00:00:07 Einführung eines neuen Ansatzes in der supply chain Optimierung: wirtschaftliche Analyse.
00:01:22 Erläuterung, warum Service Level nicht ausreicht, um eine supply chain Entscheidung zu treffen.
00:02:52 Erläuterung, warum ein monetäres Ziel benötigt wird, um die Entscheidungen in der supply chain auszubalancieren.
00:03:21 Praktisches Beispiel dafür, wie finanzielle Analyse in der supply chain funktioniert.
00:06:41 Erläuterung, warum Service Level ein beliebter KPI in der Industrie ist.
00:08:00 Diskussion über die Anzahl der SKUs und deren Lagerbestände.
00:08:21 Erläuterung, wie Service Level in ERP-Systemen und Excel einfach überwacht werden kann.
00:09:00 Wichtigkeit finanzieller Metriken in der Optimierung.
00:10:01 Erläuterung, warum ein dollargetriebener Ansatz für die Optimierung entscheidend ist.
00:14:29 Diskussion über die Herausforderung, finanzielle Analysen in Einzelhandelsnetzwerken umzusetzen.
00:16:00 Diskussion verschiedener Möglichkeiten, Geschäfte attraktiver zu gestalten, ohne zusätzlichen Lagerbestand hinzuzufügen.
00:16:59 Erwähnung des Problems, einen Aspekt des Unternehmens zu betrachten und dabei das Gesamtbild zu vernachlässigen.
00:17:21 Diskussion über die Möglichkeit eines Machtkampfes zwischen Abteilungen aufgrund finanzieller Optimierung.
20:19:47 Erklärung der Vorteile finanzieller Optimierung, wie z.B. gesteigerte Gewinne und die Möglichkeit, in Zukunft mehr zu investieren.
00:21:00 Bedeutung der ordnungsgemäßen Umsetzung bei finanzieller Optimierung.
00:22:24 Erläuterung der Einfachheit finanzieller Optimierung.
00:23:08 Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter durch finanzielle Optimierung zum Helden des Unternehmens wird.
00:24:34 Diskussion darüber, wie supply chain Optimierung zu Belohnungen vom Unternehmen führen kann.
00:25:18 Zusammenfassung der Bedeutung, Dollars of Return zu optimieren, um zum Helden des Unternehmens zu werden.
Zusammenfassung
Der Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, erörtert mit Kieran Chandler den Ansatz des Unternehmens zur supply chain Optimierung . Lokad verwendet einen dollargetriebenen Ansatz, um den Service Level mit der Minimierung von Inventurabschreibungen in Einklang zu bringen, indem alle Faktoren in monetären Begriffen ausgedrückt werden, was eine effektivere Optimierung und strategische Entscheidungsfindung ermöglicht. Vermorel erklärt, dass die meisten supply chain Probleme durch Randereignisse verursacht werden, in denen die herkömmliche Service Level-Optimierung versagt. Ein dollargetriebener Ansatz ist entscheidend für die Optimierung, da er ein einheitliches numerisches Ziel bietet, und ohne finanzielle Metriken denken Unternehmen fälschlicherweise, dass sie optimieren. Trotz der Herausforderungen hebt Vermorel die Vorteile der Einführung eines wirtschaftsorientierten Ansatzes hervor, wie eine gesteigerte Profitabilität.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über ihren Ansatz zur supply chain Optimierung mittels finanzieller Analyse. Traditionell lag der Fokus bei der supply chain Optimierung auf dem Service Level, aber Lokads Ansatz besteht darin, auf Basis der wirtschaftlichen Auswirkungen einer Entscheidung zu optimieren. Dies ermöglicht den Vergleich scheinbar nicht zusammenhängender Faktoren, wie Inventurabschreibungen und Service Level-Vereinbarungen, indem diese in monetären Begriffen ausgedrückt werden.
Vermorel erklärt, dass die meisten supply chain Probleme durch Randereignisse verursacht werden, also Situationen mit unerwartet hoher oder niedriger Nachfrage. In diesen Situationen reicht der traditionelle Fokus auf den Service Level nicht aus, da er die tatsächlichen Schmerzpunkte nicht vollständig adressiert. Stattdessen legt Lokads Ansatz Wert darauf, einen Ausgleich zwischen hochwertigen Dienstleistungen und der Minimierung von Inventurabschreibungen zu schaffen, indem ein einheitliches monetäres Ziel verwendet wird.
Um diese Optimierung durchzuführen, erfordert Lokads System ein Ziel, das abteilungsübergreifend für das gesamte Unternehmen anwendbar ist und ein monetäres Ziel sein muss. Dies beinhaltet die Bewertung der Amortisation einer Entscheidung, indem verschiedene Faktoren wie Einkaufskosten, erzielte Marge, Fehlbestandstrafe, Inventurabschreibungen und Lagerhaltungskosten berücksichtigt werden.
Vermorel betont die Bedeutung eines dollargetriebenen Ansatzes aus zwei Hauptgründen. Erstens wird ein numerischer Optimierer benötigt, um supply chain optimieren Entscheidungen zu treffen, und ein nicht-finanzielles Ziel, wie der Service Level, ist hierfür unzureichend. Zweitens kann die ausschließliche Optimierung des Service Levels zu übermäßigem Lagerbestand und erheblichen Abschreibungen führen, weshalb ein finanzielles Ziel für einen ausgewogeneren Ansatz notwendig ist.
Lokads innovativer Ansatz zur supply chain Optimierung nutzt finanzielle Analysen, um die Herausforderungen durch Randereignisse besser zu bewältigen und das richtige Gleichgewicht zwischen Servicequalität und Kosteneffizienz zu finden. Indem alle Faktoren in monetären Begriffen ausgedrückt werden, ermöglicht diese Methode eine effektivere Optimierung und strategische Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen.
Sie konzentrieren sich auf die Bedeutung des Service Levels als einen wichtigen Leistungs-indikator (KPI) und die Vorteile eines dollargetriebenen Ansatzes in der supply chain Optimierung.
Vermorel erklärt, dass der Service Level zu einem herausragenden KPI wurde, weil er leicht mit einer einfachen SQL-Abfrage oder sogar in Excel berechnet werden kann. Er stellt zudem fest, dass es trivial war, ihn in den meisten enterprise software und ERP Systemen zu implementieren, was zu seiner weiten Verbreitung beitrug. Allerdings argumentiert er, dass das bloße Vertrauen auf den Service Level für eine echte Optimierung nicht ausreicht, da dabei die negativen Effekte von erhöhten stock levels, Lagerhaltungskosten, Schwund und Inventurabschreibungen außer Acht gelassen werden.
Der dollargetriebene Ansatz ist wesentlich für die Optimierung, da er ein einheitliches numerisches Ziel bietet. Ohne finanzielle Metriken glaubt Vermorel, dass viele Unternehmen fälschlicherweise denken, sie würden optimieren, obwohl sie noch nicht einmal begonnen haben. Er betont auch die abnehmenden Erträge, die mit einer Erhöhung des Service Levels einhergehen, da höhere Service Levels erheblich mehr Lagerbestand erfordern können, während der Kundenservice nur marginal verbessert wird.
Als man ihn fragte, warum der dollargetriebene Ansatz nicht häufiger verwendet wird, erklärt Vermorel, dass die Kostenoptimierung durch Massenproduktion eine der bedeutenden Entdeckungen des 20. Jahrhunderts war, die es Unternehmen ermöglichte, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten. Er weist jedoch auch darauf hin, dass die Einführung von Computersystemen im supply chain Management zunächst auf grundlegende Aufgaben wie Buchführung und Lagerbestandsüberwachung ausgerichtet war, anstatt auf numerische Optimierung.
Frühe Computersysteme hatten Schwierigkeiten, auch nur die Grundlagen zu bewältigen, geschweige denn komplexe numerische Optimierungen durchzuführen. Vermorel vermutet, dass der Übergang zu Computersystemen dazu geführt haben könnte, dass Unternehmen die Bedeutung der Verwendung finanzieller Metriken in ihren Optimierungsbemühungen unbeabsichtigt vernachlässigt haben.
Vermorel erklärt, dass traditionelle Systeme, wie relationale Datenbanken, nicht gut für komplexe numerische Optimierungen geeignet sind, was viele Unternehmen dazu veranlasst, sich von finanziellen Indikatoren zu entfernen. Dies erschwert es, finanzielle Analysen in großem Maßstab zu integrieren, und infolgedessen werden supply chain Probleme oft verlagert statt gelöst.
Am Beispiel eines Einzelhandelsnetzwerks veranschaulicht Vermorel den doppelten Zweck des Lagerbestands: die Betreuung von Kunden und das ansprechende Erscheinungsbild des Geschäfts. Er betont, dass während ein Teil des Lagerbestands für Dienstleistungszwecke vorhanden ist, ein anderer Teil für Marketingzwecke bereitgestellt wird, um das Geschäft attraktiver zu gestalten. Bei der Implementierung finanzieller Treiber sollten Unternehmen ihr Budget entsprechend für supply chain und Marketing zuweisen.
Die ausschließliche Optimierung aus einer supply chain Perspektive könnte jedoch dazu führen, dass Lagerbestände, die für Marketingzwecke genutzt werden, entfernt werden, was sich negativ auf die Attraktivität des Geschäfts und den Umsatz auswirken könnte. Unternehmen müssen das Gesamtbild berücksichtigen, wenn sie Optimierungen vornehmen. Dies kann zu Konflikten zwischen den Abteilungen führen, da finanzielle Optimierungen Budgets und Verantwortlichkeiten verschieben könnten.
Trotz dieser Herausforderungen hebt Vermorel die Vorteile der Einführung eines wirtschaftsorientierten Ansatzes hervor, wie beispielsweise eine gesteigerte Profitabilität. Unternehmen, die profitabler sind als ihre Wettbewerber, werden für den langfristigen Erfolg besser aufgestellt sein, da sie über mehr Ressourcen verfügen, um in bessere Produkte und Marketing zu investieren. Der Schlüssel dazu liegt in einem ganzheitlichen Ansatz zur supply chain Optimierung, der die Bedürfnisse der verschiedenen Abteilungen und die Gesamtziele der Organisation berücksichtigt.
Vermorel betont, dass die Optimierung des Endergebnisses für moderne kapitalistische Unternehmen entscheidend ist und deren Vernachlässigung sie dem Risiko aussetzt, von Wettbewerbern übertroffen zu werden. Er hebt hervor, dass eine ordnungsgemäße Umsetzung finanzieller Optimierung zu erheblichem Wachstum führen kann, wobei er Amazon als Beispiel anführt.
Vermorel ist der Meinung, dass die eigentliche Herausforderung in der finanziellen Optimierung darin besteht, dem Status quo, Traditionen und möglicherweise widersprüchlichen Managern entgegenzuwirken. Dennoch kann die Amortisation beträchtlich sein. Er versichert den Mitarbeitern, dass supply chains in Bezug auf ihre ökonomischen Treiber nicht unendlich komplex sind und der erforderliche Umfang an finanzieller Ingenieurskunst begrenzt ist.
Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, den Widerstand zu überwinden und massive Ergebnisse zu liefern. Vermorel ermutigt die Mitarbeiter, ambitioniert zu sein und sich darauf zu konzentrieren, Dollars of Return zu optimieren. Dadurch können sie Helden für ihre Unternehmen werden, ihre Gehälter potenziell verdoppeln und beeindruckende Ergebnisse erzielen. Er räumt ein, dass dieser Weg möglicherweise nicht allgemein beliebt ist und einige Feinde schaffen könnte, betont jedoch, dass es sich um einen transformativen und vorteilhaften Ansatz für das Unternehmen handelt.
Vermorel fordert supply chain-Profis auf, sich auf die finanzielle Optimierung zu konzentrieren, selbst wenn dies bedeutet, Traditionen in Frage zu stellen und Risiken einzugehen. Durch die Optimierung von Dollars of Return können die Mitarbeiter einen signifikanten Einfluss auf ihre Unternehmen ausüben und gleichzeitig ihre eigene Karriere vorantreiben.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir diese Finanzanalyse besprechen und wie sie es ermöglicht, Äpfel mit Orangen zu vergleichen. Also Joannes, ich bin mir nicht sicher, wie wir es so weit geschafft haben, ohne über wirtschaftliche Treiber zu sprechen. Was ist die eigentliche Idee dahinter?
Joannes Vermorel: Es passt insofern, als die meisten Probleme in der supply chain von Randereignissen getrieben werden. Es ist die unerwartet hohe Nachfrage, die zu Fehlbeständen führt, und es ist die unerwartet niedrige Nachfrage, die zu Inventurabschreibungen führt. Im Mittel läuft alles ganz gut – der Lagerbestand rotiert sanft und die Auslastung der Vermögenswerte entspricht ungefähr den Erwartungen. Aber wenn man in den Randbereiche geht, wird es zunehmend schlimmer, bis es völlig unschön wird. Wenn man sich nur auf das Mittel konzentriert, sagt das nicht viel aus.
Service Level lenkt bereits den Fokus auf den Rand, da es um Ihre Dienstleistungsqualität und die wenigen Prozent der Zeit geht, in denen Sie die Erwartungen Ihrer Kunden nicht erfüllen. Daher ist der Service Level ein Schritt in Richtung des tatsächlichen Schmerzes. Wenn Sie jedoch wirklich einen Ausgleich schaffen wollen, etwa zwischen hoher Servicequalität und den Inventurabschreibungen, die am Ende der Saison, des Jahres oder einer Produktgeneration anfallen können, benötigen Sie etwas, das einen Ausgleich schafft – schließlich vergleichen Sie Äpfel mit Orangen.
Auf der einen Seite haben Sie Abschreibungen, die Mengen an Einheiten darstellen, und auf der anderen Seite haben Sie den Service Level, also die Menge an Anfragen, die Sie rechtzeitig gemäß Ihrer Service Level-Vereinbarung oder was auch immer Sie mit Ihren Kunden vereinbart haben bedienen werden, selbst wenn es sich um eine implizite Vereinbarung handelt. Als wir begannen, die verschiedenen Zwänge und Werte zu betrachten und die Entscheidungen in Einklang mit der Strategie zu lenken, stellten wir fest, dass wir keine andere Möglichkeit hatten, als alles in Dollar oder vielleicht Euro auszudrücken und von dort aus zu optimieren. Wir benötigen ein einheitliches monetäres Ziel; andernfalls können wir die Optimierung nicht durchführen. Um eine Optimierung durchzuführen, braucht man ein Ziel, und wenn man ein Ziel möchte, das abteilungsübergreifend für das gesamte Unternehmen anwendbar ist, muss es ein monetäres Ziel sein.
Kieran Chandler: Okay, wie funktioniert das in der Praxis eigentlich? Was meinst du mit der Optimierung eines Dollars pro Entscheidung und einem Dollar-Ziel?
Joannes Vermorel: So wie wir das sehen, nehmen wir beispielsweise an, dass Sie einige weitere Einheiten eines bestimmten Produkts beziehen möchten, das Sie weiterverarbeiten oder verkaufen werden. Im Grunde geben Sie also eine Bestellung bei einem Ihrer Lieferanten auf. In dem Moment, in dem Sie dies tun, erwarten Sie eine gewisse zukünftige Nachfrage , die eintreten kann oder auch nicht. Es ist eine Erwartung, und Sie rechnen auch mit einer gewissen Lagerrotation.
Kieran Chandler: Bestimmte Durchlaufzeiten können eintreten oder auch nicht, wenn Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt eine gewisse Nachfrage erwarten. Wenn die Waren zum Beispiel nach dem saisonalen Höhepunkt eintreffen, hatten Sie die Nachfrage korrekt vorausgesehen, aber die Waren, die Sie gerade bestellt haben, kommen zu spät an, sodass Sie die Nachfrage im Grunde nicht bedienen können.
Joannes Vermorel: Es gibt mehrere Unsicherheiten, und wenn Sie die Amortisation Ihrer Entscheidung bewerten möchten, können Sie im Nachhinein betrachten, wie hoch die Kosten Ihres Einkaufs waren, wie die Amortisation in Bezug auf die erzielte Marge ausfiel und wie die Amortisation in Bezug auf die Fehlbestandstrafe war. Es ist nicht etwas, das strikt in Ihren Büchern landet, sondern etwas, das Sie modellieren, um den Umstand widerzuspiegeln, dass Kosten durch mangelhaften Kundenservice entstehen, und so weiter. Möglicherweise haben Sie sogar am Ende des Lebenszyklus des Produkts eine Inventurabschreibung, bei der Sie den tatsächlichen Wert des Produkts verlieren. Außerdem fallen Lagerhaltungskosten und andere wirtschaftliche Treiber an.
Kieran Chandler: Warum ist es also so wichtig, diesen dollargetriebenen Ansatz zu verfolgen? Es klingt wie eine etwas seelenlose Finanzanalyse.
Joannes Vermorel: Es gibt zwei Hauptgründe dafür. Einer ist banal, nämlich dass man einen numerischen Optimierer hat. Jede Software, unabhängig von der Art des Algorithmus, optimiert numerisch betrachtet etwas für deine supply chain. Aber um irgendetwas zu optimieren, muss man ein Ziel, eine Kennzahl haben, etwas, das man optimiert. Also muss dieses Ziel vorhanden sein. Wenn du ein nicht-finanzielles Ziel hast, wie zum Beispiel den Servicegrad, ist das völlig einseitig. Zum Beispiel, beim Servicegrad kann man eigentlich nichts optimieren, weil es in eine Richtung geht: Ein höherer Servicegrad ist immer irgendwie besser. Aber wenn du super hohe Servicegrade hast, endest du mit massiven Lagerbeständen und massiven Abschreibungen auf Vorräte. Deshalb brauchst du die finanzielle Perspektive, um all das einzubeziehen. Das ist die erste Säule, die die Optimierung vorantreibt.
Kieran Chandler: Aber was den Servicegrad betrifft, ist es etwas, das fast in der gesamten Branche verwendet wird. Warum ist es so ein wichtiger KPI?
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Bedeutung von Servicegraden darauf zurückgeführt werden kann, dass sie in einer zwei- oder dreizeiligen SQL-Anweisung geschrieben werden können. Denke daran, moderne digitale supply chains begannen Ende der 70er, Anfang der 80er, als Unternehmen begannen, ERPs einzuführen, obwohl der Name erst in den 90ern auftauchte.
Kieran Chandler: Aber im Grunde, als sie begannen, was später ERPs genannt werden sollte, zur Steuerung ihrer supply chains einzuführen, hat man in einem typischen ERP eine Tabelle, die die Lagerbestände für jedes einzelne Produkt, das du bedienst, enthält. Also, buchstäblich, hat man eine Tabelle mit der Produktlagerbestandsmenge als Standarddesign. Und wenn du deinen durchschnittlichen Lagerbestand bewerten möchtest, wirst du einfach zählen, wie viele Produkte einen Lagerbestand von null haben und wie viele Produkte noch auf Lager sind.
Joannes Vermorel: Buchstäblich, in einer Zeile kannst du eine Abfrage erhalten, die dir deinen durchschnittlichen Servicegrad anzeigt. Heutzutage, wenn du 1000 Produkte hast und 950 SKUs noch Lagerbestand aufweisen, kannst du sagen: “Okay, ich habe einen 95%igen Servicegrad, wenn ich das Gesamtportfolio betrachte.” Einer der Gründe, warum es so bedeutend wurde, war, dass es in den meisten Unternehmenssoftwares, also ERPs, buchstäblich trivial umsetzbar war. Und nebenbei bemerkt, es ist trivial mit einer relationalen Datenbank, aber auch in Excel, was gut ist. Also können die Leute das entweder in ihrem ERP-System machen, sofern das ERP-System die Überwachung des Lagerbestands unterstützt. Falls das System das nicht kann, lässt es sich auch trivial in Excel erledigen. Aber wie du weißt, war die Tatsache, dass es super einfach war, sicherlich ein großer Faktor bei der massiven Übernahme dieser Praktiken. Es ist nicht unbedingt so, dass es wirklich das ist, was für Unternehmen tatsächlich sinnvoll ist.
Kieran Chandler: Okay, ein kleiner Exkurs. Also kommen wir zurück zur Hauptidee, warum der dollargetriebene Ansatz so wichtig ist.
Joannes Vermorel: Buchstäblich, erstens, wenn du keine Dollars hast, weißt du nicht, was du optimieren sollst. Und nochmal, wenn du den Servicegrad betrachtest, bist du einseitig blind. Du achtest nur auf das positive Ergebnis eines höheren Servicegrads, nämlich einen besseren Service für einen Kunden. Das ist gut, aber es gibt auch Nachteile, wie zusätzliches Lager, höhere Lagerhaltungskosten, mehr Schwund und zusätzliche Abschreibungen auf Vorräte. Daher kannst du nicht einfach sagen: “Ich werde beim Servicegrad völlig durchdrehen.” Hier gibt es abnehmende Erträge. Wenn du zum Beispiel einen 98%igen Servicegrad hast, musst du vielleicht die Menge an Lagerbestand verdoppeln, um einen 99%igen Servicegrad zu erreichen, und du wirst damit nur 1% mehr deiner Kunden besser bedienen. Somit gibt es stark abnehmende Erträge.
Also brauchst du diese Kennzahl, um die Optimierung durchzuführen. Wenn du die finanziellen Kennzahlen nicht hast, ist es meiner Ansicht nach nicht einmal möglich, mit der Optimierung zu beginnen. Das mag für viele Unternehmen eine große Überraschung sein, da viele denken, sie würden optimieren, obwohl sie nicht einmal ein Ziel haben. Meiner Meinung nach haben sie also noch gar nicht mit einer Optimierung begonnen, da ihnen einige der grundlegendsten Zutaten für die Optimierung fehlen, nämlich ein einheitliches numerisches Ziel.
Kieran Chandler: Okay, denn die Idee, wirtschaftliche Treiber zu nutzen, ist sehr logisch. Also, warum wird das von Unternehmen nicht häufiger verwendet? Liegt es daran, dass niemand darauf gekommen ist, oder daran, dass es so herausfordernd war, dass niemand tatsächlich etwas dagegen unternehmen konnte? Warum wird es nicht genutzt?
Joannes Vermorel: Es ist faszinierend. Ich meine, wenn man die Geschichte des 20. Jahrhunderts betrachtet, denke ich, dass es buchstäblich eine der großen Entdeckungen beim Aufbau jener…
Kieran Chandler: Riesige Unternehmen konstruieren in großem Maßstab und konzentrieren sich auf Kostenoptimierung, was zu massenhaft production systems führt. Die moderne supply chain, die wir heute genießen, ist das Ergebnis einer sehr intelligenten finanziellen Optimierung, die die meisten Unternehmen in Richtung Massenproduktion gelenkt hat. Das liegt daran, dass es enorme Skaleneffekte in supply chain, Produktion, Distribution und Marketing gibt, die es Unternehmen ermöglichen, Waren von weitaus überlegener Qualität zu einem wesentlich niedrigeren Preis zu verkaufen, ihre Märkte zu erweitern und so weiter. Kannst du zur Rolle der Finanzaspekte in diesem Prozess etwas sagen?
Joannes Vermorel: Der Unterschied zwischen einem Unternehmen des 20. Jahrhunderts Mitte des Jahrhunderts und einem Unternehmen, das ein Jahrhundert zuvor Ähnliches gemacht hat, besteht darin, dass den Finanzaspekten damals viel Aufmerksamkeit geschenkt wurde – es ist also ganz und gar nicht neu. Allerdings dachten die Menschen mit der Einführung von Computersystemen, dass alles besser werden würde, was aber nicht unbedingt der Fall war. Anfangs hatten Unternehmen, die ihre supply chain auf Computersysteme umstellten, wie etwa durch Barcodes und das Aufkommen der relationalen Datenbank, Systeme, die in der Lage waren, viel Bürotätigkeit bei der grundlegenden Buchhaltung zu übernehmen. Doch die frühesten Computersysteme konnten keinerlei ausgefeilte numerische Optimierungen durchführen; sie hatten Schwierigkeiten, selbst das Grundlegende wie die Bestandsverfolgung zu bewältigen.
Als Ergebnis eliminierten diese Systeme gewissermaßen jegliche finanzielle Ingenieurskunst, da diese nicht wirklich erforderlich war. Die für relationale Datenbanken entwickelten Werkzeuge, wie SQL, sind Sprachen, um relationale Datenbanken abzufragen und zu aktualisieren. Diese Sprache prägt, wie man ein Problem betrachtet, und SQL ist ganz auf CRUD-Operationen (create, read, update, delete) – also sehr grundlegende Operationen – ausgerichtet. Es ist nicht dafür konzipiert, irgendwelche ausgefeilten numerischen Optimierungen durchzuführen. Das Design steht also etwas im Widerspruch, und viele Unternehmen entfernten sich von finanziellen Kennzahlen, die nur schwer in ihre IT-Systeme integriert werden konnten, sodass sie am Rande leben mussten.
Kieran Chandler: Wenn es für einige dieser großen Unternehmen so ein enormes Unterfangen ist, Finanzanalysen im großen Stil anzugehen, welche Bereiche sollten dann ins Visier genommen werden und wo sollte man anfangen? Ist es wirklich so eine große Herausforderung?
Joannes Vermorel: Ja, denn die meisten Probleme in der supply chain betreffen das Übel, Probleme zu verlagern, anstatt sie zu lösen. Nehmen wir ein konkretes Beispiel, um das zu verdeutlichen. Stellen wir uns vor, wir betrachten einen Einzelhandel…
Kieran Chandler: Kannst du erklären, wie Geschäfte ihren Lagerbestand sowohl zur Kundenbetreuung als auch zu Merchandisingzwecken nutzen?
Joannes Vermorel: Der Lagerbestand in einem Geschäft erfüllt zwei Zwecke. Zum einen wird er dazu verwendet, Kunden zu bedienen, die hereinkommen und erwarten, Produkte in den Regalen zu finden, die sie kaufen können. Zum anderen dient er zu Merchandisingzwecken, damit das Geschäft ansprechend und mit Waren überfüllt aussieht. Wenn nicht genügend Lagerbestand vorhanden ist, wirkt das Geschäft traurig und unattraktiv, wie etwa die Geschäfte in Polen während der Sowjetzeit mit leeren Regalen. Modernes Einzelhandelsgeschäft verlangt also, dass die Geschäfte reich bestückt aussehen, um den Kunden einen Kaufanreiz zu bieten.
Kieran Chandler: Kannst du erklären, wie sich die Budgetierung für die supply chain Optimierung und das Marketing in Bezug auf den Lagerbestand unterscheidet?
Joannes Vermorel: Die Hälfte des Lagerbestands dient der Kundenbetreuung, die andere Hälfte dem Merchandising. Die supply chain Optimierung sollte sich auf den Lagerbestand konzentrieren, der für die Kundenbetreuung benötigt wird, während das Budget fürs Marketing auf den Lagerbestand fokussiert sein sollte, der für Merchandisingzwecke benötigt wird. Letzteres ist eine Marketingausgabe, da es das Geschäft ansprechender macht, und es gibt viele Möglichkeiten, dies zu erreichen, ohne zusätzlichen Lagerbestand hinzuzufügen.
Kieran Chandler: Was passiert, wenn du nur die Perspektive der supply chain optimierst und den Merchandisingaspekt ignorierst?
Joannes Vermorel: Wenn du ausschließlich aus der supply chain Perspektive optimierst, könntest du den Lagerbestand, der nur für Merchandisingzwecke bestimmt ist, entfernen, was jedoch dazu führen würde, dass das Geschäft viel an Attraktivität verliert und Verkaufsprobleme entstehen könnten. Du musst das Gesamtbild des Unternehmens berücksichtigen, und das kann eine Herausforderung sein, da es Traditionen geben könnte, bei denen der gesamte Lagerbestand von der supply chain Abteilung getragen wird und keine finanzielle Optimierung vorgenommen wurde. Wenn du mit der Optimierung beginnst, könntest du feststellen, dass Millionen von Dollar an Lagerbestand letztlich im Marketingbudget landen, was zu Revierkämpfen und Unzufriedenheit führt.
Kieran Chandler: Auf dem Papier wird das für bestimmte Manager schlecht aussehen. Die Leute werden sich darüber uneinig sein, wie die Dollar gezählt werden, und ich meine, es wird hart werden. Es ist nicht wegen der Technologie schwierig, sondern weil, wenn man anfängt, Geld mit Geld auf dem Tisch zu diskutieren, die Diskussion sehr hitzig wird. Es ist einfach sehr menschlich. Es ist ein so großes Unterfangen, eine finanzielle Analyse durchzuführen. Es muss sich rechnen, also was ist der Vorteil, zu diesem wirtschaftsorientierten Ansatz überzugehen, und wie sehr verändert das möglicherweise die Prozesse eines Unternehmens?
Joannes Vermorel: Der Vorteil ist buchstäblich der Gewinn. Am Ende des Tages überleben die Unternehmen, die am profitabelsten sind. Wenn du Wettbewerber hast, die profitabler sind, werden sie in der Lage sein, mehr zu investieren, bessere Produkte und besseres Marketing zu haben. Allein schon, dass es in deinem Umfeld Unternehmen gibt, die zufällig profitabler als du sind, stellt eine Bedrohung dar, denn sie werden mehr investieren können und letztlich noch besser werden als du, und das wird sich im Laufe der Zeit verstärken.
Zurück zu dem, warum du es tun solltest: Zunächst, wenn dir dein Unternehmen wirklich am Herzen liegt, wenn du deine Gewinnmarge nicht optimierst, was optimierst du dann? Der Kernzweck moderner kapitalistischer Unternehmen besteht darin, Wohlstand zu generieren, der sich am Gewinn misst, den du am Ende des Jahres erwirtschaftest. Und dann ist es eigentlich kein riesiges Unterfangen. Es ist schwierig, weil es Durchhaltevermögen erfordert, gegen Tradition und den Status quo zu gehen. Als Mitarbeiter wirst du, wenn du solche Dinge vorantreiben willst, möglicherweise gegen viele andere Manager antreten müssen. Aber die Rendite ist in der Regel gigantisch.
Wenn du eine Situation nimmst, in der keine finanzielle Optimierung vorhanden ist, und anfängst, dieses Spiel zu spielen, nun, genau das hat Amazon vor zwei Jahrzehnten begonnen. Heutzutage sind sie ein 500-Milliarden-Dollar-Unternehmen und wachsen immer noch rasant. Wenn du dieses Spiel spielst und es richtig umsetzt, wird das Unternehmen, das es tut, in der Regel die gesamte Konkurrenz völlig pulverisieren.
Kieran Chandler: Wenn wir das Ganze etwas zusammenfassen, wenn ich als Mitarbeiter in einem Unternehmen das sehe, warum sollte ich mich dann nicht von der Komplexität der finanziellen Optimierung einschüchtern lassen?
Joannes Vermorel: Du solltest dich nicht einschüchtern lassen.
Kieran Chandler: Kannst du ein wenig über die supply chain Optimierung sprechen? Manche Leute könnten von der Komplexität eingeschüchtert sein.
Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht so komplex. Ja, supply chains sind nicht unendlich komplex in Bezug auf ihre wirtschaftlichen Treiber, weißt du. Die Dinge, die du kaufst, kosten Geld, ihre Umwandlung kostet Geld, sie zu bewegen kostet Geld. Ihre Verteilung kostet Geld, und wenn du sie verkaufst, machst du eine Marge. Dein Verkaufspreis minus deiner Kosten, und am Ende des Tages hast du deine Nettomarge. Die Treiber, die den Lagerbestand aufrechterhalten, kosten Geld. Die Treiber sind nicht übermäßig abstrakt. Das ist nicht wie fortgeschrittene Finanztechnik, als ob du mit fortgeschrittenen strukturierten Produkten an den Rohstoffmärkten spielen würdest. Insofern ist der Umfang der nötigen finanziellen Ingenieurskunst sehr, sehr begrenzt. Wo jedoch eine wirkliche Schwierigkeit liegt, ist die Frage, warum sollte man das tun? Nun, die kurze Antwort lautet: Weil das wahrscheinlich eine der Dinge ist, bei denen du für dein Unternehmen ein Held sein kannst. Du kannst der Mann des Jahres sein, der buchstäblich einen zusätzlichen Prozentpunkt der Marge unternehmensweit in absoluten Zahlen generiert hat. Also, es ist nicht ein zusätzlicher Prozentpunkt, es ist nicht so, dass die Marge von 1 Million auf 1,1 Millionen steigt. Wenn du ein Milliarden-Dollar-Geschäft führst, kann ein Prozent 10-mal eine Million Dollar bedeuten. Das ist also einer dieser Bereiche, in denen du als Mitarbeiter Kapitalrenditen erwirtschaften kannst, die das Tausendfache deines Gehalts betragen.
Kieran Chandler: Und wie schlägst du vor, dass jemand mit der supply chain Optimierung beginnt?
Joannes Vermorel: Mein Rat wäre: Ja, es ist riskant, aber wenn du ehrgeizig sein willst und im nächsten Jahr in der Lage sein möchtest, dein Gehalt zu verdoppeln, dann brauchst du Ergebnisse, und du brauchst relativ beeindruckende Ergebnisse, wenn du solche Dinge verhandeln möchtest. Wenn du in deiner Karriere enorm vorankommen willst, musst du ebenfalls massive Ergebnisse liefern. In der supply chain kannst du das in der Regel, dank Skaleneffekten und der Tatsache, dass ein wenig finanzielle Optimierung einen langen Weg gehen kann.
Kieran Chandler: Einnahmen zu generieren ist für jedes Geschäft entscheidend. Joannes, könntest du deine Gedanken dazu teilen, wie die supply chain Optimierung zum Gewinn eines Unternehmens beitragen kann?
Joannes Vermorel: Allein durch die Tatsache, dass du in einem potenziell relativ großen Unternehmen tätig bist, kannst du einen Hebeleffekt erzielen, bei dem deine Maßnahmen dem Unternehmen Millionen einsparen. Wenn dein Arbeitgeber nach all dem, was du an erheblichem Mehrwert für das Unternehmen geschaffen hast, nicht bereit ist, über eine Gehaltserhöhung nachzudenken, dann musst du deinen Arbeitgeber wechseln. Aber in der Regel sind große Unternehmen keine Idioten. Wenn ein Team fantastische Ergebnisse liefert, ist es einfach gesunder Menschenverstand, sie zu behalten. Große Unternehmen mögen viele Schwächen haben, aber das ist nicht die Art von Problem, die viele große Unternehmen bieten. Meine Beobachtung ist, dass große Unternehmen ziemlich fähig sind, sehr großzügig diejenigen zu belohnen, die dem Unternehmen buchstäblich Geld zurückbringen. Mein Vorschlag ist also, dass du als supply chain-Mitarbeiter entweder Prozesse optimieren kannst, denen niemand Beachtung schenkt, oder du kannst Dollar als Rendite optimieren. Und wenn du das gut machst, wird sogar der CEO deines Unternehmens aufmerksam. Mein Vorschlag ist also: Ja, es gibt ein hohes Risiko, ja, es ist sehr schwierig, aber wenn dir dein Unternehmen wirklich am Herzen liegt und du Ambitionen hast, dann geh für diese Dollar-Rendite.
Kieran Chandler: Interessante Perspektive. Könntest du die involvierten Risiken näher erläutern?
Joannes Vermorel: Du wirst dafür wahrscheinlich nicht von allen gemocht werden. Entschuldigung, aber insgesamt glaube ich, dass das etwas ist, das das Unternehmen sehr positiv transformieren kann.
Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abbrechen. Aber ich denke, das ist ein guter Slogan – “optimizing dollars of return.” Du kannst zum Helden deines Unternehmens werden und dein Gehalt verdoppeln. Es ist nicht schlecht. Vielleicht machst du unterwegs ein paar Feinde, aber weißt du, es ist schwer, etwas zu erreichen, wenn man im Leben nie Feinde hat. Wahrscheinlich hast du im Leben auch sonst nichts erreicht. Also musst du akzeptieren, dass das der Nachteil ist, wenn man tatsächlich etwas erreicht.
Joannes Vermorel: Einverstanden.
Kieran Chandler: Okay, wir müssen dann zum Abschluss kommen. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns wieder in der nächsten Folge. Danke fürs Zuschauen.
