00:00:07 Einführung und Muddassir Ahmeds Hintergrund.
00:01:39 Die verschwimmenden Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern.
00:03:36 Auswirkungen des Corona-Virus auf die supply chain und die Abhängigkeit von Lieferanten.
00:05:20 Strategien zur Minimierung der Auswirkungen und Maximierung von Optionen.
00:07:40 Vorteile der vertikalen Integration im supply chain management.
00:09:49 Die Grenze zwischen Wettbewerbern und Lieferanten verschwimmt.
00:12:24 Herausforderungen bei internationalen supply chains und Variationen in den Lieferzeiten.
00:14:29 Verbesserung der Konsistenz von Lieferanten durch reaktive und strategische Ansätze.
00:15:36 Austausch von Prognosen und Informationen mit Lieferanten.
00:17:00 Diskussion über die Bedeutung, Ihre Rolle im Lieferantenverbrauch zu verstehen.
00:18:25 Warum eine gute Beziehung zu Lieferanten entscheidend für den Geschäftserfolg ist.
00:19:10 Verbesserung der Beziehungen zu Lieferanten durch IT und Datenaustausch.
00:20:30 Der Wert von informellen Diskussionen und Vorhersagegenauigkeit in Lieferantenbeziehungen.
Zusammenfassung
In einem Interview besprechen Kieran Chandler, Joannes Vermorel und Muddassir Ahmed, wie der maximale Wert aus Lieferantenbeziehungen gezogen werden kann und wie man komplexe internationale supply chains navigiert. Sie beleuchten die verschwimmenden Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern, die Auswirkungen von Marktplätzen wie Alibaba und die Folgen der Coronavirus-Krise auf globale supply chains. Zu den Strategien zur Minimierung der Abhängigkeit von der supply chain zählen das Maximieren von Optionen, agile IT-Systeme und, wenn möglich, vertikale Integration. Die Interviewten betonen die Wichtigkeit starker Lieferantenbeziehungen, klarer Kommunikation und eines hochwertigen Datenflusses, um lead time Variationen anzugehen und den Erfolg in der vernetzten Geschäftswelt zu sichern.
Erweiterte Zusammenfassung
Im Interview spricht Kieran Chandler, der Moderator, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone und Autor des Blogs “The SCM Dojo.” Die Diskussion dreht sich darum, wie Unternehmen aus Lieferantenbeziehungen den maximalen Wert herausholen und Vertrauen in ihren Netzwerken aufrechterhalten können.
Muddassir Ahmed beginnt mit einem Überblick über seinen Hintergrund, der einen Ingenieurabschluss aus Pakistan, einen Master in Produktion aus Schweden und einen berufsbegleitenden Ph.D. aus dem Vereinigten Königreich umfasst. Er erwähnt seine Forschung zu Rahmenwerken der Lieferantenentwicklung und wie er vor zwei Jahren nach Dubai gezogen ist, um näher bei seiner Familie zu sein.
Joannes Vermorel stellt fest, dass in den letzten zwei Jahrzehnten die Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern immer unschärfer geworden sind. Er führt dies auf den Aufstieg des E-Commerce zurück, der es Unternehmen ermöglicht, ihre Produkte direkt an Verbraucher zu verkaufen. Vermorel erklärt, dass Lieferanten potenziell zu Wettbewerbern oder Verbündeten werden können, abhängig von ihrem Wissen und ihrer Beziehung zu einem Unternehmen. Er weist darauf hin, dass, obwohl das Potenzial für Kooperation wächst, viele Unternehmen stattdessen Marktplätze wie Alibaba gewählt haben, wo sie nur begrenztes Wissen über ihre Lieferanten besitzen.
Die Diskussion wendet sich den Herausforderungen zu, denen Unternehmen durch eine übermäßige Abhängigkeit von ihren Lieferanten ausgesetzt sind, wie es die andauernde Coronavirus-Krise veranschaulicht. Ahmed nennt die erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen des Virus auf die USA, China und Italien sowie dessen Einflüsse auf globale supply chains. Er argumentiert, dass Vorratshaltung keine gute Strategie ist, da sie zu einem “bullwhip effect” und zu Kapazitätsengpässen führt.
Das Interview untersucht die sich wandelnden Beziehungen zwischen supply chain Praktikern und Lieferanten, die zunehmende Komplexität dieser Beziehungen und die Herausforderungen, die aus einer übermäßigen Abhängigkeit von Lieferanten entstehen. Die Teilnehmer diskutieren das Potenzial für Kooperation und Wettbewerb zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern sowie die Auswirkungen von Marktplätzen wie Alibaba auf das Wissen über Lieferanten. Außerdem sprechen sie den Einfluss der Coronavirus-Krise auf globale supply chains an und plädieren gegen Vorratshaltung als Reaktionsstrategie.
Die Interviewdiskussion beginnt mit den Auswirkungen von Engpässen in der supply chain auf verschiedene Branchen. Beispielsweise wurde die Elektronikindustrie dadurch beeinträchtigt, dass 60-70 % der Halbleiter aus China stammen und die supply chain nun nahezu stillsteht. Auch die Reifenindustrie hat Probleme, da Teile aus China nicht geliefert werden, und auch die Fertigung in Italien wurde beeinträchtigt.
Auf die Frage, welche Strategien Unternehmen ergreifen können, um die Auswirkungen der Abhängigkeit von der supply chain zu minimieren, wird der Ansatz vorgestellt, Optionen zu maximieren. Anstatt zu versuchen, vorherzusagen, wann und wo Probleme auftreten, sollten sich Unternehmen auf die Unvermeidlichkeit von Risiken einstellen. Die Diskussion umfasst auch verschiedene Formen, die diese Risiken annehmen können, wie Krankheiten, geopolitische Manöver und systemische Probleme – beispielsweise das Bodenbleiben der 737 Max. Vorratshaltung wird als eine Möglichkeit erwähnt, bestimmte Arten von Problemen abzumildern, ist jedoch keine Lösung für alle supply chain Risiken.
Um mit diesen Risiken umzugehen, sollten Unternehmen auf agilere IT-Systeme setzen. Dies ist jedoch nicht typischerweise eine Stärke großer Organisationen. Muddassir Ahmed bringt das Konzept der vertikalen Integration ins Spiel und erklärt, dass Apple beispielsweise beschlossen hat, Design und Technologie intern zu behalten und die Fertigung an einen strategischen Partner wie Foxconn auszulagern. Dieser Ansatz ermöglicht es Apple, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Fertigung einem Partner zu überlassen, der über Fachwissen in der Unterhaltungselektronik verfügt.
In einigen Branchen hingegen ist vertikale Integration möglicherweise nicht möglich. Beispielsweise erfordert die Reifenindustrie einen Fließbandfertigungsprozess, und die hohen Eintrittskosten erschweren die Suche nach strategischen Lieferanten. Daher ist vertikale Integration für einige Branchen möglicherweise besser geeignet als für andere.
Die Diskussion wendet sich dann der verschwimmenden Grenze zwischen Wettbewerbern und Lieferanten zu. Dieses Phänomen zwingt Unternehmen dazu, ihren Mehrwert neu zu überdenken und Spezialisierungsbereiche zu identifizieren. Das 21. Jahrhundert hat viele diseconomies of scale offenbart, und Unternehmen müssen die Vorteile der Spezialisierung erkennen, anstatt zu versuchen, in allem gut zu sein. Dies wird beispielhaft durch Amazon veranschaulicht, das die Kompetenzen neu definiert hat, die erforderlich sind, um als Einzelhändler erfolgreich zu sein.
Die Interviewten erklären, dass Unternehmen, die Wege finden, einen erheblichen Mehrwert zu schaffen – selbst wenn ihre Produkte denjenigen der Wettbewerber ähnlich erscheinen – am meisten von der verschwimmenden Grenze zwischen Lieferanten und Wettbewerbern profitieren. Beispielsweise bietet der Same-Day-Lieferservice von Amazon Prime den Kunden ein völlig anderes Erlebnis als der Gang in ein Einkaufszentrum, um dasselbe Produkt zu erwerben.
Im Interview diskutierte der Moderator Kieran Chandler die Herausforderungen internationaler supply chains, Variationen in den Lieferzeiten von Lieferanten und Techniken zur Verbesserung der Lieferantenkonsistenz mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone und Autor des Blogs “The SCM Dojo”.
Muddassir Ahmed hob die vier Hauptprobleme hervor, die durch Variationen in den Lieferzeiten von Lieferanten verursacht werden: erhöhte Lagerbestände carrying costs, Produktionsverzögerungen oder -stillstände, eingeschränkte Fähigkeit, Kunden zu beliefern (was zu lost sales und Umsatzeinbußen führt) und ein Rückgang des Marktanteils. Zur Bewältigung dieser Probleme schlug Ahmed sowohl reaktive als auch strategische Ansätze vor, wie etwa die Messung der pünktlichen Lieferung und der gesamten Lieferzeit sowie die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, um die Ursachen unregelmäßiger Lieferzeiten zu verstehen und zu beheben.
Bei der Diskussion über den Austausch von Prognosen zwischen Unternehmen und Lieferanten bemerkte Joannes Vermorel, dass diese Technik aufgrund der inhärenten Ungenauigkeiten in Prognosen oft schlecht funktioniert. Stattdessen schlug er einfachere Techniken vor, die ein höheres Maß an Vertrauen erfordern, wie etwa dass Lieferanten ihre stock levels mit den Kunden teilen, was Einblicke in das Konsummuster und die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant geben kann. In einigen Fällen könnten Lieferanten alternative Optionen oder Ersatzprodukte haben, die kurzfristige Probleme lösen, was die Notwendigkeit engerer Beziehungen zwischen den beteiligten Parteien unterstreicht.
Ahmed betonte die Wichtigkeit einer guten Beziehung zu Lieferanten, die sich seiner Meinung nach in einem guten Kundenservice in Bezug auf Kosten, pünktliche Lieferungen, Qualität und konsistente Lieferzeiten niederschlägt. Dies führt wiederum zu zufriedenen Kunden, Stammkundengeschäft und erhöhter Rentabilität aller beteiligten Parteien.
Vermorel schlug vor, dass Unternehmen den maximalen Wert aus ihren Beziehungen zu Lieferanten ziehen können, indem sie ihre IT-Infrastruktur verbessern und einen hochwertigen Datenfluss sicherstellen. Dies kann dazu beitragen, ungeplante Arbeiten und Missverständnisse bezüglich Bestellmengen und Lieferzeiten zu minimieren. Vermorel stimmte Ahmed auch in der Wichtigkeit zu, enge Beziehungen zu Lieferanten zu pflegen, Zeit und Mühe in das Kennenlernen zu investieren und intelligente Diskussionen zu priorisieren, um Verbesserungsbereiche zu identifizieren.
Das Interview hob die Komplexität internationaler supply chains und die Bedeutung starker Beziehungen zu Lieferanten hervor. Sowohl Vermorel als auch Ahmed betonten die Notwendigkeit klarer Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten, um die Herausforderungen von Lieferzeitvariationen zu bewältigen und den Erfolg aller beteiligten Parteien zu gewährleisten.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Diese Woche bei Lokad TV wird uns Muddassir Ahmed begleiten, der mit uns besprechen wird, was Unternehmen tun können, um den maximalen Wert aus diesen Beziehungen zu ziehen und wie sie Vertrauen in ihren Netzwerken aufbauen und erhalten können. Also, Muddassir, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Vielleicht könntest du zu Beginn ein wenig mehr über deinen Hintergrund, deine Rolle bei Bridgestone und auch deinen Blog, The SCM Dojo, erzählen.
Muddassir Ahmed: Danke, dass ich hier sein darf. Mein Name ist Dr. Muddassir Ahmed. Ich komme ursprünglich aus Pakistan. Dort habe ich Ingenieurwesen studiert und bin dann nach Schweden gegangen, um meinen Master in Produktion zu machen. Anschließend hatte ich die Gelegenheit, an der Lancaster University im Vereinigten Königreich einen Vollzeit-Ph.D. zu absolvieren. Ich hatte das Glück, eine Stelle bei einem Unternehmen namens Cummins zu finden. Ich habe in verschiedenen Positionen gearbeitet und meinen Vollzeit-Ph.D. auf Teilzeit umgestellt, der von ihnen finanziert wurde. Hier habe ich meine Forschung zum Rahmenwerk der Lieferantenentwicklung betrieben, welches mein Kernthema ist. Vor zwei Jahren ergab sich für mich die Möglichkeit, nach Dubai zu ziehen, um näher bei meiner Familie zu sein, und nun arbeite ich als Leiter der Planung und Operations.
Kieran Chandler: Großartig. Heute, Joannes, wird unser Thema darin bestehen, etwas mehr über die Beziehungen zwischen supply chain Praktikern und Lieferanten zu erkunden. Als Einstieg, was hast du hier beobachtet?
Joannes Vermorel: Es ist interessant. In den letzten zwei Jahrzehnten sind die Grenzen, wer ein Lieferant, wer ein Kunde und wer ein Wettbewerber ist, immer unschärfer geworden. Vielleicht gilt dies nicht für sehr prozessorientierte Industriezweige wie Bridgestone, aber für viele andere Bereiche, wie Mode oder Unterhaltungselektronik, und es gibt zahlreiche Branchen, in denen durch den Aufstieg des E-Commerce, sobald man etwas produziert, man es selbst verkaufen kann, was plötzlich die Frage aufwirft, dass, wenn man einen Lieferanten hat, von dem man etwas kauft und lediglich ein wenig Montagearbeit durchführt und weiterverkauft, dieser Lieferant zu einem Wettbewerber werden kann. Aber er kann auch zu einem Verbündeten werden, weil er viel vertrauter damit ist, was man tatsächlich tut. Es ist interessant, denn ich sehe, dass das Potenzial für Wettbewerb im Grunde dasselbe ist wie das für Kooperation. Es ist eine neue Welt, in der alles komplexer ist, und in der – im Gegenteil – viele Unternehmen ihre Beziehungen quasi gegenteilig handhaben, indem sie ihre Lieferanten als Handelsware betrachten, wobei sie lediglich über Marktplätze wie Alibaba in Kontakt stehen, wo man nahezu alles mit sehr wenig Wissen über den Lieferanten beziehen kann. Daher ist es sehr interessant, da das Potenzial für Kooperation stetig wächst, habe ich doch beobachtet, dass viele Unternehmen die genaue entgegengesetzte Haltung einnehmen und sich für Marktplätze entscheiden, wo sie, im Gegenteil, wenig Transparenz haben und sehr wenig über ihre eigenen Lieferanten wissen.
Kieran Chandler: Muddassir, wir sehen momentan auf dem Marktplatz aufgrund dieser Probleme mit dem Coronavirus, dass viele Unternehmen und Geschäfte unglaublich abhängig von ihren Lieferanten sind. Welche Art von Problemen kann daher in einer supply chain aufgrund dieser Überabhängigkeit auftreten?
Muddassir Ahmed: Wie man sehen kann, hat das, was in den Nachrichten passiert, einen großen Einfluss auf die US-Wirtschaft im Wert von elf Billionen Dollar, und Chinas BIP ist gesunken. Der globale Einfluss auf die supply chain wächst. Italien ist im Lockdown, und die Finanzbranche ist
Kieran Chandler: Es ist ein wirklich ernster besorgniserregender Punkt, was tatsächlich in der supply chain passiert. Die Leute neigen zur Vorratshaltung, und ich glaube nicht, dass das eine gute Strategie ist, weil sie dadurch eine fingierte Nachfrage erzeugen und einen bullwhip effect hervorrufen. Das bedeutet, dass sie im Grunde kapazitätsbedingt eingeschränkt sind, obwohl sie es nicht sein sollten. Ich denke, das hat gravierende Auswirkungen, und wir sollten versuchen, das zu beheben. Es hat definitiv zu gewissen Einschränkungen geführt, besonders in der Elektronikindustrie, die massiv betroffen ist, da, wie Sie wissen, sechzig bis siebzig Prozent der Halbleiter aus China stammen und ihre supply chain nun fast stillsteht. Ebenso wirkt sich das, zum Beispiel, in unserer Reifenindustrie aus: Die Formen und bestimmte Teile kommen aus China, die nicht geliefert werden, was die Versorgung beeinträchtigt. Auch die gesamte Fertigung in Italien wurde dadurch beeinträchtigt, daher ist es ein ernstes Problem, und ich hoffe, dass sich die Lage bessert.
Joannes Vermorel: Ich habe es dort irgendwie erwähnt, die Idee der Vorratshaltung. Was sind einige der Strategien, die Unternehmen ergreifen können, um die Auswirkungen der Abhängigkeit von Lieferungen zu minimieren? Die grundlegende Idee ist, dass Sie Ihre Optionen maximieren wollen. Wann immer Risiken bestehen, ist es normalerweise ein toter Winkel, zu behaupten, man könne vorhersagen, wann und wo das Problem auftreten wird, denn in der Regel sind es seltene Ereignisse, aber letztlich wird es irgendwann irgendwo passieren. Zum Beispiel kann es in Form einer Krankheit auftreten, die in einer Region der Welt Probleme verursacht oder – leider – bald, wahrscheinlich in vielen Regionen der Welt, auftreten. Es kann auch in Form geopolitischer Spiele auftreten, zum Beispiel, als die Trump-Administration die Importsteuern für die USA erhöhte. Es kann viele Formen annehmen oder manchmal auch wie bei der 737-Max-Variante, die am Boden bleibt – eine ganze Reihe von Flugzeugen mit demselben Problem –, sodass es systemische Probleme schafft.
Als Unternehmen ist die Vorratshaltung nur eine Methode, um eine bestimmte Klasse von Problemen abzumildern. Beispielsweise schützt Sie die Vorratshaltung nicht vor Problemen, die bei einem Rückruf auftreten. Nehmen wir an, Sie haben einen gigantischen Vorrat von etwas und dann erfolgt ein Rückruf, weil das Material mangelhaft ist, weil Ihr Lieferant ein Qualitätsproblem hatte, eine festgestellte Sicherheitsgefahr – dann ist Ihr Vorrat wertlos. Die Vorratshaltung verhindert also nur bestimmte Arten von Problemen; sie verhindert nicht alle Arten von Schwierigkeiten, die mit Ihren Lieferanten in der supply chain auftreten können. Wenn Sie mehrere Optionen wünschen, ist es interessant, dass – sofern Sie nicht den altmodischen, teureren Weg gehen möchten – die Alternative darin besteht, dass Sie bessere, umfangreichere und agilere IT-Systeme benötigen, was normalerweise nicht die Stärke der meisten Organisationen ist.
Kieran Chandler: Muddassir, eine weitere Strategie, die wir heutzutage bei vielen Unternehmen beobachten – Unternehmen wie Apple –, besteht in der vertikalen Integration. Was sind also die wirklichen Vorteile, so etwas zu tun?
Muddassir Ahmed: Ich möchte meine Definition der vertikalen Integration erklären, die ich in Büchern gelesen habe: Wenn Sie produzieren und entweder einen Lieferanten kaufen oder im Grunde Ihre Kernkompetenzen ins Haus holen und sich nicht auf einen Lieferanten verlassen. Nach dieser Definition denke ich nicht, dass Apple wirklich vertikal integriert ist, denn Apple hat sein Design, seine Technologie und sein geistiges Eigentum intern behalten, während der Großteil der Produktion an den Hauptlieferanten Foxconn abgegeben wurde, auf den sie bekanntermaßen stark angewiesen sind. Mit ihnen besteht eine langfristige Partnerschaft. Foxconn ist der viertgrößte Hersteller von Unterhaltungselektronik nach Umsatz, und sie liefern an Xbox
Kieran Chandler: Nokia, also nicht nur Apple – sie sind wirklich gut in der Herstellung von Mobiltelefonen, verstehen Sie, all der Unterhaltungselektronik. Davon abgesehen denke ich, dass Apple das Richtige getan hat, indem es sich auf einen Partner verlassen und einen Partner gefunden hat, dessen Fachwissen in der Herstellung von Unterhaltungselektronik liegt. Aber was sie sehr gut gemacht haben, ist, eine strategische Partnerschaft zu schaffen, sodass die Kernkompetenzen, die sie besitzen, und die des Lieferanten, denke ich, eine sehr gute Allianz bilden. Aber in manchen Branchen ist das nicht möglich. Zum Beispiel in der Spielzeugindustrie, wo man nicht wirklich einen strategischen Lieferanten finden kann, da der Großteil des Herstellungsprozesses ein ständiges Hin und Her ist. Man kauft das Rohmaterial und im Grunde sollte man das Spielzeug erhalten, was in einer Fließbandproduktion funktioniert. Jede Spielzeugfabrik oder Anlage kostet etwa 300 Millionen Dollar, sodass der Markt und die Eintrittsbarrieren sehr hoch sind – da würde man so etwas nicht sehen. Das ist also ein weiterer Einfluss. Und das führt zurück auf das, was du gesagt hast, Joannes, dass die Grenze zwischen Wettbewerbern und Lieferanten immer mehr verschwimmt – und ist das etwas, wovon alle Parteien profitieren?
Joannes Vermorel: Es zwingt die Beteiligten definitiv dazu, neu zu überdenken, wo ihr Mehrwert liegt. Es ist sehr interessant, denn wenn ich die supply chains des 20. Jahrhunderts betrachte, drehte sich alles um Skaleneffekte. Man produziert größere Mengen, erzielt niedrigere Preise, und das hat im Laufe des 20. Jahrhunderts im Gesamten die Menschheit reicher gemacht. Natürlich sind einige Länder wesentlich ärmer als andere. Das Interessante ist jedoch, dass wir im 21. Jahrhundert herausgefunden haben, dass es auch jede Menge Unwirtschaftlichkeiten der Skalierung gibt. Es ist sehr komplex, extrem schwierig, in allem exzellent zu sein; vieles skaliert nicht. Deshalb wäre in vielen Situationen die vertikale Integration die beste Option, aber man merkt, dass man dabei irgendwie seinen Fokus verliert. Es sei denn, man hat sozusagen die physikalischen Kräfte des Marktes, wie manchmal etwa bei Reifen, in der Art und Weise, wie man die Reifen selbst herstellt. Wenn man nicht über extrem starke Kräfte verfügt, die einen in diese Richtung drängen, ist es besser, eine gewisse Spezialisierung beizubehalten. Und das ist interessant, denn was wir beobachten, ist, dass im Einzelhandel beispielsweise sehr innovative Akteure wie Amazon neu definieren, was es bedeutet, ein guter Einzelhändler zu sein. Es bedeutet, in der Lage zu sein, eine Einheit zu verschicken und eine Same-Day-Lieferung in sehr hoher Qualität und zu geringen Kosten durchzuführen. Es ist also ein neues Spiel, und sie überdenken vollständig die Kompetenzen, die man benötigt, um das zu erreichen. Ich glaube, wenn wir auf deinen Punkt zurückkommen, dass Lieferanten zu Wettbewerbern werden können, sind es die Unternehmen, die am meisten von solchen Strategien profitieren, die Wege finden, wirklich enormen Mehrwert zu schaffen, selbst wenn es letztlich so aussieht, als würde am Ende dasselbe Produkt geliefert werden. Es ist einfach nicht dasselbe, wenn man beispielsweise seine Amazon Prime Same-Day-Lieferung hat, im Gegensatz dazu, mit dem Auto eine halbe Stunde zu fahren und in ein Einkaufszentrum zu gehen, um den einen Artikel zu bekommen, den man benötigt. Letztlich kann es aus Kundensicht also sehr unterschiedlich sein.
Kieran Chandler: Okay, und sprechen wir ein wenig über diese Kundenperspektive. Hier bei Lokad ist eine der größten Herausforderungen, die wir beobachten, dass es eine enorme Variation bei den Lieferzeiten gibt. Wir arbeiten in einer wirklich internationalen supply chain; Sie haben Lieferanten in China, in Europa und in Südamerika. Diese internationale supply chain bedeutet, dass die Lieferzeiten unglaublich variabel werden können. Muddassir, gibt es Techniken, mit denen wir sicherstellen können, dass die Lieferanten konsistenter sind? Dies ist eine sehr wichtige Frage, da es eines der am wenigsten beachteten Probleme ist.
Muddassir Ahmed: Ich denke, diese Frage lässt sich in zwei Teile beantworten. Der erste und kritischste Aspekt besteht darin, die Auswirkungen zu verstehen. Es gibt tatsächlich vier zentrale Probleme mit der Variation der Lieferzeiten von Lieferanten.
Erstens, es betrifft das Inventar. Wenn der Lieferant nicht rechtzeitig liefert, wirkt sich das auf den Sicherheitsbestand aus, der anhand der Gesamtnachfrage, der gesamten Lieferzeit und der Liefervariabilität berechnet wird. Lieferzeitvariationen zwingen Sie dazu, mehr Lagerbestand zu halten, was zu höheren Lagerhaltungskosten und Produktionskosten führt. Das Resultat ist, dass Sie nicht genügend Gewinn erzielen.
Zweitens, der andere Effekt besteht darin, dass nicht der richtige Lagerbestand vorhanden ist, was bedeutet, dass die nachgefragten Artikel nicht verfügbar sind. Dies führt zu Produktionsverzögerungen oder -ausfällen, und es kann dazu kommen, dass Waren produziert werden, die eigentlich nicht hergestellt werden sollten oder dass Kapital ungenutzt bleibt. Maschinen, die ungenutzt bleiben, führen zu höheren Fixkosten.
Drittens, es beeinträchtigt die Fähigkeit, Ihre Kunden zu beliefern, was zu einem Verlust an Verkäufen und Einnahmen führt. Dies mündet in das vierte Problem, nämlich den Verlust von Marktanteilen. Ich habe Beispiele gesehen, bei denen Lieferanten über einen längeren Zeitraum nicht geliefert haben und die Endkunden die Waren nicht erhielten, wodurch jemand anderes Marktanteile gewann, die Sie womöglich nicht zurückgewinnen können.
Schließlich führt dies zu schlechten Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten in der supply chain.
Um dies zu lösen, betrachte ich die Probleme aus zwei Perspektiven. Einerseits gibt es eine reaktivere Lieferantenentwicklung, bei der Sie die richtigen KPIs haben, termingerechte Lieferungen und die gesamte Lieferzeit messen. Sie sagen ihnen, wie sie sich verbessern sollen, mischen sich aber nicht ein – in einigen Fällen müssen Sie streng sein. Andererseits bevorzuge ich einen strategischeren Ansatz, bei dem Sie mit dem Lieferanten zusammenarbeiten, um zu verstehen, was vor sich geht, und gemeinsam Verbesserungen zu erzielen. Beispielsweise würde ich bei Lieferanten, die 20% Ihrer Nachfrage, aber 80% Ihres Risikos ausmachen, aktiv mit ihnen zusammenarbeiten, Wertstrom-Workshops durchführen und Aktionspläne entwickeln, um ihre inkonsistenten Lieferzeiten zu verbessern. Dies hilft auch, Beziehungen aufzubauen und eine langfristig nachhaltige Leistung des Lieferanten sicherzustellen. Beide Ansätze – reaktiv und strategisch – können gemischt werden, abhängig von Ihren Ressourcen und Ihrer Beziehung zu den Lieferanten.
Kieran Chandler: Wir haben bereits darüber gesprochen, Prognosen und Informationen zwischen verschiedenen Unternehmen auszutauschen, auch mit Ihren Lieferanten. Wie funktioniert das in der Praxis eigentlich?
Joannes Vermorel: Nach meiner persönlichen Erfahrung funktioniert der Austausch von Prognosen schlecht. Es ist ein ziemlich komplizierter Prozess. Das Problem ist, dass Prognosen an sich unvollkommen sind. Wenn sie perfekt wären, könnte es funktionieren, aber in der Regel sind sie das nicht. Einfachere Techniken funktionieren tendenziell besser, erfordern jedoch ein höheres Maß an Vertrauen. Zum Beispiel habe ich erlebt, dass es erfolgreich ist, wenn Lieferanten ihren Lagerbestand mit ihren Kunden teilen. Dies geschieht häufig in der Automobilindustrie, etwa bei Autoteilen. Man kann buchstäblich den Lagerbestand des Lieferanten abfragen. Dieser Bestand ist nicht exklusiv für Sie bestimmt, aber zumindest bekommen Sie ein Gefühl dafür, ob Sie möglicherweise die Hälfte des Verbrauchs des Lagerbestandes des Lieferanten ausmachen – in welchem Fall eine enge Beziehung notwendig ist – oder ob Sie nur einen halben Prozentsatz ausmachen, in welchem Fall die Beziehung weniger kritisch ist.
Kieran Chandler: Also, das sind genau die Dinge, die die Diskussion dahin lenken können, wo Sie im Grunde der dominante Kunde sind und der Lieferant primär einen Puffer für Sie schafft. Normalerweise müssten Sie also dafür bezahlen, und es ist eine ziemlich vernünftige Erwartung in einer Situation, in der Sie sehr marginal aufgestellt sind. Zudem kann es noch viele weitere ähnliche Probleme geben, etwa Situationen mit Ersatzprodukten, Substituten und komplizierten Optionen, bei denen Ihr Lieferant vielleicht sogar mehr darüber weiß als Sie. Daher müssen Sie näher heranrücken, um herauszufinden, was die alternativen Optionen sind, denn Sie könnten denken: “Oh, ich habe ein Problem, es gibt einen Engpass”, und dann hat der Lieferant möglicherweise sofort eine Antwort parat, nämlich: “Nein, Sie haben dieses Produkt, das etwas teurer ist – normalerweise würden Sie es nicht wählen, aber es kann Ihr kurzfristiges Problem lösen.”
Muddassir Ahmed: Aus meiner Sicht ist eine gute Beziehung zu Ihrem Lieferanten wichtig, weil es ziemlich simpel ist. Wenn Ihr Lieferant Ihnen einen guten Kundenservice bietet – bestehend aus vier Elementen: guten Kosten, termingerechter Lieferung, Qualität und konsistenten Lieferzeiten –, und Sie zu guten Kosten, pünktlich, mit der richtigen Qualität und Risikoabschätzung liefern, sind Ihre Kunden zufrieden. Sind Ihre Kunden zufrieden, erhalten Sie konstante Aufträge, und Sie bieten Ihrem Lieferanten konstante Geschäfte – jeder verdient Geld, und das Leben ist gut. Für mich ist es manchmal also so einfach, nichts komplizierter.
Joannes Vermorel: Um den maximalen Wert aus den Beziehungen zu ihren Lieferanten herauszuholen, müssen Unternehmen ihnen IT-seitig näherkommen. Ich beobachte häufig, wie viel ungeplante Arbeit in die Abwicklung alltäglicher Probleme mit Lieferanten fließt – wie Bestellabstimmungen oder Missverständnisse selbst bei so grundlegenden Dingen wie den bestellten Mengen, dem Lieferzeitpunkt und allem Drum und Dran. Daher zahlt sich eine hochwertige Produktionsqualität im Bereich EDI aus, bei der die Daten reibungslos fließen. Darüber hinaus stimme ich sehr mit dem, was Muddassir gesagt hat, überein: Wenn Sie darüber hinaus etwas erreichen wollen, müssen Sie Ihre Lieferanten wirklich kennen, und diese zu kennen, erfordert Zeit und Mühe. Dafür müssen Sie bezahlen, und Sie müssen Prioritäten setzen. Aber letztlich gibt es kein kostenloses Mittagessen. In der Regel ist es besser, – eventuell informell – Gespräche mit den Lieferanten zu führen, um Punkte zu identifizieren, an die Sie noch gar nicht gedacht haben, anstatt viel Zeit in unzuverlässige Zahlen wie wechselnde Prognosen zu investieren. Ihre Lieferanten können auch Ihre historischen Bestellungen einsehen, sodass sie eigenständig Prognosen erstellen können. Es ist nicht sicher, dass Ihre Prognose wesentlich besser sein wird als ihre. Das Problem ist, dass Prognosen manipuliert werden können, sodass man nicht vollständig auf Ihre Prognose vertrauen kann. Also, zurück zu den Grundlagen: Perfekte IT-Ausführung plus hochintelligente Diskussionen sind der Schlüssel zu guten, reaktionsschnellen Lieferanten.
Kieran Chandler: Hervorragend, wir werden es dabei belassen, aber danke euch beiden für eure Zeit. Danke, dass ihr diese Woche eingeschaltet habt, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Tschüss fürs Erste.
