00:07 Einführung
02:25 Homeware online verkaufen
05:06 Wettbewerbslandschaft
07:59 Bisherige Entwicklung
09:53 San Jose, Überblick aus 10.000 Fuß Höhe
13:47 Anwendungslandschaft 1/2
19:32 Anwendungslandschaft 2/2
25:38 Zuhause
26:06 Sortimentsbildung
29:15 Einkauf
33:04 Zuteilung
36:09 Preisgestaltung
38:16 Verkauf
43:23 Bewerbung
49:24 Pflege
52:20 Priorisierung
56:08 Fazit
58:16 Kommende Vorlesung und Publikumsfragen
Beschreibung
San Jose ist ein fiktiver E-Commerce, der eine Vielzahl von Wohnaccessoires und Einrichtungsgegenständen vertreibt. Sie betreiben ihren eigenen Online-Marktplatz. Ihre Eigenmarke konkurriert sowohl intern als auch extern mit externen Marken. Um gegenüber größeren und preiswerteren Akteuren wettbewerbsfähig zu bleiben, versucht die supply chain von San Jose, einen hochwertigen Service zu bieten, der viele Formen annimmt und weit über die pünktliche Lieferung der bestellten Waren hinausgeht.
Vollständiges Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von supply chain Vorlesungen. Ich bin Joannes Vermorel, und heute präsentiere ich San Jose, ein supply chain scenario das zufällig ein Homeware-E-Commerce ist. Aus der Ferne erscheint E-Commerce als eine Variante des Versandhandels, der es seit dem 19. Jahrhundert gibt. Allerdings ist E-Commerce sehr unterschiedlich. Anekdotisch lässt sich feststellen, dass bis 2010 die meisten Versandhandelsunternehmen gegenüber ihren E-Commerce-Konkurrenten vollständig an Bedeutung verloren hatten. E-Commerce brachte neuere, bessere Wege mit sich, um ihre Angebote zu vermarkten und ihre Kunden zu bedienen. Aus supply chain supply chain perspective zeigte E-Commerce eine überlegene Ausführungsform, zumindest im Vergleich zu den ehemaligen Versandhandelsrivalen.
Heute werden wir San Jose beobachten, ein fiktives Unternehmen, das Möbel und Wohnaccessoires online verkauft. Ziel dieser Vorlesung ist es, zu verstehen, worum es in der supply chain im spezifischen Fall des E-Commerce geht, oder zumindest einen guten Einblick in eine derartigen Situation zu erhalten. Dies ist das vierte supply chain scenario, das wir in dieser Vorlesungsreihe vorstellen. Die Motivation bleibt dieselbe: Letztendlich möchten wir in der Lage sein zu beurteilen, ob eine für die supply chain vorgesehene Lösung auch tatsächlich etwas für diese interessierende supply chain leisten kann. Doch um dies zu tun, müssen wir mit einer eingehenden Analyse des eigentlichen Problems beginnen, das wir zu lösen versuchen. In der Tat, wenn die Lösung nicht einmal das richtige Problem löst, besteht kaum eine Chance, dass diese Lösung etwas Gutes für diese supply chain bewirken kann.
Beginnen wir mit ein wenig Hintergrundgeschichte. San Jose wurde 2010 als Digital Native gegründet. Dies ist ein E-Commerce der zweiten Generation; sie wurden mit dem Ziel gegründet, Möbel online zu verkaufen, ein Segment, das zu jener Zeit weit vom Mainstream entfernt war. Allerdings war E-Commerce bereits Mainstream; nur dieses Möbelsegment war es nicht. Somit ist San Jose kein E-Commerce-Pionier; sie sind lediglich Pioniere des Homeware-Segments online. Zum Zeitpunkt ihrer Gründung gab es bereits eine Reihe großflächig verfügbarer Technologien auf dem Markt: cloud computing, Open-Source-E-Commerce-Frontends mit zahlreichen Funktionen und sehr leistungsfähige, cloudbasierte Drittanbieter-Logistiklösungen. Daher lag der anfängliche Fokus des Teams von San Jose stark auf innovativem Design für ihre Möbel und auf digitalem Marketing. Der Rest wurde weitgehend als standardisiert betrachtet, wenn nicht bereits als selbstverständlich anerkannt.
Nun, die Realität ist, dass, obwohl die Infrastrukturinvestitionen von San Jose sehr gering waren (und wenn ich von Infrastruktur spreche, meine ich sowohl Logistik als auch IT), verglichen mit den Investitionen, die bei ihren stationären Wettbewerbern nötig waren, sobald San Jose erste Markterfolge erzielte, ihnen klar wurde, dass sie ein sehr kompliziertes Spiel spielten. Während die Infrastruktur in großem Maße standardisiert werden konnte, trafen nicht alle supply chain decisions dieser Standardisierung zu. San Jose war weiterhin voll verantwortlich für jede einzelne supply chain Entscheidung, und sie erkannten, während sie an Fahrt gewannen, dass all jene Bereiche, die weitgehend standardisiert waren, im Grunde die einfachen Teile des Geschäfts darstellten, während die schwierigen Teile intern gemanagt werden mussten.
San Jose verkauft über die eigene Website, und von Anfang an war das Unternehmen auf Wachstum ausgelegt, indem es Gelder einsammelte und eine sehr aggressive Wachstumsstrategie verfolgte. So expandierte San Jose sehr rasch um zusätzliche Kanäle. Sie begannen, auf anderen Marktplätzen zu verkaufen, und fügten kürzlich zwei Showrooms hinzu, zuerst in Los Angeles und dann einen weiteren in New York. Im Laufe der Zeit häuften sich die Vertriebskanäle, was zu einem sehr komplexen Multi-Channel-Setup führte. Trotz des starken Wachstums im letzten Jahrzehnt bleibt San Jose ein relativ kleines Unternehmen im weiten Homeware-Segment. Um die eigene Website attraktiver zu machen, wollten sie das Angebot auf der San Jose-Website radikal erweitern. Dafür eröffneten sie ihren eigenen Marktplatz und führten weitere Marken ein. Anfangs ergänzten diese Marken die San Jose-Marke sehr gut, aber im Laufe der Zeit nahm das Spektrum des Marktplatzes zu, und nun gibt es Produkte anderer Marken, die direkt mit den Produkten von San Jose konkurrieren. Heutzutage muss die San Jose-Marke also auf ihrem eigenen Marktplatz wettbewerbsfähig bleiben.
San Jose erzielte zunächst Erfolge durch innovatives, einprägsames Möbeldesign. Doch als Homeware zu einem Mainstream-Segment im E-Commerce wurde, wurden ihre Designs von Wettbewerbern kopiert. Einige Wettbewerber bezogen ihre Produkte sogar direkt von denselben Lieferanten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, hatte San Jose mehrere Optionen: Eine war, weiterhin innovative Designs zu fördern, die andere, im supply chain Bereich wettbewerbsfähig zu werden und eine überlegene Form der supply chain-Ausführung zu liefern. Dies ergänzt die Innovation, die im Designbereich des Geschäfts zu finden ist.
Diese Vorlesung ist Teil einer Reihe von supply chain Vorlesungen, und diese Vorlesung ist das vierte supply chain scenario, das vorgestellt wurde. Im dritten Kapitel wurden drei andere Szenarien präsentiert, und im zweiten Kapitel wurde direkt nach der Einführung der Methodik, die an supply chain scenarios angelehnt ist, ein supply chain scenario vorgestellt. Im ersten Kapitel habe ich meine Ansichten zu supply chain sowohl als Studienfeld als auch als Praxis dargestellt. Im zweiten Kapitel führte ich die Meta-Krankheit ein, die meiner Meinung nach für supply chain von größter Relevanz ist. Einige Methoden, wie Fallstudien, sind in adversarialen Situationen unglaublich schwach, und die in supply chain vorkommenden Situationen sind sehr konfrontativ.
Supply chain scenarios sollten als ein Gegensatz zu Fallstudien betrachtet werden. Ein supply chain scenario ist ein fiktives Unternehmen, das sich ausschließlich auf die Problemseite der Gleichung konzentriert. Wir verschieben jegliche Analyse potenzieller Lösungen und fokussieren uns ausschließlich auf die Art der Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, und auf die Natur der Herausforderung selbst. Bevor wir so tun können, als ob wir einer supply chain etwas Wertvolles bieten könnten, müssen wir sicherstellen, dass die Lösung tatsächlich mit dem Problem übereinstimmt, wie es vom Unternehmen selbst wahrgenommen wird – und genau darum geht es bei diesen supply chain scenarios.
San Jose ist ein fiktiver Homeware E-Commerce; sie verkaufen Möbel online, und ein Jahrzehnt nach der Gründung erreichen sie nun einen Jahresumsatz von 200 million Dollar. Sie wachsen weiterhin schnell, mit zweistelligem jährlichem Wachstum, und verfügen über 20 million Dollar an Lagerbestand. Dies ist besonders knapp, wenn man bedenkt, dass die meisten Lieferanten im Ausland ansässig sind und die lead times typischerweise länger als 10 Wochen betragen. Im Rahmen ihrer Praxis, die Anforderungen an ihr Working Capital sehr niedrig zu halten, beginnen sie tatsächlich mit dem Verkauf der Waren, sobald sie im Container sind. Ziel ist es, den gesamten Containerinhalt bereits verkauft zu haben, bevor er in den US-Häfen ankommt, was ihre Anforderungen an das Working Capital dramatisch senken kann.
Sie haben eine recht komfortable Bruttomarge von 50%, jedoch gibt es auch viele Kosten. Es gibt 20% Fulfillment-Kosten, die carrying costs beinhalten, Lagerkosten, Lieferkosten und Transaktionsgebühren. Außerdem gibt es 15% Marketingkosten, die hauptsächlich digitale Werbekosten repräsentieren. Schließlich haben sie 10% Overhead-Kosten, zu denen die Büroangestellten und einige IT-Infrastrukturkosten gehören. Die supply chain Kosten verteilen sich auf die operativen Kosten, die Teil der Fulfillment-Kosten sind, und die Büroangestellten, die zu den Overhead-Kosten zählen. Insgesamt bleibt ein EBITDA von 5% übrig, was angesichts des schnellen Wachstums des Unternehmens ganz erfreulich ist.
Aus supply chain Perspektive besteht Verbesserungspotenzial. Etwa 5% Kostensenkung bei den Fulfillment-Kosten könnten durch verschiedene supply chain Optimierungen erreicht werden, wodurch der Wert auf 15% sinken würde. Bei den Overhead-Kosten könnten sie die Kosten möglicherweise ebenfalls um 5% reduzieren, wenn sie einen hohen Grad an Automatisierung erreichen. Viele der Büroangestellten sind dafür zuständig, sich mit replenishment zu befassen, Preise zu gestalten und weitere alltägliche Entscheidungen zu treffen, die einen erheblichen Overhead darstellen. Es geht buchstäblich darum, ihr EBITDA durch supply chain Optimierung zu verdreifachen, indem sowohl die operativen Kosten als auch die Overhead-Kosten komprimiert werden.
San Jose setzte von Anfang an auf eine digitale Strategie und ist im Laufe der Zeit gewachsen. Das Verständnis der applicative landscape ist absolut fundamental. Es ist nicht möglich, eine supply chain direkt zu beobachten; das Einzige, was man wirklich beobachten kann, sind die elektronischen Aufzeichnungen, die aus der applicative landscape gesammelt werden. Um im supply chain Management gut zu sein, muss man die applicative landscape nutzen, die einem die Wahrnehmung der supply chain selbst vermittelt.
San Jose begann mit einem E-Commerce-Frontend, der Website, auf der sie ihre eigenen Produkte verkaufen können. Dies war offensichtlich das erste Element, das sie benötigten, um mit dem Verkauf zu beginnen. Sobald sie jedoch einen zusätzlichen Marktplatz hinzufügten, trat ein Problem auf: Sie mussten die Bestände und Preise synchronisieren. Sobald ein zweiter Verkaufskanal vorhanden ist, müssen beide Kanäle darüber informiert sein, was im jeweils anderen Kanal verkauft wird. Dies liegt daran, dass die Verfügbarkeit der Produkte und die Preise die Verkäufe in beiden Kanälen beeinflussen können.
Schließlich gibt es nur einen Bestand, selbst wenn sich dieser Bestand über den Ozean bewegt, weil Sie Artikel verkaufen, die sich derzeit in einem Container befinden. Alle Ihre Kanäle greifen auf denselben Bestand zu, weshalb eine Synchronisation erforderlich ist, damit alle Kanäle denselben Bestand einsehen können. Wann immer Sie einen Preis anpassen, müssen Sie sicherstellen, dass keine Fehler auftreten und dass in allen Kanälen konsistente Preise herrschen. Andernfalls geben Sie Ihren Kunden einen Anreiz, Preisunterschiede auszunutzen, indem sie zwischen den Kanälen wechseln. Um diese grundlegende Synchronisation von Beständen und Preisen zu erreichen, benötigen Sie eine Software – und genau dafür ist das Order Management System (OMS) da.
San Jose führte das OMS als das zweite Element in ihrer applicative landscape ein, um diese Synchronisation zu bewältigen. Das OMS ist ein ziemlich leistungsfähiges Stück enterprise software, und es ist das Nächste, was San Jose an einem ERP hat. Es übernimmt im Grunde die Rolle eines ERP in der applicative landscape. Als San Jose zu wachsen begann, richteten sie ihr erstes warehouse an der Westküste ein und fügten später ein zweites an der Ostküste hinzu. Als sie begannen, ihre eigenen Sendungen direkt aus ihren Lagerhäusern zu verwalten, mussten sie ein weiteres Software-Modul einrichten, ein Warehouse Management System (WMS), um die Komplexität im Zusammenhang mit der Verwaltung und dem Betrieb eines modernen Lagers zu bewältigen.
Mit der Expansion des Geschäfts nahmen die Retouren immer mehr zu. Retouren im Homeware-Segment sind sehr kostspielig, sowohl finanziell als auch in Bezug auf die Kunden loyalty. Dem WMS wurde ein bedeutendes Modul hinzugefügt, das der Reverse Logistics gewidmet war. Mit der weiteren Expansion mussten sie Transportdienstleister und Spediteure in das OMS integrieren. Durch die enge Integration mit Transportdienstleistern und Spediteuren konnten sie ihren Kunden einen klaren Überblick über den Status ihrer pending orders bieten. Dafür war es notwendig, all diese Systeme zu verbinden, sodass Informationen von Transportdienstleistern und Spediteuren zurück in das E-Commerce-Frontend fließen konnten, um angezeigt und für die Kunden zugänglich gemacht zu werden.
Third-party Logistics (3PLs) mussten integriert werden, und später, als das E-Commerce-Frontend mit dem Marktplatz erweitert wurde, war es notwendig, ein komplettes zusätzliches Teilsystem zur Verwaltung von Drittanbieter-Marken zu integrieren. Anfangs war der E-Commerce-Marktplatz nur dafür vorgesehen, Produkte zu verwalten, die von San Jose selbst betrieben wurden und nicht von Drittanbieter-Marken, was eine zusätzliche Schicht von Komplikationen und IT-Verstrickungen schuf.
Allerdings ist die E-Commerce-Landschaft noch komplexer als das. Es gibt noch mehr Elemente zu berücksichtigen, wie zum Beispiel Merchandising. Wenn Nutzer auf der Website suchen, geben sie Suchanfragen ein, und Sie möchten entscheiden, was angezeigt wird. Es steckt viel Komplexität darin, die anzuzeigenden Produktplatzierungen zu bestimmen. Es handelt sich nicht nur um eine Suchmaschine; es ist ein Merchandising-System, was bedeutet, dass San Jose Plätze in ihrer Suchmaschine an ihre Wettbewerber oder konkurrierende Marken, die auf dem San Jose-Marktplatz vertreten sind, verkauft. Dasselbe System existiert auch bei anderen Marktplätzen, auf denen San Jose Werbung kauft, die als Search Engine Marketing (SEM) bezeichnet wird. Im Grunde genommen kaufen Sie erstklassige Werbeflächen auf dem Kanal, und San Jose macht dies auch auf anderen Marktplätzen. Es ist ein kompliziertes Spiel, denn wenn man den Wettbewerbern zu viel Raum auf der eigenen Plattform einräumt, könnte dies die eigene Marke entwerten.
Dann gibt es das Product Information Management (PIM)-System, das alle technischen Informationen über die Produkte enthält, die über das hinausgehen, was auf der Website angezeigt wird. Zum Beispiel enthält das PIM typischerweise die Stückliste für Bündel und Baugruppen, und viele Produkte haben gemeinsame Teile oder Module. Im Bereich Homeware hält das PIM all diese Informationen bereit. Hätte San Jose komplexere Produkte, die Elektronik beinhalten, könnte ein Product Lifecycle Management (PLM)-System verwendet werden, aber bei den relativ einfachen Produkten reicht ein PIM aus.
Außerdem verfügt San Jose über ein Point of Sale (POS)-System, das in den beiden Showrooms eingesetzt wird. Obwohl diese Showrooms nur einen kleinen Bruchteil des Jahresumsatzes ausmachen, sind sie für einige Produktreferenzen die dominierenden Kanäle. Zusätzlich gibt es das Customer Relationship Management (CRM)-System, das vorwiegend vom Marketingteam zur Durchführung von Direktmarketingkampagnen, wie etwa dem Versenden von Newslettern, genutzt wird. Das CRM kann viel eingehenden Traffic lenken, was einen erheblichen Einfluss auf den Nachfragezufluss hat. Die supply chain muss darauf vorbereitet sein, diese Nachfrageschwankungen zu bedienen.
Schließlich gibt es die Wettbewerbsbeobachtung. Der Wettbewerbsintelligence-Dienst sammelt Preise von einer Reihe gut identifizierter Wettbewerber. Das ist etwas knifflig, weil es in der Regel keine Eins-zu-eins-Übereinstimmung zwischen den von San Jose verkauften Produkten und den Produkten der Wettbewerber gibt. Dennoch ist Wettbewerbsbeobachtung relevant, um erhebliche Nachfrageschwankungen zu erklären, die sonst schwer nachvollziehbar wären, wie zum Beispiel wenn Wettbewerber massive Promotions durchführen, die vorübergehend einen großen Teil der Online-Nachfrage einfangen. Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass alle auf denselben Marktplätzen tätig sind und diese Preisbewegungen gleichzeitig auf allen Marktplätzen stattfinden.
Nun sehen wir, dass wir bereits ein Dutzend Apps haben, und all diese Apps enthalten Informationen, die für supply chain-Zwecke sehr relevant sind. Die meisten dieser Apps enthalten alltägliche Daten, aber wie wir sehen werden, beinhalten die meisten supply chain-Herausforderungen den Zugriff auf diese alltäglichen Daten. Ich habe die Anwendungslandschaft für die anderen bisher betrachteten supply chain-Fälle nicht überprüft, hauptsächlich weil die Landschaft im Laufe der Zeit eher wächst und komplexer sowie unübersichtlicher wird. Hier, obwohl es kompliziert erscheint, handelt es sich immer noch um ein schlankes Setup für ein relativ junges Unternehmen, das erst ein Jahrzehnt alt ist. Würde man ein Unternehmen betrachten, das vier oder fünf Jahrzehnte alt ist, könnte man drei- oder viermal so viele Apps in der Landschaft haben, und jede dieser Apps enthält sehr wertvolle Daten.
Nachdem wir die Anwendungslandschaft überblickt haben, betrachten wir nun die täglichen supply chain-Entscheidungen, die San Jose treffen muss. Gut informiert zu sein, ist entscheidend, um bessere Entscheidungen zu treffen, und der Großteil der relevanten Daten findet sich in diesen Systemen.
Das erste Problem, das wir angehen müssen, ist das Assortieren. Wann entscheiden wir, dass ein Produkt in das Sortiment von San Jose aufgenommen werden soll? Die strategischen Ausrichtungen in Bezug auf Design und Qualität sind wahrscheinlich hauptsächlich Marketing-Themen, nicht supply chain-Themen. Allerdings können diese Kriterien die verfügbaren supply chain-Optionen einschränken oder auch nicht, sodass es nicht nur ein Marketingproblem ist, sondern auch ein supply chain-Problem.
Sobald ein Design ausgewählt wurde, stellt sich die Frage nach der Wahl der Varianten. Dies ist ein Problem, das wir bereits in unserer ersten Fallstudie, einer Modemarke in Paris, gesehen haben. Sobald ein Design feststeht, stehen Dutzende von Varianten zur Auswahl, die unterschiedliche Dimensionen, Farben und Materialien berücksichtigen. Im Vergleich zur Pariser Fallstudie hat San Jose teurere Designs und noch mehr mögliche Varianten aufgrund der Natur von Homeware. Zum Beispiel können bei einem komplexen Möbelstück ein halbes Dutzend Dimensionen eine Rolle spielen. Je mehr Varianten vorhanden sind, desto mehr supply chain-Komplexität entsteht. Wie wir später sehen werden, gibt es nichtlineare Zwänge, die die Wahl der Varianten erschweren. Zum Beispiel, wenn Mindestbestellmengen (MOQs) vorliegen, wird es sehr schwierig, Ihre MOQs zu erreichen, wenn Sie zu viele Varianten wählen.
Dieses Problem des Assortierens ist meiner Meinung nach sehr stark ein supply chain-Problem oder zumindest ein Problem, das gemeinsam von Marketing und supply chain gelöst werden muss. Wenn wir beginnen, die Nachfrage zu prognostizieren, stellen wir fest, dass jedes einzelne zusätzliche Design, das als Teil des Sortiments eingeführt wird, mit allen anderen bereits existierenden Produkten konkurriert. Es gibt keine Nachfrageprognose für ein einzelnes Produkt; die Nachfrageprognose für jedes einzelne Produkt hängt vom gesamten Sortiment ab.
Für jedes einzelne Produkt und jede Variante muss San Jose jeden Tag entscheiden, wie viel gekauft werden soll. San Jose importiert überwiegend von ausländischen Lieferanten mit Sitz in Asien. Aufgrund der Lieferzeiten ist auch eine erhebliche Rückwärtsplanung erforderlich, um die Saisonalität angemessen zu berücksichtigen, da es Zeit braucht, bis die Waren eintreffen. Typischerweise betragen die Vorlaufzeiten für die überwiegende Mehrheit der Produkte mindestens 10 Wochen, und bei komplexeren Produkten kann sie bis zu sechs Monate betragen.
Der Einkauf unterliegt allen klassischen Zwängen. Es gibt Mindestbestellmengen (MOQs), die pro Produkt, Produkttyp, Design, Materialart, Farbe oder Lieferant ausgedrückt werden können. Es gibt auch Mindestbestellvolumina (MOVs), die in Dollar angegeben werden und die minimal benötigten Mengen darstellen, sobald sie in Dollar ausgedrückt werden. Sobald eine Bestellung ihre Zielmengen erreicht, besteht in der Regel die Möglichkeit, den gewünschten Versandzeitplan zu bestimmen. Der Lieferant kann entweder alles produzieren, warten, bis die gesamte Produktionscharge abgeschlossen ist, und dann alles versenden, oder die Produkte versenden, während die Produktion fortschreitet. Die Teams von San Jose müssen den genauen Zeitplan der gewünschten Sendungen für jede einzelne Bestellung planen.
Zusätzlich möchten die Teams von San Jose die Transportkosten minimieren. Sie bevorzugen full containers um die Transportkosten wann immer möglich zu reduzieren. Bei bestimmten Produkten mit einem günstigen Dollar-zu-Kilogramm-Verhältnis, wie beispielsweise Leuchten mit LEDs, sind auch Luftfrachtlieferungen von Interesse. Infolgedessen kommt es zu einem Mix verschiedener Transportmodi.
Nicht zu kaufen ist ebenfalls eine Option. San Jose kann mit lokalen Lieferanten zusammenarbeiten, die drop shipping anbieten, bei denen der Lieferant vollständig für den Besitz des Bestands und die Kundenbetreuung verantwortlich ist. Allerdings kann dies nicht die einzige Option für das Unternehmen sein, da sich so die Frage nach dem Mehrwert von San Jose in diesem Segment stellt. Drop shipping ist typischerweise vorteilhaft für sperrige, überdimensionale Produkte wie Sofas oder Badewannen.
San Jose verfügt über zwei Lager, eines an der Westküste und ein weiteres an der Ostküste. Beim Einkauf muss entschieden werden, wie die Mengen zwischen diesen beiden Lagern verteilt werden. Zwar ist es möglich, den Bestand zwischen den beiden Lagern neu auszubalancieren, aber es ist besser, wenn im Laufe der Zeit nur minimale Umbilanzen stattfinden. Im Hinblick auf die Bestandszuweisung muss San Jose zunächst die richtigen Mengen für jedes Lager festlegen. Sobald die Mengen im Lager eintreffen, muss San Jose entscheiden, wie viel Bestand im Lager behalten und wie viel direkt an Logistikdienstleister von Drittanbietern (3PLs) übergeben wird. Diese 3PLs, die typischerweise sehr große Online-Marktplätze unterstützen, sind insbesondere bei kleinen Artikeln in Bezug auf die Lieferzeit an die Endkunden effizienter. Sie sind agiler und effizienter, weshalb es besser ist, diese 3PLs für diese Produkttypen zu nutzen, da sie San Jose intern in puncto Versand übertreffen.
Allerdings gibt es einen Haken bei diesen 3PLs, denn sie haben in der Regel sehr aggressive Langzeitspeichergebühren. Von Zeit zu Zeit muss San Jose den Bestand von den 3PLs zurück in die eigenen Lager holen, um diese kostspieligen Langzeitspeichergebühren zu vermeiden. Die Zuweisung geht zudem mit dem zusätzlichen Problem von Mehrfachbestellungen und Kundenbestellungen mit mehreren Artikeln einher. Kunden bestellen typischerweise mehrere Artikel gleichzeitig, und San Jose muss entscheiden, ob die Artikel sofort nach Fertigstellung versendet oder erst, wenn die gesamte Bestellung bereitsteht. Eine Aufteilung der Sendung kann sehr teuer sein, und die Erfüllungskosten gehören bereits zu San Jose’s größten Ausgabeposten. Daher hat die Optimierung des Versands einen signifikanten Einfluss auf das Endergebnis.
Für jedes einzelne Produkt muss ein Preis festgelegt werden, und die Preisgestaltung ist stark ein supply chain-Problem, da sie einen erheblichen Einfluss auf die Nachfrage hat, was wiederum die Servicequalität in Abhängigkeit vom verfügbaren Bestand beeinflusst. Eine Preissenkung erhöht die Nachfrage, und die Preisoptimierung wird durch das Vorhandensein von Flaggschiff- oder ikonischen Produkten zusätzlich erschwert. San Jose erlangte Bekanntheit durch innovative, eingängige Designs – ihre ikonischen Produkte – die über die zugehörigen Accessoires einen enormen Verkaufsumsatz generieren. Die Leute kaufen die ikonischen Produkte und erwerben anschließend viele Accessoires dazu, die in der Regel überlegene Margen aufweisen.
Dies schafft eine herausfordernde Situation, in der es verlockend sein könnte, den Preis ikonischer Produkte zu senken, um die Verkaufszahlen zu steigern. Allerdings besteht damit das Risiko, die Marke selbst abzuwerten, was einen trade-off zwischen den langfristigen Interessen von San Jose als Marke und den kurzfristigen Cashflow-Interessen des Unternehmens schafft. Dieser trade-off muss in der Preisgestaltung orchestriert werden, die, wie wir gesehen haben, zwischen Marketing und supply chain liegt. Die maßgeblichen Faktoren sind sowohl der Wert der Marke als auch die spezifischen Wachstumsziele des Unternehmens für ein bestimmtes Quartal.
Wie wir gesehen haben, hält San Jose im Vergleich zum Umsatz bemerkenswert wenig Inventar vor. Die Lieferzeiten sind lang, mindestens 10 Wochen für die überwiegende Mehrheit der ausländischen Lieferanten, vorwiegend in Asien. Um den Bedarf an Betriebskapital zu senken, beginnt San Jose damit, Produkte zu verkaufen, sobald sie in einem Container auf dem Transportweg gesichert sind. Das Ziel ist idealerweise, dass die Container vollständig verkauft sind, bevor sie die Häfen erreichen. Je nach den mit den Lieferanten ausgehandelten Bedingungen könnte San Jose das Produkt sogar verkaufen, bevor es an den Lieferanten bezahlt werden muss, was eine sehr vorteilhafte Position darstellt. So konnte das Unternehmen wachsen und gleichzeitig sehr geringe Betriebskapitalanforderungen beibehalten. Um dies zu erreichen, muss San Jose jedoch die voraussichtliche Ankunftszeit (ETA) jedes einzelnen in Transit befindlichen Produkts sorgfältig einschätzen.
Als Faustregel gilt: Je teurer das Produkt, desto eher sind Kunden bereit zu warten. Wenn beispielsweise ein Kunde ein 3.000-Dollar-Sofa kauft, ist er möglicherweise bereit, 10 Wochen zu warten, während er bei einem 50-Dollar-Tischlampenkauf das Produkt vielleicht innerhalb von zwei oder drei Tagen haben möchte. Somit stellt sich für jedes einzelne Produkt die Frage: Wann fängt der Verkauf an und wann hört er auf? Man kann mit dem Verkauf beginnen, sobald man eine zuverlässige ETA hat, muss aber auch entscheiden, wann der Verkauf eingestellt wird. Dauert es zu lange, könnten Kunden ihre Bestellungen stornieren, selbst wenn die erwartete Wartezeit ursprünglich kommuniziert wurde.
Wenn es um die Servicequalität geht, ist das übliche Konzept eines Fehlbestands unzureichend, um das Geschehen bei San Jose abzubilden. Es ist besser, in Begriffen der Servicequalität und der Einhaltung des ursprünglich gegebenen Versprechens zu denken, wobei man sich innerhalb vertretbarer Grenzen bewegt, die je nach Produkt schwanken können. Das Interessante ist, dass San Jose in größere Verpflichtungen gegenüber ihrem Bestand investieren kann, ohne notwendigerweise mehr Inventar zu halten, um die Verfügbarkeit zu erhöhen und Verzögerungen zu verkürzen. Dadurch kann die Nachfrage gesteigert werden. Allerdings ist dies nicht der einzige Weg, um die Nachfrage zu erhöhen. Der andere klassische Ansatz besteht darin, in neue, innovative Designs zu investieren, die neue Nachfrage schaffen.
Investitionen in die Verkürzung von Verzögerungen stoßen auf abnehmende Erträge; es gibt einen Punkt, an dem weitere Investitionen in den Bestand die Nachfrage nicht proportional erhöhen. Aus Sicht des Unternehmens besteht somit ein trade-off zwischen den Investitionen in den Bestand und den Investitionen in die Schaffung neuer Designs. Die Optimierung des Geschäfts von San Jose besteht darin, ständig trade-offs zwischen diesen beiden Entscheidungsarten zu treffen, obwohl diese Entscheidungen typischerweise sehr unterschiedlichen Abteilungen zugeordnet werden: supply chain und Marketing.
Die Produktwerbung beginnt damit, zu entscheiden, wie die Produkte in den Vordergrund gestellt werden sollen. Für San Jose, als reines E-Commerce-Unternehmen, ist der Ausgangspunkt für jede Werbemaßnahme die Homepage. Wenn dort etwas präsentiert wird, was massive Besucherzahlen hat, wird jedes Produkt auf dieser Seite einen enormen Nachfrageanstieg erfahren.
Nun könnte man sagen, dass die Entscheidung, was auf der Homepage von San Jose zu sehen ist, eine reine Marketingentscheidung sei, aber dem ist nicht so. Offensichtlich möchte man sicherstellen, dass, wenn man Dinge auf der Startseite präsentiert, man die Möglichkeit hat, die gesamte Nachfrage zu bedienen, die man zu generieren beabsichtigt, während man diese Produkte so prominent ausstellt. Umgekehrt, wenn Produkte das Risiko bergen, Überbestände anzuhäufen (und bedenken Sie, dass San Jose einen sehr strengen Begriff von Überbeständen hat, denn aus ihrer Sicht ist es, sobald ein Container in den USA ankommt, ohne vollständig verkauft zu sein, der Wendepunkt, ab dem er als Überbestand gilt, gemäß ihrem Konzept), dann können Sie diese prominenter auf der Startseite platzieren. Und natürlich kann man diese Denkweise für jeden einzelnen Unterbereich der Website wiederholen.
Das können Sie sogar auch mit den Suchergebnissen machen. Suchergebnisse beschränken sich nicht nur auf jene Produkte, die am besten zu den Suchanfragen passen, die Sie auf der Website eingegeben haben. Sie können sich entscheiden, die Ergebnisse der Website leicht anzupassen, um alle Produkte, die leicht überbestückt sind, etwas höher zu platzieren und im Gegenzug die Produkte, die bereits erheblich im Rückstand sind, etwas niedriger zu bewerten. Nochmals: Es gibt hier keine wirklich herausragenden Produkte; es geht vielmehr um Produkte, die bereits einen ziemlich signifikanten Rückstand haben, und das ist nicht die Art von Produkt, die Sie wirklich fördern möchten.
Und außerdem müssen wir uns bei den Suchergebnissen mit der Rangordnung beschäftigen. Wir haben also die Ranglisten für die statischen Bereiche der Website und die Ranglisten für die Suchergebnisse. All diese Entscheidungen betreffen genau, welche Platzierungen vergeben werden. Darüber hinaus haben wir gesehen, dass die Suchmaschine und die Suchergebnisse nicht nur einfache Suchergebnisse sind; es wird auch Werbung gemacht. Einige Slots werden tatsächlich an andere Marken verkauft, die Teil des Marktplatzes sind.
Und es stellt sich die Frage, zu welchem Preisniveau man einen Slot verkaufen möchte. Denn, wie Sie sehen, könnte es an einem gewissen Punkt vorzuziehen sein, wenn konkurrierende Marken nicht genug bezahlen, sie nicht dauerhaft in den Vordergrund zu stellen. Dies könnte eine Art Auktion sein, aber dennoch gibt es eine Art Mindestreservepreis, unter dem San Jose entscheiden sollte, dass es besser ist, einfach die eigenen Produkte anzuzeigen. Und das muss angepasst werden, wobei es sehr stark von der Art der Suchanfrage abhängt. Der Preis pro Klick wird stark variieren, je nachdem, ob es sich um ein 10-Dollar-Zubehör oder um ein 3.000-Dollar-Sofa handelt, das ich zuvor beschrieben habe.
Und klassischerweise haben wir gesagt, dass Promotion bedeutet, was man in den Vordergrund stellt, aber offensichtlich spielt auch die Frage von Rabatten eine Rolle. Durch Preissenkungen können Sie den Umsatz ankurbeln und so auch Überbestände oder langsam drehende Lagerbestände mildern. Anders als in Modegeschäften, im Gegensatz zur Celta-Situation, die wir mit der Modemarke Persona in Paris gesehen haben, sieht sich San Jose nicht wirklich mit der Notwendigkeit konfrontiert, Platz für die neu eingehende Kollektion zu schaffen. Dies ist ein Online-Katalog, sodass es nur sehr wenige strikte Vorgaben gibt, ob ein Produkt wirklich entfernt werden muss, um Raum für Neuankömmlinge zu schaffen.
Nichtsdestotrotz können sich die Lagerhaltungskosten schnell anhäufen, und wenn Sie dafür sorgen, dass Produkte zügig liquidiert werden, schaffen Sie viel Raum für Neuheiten, damit Ihr Katalog nicht vollständig von leistungsschwachen Produkten überladen wird. Rabatte sind somit ein Weg, dies zu erreichen. Allerdings, wie wir mit der Modemarke Persona in Paris bereits gesehen haben, erzeugt das Anbieten von Rabatten an Ihre Kunden einen Nebeneffekt: Nicht nur müssen Sie den Rückgang der Bruttomarge aufgrund des Rabatts verkraften, sondern Sie wecken auch Erwartungen in Ihrer Kundschaft, und diese Kunden werden in Zukunft wieder Rabatte erwarten, wenn sie jetzt davon profitieren. Das hat langfristige Auswirkungen auf die Marke, und Sie müssen sicherstellen, dass das, was Sie in Bezug auf Rabatte und möglicherweise Blitzverkäufe tun, den Wert Ihrer Marke nicht schmälert.
Supply chain-Fragen für San Jose wurden größtenteils durch das Produkt bestimmt. Wir betrachteten supply chain aus der Perspektive dessen, was auf Produktebene passiert – etwa welche Menge eingekauft werden sollte und welches Preisniveau benötigt wird. Im supply chain management besteht eine starke Tendenz, viele Probleme aus der Perspektive der Produkte anzugehen. In Bezug auf Datenanalyse führt dies zu intuitiven Lösungen, bei denen jedes Produkt seine eigene Zeitreihe haben kann, was relativ unkompliziert umzusetzen ist. Allerdings können diese produktzentrierte Perspektive und die auf Zeitreihen fokussierte Analyse viele Blickwinkel außer Acht lassen.
Beispielsweise lassen sich manche Herausforderungen am besten auf einer anderen Granularitätsebene angehen. Manchmal ist es relevanter, die Perspektive des Kunden einzunehmen. San Jose kann vorhersagen, ob eine ausstehende Kundenbestellung später als ursprünglich versprochen geliefert wird. Sie ist zwar noch nicht zu spät, aber es ist absehbar, dass sie höchstwahrscheinlich nicht rechtzeitig eintreffen wird. Was können sie also dagegen tun? Sie können proaktiv den Kunden kontaktieren und einen Gutschein anbieten, der bei einer späteren Bestellung eingelöst werden kann, um das anstehende Problem auszugleichen und potenziell die Rate von späten Stornierungen zu senken. Der Grad der Großzügigkeit beim Gutschein ist wohl eher ein Marketingproblem, aber die Entscheidung, einen Gutschein für eine verspätete Lieferung zu vergeben, beruht auf der genauen Einschätzung eines wahrscheinlichen ETA-Verstoßes, was eine supply chain-Angelegenheit ist. Wie wir sehen, gibt es viele Situationen, in denen die supply chain-Bewertung auf Granularitäten erfolgen kann, die nicht nur die Produkte betreffen.
San Jose ist im Vergleich zu seinen Wettbewerbern ein relativ kleines Unternehmen und muss besonders im Bereich supply chain effizient bleiben. Es gibt viele Ineffizienzen, die nicht innerhalb von San Jose bestehen, sondern außerhalb des Unternehmens oder an seinen Grenzen. Schauen wir uns zunächst die Lieferanten an. San Jose ist zu klein, um die Produktion der verkauften Waren zu internalisieren, weshalb man auf Drittanbieter-Lieferanten angewiesen ist. Einige dieser Lieferanten könnten unzuverlässig sein, nicht in der Lage, die richtigen Mengen zu produzieren oder termingerecht zu liefern. Andere könnten Qualitätsprobleme haben, und wenn San Jose die Waren erhält, stellt man fest, dass die gelieferten Produkte nicht den Qualitätsstandards entsprechen, die für ihre Marke erwartet werden. Die supply chain-Praxis bei San Jose muss all diese Punkte miteinander verbinden und unzuverlässige Lieferanten aus ihrem Ökosystem herausfiltern; andernfalls würde dies der Marke schaden.
Ähnliche Probleme treten bei den Anbietern auf. Wie bereits erwähnt, hat San Jose einen Marktplatz auf seiner Website gestartet. Wenn jedoch ein Anbieter auf dem Marktplatz unterdurchschnittlich performt, wird nicht nur der Anbieter bestraft, sondern der gesamte Marktplatz. San Jose muss selektiv und vorsichtig bei der Auswahl der Anbieter auf seiner Plattform vorgehen. Die Entscheidung, einen Anbieter zu behalten oder zu entfernen, wird durch supply chain Indikatoren gesteuert.
Sogar Kunden können bis zu einem gewissen Grad problematisch sein. Ein Kunde, der die späte Stornierungsrichtlinie missbraucht, könnte für San Jose erhebliche Kosten verursachen. Obwohl es nicht unbedingt ethisch oder rechtlich vertretbar ist, einen Kunden pauschal zu verbieten, ist es dennoch klug, nicht weiter mit einem als unprofitabel bekannten Kunden in Kontakt zu treten. Wenn beispielsweise ein Kunde häufig späte Stornierungen und damit verbundene Kosten verursacht, ist es besser, nicht zu versuchen, durch direkte Marketingmaßnahmen weiter mit ihm zu interagieren. Die Interaktion mit einem Kunden ist eine Marketingmaßnahme, aber die Entscheidung, davon abzusehen, basiert auf supply chain Indikatoren.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die meisten Herausforderungen, denen sich San Jose gegenübersieht, eine Verflechtung von Marketing-, supply chain- und IT-Aspekten darstellen. Selbst vermeintlich harte physische Einschränkungen, wie etwa die Vorlaufzeiten bei ausländischen Lieferanten, sind weitaus flexibler, als sie erscheinen. San Jose kann mit Ressourceneinschränkungen auf vielfältige Weise spielen, wie etwa durch die Idee, dass Kunden Waren kaufen, während die Produkte sich noch im Transit befinden. Die anwendungsspezifische Landschaft bei San Jose bietet enorme Flexibilität und Möglichkeiten. Diese Möglichkeiten müssen jedoch intelligent genutzt werden, um dem Unternehmen zugutekommen.
In dieser Vorlesungsreihe definiere ich supply chain umfassend als die Beherrschung von Optionalitäten im Umgang mit dem Fluss physischer Güter. Während sich San Jose in hohem Maße auf standardisierte, externe Lösungen für seine Logistik und IT-Infrastruktur stützen kann, bleiben alle Entscheidungen in ihren Händen. In gewisser Weise ist San Jose noch stärker supply chain-orientiert, weil ihnen zu jedem Zeitpunkt mehr Optionen zur Verfügung stehen. Sie sind supply chain-orientierter als ihre stationären Konkurrenten, die unter viel strengeren logistischen Einschränkungen operieren.
Schauen wir uns die Fragen an. Mein Team berichtet, dass es keine Fragen gibt. Es war ein ziemlich spezialisiertes Thema, daher glaube ich, dass das für heute alles ist. In drei Wochen werde ich ein weiteres Thema behandeln, nämlich Sprache und Compiler für supply chain. Es wird eine sehr technische, aber wichtige Vorlesung sein. Sie findet am gleichen Wochentag, Mittwoch, zur gleichen Tageszeit, um 15 Uhr Pariser Zeit, statt. Bis zum nächsten Mal.
