00:00:07 Einführung und Pinak Dutta’s Hintergrund in supply chain.
00:01:33 Entwicklung des Netzwerkdesigns und die Rolle der Technologie.
00:04:07 Digitale Karten und deren Einfluss auf das Netzwerkdesign.
00:05:32 Datentypen und Aggregationsstufen, die für strategisches Netzwerkdesign verwendet werden.
00:07:45 Unterschiede zwischen Netzwerkdesign und Bestandsoptimierung.
00:09:27 Langfristige versus kurzfristige Entscheidungsfindung und die Rolle transaktionaler Daten.
00:11:01 Das wachsende Spektrum von Optionen zwischen langfristigen und kurzfristigen Entscheidungen.
00:12:20 Einsatz von Third-Party Logistics (3PLs) für Flexibilität in Lagerhaltung und Auftragsabwicklung.
00:14:02 Die Einfachheit beim Umgang mit kurzfristigen taktischen Entscheidungen und versteckten Kosten.
00:16:01 Flexibilität von Drittanbietern in supply chain.
00:16:58 Analyse von Wettbewerbsstandorten zur Gestaltung von Netzwerken.
00:18:14 Zukunft der supply chain Netzwerke und Komplexität.
00:20:58 Bestandsoptimierung und deren Entwicklung im Laufe der Zeit.
00:24:40 Fazit.
Zusammenfassung
Kieran Chandler interviewt Joannes Vermorel und Pinak Dutta über supply chain Netzwerkdesign, Bestandsentscheidungen und die Rolle der Technologie. Es wird erörtert, wie wichtig es ist, Faktoren wie warehouse Standorte und Transportwege zu optimieren, um inventory allocation und Effizienz zu verbessern. Das Interview beleuchtet den historischen Kontext des Netzwerkdesigns, die Nutzung digitaler Karten und die Unterscheidung zwischen Netzwerkdesign und Bestandsoptimierung. Zudem wird die Rolle von Drittanbieter-Logistikdienstleistern, langfristige Planung und der Einsatz von Daten im Design von supply chain Netzwerken thematisiert. Es wird die Notwendigkeit fortschrittlicher Optimierungsalgorithmen, Strategien zur Bestandsplatzierung und Risikoanalysen für eine solide supply chain Strategie betont.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview bespricht Moderator Kieran Chandler die Bedeutung des supply chain Netzwerkdesigns und dessen Auswirkungen auf Bestandsentscheidungen mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Pinak Dutta, Head of Network Optimization bei Spreetail. Pinak Dutta verfügt über 10 Jahre Erfahrung in verschiedenen Bereichen des supply chain management, einschließlich Engineering, Transportplanung, Produktions- und Versorgungsplanung, Operations Research, Netzwerkdesign und Energieoptimierung. Er ist überzeugt, dass präskriptive Analysen Organisationen einen signifikanten Mehrwert bieten und Chancen aufdecken können, die mit traditionellen Methoden nicht erkannt werden.
Joannes Vermorel gibt einen ersten Überblick über den Bereich des Netzwerkdesigns und erklärt, dass dieser stark von Technologie beeinflusst wurde und mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen hat. In den 1950er Jahren entstand er als ein Gebiet der Operations Research, wobei mathematische Modelle entwickelt wurden, die jedoch aufgrund fehlender Rechenleistung in der Industrie kaum genutzt wurden. Um das Jahr 2000 ermöglichte die Einführung des CD-ROM einen leichteren Zugang zu detaillierten Karten, was Unternehmen in die Lage versetzte, kartenbasierte Software für Unternehmen zu entwickeln. Dies markierte den Beginn des supply chain Designs, das sich auf einfache Aufgaben konzentrierte, wie das Setzen eines Pins auf einer elektronischen Karte, um ein Lagerhaus darzustellen, und die Berechnung der Regionen, die von Lastwagen innerhalb eines bestimmten Zeitlimits erreichbar waren.
Das Interview geht anschließend auf die Bedeutung eines guten Netzwerkdesigns in supply chain ein. Sowohl Joannes Vermorel als auch Pinak Dutta sind sich einig, dass es entscheidend ist, eine Vielzahl von Faktoren bei der Gestaltung eines supply chain Netzwerks zu berücksichtigen, wie zum Beispiel die Standorte von Lagerhäusern, Transportwege und regionale Einschränkungen. Durch die Optimierung dieser Faktoren können Organisationen ihre inventory allocation verbessern, Kosten senken und die Effizienz steigern.
Pinak Dutta betont den Wert präskriptiver Analysen, um Chancen aufzudecken, die durch traditionelle Methoden möglicherweise nicht ersichtlich sind. Er argumentiert, dass fortschrittliche Techniken Organisationen dabei helfen können, finanzielle Vorteile zu erzielen, indem sie Einblicke in ein optimales supply chain Design und eine verbesserte inventory allocation bieten. Joannes Vermorel fügt hinzu, dass die Entwicklung von Technologien, wie elektronische Karten und datengetriebene Software, eine bedeutende Rolle dabei gespielt hat, Unternehmen zu befähigen, ihre supply chains besser zu gestalten.
Das Interview behandelt auch den historischen Kontext des Netzwerkdesigns in supply chain, wobei Joannes Vermorel die Entwicklung von Papierkarten zu elektronischen Karten und den entsprechenden Einfluss auf das supply chain Design hervorhebt. Er stellt fest, dass in den 1990er Jahren Unternehmen wie Blockbuster auf Papierkarten angewiesen waren, was das Netzwerkdesign und die Optimierung zu einem zeitaufwändigen und mühsamen Prozess machte. Mit dem Aufkommen des Internets und der Entwicklung von Software-Tools zur supply chain Optimierung ist es Unternehmen inzwischen leichter geworden, ihre Netzwerke effizienter zu gestalten und zu verwalten.
Das Gespräch beginnt damit, dass Vermorel die Herausforderungen bei der Gestaltung großflächiger supply networks beschreibt, insbesondere im Umgang mit überlappenden Standorten. Er hebt die Bedeutung digitaler Karten hervor, um diese Schwierigkeiten zu überwinden.
Dutta erklärt, dass der erste Schritt bei der Optimierung von Netzwerken darin besteht, den Hauptzweck des Netzwerkdesigns zu bestimmen. Dies könnte die Entwicklung strategischer Initiativen, die Berücksichtigung von Investitionen oder die Behebung ineffizienter Netzwerke, die durch Fusionen, Übernahmen oder organisches Wachstum entstanden sind, umfassen. Er betont, dass Daten für strategische Entscheidungen aggregiert werden sollten, im Gegensatz zu den detaillierten Daten, die in der Bestandsoptimierung verwendet werden. Dutta schlägt vor, Techniken wie ganzzahlige lineare Programmierungsmodelle einzusetzen und stochastische Elemente für das Risikomanagement einzubauen.
Vermorel stimmt Dutta‘s Unterscheidung zwischen Netzwerkdesign und Bestandsoptimierung zu. Er stellt fest, dass Netzwerkdesign einen weitaus längeren Zeithorizont erfordert, bedingt durch die langfristige Natur von Investitionen in Einrichtungen. Vermorel fügt hinzu, dass die meisten transaktionalen Daten über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr an Relevanz verlieren und nur sehr wenige Branchen sich auf solche Daten für langfristige Projektionen stützen können. Dennoch räumt er ein, dass demografische Daten wertvolle Einblicke für die langfristige Planung liefern können.
Vermorel spricht auch über das wachsende Spektrum an Optionen, die Unternehmen zur Verfügung stehen, wie zum Beispiel Fulfillment by Amazon, das taktische Vorteile bietet. Er weist darauf hin, dass diese Optionen erheblichen Einfluss auf langfristige Investitionsentscheidungen haben können, etwa ob ein Unternehmen während Spitzenzeiten Kapazitäten abgeben oder sich strategisch so positionieren möchte, dass es für den restlichen Markt über zusätzliche Kapazitäten verfügt.
Sowohl Vermorel als auch Dutta sprechen die Rolle von Drittanbieter-Logistikdienstleistern (3PL) an, die Flexibilität in Lagerhaltung, Auftragsabwicklung und bei der Bewältigung von Spitzenzeiten bieten. Sie erwähnen, dass 3PLs Unternehmen den Zugang zu zusätzlichen Ressourcen, wie Fulfillment-Zentren, Materialhandling und Arbeitskräften, ermöglichen können. Dutta weist jedoch darauf hin, dass die Abhängigkeit von 3PLs potenziell die service levels beeinträchtigen kann, da die Kontrolle über die Abläufe verringert wird.
Das Gespräch behandelt den Einsatz von Drittanbieter-Logistikdienstleistern (3PLs), kurzfristige Flexibilität, langfristige Planung und den Einsatz von Daten im Design von supply chain Netzwerken.
Der Einsatz von 3PLs bietet Organisationen Flexibilität und Kosteneinsparungen, insbesondere wenn die eigenen Ressourcen stark ausgelastet sind. Allerdings hat die COVID-19-Krise verdeckte Kosten aufgezeigt, die mit der Abhängigkeit von Drittanbietern einhergehen. Unternehmen wie Amazon, die konsequent in ihre Infrastruktur investiert haben, gingen gestärkt aus der Krise hervor, da sie in Zeiten erhöhter Nachfrage ihre eigenen Bedürfnisse priorisieren konnten.
Kurzfristige Flexibilität kann für Unternehmen von Vorteil sein, aber langfristige Planung darf nicht vernachlässigt werden. Durch die Analyse von Wettbewerbs- und Branchendaten können Unternehmen Einblicke in optimale Standorte für ihre Fulfillment-Zentren gewinnen. Dies kann besonders wichtig sein, wenn man in einem neuen Markt oder einer neuen Branche startet.
Die Zukunft der supply chain Netzwerke wird eine erhöhte Vielseitigkeit erfordern, da die Komplexität, Regulierungen und wirtschaftliche Unsicherheit weiter zunehmen. Unternehmen, die auf ein breites Spektrum an Möglichkeiten vorbereitet sind, wie Amazon, werden besser positioniert sein, um erfolgreich zu sein. Automatisierung, wie der Einsatz von Robotern in Lagern, kann Unternehmen dabei helfen, sich vor disruptions wie Pandemien zu schützen.
Im Bereich der Bestandsoptimierung hat sich das Feld von einfachen safety stock-Berechnungen zu ausgefeilteren Modellen und Algorithmen entwickelt. Die Arbeit von Dr. Steven Graves und Dr. Deshawn Williams an Modellen für garantierte Servicezeiten war besonders einflussreich. Da sich supply chains weiterhin an veränderte Einstellungen und Technologien anpassen, müssen Unternehmen darauf vorbereitet sein, die Herausforderungen und Chancen, die vor ihnen liegen, zu meistern.
Sie betonen die zunehmende Komplexität von supply chains und die Notwendigkeit fortschrittlicher Optimierungsalgorithmen, um kundenorientierte Ansätze und Service-Level-Erwartungen zu erfüllen. Das Gespräch hebt außerdem Strategien zur Bestandsplatzierung und Risikoanalysen hervor, einschließlich der Auswirkungen von disruptions wie Naturkatastrophen auf Rohstofflieferungen. Die Sprecher unterstreichen die Bedeutung einer soliden supply chain Strategie und die Rolle fortschrittlicher Optimierungswerkzeuge zur Erreichung dieses Ziels.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Diese Woche freuen wir uns sehr, von Pinak Dutta begleitet zu werden, der uns erklären wird, was gutes Design ausmacht und wie Organisationen dies nutzen können, um ihre inventory allocation zu verbessern. Also, Pinak, vielen Dank, dass du heute dabei bist. Vielleicht kannst du uns ein wenig mehr über deinen Hintergrund erzählen.
Pinak Dutta: Ich habe etwa 10 Jahre Erfahrung in supply chain in verschiedenen Funktionen wie Engineering, Transportplanung, Produktions- und Versorgungsplanung, Operations Research, Netzwerkdesign und Energieoptimierung. Ich war in der chemischen Herstellungsindustrie, in der Bestandsoptimierung und im E-Commerce tätig. Derzeit bin ich Head of Network Optimization bei Spreetail. Ich bin fest davon überzeugt, dass präskriptive Analysen für jede Organisation einen signifikanten Mehrwert bieten und Chancen aufdecken können, die mit trivialen Methoden nicht erkannt werden. Mein Ziel ist es, die Grundlagen dieser fortschrittlichen Techniken zu legen und Organisationen dabei zu helfen, finanzielle Vorteile daraus zu ziehen.
Kieran Chandler: Hervorragend. Und Joannes, heute geht es bei unserem Thema vor allem um die Bedeutung des Netzwerkdesigns in unseren supply chains. Was ist dein erster Überblick?
Joannes Vermorel: Mein erster Überblick ist, dass es ein Bereich ist, der stark von Technologie angetrieben wurde und mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen hat. Es ist sehr faszinierend. In den 50er Jahren entstand er mit zahlreichen mathematischen Modellen für Operations Research, war jedoch zu jener Zeit stark theoretisch. Computer waren noch lange nicht in der Lage, tatsächlich genutzt zu werden, sodass viel theoretische Forschung sehr früh betrieben wurde, aber in der Industrie fast Jahrzehnte lang kaum angewendet wurde.
Joannes Vermorel: Um das Jahr 2000, in den späten 90ern, gab es den ersten Durchbruch, nämlich den CD-ROM. Man mag sich fragen, was die Verbindung zwischen dem CD-ROM und dem Netzwerkdesign ist. Der große Durchbruch war, dass man plötzlich eine sehr detaillierte elektronische Karte einer großen Region wie den USA oder Europa auf einer Compact Disc haben konnte. Das Internet war damals zu langsam für Anwendungen wie Google Maps. Deshalb begannen Unternehmen, elektronische Karten an ein sehr breites Publikum zu versenden.
Joannes Vermorel: Geschäftlich gesehen ist das sehr interessant, denn das war der Zeitpunkt, an dem eine kleine Gruppe von Akteuren begann, kartenbasierte Software für Unternehmen zu liefern. Im Zuge dessen entstand die Idee des supply chain Designs. Man konnte eine elektronische Karte nehmen, einen Pin darauf setzen und davon ausgehen, dass es sich um ein Lagerhaus handelt. Anschließend konnte man alle Regionen definieren, die von Lastwagen innerhalb eines 30-minütigen Erreichbarkeitszeitlimits abgedeckt werden. Das mag einfach klingen, aber damals, als es nur Papierkarten gab, war diese Übung unglaublich mühsam und zeitaufwendig.
Kieran Chandler: Sagen wir, bei Blockbuster, zu ihrem Höhepunkt um das Jahr 2000, hatten sie 5.000 Standorte in den USA. Wenn man also entscheiden wollte, ob es klug wäre, irgendwo einen zusätzlichen Standort zu eröffnen, war das sehr schwierig, da es überall Überschneidungen gab. Die Gestaltung großflächiger supply networks, wenn man mit tausenden von Standorten konfrontiert ist, erweist sich als eine sehr unordentliche Angelegenheit, wenn man nur Papierkarten zur Verfügung hat.
Joannes Vermorel: Ja, und wie Pinak erwähnt hat, ist die Nutzung digitaler Karten für die supply chain Optimierung unerlässlich.
Kieran Chandler: Welche Art von Daten sollten wir betrachten, wenn wir unsere Netzwerke optimieren?
Pinak Dutta: Das erste, was wir uns fragen müssen, ist der Hauptzweck des Netzwerkdesigns. Die Entwicklung wichtiger strategischer Initiativen, sei es aufgrund von Kosten oder anderer Faktoren, beinhaltet manchmal die Berücksichtigung von Investitionen. Auch die Behebung ineffizienter Netzwerke, die durch Fusionen, Übernahmen oder organisches Wachstum entstanden sind, kann dabei helfen, Unordnung zu beseitigen. Die Daten, nach denen man auf strategischer Ebene sucht, sollten stark aggregiert sein, was sich von der Bestandsoptimierung unterscheidet, bei der man auf detailliertere Daten schaut.
Pinak Dutta: Beim Netzwerkdesign betrachtet man Zeiträume in jährlichen oder vierteljährlichen Intervallen, nicht in wöchentlichen oder täglichen. Ebenso wird bei Produkten auf Daten auf Ebene der Produktkategorien oder höherer Aggregationsstufen geschaut, anstatt auf einzelne SKUs. Und anstatt einzelne Lagerorte zu betrachten, werden die Daten auf Einrichtungen aggregiert.
Bezüglich mathematischer Techniken werden Sie wahrscheinlich ganzzahlige lineare Programmierungsmodelle verwenden. Manchmal möchten Sie den Modellen etwas Stochastizität einbauen, um Risikomanagement oder andere potenzielle Faktoren zu berücksichtigen. Dies unterscheidet sich von der Bestandsoptimierung, bei der Sie Daten in wöchentlichen oder täglichen Intervallen, auf SKU-Ebene und auf Ebene von Lagerorten oder Einrichtungen betrachten würden. Für diese Situationen würden Sie wahrscheinlich stochastischere Ansätze verwenden, die Zeitvariationen, Prognosefehler und andere Unsicherheitsquellen berücksichtigen.
Kieran Chandler: Pinak erwähnte einige Ansätze für das Netzwerkdesign. Wie funktionieren Bestandsoptimierung und Netzwerkdesign zusammen und ergänzen sich gegenseitig?
Joannes Vermorel: Das ist interessant, denn bei dieser Frage stimme ich Pinak vollkommen zu. Wenn man in Bezug auf das Netzwerkdesign denkt, blickt man viel weiter in die Zukunft, da man Investitionen wie den Bau neuer Fabriken oder Lagerhäuser in Betracht zieht, die voraussichtlich ein oder zwei Jahrzehnte in Betrieb sein werden. Dies erfordert einen Blick weit in die Zukunft. Als Faustregel gilt, dass die meisten Transaktionsdaten ihre Relevanz verlieren, wenn man über ein Jahr hinausblickt. Es gibt nur sehr wenige Branchen, in denen eine Transaktion über ein Jahr hinaus eine Bedeutung hat.
Das heißt nicht, dass Sie keine Produkte mehr verkaufen werden, aber die Produkte werden sich verändert haben. Sie werden Ihr Sortiment, Ihre Markenführung, Ihre Verpackung und viele kleine Details angepasst haben. Vielleicht verkaufen Sie weiterhin Shampoo, aber es ist nicht exakt auf die gleiche Weise verpackt. Möglicherweise haben Sie die Marken im Zuge dieser langsamen Entwicklungen neu organisiert.
Kieran Chandler: Und allmählich, aber wenn man weit in die Zukunft blickt, verliert die stark disaggregierte Datenbasis plötzlich ihren Sinn, sodass ich in dieser Hinsicht völlig zustimme.
Joannes Vermorel: Ich würde sogar sagen, dass Statistiken insgesamt ihre Relevanz verlieren, wenn man etwa fünf Jahre vorausblickt. Es gibt nur sehr wenige Branchen, vielleicht die Luft- und Raumfahrt, in denen Statistiken – zumindest basierend auf Transaktionen – irgendeine Relevanz haben. Im Gegensatz dazu, wenn man Statistiken auf Basis von Demografien betrachtet, ist das ziemlich verlässlich. Zum Beispiel war das New Yorker Gebiet vor 50 Jahren eine dicht besiedelte Region, und ich gehe nicht allzu große Risiken ein zu behaupten, dass das New Yorker Gebiet – sofern nichts Katastrophales passiert – auch in 50 Jahren noch ein sehr wohlhabendes, dicht besiedeltes Gebiet sein wird.
Aber wenn wir den Fokus wechseln und uns zum Beispiel die Verkäufe von Blockbustern in den späten 90er Jahren ansehen, könnten diese uns etwas über die nächsten zwei Jahrzehnte verraten? Offensichtlich nicht, da sie jetzt auf null gefallen sind. Solche Dinge kann man nicht allein anhand von Transaktionen vorhersagen.
Nun, was interessant ist: Zwischen diesem langfristigen Horizont und dem ultrakurzen Horizont sind Bestandsentscheidungen in der Regel Entscheidungen, die Sie jeden einzelnen Tag treffen, während der Bau oder die Einrichtung eines Lagers eine Entscheidung ist, die Sie alle fünf Jahre treffen. Dazwischen glaube ich, dass es ein wachsendes Spektrum an Optionen gibt, das sozusagen neu ist. Zum Beispiel gibt es Anbieter wie Fulfillment by Amazon, die Ihnen taktische und schnelle Optionen bieten – und allein die bloße Existenz dieser Optionen hat einen großen Einfluss auf Ihre langfristigen Investitionen.
Möchten Sie sich dafür positionieren, in Spitzenzeiten vor Weihnachten Kapazitäten an Amazon auszulagern – und übrigens: Vorsicht, Amazon hat in dieser Zeit sehr spezielle, hohe Preise? Oder möchten Sie sich dagegen strategisch als Unternehmen positionieren, das genau über zusätzliche Kapazitäten verfügt, die der übrigen Marktnutzung in der Spitzenzeit zugutekommen?
Kieran Chandler: Sprechen wir also über eine dieser Optionen, etwa die gängige Option der 3PLs, und die Möglichkeit, tatsächlich Platz in Lagern und im Versand zu mieten. Verändert das den Ansatz, den Unternehmen verfolgen, und ihre Philosophie?
Pinak Dutta: Absolut. Natürlich bieten 3PLs Ihnen mehr Flexibilität, wie Joannes erwähnte, was Lagerhaltung und Fulfillment betrifft – und insbesondere in Spitzenzeiten. Zum Beispiel können Sie in Spitzenzeiten verschiedene verfügbare 3PLs nutzen, sei es deren Fulfillment-Center, Materialhandling oder Arbeitskräfte. Alles, was Sie abgeben können, können Sie potenziell an sie vergeben. Auf der anderen Seite könnte dies Auswirkungen auf Ihre Servicelevels haben, da Sie nicht die volle Kontrolle darüber haben – seien Sie also auf einige dieser Einbußen vorbereitet. Aber natürlich bietet es große Flexibilität, besonders wenn die Fulfillment-Center oder andere Ressourcen Ihrer eigenen Organisation stark ausgelastet sind.
Anstatt ein neues Gebäude zu mieten, macht es manchmal einfach Sinn, einige der 3PLs zu nutzen, insbesondere für bestimmte Programme wie cross-docking. Einige Organisationen nutzen 3PLs, weil es ihnen mehr Flexibilität bietet und außerdem, weil sie das Inventar nicht selbst lagern müssen. Beim Cross-Docking erwarten Sie ohnehin nicht, dass das Inventar länger als eine Woche gelagert wird – in diesen Fällen sind 3PLs durchaus sinnvoll.
Kieran Chandler: Joannes erwähnte ein sehr Schlüsselwort, nämlich die Idee der Flexibilität und die Vorstellung, dass man durch kurzfristigere Entscheidungen wesentlich flexibler auf das, was in der Zukunft passieren könnte, reagieren kann. Wie einfach ist es, mit kurzfristigen taktischen Entscheidungen im Vergleich zu langfristigeren umzugehen?
Joannes Vermorel: Es ist einfacher zu operieren, wenn man über viel kurzfristige Flexibilität verfügt. Allerdings gibt es versteckte Kosten, wie die COVID-19-Krise gezeigt hat. Unternehmen wie Amazon, die seit Jahrzehnten in ihre Infrastruktur investieren, sind aus der Krise noch stärker hervorgegangen. Als während der Krise alles zusammenbrach, priorisierten Unternehmen, die die Infrastruktur kontrollierten, ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen. In Ländern wie den USA und Frankreich wurde der E-Commerce während des Lockdowns noch relevanter. Amazon traf strategische Entscheidungen, sein Sortiment anzupassen, um Effizienz zu gewinnen – privilegierte dabei aber auch eigene Produkte. Fremdflexibilität ist einfach, verlockend und in der Regel finanziell vorteilhafter, aber in extremeren Situationen wie der COVID-19-Krise können Unternehmen, die ihre Infrastruktur geduldig aufbauen und pflegen, eine enorme Rendite erzielen und noch stärker hervorgehen.
Kieran Chandler: Gibt es irgendwelche Datenarten, die möglicherweise nicht klassisch betrachtet werden und die wir bei der Gestaltung unserer Netzwerke nutzen können?
Pinak Dutta: Absolut. Eine Sache, die Sie betrachten können, ist, wo Ihre Wettbewerber ihre Standorte haben. Wenn Sie gerade ins Geschäft einsteigen, können Sie alle Analysen durchführen und Software wie supply chain guru verwenden, aber um die endgültige Entscheidung zu treffen, hilft es, zu schauen, wo Ihre Wettbewerber oder andere Marktteilnehmer ihre Standorte haben. Deshalb findet man oft Einzelhandels- oder E-Commerce-Unternehmen, deren Fulfillment-Center in der Nähe liegen. Es ist ein einfacher Weg, Standorte zu bestimmen, auch ohne umfangreiche Analysen.
Kieran Chandler: Es ist interessant, denn hätte Blockbuster auf Netflix geschaut, das überall vertreten ist, wären sie in allerlei Schwierigkeiten geraten. Joannes, wenn Sie in die Zukunft blicken, was könnte interessant sein für die Gestaltung der Netzwerke von morgen?
Joannes Vermorel: In der supply chain des 20. Jahrhunderts war die Idee, so super groß zu werden, dass die durchschnittlichen Kosten sehr niedrig sind, und man hatte economies of scale. Das funktioniert sehr gut in Umgebungen mit niedriger Komplexität, wenigen Produkten und wenigen Kunden – idealerweise im B2B-Bereich.
Kieran Chandler: Die Zukunft ist unglaublich vielseitig mit mehr Produkten und Komplexität. Leider denke ich, dass es mit mehr Vorschriften und sich ändernden Regelungen sehr kompliziert wird. Man sieht sich mit vielen Unbekannten konfrontiert, und es wird in naher Zukunft nicht besser werden. Unternehmen, die für alles vorbereitet sind, wie Amazon, können mit Herausforderungen wie der Pandemie umgehen. Wenn Ihre Lager weitgehend nur von Robotern bedient werden, sind Sie nicht allzu stark von menschlichen Viren betroffen. Es gibt viele Optionen, wie additive Fertigung, die zwar kostspielig ist, aber großes Potenzial birgt. Was denken Sie über die Zukunft von supply chains und Bestandsoptimierung?
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass Unsicherheit und wirtschaftliche Veränderungen zunehmen. Daher müssen Unternehmen auf alles vorbereitet sein. Automatisierung kann helfen, Risiken – wie durch menschliche Viren – zu mindern und bietet zusätzliche Optionen, um mit Komplexität umzugehen. Additive Fertigung ist ein Beispiel für eine Technologie, die Potenzial für die Zukunft bietet.
Kieran Chandler: Pinak, wie sehen Sie, dass sich die Zukunft von supply chains durch veränderte Einstellungen zur Bestandsoptimierung gestaltet?
Pinak Dutta: Bei der Optimierung haben wir einen langen Weg zurückgelegt. Vor Jahren begann alles mit einfachen Sicherheitsbestandberechnungen unter Verwendung von Servicelevels. Später entwickelte sich das Konzept der Bestandsoptimierung weiter, unterstützt durch fantastische Arbeiten von Kimberly Clark Simpson. Dr. Steven Graves und Deshawn Williams brachten Konzepte garantierter Servicezeitmodelle ein, die in einigen Softwarelösungen in der Praxis implementiert wurden. Wir haben uns seit damals sehr weiterentwickelt.
Da supply chains immer komplexer werden, erkennen wir die Bedeutung, zu fortschrittlicherer Bestandsoptimierung überzugehen. Allerdings sind diese rechnerisch komplex, weshalb es einige einfachere Lösungen gibt – wie etwa die Verwendung der Normalverteilung, was in der Realität nicht der Fall ist. In diesem Bereich wurde viel Arbeit geleistet. Das aktuelle Umfeld, mit zunehmendem Wettbewerb und einem kundenorientierten Ansatz, betont die Bedeutung höherer Servicelevels.
Unternehmen wie Amazon mit ihrem Prime Now Service erhöhen den Druck auf die Bestandsoptimierung noch weiter. Strategien zur Platzierung des Inventars, Servicelevels und die Verknüpfung all dieser Aspekte mittels fortschrittlicher Optimierungsalgorithmen sind heutzutage entscheidend geworden. Auch die Risikobewertung ist wichtig, etwa bei Situationen wie der Pandemie oder Naturkatastrophen. All diese Faktoren tragen dazu bei, eine solide supply chain Strategie basierend auf dem Inventar zu haben.
Kieran Chandler: Vielen Dank euch beiden für eure Zeit. Das war alles für diese Woche. Wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Tschüss fürs Erste.
