Das Supply Chain Dreieck von Service, Kosten und Cash (mit Bram Desmet)

00:00:07 Einführung und Hintergrund von Bram Desmet.
00:01:37 Überblick über das Supply Chain Dreieck-Konzept.
00:04:00 Joannes’ erste Gedanken zum Supply Chain Dreieck.
00:06:43 Herausforderungen beim Ausbalancieren des Supply Chain Dreiecks.
00:07:53 Der Konflikt zwischen Vertrieb und Betrieb bei der Verwaltung des Dreiecks.
00:09:08 Die Perspektive der Investoren und ihr Einfluss auf das Supply Chain Dreieck.
00:10:21 Das Ausbalancieren von wirtschaftlichen Treibern mit Supply Chain-Optimierung.
00:12:30 Balance finden zwischen Service, Cash und Kosten mithilfe von Supply Chain-Tools.
00:14:36 Stakeholder einbinden und Herausforderungen beim Verständnis von Supply Chain-Konzepten überwinden.
00:16:01 Der Einfluss von Marketinginvestitionen auf die Lagerzuweisung und die supply chain.
00:17:12 Die Nutzung des Return on Capital Employed als operativer Kennzahl und seine Rolle in der strategischen Entscheidungsfindung.
00:18:38 Die Bedeutung, die supply chain als strategisch und nicht nur als operativ zu betrachten.
00:20:15 Wie die Integration von wirtschaftlichen Treibern zu besseren Supply Chain-Entscheidungen führen kann.
00:23:41 Bram empfiehlt supply chain Praktikern, sein Buch zu lesen und das Supply Chain Dreieck zu berücksichtigen.

Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Bram Desmet, einem Professor für supply chain und CEO von Solventure, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, über das Supply Chain Dreieck, das den Kampf darstellt, Service, Kosten und Cash in Einklang zu bringen. Die Experten betonen einen ganzheitlichen Ansatz zur Supply Chain-Optimierung, der verschiedene wirtschaftliche Treiber und konkurrierende Prioritäten der Abteilungen berücksichtigt. Das Supply Chain Dreieck vereinfacht komplexe Konzepte und fördert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, was für strategische Entscheidungsfindung entscheidend ist. Die Übernahme dieser Perspektive kann Unternehmen dabei helfen, das strategische Potenzial des supply chain management zu erkennen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview erörtert Moderator Kieran Chandler das Konzept des Supply Chain Dreiecks mit Bram Desmet, einem Professor für supply chain und Operations an der Vlerick Business School und CEO von Solventure, sowie Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen für supply chain Optimierung.

Bram Desmet beginnt damit, seinen Hintergrund als Professor an der Vlerick Business School zu erläutern und berichtet über seine Tätigkeit an der Peking University. Anschließend beschreibt er sein Unternehmen Solventure, das Sales and Operations Planning (S&OP) in Produktionsunternehmen implementiert. Desmet hat über 20 Jahre in der supply chain Branche gearbeitet und basierend auf seinen Erfahrungen das Konzept des Supply Chain Dreiecks entwickelt.

Das Supply Chain Dreieck stellt den täglichen Kampf dar, den Unternehmen führen, um Service, Kosten und Cash ins Gleichgewicht zu bringen. Desmet gibt Beispiele von Unternehmen, die Entscheidungen zur Kostensenkung treffen, etwa durch Beschaffung aus Fernost, ohne zu berücksichtigen, dass aufgrund längerer Durchlaufzeiten und erschwerter Qualitätskontrolle die Lagerbestände steigen. Er diskutiert auch, wie Marketingabteilungen oft auf eine Erweiterung des Produktportfolios drängen, was nicht zwangsläufig zu proportionalen Umsatzsteigerungen führt und zu einem langen „Tail“ von langsam drehenden Produkten führen kann. Dies beeinträchtigt den durchschnittlichen Lagerumschlag und erfordert höhere Lagerbestände.

Die Finanzabteilungen legen großen Wert auf Lagerbestände, da diese Cash repräsentieren. In größeren Unternehmen können Hunderte Millionen Euro in Lagerbeständen gebunden sein. Daher drängen Finanzabteilungen oft darauf, die Lagerbestände zu reduzieren, um Cash freizusetzen, manchmal durch Senkung der Sicherheitsbestände. Dies kann jedoch zu Serviceproblemen und erhöhten operativen Löschkosten führen. Desmet hebt hervor, wie schwer es für Unternehmen ist, ein Gleichgewicht im Supply Chain Dreieck zu finden, da das Betätigen eines Elements oft Probleme bei den anderen verursacht.

Joannes Vermorel teilt seine Gedanken zu diesem Konzept mit und stellt fest, dass es mit seinen Erfahrungen bei Lokad übereinstimmt. Zunächst lag der Fokus auf der Verbesserung der Prognosegenauigkeit, doch Vermorel und sein Team erkannten, dass sie gegen die falschen Probleme kämpften. Sie mussten die wirtschaftlichen Treiber und deren Konflikte berücksichtigen, anstatt sich ausschließlich auf die Genauigkeit zu konzentrieren. Das Konzept des Supply Chain Dreiecks spiegelt das Dilemma wider, dem sich Unternehmen stellen, wenn sie ihre supply chain optimieren und gleichzeitig mehrere, oft widersprüchliche Ziele in Einklang bringen wollen.

Die Diskussion beginnt mit dem Konzept einer „Whack-a-Mole-Situation“, bei der das Lösen eines Problems in der supply chain Optimierung ein weiteres Problem hervorruft. Verschiedene Faktoren können das supply chain management beeinflussen, wie beispielsweise veraltete Lagerbestände, Produktfrische und die Notwendigkeit von Verkäufen und Rabatten in bestimmten Branchen. Diese Komplexität führt zu einem „Trilemma“, bei dem Unternehmen zwischen Service, Cash und Kosten ausbalancieren müssen.

Bram Desmet stellt fest, dass Unternehmen oft mit diesem Trilemma zu kämpfen haben, da verschiedene Abteilungen widersprüchliche Prioritäten setzen. Vertriebsabteilungen konzentrieren sich in der Regel auf Service, um Umsätze zu steigern, während Operations-Abteilungen Kosteneffizienz priorisieren. Dieser Konflikt kann zu erheblichen Schwankungen bei den Lagerbeständen führen, wobei Finanzabteilungen eingreifen, um den Cashflow zu kontrollieren. Desmet führt diese Spannungen darauf zurück, dass Unternehmen in Silos mit strengen funktionalen KPIs arbeiten.

Auf die Frage, ob es immer einen Konflikt zwischen Vertrieb und Operations geben werde, stimmt Joannes Vermorel zu, dass dieser Kampf weit verbreitet sei. Der Ansatz von Lokad zur Bewältigung dieses Problems besteht darin, wirtschaftliche Treiber durch predictive optimization Technologie auszubalancieren. Vermorel betont die Wichtigkeit, den Return for jeden in Lagerbestände investierten Dollar oder Euro zu verstehen und alle Produkte um das Cash eines Unternehmens konkurrieren zu lassen. Die Hauptschwierigkeit bei diesem Ansatz besteht darin, die Komplexität der Integration unterschiedlicher Treiber in einen einzigen Optimierungsprozess zu bewältigen.

Bram Desmet hebt zudem die Bedeutung wirtschaftlicher Treiber hervor, um die Balance zwischen Service, Cash und Kosten zu finden. Aus Sicht der Werkzeuge empfiehlt er, Margen und eingesetztes Kapital zu betrachten, wozu das Umlaufvermögen (Lagerbestände, Forderungen und Verbindlichkeiten) sowie Investitionen in Anlagevermögen gehören. Ein fragmentiertes Produktportfolio kann mehr Vermögenswerte erfordern und die Effizienz reduzieren, während ein Low-Cost-Anbieter darauf abzielt, bei gleicher Nutzung der Vermögenswerte ein größeres Volumen zu produzieren. Das Konzept des Supply Chain Dreiecks ist wertvoll, weil es den Optimierungsprozess vereinfacht und von Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen verstanden werden kann.

Im gesamten Interview betonen beide Experten die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes zur supply chain Optimierung, der verschiedene wirtschaftliche Treiber und die konkurrierenden Prioritäten der einzelnen Abteilungen berücksichtigt. Durch das Finden einer Balance zwischen Service, Cash und Kosten können Unternehmen ihre supply chains besser managen und die komplexen Herausforderungen meistern, die sich ergeben.

Die Diskussion dreht sich um das Konzept des Supply Chain Dreiecks und seine Rolle bei der Balance der Geschäftsstrategie sowie um die Herausforderungen und Vorteile, die diese Perspektive mit sich bringt.

Bram Desmet erklärt, dass das Wesentliche des Supply Chain Dreiecks darin besteht, die Interessen der verschiedenen Stakeholder wie Vertrieb, Operations und Finanzen auszubalancieren. Das Dreieck unterstützt das Change Management, indem es komplexe supply chain Konzepte vereinfacht und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen fördert.

Joannes Vermorel erzählt eine Anekdote, die die Bedeutung des Verständnisses der strategischen Implikationen von supply chain Entscheidungen hervorhebt. Ein großes Einzelhandelsnetzwerk verfügte über Lagerbestände, die sowohl Kunden als auch dem Marketing dienten, und als die Kosten quantifiziert und entsprechend zugeordnet wurden, führte dies zu einem besseren Verständnis und zu fundierteren Entscheidungen innerhalb der Organisation. Vermorel weist jedoch auch darauf hin, dass politische Auseinandersetzungen und Datenprobleme häufige Herausforderungen bei der Implementierung von supply chain Optimierung sind.

Bram Desmet ist überzeugt, dass das Supply Chain Dreieck Unternehmen dabei helfen kann, zu erkennen, dass supply chain management eine strategische Funktion und ein Werttreiber ist. Derzeit erkennen viele Unternehmen noch nicht das volle Potenzial des supply chain management und konzentrieren sich mehr auf Fusionen, Übernahmen oder die Einführung von new products.

Joannes Vermorel berichtet von Lokads Weg, der als ein Werkzeug begann, um alltägliche supply chain Entscheidungen zu automatisieren. Sie erkannten, dass viele Entscheidungen wenig sinnvoll waren, und das Unternehmen begann, wirtschaftliche Treiber zu integrieren, um die Entscheidungsfindung zu verbessern. Vermorel betont, dass Unternehmen diese Faktoren annehmen müssen, um fundiertere Entscheidungen zu treffen und kostspielige Fehler zu vermeiden.

Bram Desmet rät supply chain Praktikern, sein Buch zu lesen und die Balance des Supply Chain Dreiecks aktiv zu managen. Er sieht eine Zukunft voraus, in der supply chain management eine unabhängige Funktion ist, die die von Vertrieb, Operations und Finanzen getroffenen Entscheidungen hinterfragt, mit einem Fokus auf das Gesamtgleichgewicht und die Rentabilität des eingesetzten Kapitals. Desmet ermutigt supply chain Fachleute dazu, zu entscheiden, ob sie eine strategischere Rolle übernehmen oder sich auf operative Exzellenz konzentrieren möchten.

Das Interview hebt die Bedeutung hervor, das Supply Chain Dreieck zu verstehen und umzusetzen, um Geschäftsstrategien zu optimieren und Mehrwert zu schaffen. Die Annahme dieser Perspektive kann Unternehmen dabei helfen, das strategische Potenzial des supply chain management zu erkennen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Hey, das Finden des Gleichgewichts zwischen Kosten, service level und dem zufließenden Cash ist in jedem modernen Unternehmen ein ständiger Kampf. Dieser tägliche Kampf wird in einem Konzept erfasst, das als Supply Chain Dreieck bekannt ist und von unserem heutigen Gast, Bram Desmet, einem Professor für supply chain und operations an der Vlerick Business School, entwickelt wurde. Also, Bram, vielen Dank, dass du heute bei uns bist, und vielleicht könntest du uns ein wenig mehr über dein Unternehmen Solventure und auch etwas über deinen Hintergrund erzählen.

Bram Desmet: Zunächst einmal, vielen Dank für die Gelegenheit, an dieser spannenden Serie von Interviews und Gesprächen teilzunehmen. Ich fühle mich sehr geehrt, hier über mich und das Dreieck zu sprechen. Mein Name ist Bram Desmet, wie du richtig erwähnt hast. Seit etwa 10 Jahren bin ich Professor für supply chain und operations an der Vlerick Business School. Die meisten meiner Einsätze für Vlerick erfolgen im Ausland; ich unterrichte und forsche hauptsächlich in Statistik und operations an der Peking University, die in China einen sehr guten Ruf genießt. Seit ungefähr 10 Jahren leite ich zudem das Unternehmen Solventure als CEO. Bei Solventure implementieren wir Sales and Operations Planning vorwiegend in Produktionsunternehmen. Nach 10 Jahren mit Solventure und 20 Jahren in meiner Karriere, größtenteils in der supply chain, entwickelte ich das Konzept des Supply Chain Dreiecks, über das wir heute sprechen werden, da es für mich das Wesen des Kampfes einfängt, den ich in vielen Unternehmen beobachte. Wir sind der Meinung, dass SNOP einer der Prozesse ist, die dazu beitragen können, diesem bekannten Supply Chain Dreieck eine bessere Balance zu verleihen.

Kieran Chandler: Ok, großartig. Dann lass uns doch direkt einsteigen, und vielleicht könntest du uns einen kurzen Überblick über das Supply Chain Dreieck geben und erklären, wie das eigentlich funktioniert.

Bram Desmet: Sehr gerne. Wie bereits erwähnt, habe ich nach vielen Jahren in diesem Bereich und in der Beratung festgestellt, dass es Unternehmen schwerfällt, Service, Kosten und Cash in Einklang zu bringen. Ich gebe ein paar Beispiele: Ich sehe, dass Unternehmen beginnen, im Fernen Osten einzukaufen, um Kosten zu senken, ohne zu berücksichtigen, dass aufgrund der längeren Lieferzeiten oder der schwierigeren Qualitätskontrolle die Lagerbestände steigen. Marketingleute drängen darauf, das Produktportfolio zu erweitern, weil sie glauben, dass dies den Service für den Kunden verbessert und gut für den Umsatz ist. Wenn man jedoch 20 % neue Produkte einführt, besteht das Risiko, dass die Umsatzerlöse nicht um 20 % steigen, wodurch man Gefahr läuft, einen langen “Tail” von langsam drehenden Produkten zu schaffen, was bedeutet, dass sich der durchschnittliche Lagerumschlag verringert bzw. man mehr Lagerbestand benötigt. Die Finanzabteilungen machen sich zunehmend Sorgen um den Lagerbestand, weil dieser Cash darstellt, und in größeren Unternehmen sind leicht 100 Millionen oder ein paar Hundert Millionen Euro in Lagerbeständen gebunden. Wenn die Finanzabteilung eine Akquisition plant, möchten sie sich zunächst um den Lagerbestand kümmern, um Cash freizusetzen. Ich habe auch gesehen, wie supply chain Manager versuchen, Cash freizumachen, indem sie die Sicherheitsbestände drastisch senken – aber senkt man die Sicherheitsbestände, sinkt der Lagerbestand, und es entstehen Serviceprobleme. Serviceprobleme führen wiederum zu allerlei operativen Löschkosten. In den letzten zehn Jahren habe ich also festgestellt, dass es für Unternehmen schwer ist, ein gutes Gleichgewicht im Supply Chain Dreieck zu finden.

Kieran Chandler: Ok, großartig, und darauf, das Gleichgewicht zu finden, kommen wir später zurück. Wie immer ist auch Joannes Vermorel dabei. Joannes, was sind deine ersten Gedanken zu diesem Konzept, und wie passt es zu deiner Vorstellung der die Quantitative Supply Chain?

Ich habe mit der Idee bei Joannes angefangen, ich sollte als Lokad unter dem Wayback Archive nachschauen, Forecasting as a Service, weißt du. Und so war ich anfangs ziemlich darauf fokussiert, die Genauigkeit, also die Fehlerquoten, zu verbessern, und ich merkte, dass uns dafür einige Jahre brauchten. Zu meinem Verteidigung: Ich war frisch von der Universität, aber wir erkannten, dass wir oft gegen die falschen Probleme kämpften. Die Verbesserung der Genauigkeit ist zwar an sich nichts Schlechtes, doch wenn man dabei all diese wirtschaftlichen Treiber und deren Konflikte außer Acht lässt, optimiert man letztlich das Falsche und erzielt meist keinen Mehrwert.

Joannes Vermorel: Also, es ist dieses Dilemma, das du beschreibst, mit drei Aspekten, bei denen man in eine Art Mückenjagd gerät. Du kannst etwas anpacken, und dann taucht etwas anderes wieder auf – genau wie bei dem Kinderspiel, bei dem immer ein Kopf erscheint, den man wegschlagen muss. Du hast vielleicht drei dominante Bereiche, und viele Unterbereiche, die zwar kleiner sind, aber in ihrer Vielzahl zusätzliche Dimensionen haben, die dir trotzdem schaden können. Du kannst Probleme mit der Veralterung des Lagerbestands haben, Probleme mit der Produktfrische, wenn es um Lebensmittel geht – etwas, das deinen Kunden nicht gefällt. Es ist so etwas wie ein Verstoß gegen den Service. Oder, wenn du zu viel Lagerbestand hast und im Modebereich tätig bist, wirst du mehr Verkäufe machen. Wenn du mehr verkaufst, gewöhnen sich deine Kunden daran, zu reduzierten Preisen zu kaufen, sodass es in der nächsten Saison schwierig wird, zum vollen Preis zu verkaufen. Also, es ist ein weiterer Aspekt des Services. Dieses Konzept tritt ziemlich häufig auf, und wir kämpfen sehr oft mit unseren Kunden damit. Es ist buchstäblich das Hauptproblem.

Kieran Chandler: Also, Joannes hat ein wirklich interessantes Wort erwähnt, nämlich die Idee eines Trilemmas, bei dem man drei verschiedene Entscheidungen ausbalancieren muss. Bram, was hast du in der Branche beobachtet und wie hast du gesehen, dass die Leute auf dieses Trilemma reagieren?

Bram Desmet: Meine erste Erkenntnis bzw. Schlussfolgerung war, dass Unternehmen wirklich kämpfen, und dann begann ich zu hinterfragen, warum es ihnen so schwerfällt, das Dreieck auszubalancieren. Was ich entdeckt habe, ist, dass in vielen Organisationen die Vertriebsmitarbeiter vor allem vom Service getrieben werden, weil Service das Umsatzwachstum, also den Verkaufsumsatz und das Wachstum vorantreibt. Man könnte sagen, dass die Vertriebsleute primär die obere Seite des Dreiecks bedienen. Ich habe gesehen, dass die Mitarbeiter im operativen Bereich hauptsächlich von Kosteneffizienz getrieben werden und in gewisser Weise die Kostenseite des Dreiecks besetzen. In einigen Unternehmen ist das die ewige Debatte, ein endloser Streit zwischen Vertrieb und operativem Bereich. Es ist, als würden beide an einem Seil ziehen, und infolgedessen sehe ich, dass Bestände stark schwanken können. Ich sehe Unternehmen, die das Jahresende mit 100 Millionen Lagerbestand abschließen und dann drei Monate später bei 135 stehen – ein Anstieg von 35 %, also 35 Millionen, die jemand finanzieren muss. Dann kommt die Finanzabteilung ins Spiel und sagt: Nein, wir müssen dieses Spiel mit weniger und niedrigeren Lagerbeständen spielen. Die Finanzabteilung treibt also vor allem den Liquiditätsaspekt, und wenn man den Liquiditätsaspekt einbringt, schließt man das Dreieck wirklich, und wenn man das Dreieck schließt, entsteht Spannung. Meines Erachtens kommt der Druck im Dreieck daher, dass viele Unternehmen immer noch in Silos arbeiten und immer noch Kieran Chandler: Wir haben immer noch starke funktionale KPIs, und das brachte mich zu einer weiteren Frage, die mir einmal jemand stellte. Er sagte: “Bram, ich mag die Idee des Dreiecks, aber ist das nicht, wie Unternehmen arbeiten? Wird es immer widersprüchliche Ziele zwischen Vertrieb und operativem Bereich geben? Und werden verschiedene Abteilungen nicht immer eine andere Sprache sprechen?” Und obwohl das eine berechtigte Frage ist, scheint es doch der vorherrschende Modus Operandi zu sein. Bram Desmet: Und dann kommt eine interessante Wendung, denn wenn man das Dreieck aus der Perspektive eines Investors betrachtet, ändert sich das Spiel wirklich. Wie verknüpfen wir das mit der Perspektive eines Investors? Ich sage: Nun, wenn ich die Serviceseite betrachte – denn der Service ist letztlich ein Treiber für das Umsatzwachstum, also den Verkaufsumsatz – und wenn ich meinen Service verbessere, sich aber am Umsatz nichts ändert, dann stimmt etwas nicht. Vielleicht befinde ich mich in einem schwierigen Markt, aber als Investor interessiere ich mich nicht nur für Wachstum oder den Umsatz. Ich will auch eine Marge sehen. Wenn ich den Umsatz mit der Kostenseite des Dreiecks kombiniere, erhalte ich die Marge. Kieran Chandler: Joannes, was waren deine Gedanken zu dieser Frage? Denkst du, dass es immer diesen Konflikt zwischen Vertrieb und operativem Bereich geben wird? Und ist das ein Konflikt, den du je beobachtet hast? Joannes Vermorel: Ja, ich will jetzt nicht als streitlustiger Debattierer auftreten und dir widersprechen, aber absolut. Und es ist eigentlich ziemlich interessant, dass du das erwähnst, denn bei Lokad haben wir, obwohl es relativ empirisch begann, letztlich eine prädiktive Optimierungstechnologie entwickelt, bei der es hauptsächlich darum ging, all diese wirtschaftlichen Treiber auszubalancieren. Was du beschreibst, ist, dass wir den ersten, kleinen Schritten von Lokad in diese Richtung nahekommen, um zu überlegen: “Für jeden zusätzlichen 1 Euro oder 1 $ in Lagerbestand, was ist die Rendite?” Und dann beginnt man darüber nachzudenken, jedes einzelne Produkt, das ich herstellen kann, antreten zu lassen um mein Kapital. Um es umgangssprachlich zu sagen: Es ist das, was man für sein Geld bekommt, und der wissenschaftlichste Begriff dafür ist so etwas wie die Rendite auf das eingesetzte Kapital – glaube ich – aber im Kern ist es diese Schlüsselerkenntnis. Und ich würde sagen, der lange Weg bei Lokad war, eine Technologie zu entwickeln, mit der wir so viel Diversität in den Treibern in eine einzige Optimierung integrieren können, weil die Leute sagen, dass Software besser ist, wenn sie super modular ist. Und ich würde sagen, ja, das stimmt, aber wenn man versucht, eine end-to-end supply chain Optimierung durchzuführen, muss man letztlich all diese Faktoren in ein einziges numerisches Rezept integrieren. Man kann sie nicht einfach in Teilprobleme aufspalten, nur weil man irgendwie eine numerische Optimierung sucht, um all diese Kräfte auszugleichen. Es muss also etwas vorhanden sein, das all diese Kräfte verbindet, und dann landet man bei einer Lösung, bei der die größte Herausforderung darin besteht, wie man softwaretechnisch mit all dieser Komplexität umgeht. Kieran Chandler: Bram, Joannes hat dort die Idee der wirtschaftlichen Treiber erwähnt. Wenn es um das supply chain Dreieck geht, was genau versuchst du zu optimieren? Wie findest du diese Balance zwischen Service, Liquidität und Kosten? Bram Desmet: Aus Sicht der Werkzeuge können wir versuchen, dieses Gleichgewicht zu modellieren, und wir können betrachten, welche Dollar in den Lagerbestand investiert wurden und welche Margen daraus resultieren. Und wie das für bestehende Produkte aussieht und was es potenziell für neue wäre Kieran Chandler: Jedenfalls, wenn man beide Seiten der Gleichung betrachtet, muss man sowohl die Margen als auch das eingesetzte Kapital berücksichtigen – sei es das Umlaufvermögen (Lager, Forderungen, Verbindlichkeiten) oder die Investitionen in Anlagegüter. Wenn ich ein sehr fragmentiertes Produktportfolio habe, werde ich höchstwahrscheinlich mehr Vermögenswerte benötigen, um sie herzustellen. Wenn ich ein Low-Cost-Anbieter bin, will ich keine breite Produktvielfalt, denn das tötet meine Effizienz. Typischerweise werde ich also mehr Volumen auf denselben Anlagen produzieren oder diese intensiver nutzen. Es geht immer darum, die Margen im Blick zu behalten. Genau deshalb habe ich dieses Dreieckskonzept entwickelt, weil es einfach genug ist, dass es jeder versteht. Bram Desmet: Den sales-Mitarbeitern den supply chain zu erklären, kann schwierig sein, denn sobald sie das Wort “supply chain” hören, fangen sie an zu schwitzen. Für mich besteht der Kern von supply chain darin, dieses Dreieck auszubalancieren. Das ist etwas, womit sich jeder identifizieren kann. Es ist auch etwas, das sie als täglichen Kampf erleben, wodurch sie in eine Art Veränderungsreise eingebunden werden und verstehen, worum es bei supply chain in nicht-technischen Begriffen geht – sodass sie zumindest bereit sind, ihren Beitrag zu leisten, etwa beim Forecasting oder bei Entscheidungen zum Produktportfolio. Genau hier hoffe ich, dass dieses Dreieck auch für alle Kunden, mit denen Lokad heute zusammenarbeitet, wirklich einen Mehrwert bieten kann. Kieran Chandler: Ja, ich meine, Joannes, da stimmst du mir wahrscheinlich zu. Aus strategischer Sicht ist es sehr schwer, alle wichtigen Stakeholder an Bord zu holen, wenn es viele Konzepte gibt, die sie grundsätzlich nicht verstehen. Joannes Vermorel: Ja, oder manchmal sind sie auch nicht besonders motiviert, diese Dinge zu verstehen. Manchmal verstehen sie es sehr gut, aber weißt du, eine einfache Anekdote: Vor einigen Jahren gingen wir mit einem Interessenten voran – stell dir vor, es handelt sich um ein großes Einzelhandelsnetz. In den Geschäften erfüllt der Lagerbestand zwei Zwecke. Einerseits dient er dazu, den Kunden zu bedienen, sodass, wenn jemand das Geschäft betritt, er findet, was er möchte. Andererseits spielt das Merchandising eine Rolle, denn das Geschäft muss voll sein, damit es ansprechend wirkt und die Leute die Marke mögen und wiederkommen. Als wir dann quantifizierten, dass für jeden Euro im Geschäft dieser entweder grundsätzlich dem supply chain zugeordnet werden konnte, um Kunden zu bedienen, oder dem Marketing – weil der Bestand dort vor allem aus Marketinggründen lag – wurde klar, dass sie eine Investition tätigten, die mit dem Geld konkurrierte, das sie beispielsweise für TV-Werbung ausgaben. Plötzlich, wenn man diese quantitativen Werkzeuge einsetzt, und das Marketing merkt, dass man ihnen 50 Millionen Euro an Lagerbestand zurückschiebt und sagt, dass dieser Bestand nicht wirklich supply chain zugeordnet ist, sondern eine Marketinginvestition darstellt, haben sie einen enormen Anreiz, das nicht zu verstehen, weil sie nicht wollen, dass all dieses Geld wieder in ihr Budget zurückfließt. Also sind es bei Lokad wahrscheinlich genau diese politischen Kämpfe, die der zweite Grund dafür sind, dass wir in der Pilotphase Kunden verlieren. Der erste Grund ist, dass die Daten ein Chaos sind und wir es nie schaffen, alle grundlegenden Daten zu extrahieren, die wir benötigen würden. Aber der zweite, einfach … Kieran Chandler: Ist es das Ergebnis des Versuchs, alle Menschen zusammenzubringen – sozusagen eine end-to-end Finanzialisierung des supply chain –? Und Bram, was würdest du sagen, wie sind deine Erfahrungen? Ich meine, ist es einfach, greifbare Vorteile nachzuweisen, wenn man diese Idee des supply chain Dreiecks verwendet? Macht das den Einstieg in einen neuen quantitativen Ansatz für die Menschen leichter? Bram Desmet: Ich denke, dass das Dreieck heute auf einem Niveau ist, bei dem wir es im Change Management – wirklich auf der obersten Ebene der Organisation – einsetzen. Wir sind noch nicht so weit, und ich habe noch keine Organisation gesehen, die die Rendite auf das eingesetzte Kapital als operatives Maß verwendet. Ich sehe jedoch Unternehmen, die es eher strategisch nutzen, beispielsweise wenn sie strategische Investitionen tätigen und sich fragen: “Was wird das für unsere Rendite auf das eingesetzte Kapital bedeuten?” Ich denke also, dass es heute hilft, eine andere Art von Debatte zu führen und den notwendigen Wandel in den Kennzahlen zu erzielen, um sicherzustellen, dass Unternehmen beispielsweise leistungsfähigere supply chain Lösungen übernehmen, die ihnen tatsächlich helfen können. Aber auch dort gibt es noch viel zu tun. Kieran Chandler: Eine meiner persönlichen Missionen im Leben ist es, sicherzustellen, dass supply chain nicht als etwas Operatives betrachtet wird, sondern als etwas Strategisches, das zum Unternehmenswert beiträgt. Man könnte also fast sagen, dass wir heute mit dem Dreieck das obere Management ansprechen und dort gute Gespräche führen. Aber bei den aktuellen Implementierungen befassen wir uns wieder viel mit den Details, und die Verbindung der beiden Bereiche ist immer noch eine Herausforderung. Genau das haben wir uns als unsere Mission vorgenommen. Bram Desmet: Ich bin auch überzeugt, dass sobald Unternehmen diese Verbindung wirklich erkennen und herstellen, sie verstehen werden, dass supply chain wahrscheinlich der am meisten unterschätzte Werttreiber ist. Aber wir sind noch nicht dort. Unternehmen denken immer noch, dass es viel populärer sei, Wert zu schaffen, indem man ein anderes Unternehmen kauft, in einen neuen regionalen Markt expandiert oder ein großes neues F&E-Programm und ein bedeutendes neues Produkt startet – während der Großteil des Wertes eigentlich in der Abstimmung liegt, die innerhalb dieses Dreiecks möglich ist. Der meiste Wert kann also durch supply chain Lösungen freigesetzt werden, aber es ist noch ein weiter Weg, damit Entscheidungsträger in Organisationen – und das gilt vor allem, wenn es nicht die supply chain-Mitarbeiter sind – dies vollständig verstehen und realisieren. Kieran Chandler: Joannes, willst du jetzt zum Abschluss kommen? Würdest du dem zustimmen? Würdest du sagen, dass Unternehmen bereit sind, supply chain als einen wesentlich strategischeren Teil ihres Geschäfts zu sehen? Joannes Vermorel: Ich weiß nicht. Was ich aber weiß, ist, dass es sehr kurios ist, denn wir sind zwar über völlig unterschiedliche Wege am gleichen Punkt angekommen. Tatsächlich begannen wir mit der Idee, alle alltäglichen supply chain Entscheidungen automatisch zu generieren. Von Anfang an waren wir in dem Sinne voll operativ, was den Geist unseres Vorhabens betraf. Das Komische war, dass wir mit unseren Kunden feststellten, dass viele Entscheidungen unsinnig waren – nicht unbedingt, weil die Prognose schlecht war. Manchmal gab es Probleme mit Vorhersagen und Statistiken, aber meistens waren die wirklich schlechten Entscheidungen schlichtweg, weil uns ein Blickwinkel fehlte, und manchmal ist es ein ziemlich einfacher, aber brutaler Blickwinkel. Zum Beispiel, in der Luft- und Raumfahrt kaufst du ein Teil für ein Flugzeug, ein reparierbares Teil, das drei Jahrzehnte halten soll. Es handelt sich also um ein Teil, das eine Lebensdauer von dreißig Jahren für ein Flugzeug hat, das in fünf Jahren in Nordamerika oder Europa nicht mehr fliegen darf. Im Grunde kaufst du also ein Teil, und du weißt, dass dieses Teil nur für ein paar Jahre verwendet wird, und deshalb ist es eine sehr schlechte strategische Kieran Chandler: Strategische Investitionen sind für das Überleben eines Unternehmens unerlässlich. Aber was passiert, wenn du merkst, dass einige Aspekte deines Geschäfts unsinnige Entscheidungen hervorbringen? Joannes, kannst du uns mehr über deine Erfahrungen bei Lokad erzählen und wie du mit diesem Problem umgegangen bist? Joannes Vermorel: Klar, Kieran. Bei Lokad haben wir festgestellt, dass einige Aspekte unseres Geschäfts unsinnige Entscheidungen hervorbrachten. Wir kämpften vier Jahre lang mit diesem Problem, und es wurde jeden Tag herausfordernder. Wir trafen Entscheidungen wie: Wie viel sollen wir produzieren? Wie viel sollen wir von unseren Lieferanten kaufen? Wo sollen wir unseren Lagerbestand unterbringen? Jede einzelne SKU verursachte Tausende von Arbeitsstunden, was keinen Sinn ergab. Also begannen wir, verschiedene wirtschaftliche Treiber zu integrieren, die uns zum Problem führten. Wir wollten Entscheidungen automatisch generieren, damit die Leute nicht ihre Zeit mit unsinnigen Entscheidungen verschwenden.

Kieran Chandler: Ist es das Ergebnis des Versuchs, alle Menschen zusammenzubringen – sozusagen eine end-to-end Finanzialisierung des supply chain –? Und Bram, was würdest du sagen, wie sind deine Erfahrungen? Ich meine, ist es einfach, greifbare Vorteile nachzuweisen, wenn man diese Idee des supply chain Dreiecks verwendet? Macht das den Einstieg in einen neuen quantitativen Ansatz für die Menschen leichter? Bram Desmet: Ich denke, dass das Dreieck heute auf einem Niveau ist, bei dem wir es im Change Management wirklich auf der obersten Ebene der Organisation einsetzen. Wir sind noch nicht so weit, und ich habe noch keine Organisation gesehen, die die Rendite auf das eingesetzte Kapital als operatives Maß verwendet. Ich sehe jedoch Unternehmen, die es eher strategisch nutzen, zum Beispiel wenn sie strategische Investitionen tätigen und sich fragen: “Was wird das für unsere Rendite auf das eingesetzte Kapital bedeuten?” Ich denke also, dass es heute hilft, eine andere Art von Debatte zu führen und den notwendigen Wandel in der Abstimmung der Kennzahlen zu erzielen, um sicherzustellen, dass Unternehmen beispielsweise leistungsfähigere supply chain Lösungen übernehmen, die ihnen tatsächlich helfen können. Aber auch dort gibt es noch viel zu tun. Kieran Chandler: Ja, ich meine, Joannes, da stimmst du mir wahrscheinlich zu. Aus strategischer Sicht ist es sehr schwer, alle wichtigen Stakeholder an Bord zu holen, wenn es viele Konzepte gibt, die sie im Grunde nicht verstehen. Bram Desmet: Den sales-Mitarbeitern den supply chain zu erklären, kann schwierig sein, denn sobald sie das Wort “supply chain” hören, fangen sie an zu schwitzen. Für mich besteht der Kern von supply chain darin, dieses Dreieck auszubalancieren. Das ist etwas, womit sich jeder identifizieren kann. Es ist auch etwas, das sie als täglichen Kampf erleben und sie auf eine Art Veränderungsreise mitnehmen, um zu verstehen, worum es bei supply chain in nicht-technischen Begriffen geht – sodass sie zumindest bereit sind, ihren Beitrag zu leisten, etwa beim Forecasting oder bei Entscheidungen zum Produktportfolio. Genau hier hoffe ich, dass dieses Dreieck auch für alle Kunden, mit denen Lokad heute zusammenarbeitet, wirklich einen Mehrwert bieten kann. Kieran Chandler: Ja, ich meine, Joannes, da stimmst du mir wahrscheinlich zu. Aus strategischer Sicht ist es sehr schwer, alle wichtigen Stakeholder an Bord zu holen, wenn es viele Konzepte gibt, die sie im Grunde nicht verstehen. Joannes Vermorel: Ja, oder manchmal sind sie auch nicht besonders motiviert, diese Dinge zu verstehen. Manchmal verstehen sie es sehr gut, aber weißt du, eine einfache Anekdote: Vor einigen Jahren gingen wir mit einem großen Einzelhandelsnetz als Interessent voran. In den Geschäften erfüllt der Lagerbestand zwei Zwecke. Einerseits dient er dazu, den Kunden zu bedienen, sodass, wenn jemand das Geschäft betritt, er findet, was er möchte. Andererseits gibt es auch den Merchandising-Aspekt, denn das Geschäft muss voll sein, damit es ansprechend wirkt und die Leute die Marke mögen und wiederkommen. Als wir dann quantifizierten, dass für jeden Euro im Geschäft dieser entweder grundsätzlich dem supply chain zugeordnet werden konnte, um Kunden zu bedienen, oder dem Marketing – da der Bestand dort hauptsächlich aus Marketinggründen vorhanden war – wurde klar, dass sie eine Investition tätigten, die mit dem Geld konkurrierte, das sie beispielsweise für TV-Werbung ausgaben. Plötzlich, wenn man diese quantitativen Werkzeuge einsetzt und das Marketing merkt, dass man ihnen 50 Millionen Euro an Lagerbestand zurückschiebt und erklärt, dass dieser Bestand nicht wirklich supply chain zugeordnet ist, sondern eine Marketinginvestition darstellt, entsteht ein starker Anreiz, das nicht genau zu verstehen, weil man nicht möchte, dass all dieses Geld und diese Investitionen wieder in das Budget zurückfließen. Also sind es bei Lokad wahrscheinlich genau diese politischen Kämpfe, die der zweite Grund dafür sind, dass wir in der Pilotphase Kunden verlieren. Der erste Grund ist, dass die Daten ein Chaos sind und wir es nie schaffen, alle grundlegenden Daten zu extrahieren, die wir benötigen würden. Aber der zweite, einfach … Kieran Chandler: Ist es das Ergebnis des Versuchs, alle Menschen zusammenzubringen – sozusagen eine end-to-end Finanzialisierung des supply chain –? Und Bram, was würdest du sagen, wie sind deine Erfahrungen? Ich meine, ist es einfach, greifbare Vorteile nachzuweisen, wenn man diese Idee des supply chain Dreiecks verwendet? Macht das den Einstieg in einen neuen quantitativen Ansatz für die Menschen leichter? Bram Desmet: Ich denke, dass das Dreieck heute auf einem Niveau ist, bei dem wir es im Change Management wirklich auf der obersten Ebene der Organisation einsetzen. Wir sind noch nicht so weit, und ich habe noch keine Organisation gesehen, die die Rendite auf das eingesetzte Kapital als operatives Maß verwendet. Ich sehe jedoch Unternehmen, die es eher strategisch nutzen, zum Beispiel wenn sie strategische Investitionen tätigen und sich fragen: “Was wird das für unsere Rendite auf das eingesetzte Kapital bedeuten?” Ich denke also, dass es heute hilft, eine andere Art von Debatte zu führen und den nötigen Wandel in der Abstimmung der Kennzahlen zu erzielen, um sicherzustellen, dass Unternehmen beispielsweise leistungsfähigere supply chain Lösungen übernehmen, die ihnen tatsächlich helfen können. Aber auch dort gibt es noch viel zu tun. Kieran Chandler: Ja, ich meine, Joannes, da stimmst du mir wahrscheinlich zu. Aus strategischer Sicht ist es sehr schwer, alle wichtigen Stakeholder an Bord zu holen, wenn es viele Konzepte gibt, die sie im Grunde nicht verstehen. Joannes Vermorel: Ja, oder manchmal sind sie auch nicht besonders motiviert, diese Dinge zu verstehen. Manchmal verstehen sie es sehr gut, aber weißt du, eine einfache Anekdote: Vor einigen Jahren gingen wir mit einem großen Einzelhandelsnetz als Interessent voran – und in den Geschäften erfüllt der Lagerbestand zwei Zwecke. Einerseits dient er dazu, den Kunden zu bedienen, sodass, wenn jemand das Geschäft betritt, er findet, was er möchte. Andererseits gibt es auch den Merchandising-Aspekt, wonach das Geschäft voll sein muss, damit es ansprechend wirkt und die Leute die Marke mögen und wiederkommen. Als wir dann quantifizierten, dass für jeden Euro im Geschäft dieser entweder grundsätzlich dem supply chain zugeordnet werden konnte – um Kunden zu bedienen – oder dem Marketing, weil der Bestand dort vorwiegend aus Marketinggründen vorhanden war, wurde deutlich, dass sie eine Investition tätigten, die mit dem Geld konkurrierte, welches sie beispielsweise für TV-Werbung ausgaben. Plötzlich, wenn man diese quantitativen Werkzeuge einsetzt und das Marketing merkt, dass man ihnen 50 Millionen Euro an Lagerbestand zurückschieben wird und sagt: “Dieser Bestand ist nicht wirklich supply chain zugeordnet, sondern ist eine Marketinginvestition, die mit euren anderen Marketinginvestitionen konkurriert” – dann entsteht ein enormer Anreiz, das nicht ganz durchdrungen zu haben, weil man einfach nicht will, dass all dieses Geld und diese Investitionen wieder in das Budget zurückfließen. Also sind es bei Lokad wahrscheinlich genau diese politischen Kämpfe, die der zweite Grund dafür sind, dass wir in der Pilotphase Kunden verlieren. Der erste Grund ist, dass die Daten ein Chaos sind und wir es nie schaffen, alle grundlegenden Daten zu extrahieren, die wir bräuchten. Aber der zweite, einfach … Kieran Chandler: Joannes, willst du jetzt zum Abschluss kommen? Würdest du dem zustimmen? Würdest du sagen, dass Unternehmen bereit sind, supply chain als einen wesentlich strategischeren Teil ihres Geschäfts zu sehen? Joannes Vermorel: Ich weiß nicht. Was ich jedoch weiß, ist, dass es sehr lustig ist, denn wir sind zwar am selben Punkt angekommen, aber über einen völlig anderen Weg. Tatsächlich begannen wir mit der Idee, alle alltäglichen supply chain Entscheidungen automatisch zu generieren. Von Anfang an waren wir in dem Sinne voll operativ, was den Geist unseres Vorhabens betraf. Das Komische war, dass wir mit unseren Kunden bemerkten, dass viele Entscheidungen unsinnig waren – nicht unbedingt, weil die Prognose schlecht war. Manchmal gab es Probleme mit Prognosen und Statistiken, aber meistens waren die wirklich schlechten Entscheidungen einfach deshalb, weil uns ein Blickwinkel fehlte, und manchmal ist es ein ziemlich einfacher, aber brutaler Blickwinkel. Bram Desmet: Eine meiner persönlichen Missionen im Leben ist es, sicherzustellen, dass supply chain nicht als etwas Operatives angesehen wird, sondern als etwas Strategisches, das zum Unternehmenswert beiträgt. Man könnte also fast sagen, dass wir uns heute mit dem Dreieck an das obere Management wenden und dort gute Gespräche führen. Aber bei den aktuellen Implementierungen befassen wir uns wieder viel mit den Details, und die Verbindung der beiden Bereiche ist immer noch eine Herausforderung. Aber sozusagen haben wir uns das zu unserer Mission gemacht. Bram Desmet: Ich bin auch überzeugt, dass sobald Unternehmen diese Verbindung wirklich erkennen und herstellen, sie verstehen werden, dass supply chain höchstwahrscheinlich der am meisten unterschätzte Werttreiber ist. Aber wir sind noch nicht dort. Unternehmen denken immer noch, dass es viel populärer sei, Wert zu schaffen, indem man ein anderes Unternehmen kauft, in einen neuen regionalen Markt expandiert oder ein großes neues F&E-Programm und ein bedeutendes neues Produkt startet, wobei der Großteil des Wertes eigentlich in der Abstimmung liegt, die innerhalb dieses Dreiecks möglich ist. Der meiste Wert kann also durch supply chain Lösungen freigesetzt werden, aber es ist noch ein weiter Weg, damit Entscheidungsträger in Organisationen – und das gilt vor allem, wenn es nicht die supply chain-Mitarbeiter sind – dies vollständig verstehen und realisieren. Kieran Chandler: Joannes, willst du jetzt zum Abschluss kommen? Würdest du dem zustimmen? Würdest du sagen, dass Unternehmen bereit sind, supply chain als einen wesentlich strategischeren Teil ihres Geschäfts zu sehen? Joannes Vermorel: Ich weiß nicht. Was ich aber weiß, ist, dass es sehr kurios ist, denn wir sind zwar am selben Punkt angekommen, aber über einen völlig anderen Weg. Tatsächlich begannen wir mit der Idee, alle alltäglichen supply chain Entscheidungen automatisch zu generieren. Von Anfang an waren wir im Sinne dessen, was wir erreichen wollten, voll operativ. Das Komische war, dass wir mit unseren Kunden feststellten, dass viele Entscheidungen unsinnig waren – nicht unbedingt, weil die Prognose schlecht war. Manchmal gab es Probleme mit Vorhersagen und Statistiken, aber meistens waren die wirklich schlechten Entscheidungen einfach deshalb, weil uns ein Blickwinkel fehlte, und manchmal ist es ein ziemlich einfacher, aber brutaler Blickwinkel. Zum Beispiel, in der Luft- und Raumfahrt kaufst du ein Teil für ein Flugzeug, ein reparierbares Teil, das drei Jahrzehnte halten soll. Es handelt sich also um ein Teil, das eine Lebensdauer von dreißig Jahren für ein Flugzeug hat, das in fünf Jahren in Nordamerika oder Europa nicht mehr fliegen darf. Im Grunde genommen kaufst du ein Teil, und du weißt, dass dieses Teil nur für ein paar Jahre verwendet wird, und deshalb ist es eine sehr schlechte strategische Kieran Chandler: Strategische Investitionen sind für das Überleben eines Unternehmens unerlässlich. Aber was passiert, wenn dir klar wird, dass einige Aspekte deines Geschäfts unsinnige Entscheidungen hervorbringen? Joannes, kannst du uns mehr über deine Erfahrungen bei Lokad erzählen und wie du mit diesem Problem umgegangen bist? Joannes Vermorel: Klar, Kieran. Bei Lokad haben wir festgestellt, dass einige Aspekte unseres Geschäfts unsinnige Entscheidungen hervorbrachten. Wir kämpften vier Jahre lang mit diesem Problem, und es wurde jeden Tag herausfordernder. Wir trafen Entscheidungen wie: Wie viel sollen wir produzieren? Wie viel sollen wir von unseren Lieferanten kaufen? Wo sollen wir unseren Lagerbestand unterbringen? Jede einzelne SKU verursachte Tausende von Arbeitsstunden, was keinen Sinn ergab. Also begannen wir, verschiedene wirtschaftliche Treiber zu integrieren, die uns zum Problem führten. Wir wollten Entscheidungen automatisch generieren, damit die Leute ihre Zeit nicht mit unsinnigen Entscheidungen verschwenden.

Bram Desmet: Ich stimme Joannes voll und ganz zu. Der erste Schritt zur Identifizierung Ihrer eigenen supply chain-Dreiecke besteht darin, die Konsequenzen des Dreiecks zu verstehen, wie z. B. die KPIs. Was den Lagerbestand betrifft, hat jeder Einfluss, daher sollte jede Funktion verantwortlich sein. Aber das Problem ist, dass wenn alle verantwortlich sind, scheinbar niemand verantwortlich ist. Daher brauchen wir eine Funktion, die aktiv das Gleichgewicht im Dreieck managt. Supply chain muss unabhängig von Vertrieb, Betrieb und Finanzen sein. Es sollte im Zentrum des Dreiecks stehen, das Unternehmen aktiv ausbalancieren und herausfordern. Es sollte kontinuierlich die an jeder Ecke getroffenen Entscheidungen im Hinblick auf das Gesamtgleichgewicht und die Rendite des eingesetzten Kapitals hinterfragen.

Kieran Chandler: Also, Bram, kannst du uns sagen, was der erste Schritt ist, den supply chain Praktiker unternehmen sollten, wenn sie ihre eigenen supply chain-Dreiecke identifizieren und letztendlich supply chain als einen Schlüsselbestandteil der Geschäftsstrategie sehen möchten?

Bram Desmet: Nun, es ist eine offene Tür, Kieran. Natürlich müssen sie mein Buch kaufen, und wir werden einen Link in die Videobeschreibung einfügen. Aber im Allgemeinen sehe ich die Herausforderung für die supply chain Community darin, das Gleichgewicht im Dreieck aktiv zu managen. Wir müssen supply chain im Zentrum dieses Dreiecks haben, das das Unternehmen aktiv ausbalanciert und herausfordert. Es sollte die an jeder Ecke getroffenen Entscheidungen im Lichte des Gesamtgleichgewichts und der Rendite des eingesetzten Kapitals hinterfragen. SNOP sollte ein taktischer Prozess sein, ebenso wie die finanzielle Prognose, Planung und Budgetierung als eine Art taktischer Prozess, und die strategische Planung als Prozesse.

Kieran Chandler: Danke, Bram, für deine aufschlussreichen Gedanken. Das war’s für heute. Wenn du zustimmst oder nicht, mach bei der Debatte mit, hinterlasse uns unten einen Kommentar, und vergiss nicht, Brams Buch anzuschauen. Danke, dass du dabei warst, und bis zur nächsten Episode. Tschüss fürs Erste!