bedienen – was knifflig sein kann, wenn es sich um einen internen Kunden im Web handelt, sofern es nicht eine Produktionseinheit ist. Aber es existiert dennoch. Es gibt auch die Strafe für Fehlbestand oder die Nicht-Bedienungsstrafe, also den wirtschaftlichen Schaden, den Sie Ihrem Kunden zufügen, indem Sie das Produkt nicht liefern. Letztlich wird dies zu Ihren Kosten, denn irgendwann, wenn ein Kunde bei Ihnen Geld verliert, wird er einen alternativen Lieferanten finden, was zu einem Loyalitätsverlust führt. Indem Sie sich auf diese Treiber konzentrieren, können Sie Dinge in Dollar oder Euro messen, was Ihnen für die Optimierung Ihrer supply chain etwas Handhabbareres liefert.
Das Problem ist, dass selbst wenn Sie eine sehr präzise Messung der Fillrate haben, dies nicht zwangsläufig in etwas umschlägt, das Sie besser machen würden. Das führt zurück zu Ihrer Frage, was eine gute Fillrate ist. Üblicherweise lautet die Antwort: Wir wissen es einfach nicht. Die Fillrate ist ein Prozentsatz; Sie können sie erhöhen oder senken. Aber solange Sie diese wirtschaftlichen Treiber nicht berücksichtigt haben, können Sie nicht sicher feststellen, ob sie verbessert werden sollte.
Zum Beispiel: Selbst wenn Sie eine Fillrate von 80 % haben, ist das in manchen Situationen vollkommen akzeptabel. Der Versuch, darüber hinauszugehen, könnte zu enormen Risiken in Form von Inventurausbuchungen führen. Wenn Sie in einem Hypermarkt Erdbeeren verkaufen, könnte eine Fillrate von 60 % in Ordnung sein. Sie würden fast jeden Tag einen Fehlbestand in Kauf nehmen, denn wenn Sie Ihre Erdbeeren nicht am selben Tag verkaufen, verdirbt Ihre Ware am nächsten Tag und der Wert der Ware sinkt rapide.
Kieran Chandler: Zurück zu Ihrem IKEA-Beispiel: Wie würden diese wirtschaftlichen Treiber in diesem Beispiel funktionieren? Wie würden sie bei den entsprechenden Produkten wirken?
Joannes Vermorel: Was die Lagerhaltungskosten betrifft, geht es darum festzustellen, ob Ihr Inventar im Laufe der Zeit an Wert verliert. Es ist sehr spezifisch. Haben Sie Abschreibungskosten aufgrund von Veralterung? Gibt es einen gewissen Modefaktor? Handelt es sich um ein langlebiges Produkt? Zum Beispiel können Autobremsen ein paar Jahre lang im Lager liegen, ohne zu viel an Wert zu verlieren. Im Gegensatz dazu wird ein T-Shirt für die nächste Weltmeisterschaft seinen Wert sehr schnell verlieren, sobald wir der WM näherkommen oder sie sogar vorbei ist.
Dieser Kostenanteil ist in der Regel messbar, wenn auch nicht einfach. Mit einem gewissen Fachwissen in Ihrem Bereich können Sie vernünftige Hypothesen aufstellen. Schwieriger ist es, die Kosten für die Kunden zu ermitteln. Hier besteht oft die Lösung darin, – sofern sich die Gelegenheit bietet – nachzufragen. In B2B-Unternehmen erkundigen Sie sich, ob es ein Problem darstellt, wenn ein Produkt nicht verfügbar ist. Im B2C-Bereich ist das wesentlich schwieriger, da Sie nicht die Möglichkeit haben zu fragen. Dann müssen Sie eine Art Loyalitätsanalyse durchführen und anhand von Korrelationen feststellen, ob ein Fehlbestand bei einem bestimmten Produkt Ihre Kunden tatsächlich beeinträchtigt oder nicht. Natürlich spielt auch der gesunde Menschenverstand eine Rolle. Eines der kritischsten Produkte auf dem Markt sind Windeln. Wenn Windeln nicht verfügbar sind, ist das ein absolut unabdingbares Produkt für junge Eltern. Daher haben die meisten Unternehmen in der Regel ein gewisses Bauchgefühl dafür, welche Produkte wirklich kritisch sind. Die Herausforderung besteht darin, all diese Elemente so zu organisieren, dass sie quantitativ abgebildet werden können.
Kieran Chandler: Ich werde hier ein wenig die Rolle des Advocatus Diaboli einnehmen. Bei Ihren wirtschaftlichen Treibern bleibt immer noch ein Stück weit die subjektive Meinung einer Person mit drin. Es bleibt also immer noch dieses Bauchgefühl, dieses Verständnis. Wer sagt, dass der Ansatz der wirtschaftlichen Treiber, weil er immer noch von jemandes Meinung abhängt, besser ist als einfach nur Servicelevel oder Fillrate zu verwenden? Warum sollte das besser sein?
Joannes Vermorel: Ja, es ist willkürlich, aber nur bis zu einem gewissen Grad. Nehmen wir das andere Beispiel. Wenn Sie sagen: “Wir peilen einen Servicelevel von 95 Prozent an”, warum ist das überhaupt ein gutes Ziel? Vielleicht haben Sie früher 95 Prozent angestrebt, weil es traditionell war. Aber warum ist das so? Die Frage kehrt sich ein wenig um. Es ist sehr willkürlich, wenn Sie Ihre supply chain dahingehend steuern, dass Sie einen bestimmten Servicelevel anpeilen, anstatt spezifische geschäftliche Treiber zu verfolgen. Ja, in beiden Fällen ist es willkürlich.
Wie können Sie also zwischen diesen beiden unterscheiden? Ich behaupte, dass wirtschaftliche Treiber besser sind, weil Sie zumindest versuchen, eine Berechnung durchzuführen, die mit der strategischen Vision des Zwecks Ihrer supply chain übereinstimmt. Warum ist das besser? Weil Sie zumindest versuchen, etwas zu approximieren, das eine wirtschaftliche Modellierung Ihrer supply chain darstellt.
Vielleicht wird Ihre Annäherung super rudimentär, aber ich würde sagen, dass es besser ist, annähernd richtig zu sein, als exakt falsch. Und der Sinn des Servicelevels besteht darin, dass es völlig willkürlich ist, wenn man einen beliebigen Servicelevel anstrebt. Es gibt nichts, das diesen unterstützt, außer Traditionen. Zumindest wenn Sie wirtschaftliche Treiber heranziehen, versuchen Sie letztlich, alles in Dollar umzuwandeln. Sie können in Frage stellen, ob diese Dollar-Schätzungen genau sind, und sie umfangreich überarbeiten. Trotzdem können sie nicht willkürlich absurd sein.
Zum Beispiel, was sind die Ausfallkosten von Windeln in einem offenen Markt? Nehmen wir an, eine Packung Windeln kostet etwa 30 Euro und durchschnittlich verkaufen Sie 20 pro Tag. Dann würden Sie sagen, dass der Verlust – wenn man die Marge von 10 Prozent zugrunde legt – 60 Euro pro Tag beträgt. Sagen wir, dass aufgrund von Loyalitätsverlusten Kunden den offenen Markt meiden. Vielleicht entspricht der Verlust dem Zehnfachen der Marge, also 600 Euro.
Diese Schätzung ist sinnvoll. Wenn Sie sagen, der Verlust sei das Tausendfache der Marge, macht das keinen Sinn. Kann der Verlust geringer sein als die Marge? Das wäre unsinnig, denn hätte das Produkt im Regal gestanden, hätten wir diesen Betrag verdient. So erhalten Sie einen Rahmen, in dem 60 Euro, was der Marge entspricht, gewissermaßen der Mindestverlust sind, und das Zehnfache der Marge ist nicht unbedingt der Maximalverlust, sondern ein Wert, der bereits ziemlich hoch ist und eine gute Schätzung des möglichen Verlusts widerspiegelt. Eines der positiven an wirtschaftlichen Treibern ist, dass es nicht darauf ankommt, ob Sie es absolut richtig haben – wichtig ist, dass die Proportionen zueinander passen und ausgeglichen sind. Das ist etwas, das leichter zu erreichen ist, nämlich eine Balance zwischen den Produkten zu finden.
Kieran Chandler: Okay, lassen Sie uns also über die wirtschaftlichen Treiber sprechen. Es erstaunt mich immer wieder, wie viele Systeme und Supply Chain Manager Methoden treu bleiben, die möglicherweise etwas veraltet sind. Warum, glauben Sie, bleiben sie so loyal gegenüber Kennzahlen wie Fill Rates? Ist es, weil sie leichter umzusetzen sind? Warum verwenden sie sie immer noch?
Joannes Vermorel: Ja, in vielen ERP-Systemen finden Sie integrierte Einstellungen, um Ihren Bestand mithilfe von Servicelevels zu verwalten. Das bedeutet, Sie können Ihre SKUs, oder stock keeping units, auf ein 95-prozentiges Servicelevel einstellen, und das System wird darauf abzielen, dieses Niveau in Bezug auf Nachbestellungen zu erreichen. Allerdings besteht das erste Problem darin, dass, obwohl das System Ihnen erlaubt, ein Ziel von 95 Prozent zu setzen, nicht garantiert ist, dass Sie dieses Ziel auch erreichen.
Das kann knifflig sein, denn in vielen Systemen, die wir geprüft haben, enden Sie oft mit unsinnigen Servicelevels, wie 99,5 Prozent, obwohl das Unternehmen tatsächlich 97 Prozent erreicht. Es besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem eingestellten Servicelevel und dem tatsächlichen Ergebnis. Dies führt zu einem Reverse-Engineering-Prozess innerhalb des Unternehmens, um Einstellungen zu schaffen, die ein Servicelevel liefern, das den gewünschten Werten entspricht – auch wenn es nicht dem ursprünglich eingestellten Wert entspricht.
Kieran Chandler: Warum ist das so?
Joannes Vermorel: Unter dem System liegt eine Nachfrageprognose und eine Einschätzung des Risikos oder der Unsicherheit in Bezug auf diese Prognose. Dies beinhaltet in der Regel Sicherheitsbestand, aber ohne zu sehr ins Detail zu gehen: Die Loyalität zu diesem System beginnt mit dem Einstellen eines Servicelevels und dem anschließenden Aufbau einer eigenen Kultur, um dem Umstand entgegenzuwirken, dass das, was Sie einstellen, nicht immer dem entspricht, was Sie erhalten.
Dies erfordert erheblichen Aufwand und Organisation, und schließlich verfängt sich die gesamte Organisation in einem Erbe von Prozessen. Ein großer Teil dieser Prozesse zielt darauf ab, diese pseudo Servicelevels, die Sie im ERP-System hinterlegt haben, mikromanagen, in der Hoffnung, bessere Servicelevels zu erreichen.
Mit der Zeit erfordert dies viel Arbeitsaufwand, Einsatz und Organisation, sodass sich eine Vielzahl von Prozessen um diese Thematik herum ansammelt. Es geht nicht primär um Loyalität, sondern vielmehr um die Tatsache, dass eine Änderung dieses Systems zu einer großen Initiative innerhalb des Unternehmens wird und viele Bereiche infrage stellt. Den Status quo zu ändern, ist kompliziert.
Kieran Chandler: Das ist ein schöner Abschluss. Wenn ein Unternehmen in diesen Prozessen verstrickt ist, wie einfach ist es dann, Veränderungen vorzunehmen? Was wären die ersten Schritte, um einen wirtschaftlichen Treiber-Ansatz umzusetzen?
Joannes Vermorel: Der erste Schritt besteht darin, einen Schritt zurückzutreten und sich einen Gesamtüberblick darüber zu verschaffen, was Sie zu optimieren versuchen. Verstehen Sie die primäre Mission des Unternehmens und wie Sie einschätzen können, ob Sie gute Arbeit leisten oder nicht. Ich würde auch vorschlagen, darüber nachzudenken, in Begriffen von Dollar oder Euro zu messen.
Unsere Vision ist, dass, wenn Sie nicht messen können, was Sie in Bezug auf wirtschaftlichen Wert erreichen, jegliche Art von supply chain Optimierung unmöglich ist. Das ist eine Voraussetzung – es gibt keine Alternative dazu. Treten Sie also einen Schritt zurück, versuchen Sie, diese wirtschaftliche Perspektive einzunehmen, und prüfen Sie, ob Ihre Modernisierungsbemühungen der supply chain mit einem Servicelevel-KPI übereinstimmen, der als das richtige Werkzeug dient. Höchstwahrscheinlich ist das nicht der Fall, und ich bin der Überzeugung, dass diese übergeordneten Einsichten einen guten Ausgangspunkt bieten, um eine bessere Alternative zu finden.
Kieran Chandler: Wir müssen es dabei belassen, aber vielen Dank für Ihre Zeit heute, Joannes.
Joannes Vermorel: Danke.
Kieran Chandler: Das ist alles für diese Woche. Vielen Dank, dass ihr zugeschaltet habt, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Auf Wiedersehen.
