00:00:07 Diskussion über supply chain Strategie und Dr. John Gattorna’s Hintergrund.
00:00:47 Bedeutung der Überschneidung der Unternehmensstrategie mit der supply chain Strategie.
00:03:59 Konzept der dynamischen Ausrichtung und Kundenverständnis.
00:05:17 Vielfalt von supply chain Konfigurationen und die Notwendigkeit unterstützender Subkulturen.
00:07:00 Bedeutung von Führung in Unternehmen und im supply chain Management.
00:08:56 Verständnis der Kundenbedürfnisse und Gestaltung dynamischer supply chains.
00:10:38 Die Rolle von Technologie und Automatisierung im supply chain Management.
00:12:53 Explosion der Komplexität in supply chains und der Einfluss des Kundenverständnisses.
00:14:57 Nützliche Komplexität in Produktkatalogen und im supply chain Sourcing.
00:16:16 Die Bedeutung der Segmentierung im Management von supply chain Komplexität.
00:17:41 Diskussion über die Bedeutung zugänglicher Strategien in komplexen Situationen.
00:19:11 Das Konzept von Ashby’s Gesetz der erforderlichen Vielfalt und der Kampf zwischen Komplexität und Raffinesse.
00:21:28 Reduzierung der Komplexität durch das Verständnis des Kundenverhaltens und Anwendung eines Outside-In-Ansatzes.
00:23:00 Identifizierung von vier unterschiedlichen supply chains, um verschiedenen Kundensegmenten gerecht zu werden.
00:25:26 Das fünfte Segment, innovative Lösungen, und dessen Herausforderungen in Krisenzeiten.
00:26:45 Analyse des Kundenverhaltens und die Rolle von Daten beim Erkennen von Mustern.
00:28:10 B2B-Transaktionen und die zunehmende Komplexität im supply chain Management.
00:29:35 Ausspielen der Preisstrategien von Mitbewerbern und die Rolle der Technologie bei Täuschungen.
00:32:17 Kapitalistischer Wert in supply chains und das Potenzial für Automatisierung.
00:33:49 Das Management einer Welt mit zwei Geschwindigkeiten und der Einfluss von Werten auf das menschliche Verhalten in Unternehmen.
00:35:51 Verständnis der psychografischen Merkmale von Kunden und der Beziehungen zu Lieferanten.
00:37:26 Entwicklung von supply chains und Komplexität in den letzten Jahrzehnten.
00:39:00 Der Divide-and-Conquer-Ansatz führt zu in Silos operierender Software und Teams.
00:42:19 Technikgetriebene Bürokratie und komplexe Prozesse.
00:43:30 Vergleich der modernen Komplexität mit dem einfacheren supply chain Management in der Vergangenheit.
00:45:00 Diskussion über Kanalstrategien in supply chains.
00:46:26 Wie E-Commerce supply chains während der Pandemie beeinflusst hat.
00:47:25 Vorhersage der Dauer von supply chain Problemen.
00:48:56 Unternehmen, die ihre Produktionsstandorte neu bewerten.
00:52:38 Bewältigung der Herausforderungen bei der Verwaltung alltäglicher Aufgaben in supply chains.
00:54:15 Diskussion über Kapazitätsmanagement und die Volatilität im supply chain.
00:55:25 Die Rolle der mentalen Kapazität und Softwarebeschränkungen bei Problemen im supply chain.
00:58:17 Die Bedeutung der Anpassung von Geschäftspraktiken anstelle von ausschließlicher Abhängigkeit von Softwareänderungen.
01:00:39 Einfluss der Unternehmenskultur und Organisationsstruktur auf die Effizienz im supply chain.
01:01:47 Identifizierung der wichtigsten Engpässe im supply chain heute, wie Unternehmenskultur und Transport.
01:03:17 Die Bedeutung der Integration von Altsystemen in eine digitale Schicht.
01:03:51 Die neue Generation von Technologieexperten, die sich auf die Digitalisierung konzentriert.
01:04:07 Der OODA-Loop und schnellere Entscheidungsfindung für Wettbewerbsvorteile.
01:04:30 Die Bedeutung schneller Entscheidungen im Geschäftsbetrieb.
01:04:48 Abschließende Bemerkungen und Würdigung der Einsichten des Gasts.
Zusammenfassung
Im Interview mit Nicole Zint diskutieren Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Dr. John Gattorna, ein supply chain Thought Leader, die Bedeutung dynamischer Ausrichtung, des Kundenverständnisses und des Einsatzes von Technologie im Management komplexer supply chains. Sie heben die Bedeutung der supply chain Strategie, agiler Ansätze und die Rolle von data analysis und machine learning bei der Prognose hervor. Beide Experten betonen die Notwendigkeit, in Talente und die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern zu investieren. Das Gespräch berührt die Herausforderungen bei der Navigation durch supply chains, den Wandel hin zu resilience, das Kapazitätsmanagement und die Unternehmenskultur bei der Anpassung an Störungen. Dr. Gattorna betont die Rolle der Digitalisierung, von Integrationsschichten und der schnellen decision-making für den Erfolg im supply chain.
Erweiterte Zusammenfassung
In dieser Episode interviewt Nicole Zint Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Dr. John Gattorna, einen renommierten supply chain Thought Leader. Sie diskutieren die Bedeutung, die Unternehmensstrategie mit der supply chain Strategie in Einklang zu bringen, die Rolle der Technologie bei der supply chain optimization und die Notwendigkeit dynamischer Ausrichtung.
Dr. Gattorna unterstreicht die Bedeutung der supply chain Strategie, da sie das Unternehmen mit seinen Kunden verbindet. Er verwendet Schneider Electric als Beispiel, um zu demonstrieren, wie sich die supply chain mit anderen Unternehmensbereichen überschneidet. Dr. Gattorna weist auch darauf hin, dass Unternehmen ihre Absichten und Erfolge oft aufgrund einer übermäßigen Abhängigkeit von externen Beratern nicht in Einklang bringen.
Beide Experten betonen die Bedeutung dynamischer supply chains, die auf Veränderungen in der Nachfrage und Kundenbedürfnisse reagieren. Dr. Gattorna schlägt vor, einen agileren Ansatz im supply chain Management zu übernehmen, während Vermorel die Rolle von Technologie, wie data analysis und machine learning, bei der Verbesserung der Prognosefähigkeiten hervorhebt.
Dr. Gattorna stimmt Vermorels Einschätzung bezüglich des Einflusses von Technologie auf das supply chain Management zu und betont die Notwendigkeit, in Talente zu investieren und Kompetenzen in [data analysis] und künstlicher Intelligenz zu entwickeln. Beide Experten gehen auch auf die Bedeutung von Zusammenarbeit und Informationsaustausch unter den Stakeholdern in der supply chain ein.
Dynamische Ausrichtung in supply chains umfasst das Verständnis der Kunden, die Entwicklung operativer Strategien, die Abstimmung interner Fähigkeiten und Führung. Gattorna hebt die Notwendigkeit hervor, Kundenanforderungen zu verstehen und sich an verändertes Verhalten sowie an Marktbedingungen anzupassen. Vermorel erörtert die zunehmende Automatisierung in der Fertigung und die daraus resultierende Komplexität in supply chains.
Die Bedeutung des Verständnisses des Kundenverhaltens für das Design von supply chains sowie für Marketing- und Vertriebsstrategien wird diskutiert. Traditionelle Einheitslösungen im supply chain Management sind nicht mehr effektiv, wodurch die Notwendigkeit für mehrere supply chain Konfigurationen entsteht. Technologische Fortschritte haben zu erhöhter Automatisierung geführt, doch bleibt die menschliche Beteiligung im supply chain Management unerlässlich.
Vermorel kritisiert traditionelle Ansätze der Kundensegmentierung als willkürlich und empfiehlt, Technologie zu nutzen, um maßgeschneiderte Lösungen für jeden Kunden und jedes Produkt zu entwickeln. Abschließend unterstreicht das Interview die Bedeutung dynamischer Ausrichtung, des Kundenverständnisses und des Einsatzes von Technologie, um komplexe supply chains effektiv zu managen.
Vermorel hebt die Rolle der Automatisierung bei der Steigerung der Marktkkomplexität und die Herausforderungen bei der Beobachtung des Kundenverhaltens im E-Commerce hervor. Beide Experten erkennen die Herausforderungen an, sich in der komplexen Welt der supply chains zurechtzufinden, und betonen die Notwendigkeit innovativer Lösungen und Strategien. Das Gespräch liefert wertvolle Einblicke in Technologie, Daten und Kundenverhalten im supply chain Management, trotz der unvollständigen Diskussion.
Das Interview dreht sich um die Beziehung zwischen Komplexität und Raffinesse, kapitalistische Investitionen und die Entwicklung von supply chains. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit, Kundenwerte und -verhalten zu verstehen, was kompliziert sein kann, und die Bedeutung einer strategischen Sourcing-Analyse, des Lieferanten loyalty und der Nachhaltigkeit. Vermorel lenkt die Aufmerksamkeit auf die versehentlich entstandene Komplexität in supply chains, die durch fehlgeleitete Ansätze und das Problem der Kategorisierung sowie des siloing entstanden ist. Er schlägt vor, sich darauf zu konzentrieren, Systeme zu schaffen, die kontinuierlich Wert generieren.
Dr. Gattorna reflektiert über den Wandel von einem einzelnen Entscheidungsträger in einem Unternehmen hin zu einem stärker kundenorientierten Ansatz, der Komplexität eingeführt hat und neue Denkweisen in Bezug auf supply chains und Kundenverhalten erfordert. Das Interview betont die Notwendigkeit, Kunden und Lieferanten besser zu verstehen und weiterentwickelte Systeme zu entwickeln, um die modernen Komplexitäten in supply chains zu bewältigen.
Das Gespräch behandelt anhaltende Störungen in supply chains und den Einfluss der Pandemie auf die Globalisierung. Dr. Gattorna prognostiziert einen Zeitraum von 18 Monaten, bis sich supply chains stabilisieren, und beobachtet einen Wandel hin zu [resilience] und lokaler oder regionaler Fertigung. Das Interview spricht Veränderungen der Produktionsstandorte und die Bedeutung ingenieurtechnischer Optionen für Agilität und [resilience] an.
Beide Gäste sind sich einig, dass Kapazitätsmanagement unerlässlich ist, um mit der Volatilität in supply chains umzugehen. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit von Kapazitäten an verschiedenen Stellen in der supply chain, während Vermorel anmerkt, dass die mentale Kapazität oft der begrenzende Faktor ist. Vermorel kritisiert zudem die Abhängigkeit von traditionellen Softwarelösungen und hebt den Erfolg des organischeren Ansatzes von Amazon hervor.
Die Interviewpartner diskutieren die Bedeutung der Unternehmenskultur und der Mentalität bei der Anpassung an Störungen in supply chains. Dr. Gattorna weist auf die Schwierigkeiten hin, neue Strategien aufgrund interner kultureller Widerstände umzusetzen, während Vermorel die Notwendigkeit einer agileren und anpassungsfähigeren Belegschaft betont. Die Diskussion über die Engpässe in supply chains umfasst die Bedeutung der Unternehmenskultur, die Rolle der IT bei der Schaffung von Silos sowie die Notwendigkeit von Digitalisierung und Integrationsschichten. Gattorna betont Sichtbarkeit und schnelle Entscheidungsfindung und führt den OODA-Loop als entscheidend für den Erfolg in supply chains an.
Das Gespräch dreht sich um die Hauptherausforderungen in supply chains, die Rolle von IT und Digitalisierung sowie die Bedeutung von Unternehmenskultur und Entscheidungsfindung.
Dr. Gattorna betont, dass er sich von der Diskussion über traditionelle IT departments verabschiedet hat, die seiner Meinung nach langsam sind und an großen Projekten festhalten. Stattdessen konzentriert er sich auf die Digitalisierung. Er teilt ein Beispiel, wie er einem mexikanischen Unternehmen geholfen hat, einen Control Tower aufzubauen, indem er deren Daten und Prozesse kartografierte und Diskrepanzen im System identifizierte. Das Ziel ist es, einen digitalen Zwilling für die gesamte supply chain zu erstellen, von der Auftragseingang über die Kundenauslieferung bis zur Bezahlung, um letztlich Sichtbarkeit zu schaffen und schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen.
Dr. Gattorna ist der Ansicht, dass Digitalisierung und Integrationsschichten entscheidend für die Zukunft von supply chains sind, wobei er anerkennt, dass Altsysteme wie TMS (Transportation Management Systems) und WMS (Warehouse Management Systems) nicht in absehbarer Zeit ersetzt werden. Stattdessen schlägt er vor, diese in eine digitale Integrationsschicht einzuspeisen, die auf Transaktionsebene für Datenanalysen genutzt werden kann. Dies ermöglicht eine Echtzeitüberwachung des laufenden Betriebs und die Zusammenführung von Daten für Planungs- und strategisches Modellieren.
Die neue Generation von Technologieexperten in Unternehmen beginnt, die Bedeutung der Digitalisierung zu verstehen, da sie Sichtbarkeit bietet, ohne die eine schnelle Entscheidungsfindung unmöglich wäre. Dr. Gattorna verweist auf den OODA (Observe, Orient, Decide, Act) Loop, ein Konzept, das während des Koreakrieges entwickelt wurde. Er erklärt, dass schnellere Entscheidungen, selbst wenn sie nur zu 80 % korrekt sind, es ermöglichen, Konkurrenten zu überholen und Kunden zu gewinnen.
Zusammenfassend hebt das Interview die Bedeutung der Digitalisierung und von Integrationsschichten in der Optimierung von supply chains hervor. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit, sich an neue Technologien anzupassen und die Entscheidungsfindungsprozesse zu verbessern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Kundenerwartungen zu erfüllen.
Vollständiges Transkript
Nicole Zint: Willkommen zur heutigen Episode, in der wir über supply chain Strategie, die ITN supply chain und die generelle Entwicklung von supply chains sprechen werden. Heute haben wir das große Glück, Dr. John Gattorna begrüßen zu dürfen, den Autor von vier supply chain Büchern, dessen Arbeit milliardenschwere nationale Unternehmen beeinflusst hat. Also, John Gattorna, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Unsere erste Frage: Ich möchte Sie wirklich zu dieser Strategie befragen, die Sie in einem Ihrer Bücher, Dynamic Supply Chain, erwähnt haben. Wie wichtig ist es, dass sich die Unternehmensstrategie vollständig mit der supply chain Strategie überschneidet?
Dr. John Gattorna: Die kurze Antwort darauf ist: sehr wichtig. Natürlich bedeutet Strategie für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge, aber im Wesentlichen ist eine Strategie nur ein Satz von Absichten, den Unternehmen für ihre zukünftigen Aktivitäten festlegen. Ein Teil der Gesamtunternehmensstrategie ist die supply chain Strategie, da sie die Verbindung zwischen dem Unternehmen bzw. der Firma und seinen Kunden darstellt.
Ich denke, das Interessante, das ich im Laufe der Jahre erkannt habe, ist, dass, je mehr wir den Begriff supply chain neu definieren, um immer mehr Aspekte einzubeziehen, meine Definition von supply chain tatsächlich die Kombination aus Logistik für Fertigwaren im Front-End, Fertigung sowie Beschaffung und Eingangslogistik im Back-End ist. Wenn man ein Unternehmen wie Schneider Electric, ein französisches Unternehmen und eines meiner Favoriten, betrachtet, sind zwei Drittel der Beschäftigten, also die Mitarbeiterzahl, in der supply chain tätig. Nur der kommerzielle Bereich, Marketing und Vertrieb liegen außerhalb davon.
Der Rest davon wird als Teil der supply chain definiert, und ich denke, dass dies für mehr Unternehmen wichtig zu erkennen ist. Wenn man sich ein Unternehmen wie Schneider ansieht, ein typisches Fertigungsunternehmen, entfallen wahrscheinlich 85 % ihrer Investitionsausgaben auf Anlagen, die man in diese supply chain-Definition einordnen könnte, wie Produktionsstandorte und Vertriebszentren. Etwa 65 % entfallen auf Betriebskosten (OPEX), wie Lagerhaltungskosten und Ähnliches.
Je mehr man sich das typische multinationale Großunternehmen von heute anschaut, insbesondere im Fertigungsbereich, desto mehr zeigt sich: die supply chain ist das Geschäft. Es gibt kaum einen anderen Bereich im Unternehmen. Sicher würden Marketing und Vertrieb behaupten, sie seien die wichtigsten, aber in Wirklichkeit überschneidet sich die supply chain immer mehr und wird zu einem dominanten Teil des Geschäfts.
Abgesehen davon bestand das große Problem in den letzten 50 Jahren darin, dass Menschen in Büros saßen, nach draußen zu ihren Kunden blickten und sagten: “Das ist es, was wir tun wollen.” Sie ließen sich von Firmen wie McKinsey und der Boston Consulting Group helfen – Gott segne sie. Das Problem ist, dass es egal ist, was man auf Papier bezüglich der Absichten in der Strategie festhält – sei es eine supply chain-Strategie, Produktstrategie oder Personalstrategie, die alles zusammen die Geschäftsstrategie ergeben. Es gab eine riesige Diskrepanz zwischen dem, was die Leute sagten, sie würden tun, und dem, was sie tatsächlich taten.
Vor ungefähr drei oder vier Jahrzehnten verbrachte ich fünf Jahre in England in den späten 70ern.
Dr. John Gattorna: Anfang der 80er Jahre ging ich nach Cranfield zur Forschung und arbeitete in der Beratung. Als ich nach Australien zurückkam, begann ich, das Konzept der dynamischen Ausrichtung zu entwickeln. Es ist ein Geschäftskonzept, nicht ein supply chain-Konzept. Es besagt, dass, wenn man möchte, dass ein Unternehmen dauerhaft und nachhaltig gut performt, es vier Dinge gibt, die man in Einklang bringen muss.
Zunächst muss man seine Kunden verstehen. Das erscheint offensichtlich, aber 99 % der Menschen führen nicht die richtige Art der Segmentierung durch, sodass sie das Spektrum der Erwartungen nicht erfassen.
Zweitens, nachdem man seine Kunden verstanden und eine spezielle Verhaltenssegmentierung durchgeführt hat, die deren Erwartungen an die spezifischen Produktkategorien, die man verkauft, berücksichtigt, kann man mit einer operativen Strategie reagieren. Das erscheint einfach, und jeder selbstbewusste Berater wird das bestätigen.
Die dritte Ebene ist interessanter. Man muss die internen Geschäftsfähigkeiten, die Subkulturen innerhalb des Unternehmens, das Organisationsdesign, die Prozesse und die KPIs berücksichtigen. Diese gilt es neu anzuordnen, um die supply chains wie Förderbänder in den Markt zu unterstützen und voranzutreiben. Dies greift auf die alte Vorstellung zurück, dass Einheitsgrößen für alle passen – was wir heute wissen, dass es nicht zutrifft. Kunden zeigen unterschiedliche Kaufverhalten, daher muss es eine Vielfalt an verschiedenen supply chains und Konfigurationen geben.
Ich habe 30 Jahre damit verbracht, dies herauszufinden, indem ich in Unternehmen arbeitete, und die Antwort lautet vier plus eins. Es gibt vier Arten von supply chain-Konfigurationen, plus eine fünfte, die benötigt wird, wenn ein bedeutendes Black-Swan-Ereignis wie das jüngst auftritt. So haben wir fünf miteinander verbundene Förderbänder, die jedoch von unterschiedlichen Subkulturen und Organisationsdesigns unterstützt werden müssen.
Die vierte Ebene ist Führung, der heutzutage wichtigste Bestandteil eines Unternehmens. Wir sehen den Mangel daran zum Beispiel auf Regierungsebene in Glasgow.
Nicole Zint: Wir sehen das täglich in Unternehmen, aber der Punkt ist, dass wir Führung brauchen – etwa einen CEO und mehrere direkte Untergebene, die in die Welt hinausschauen und einschätzen können, was im Markt geschieht und wohin er sich entwickelt. Wenn man diese beiden Endpunkte – also die Führung, die den Markt beobachtet – fest verankert, hat man gute Chancen, angemessene Strategien für diesen Markt zu entwickeln und eine Führung, die die Kulturen so formt, dass sie diese speziellen Strategien in den Markt tragen.
Dr. John Gattorna: Letztlich gibt es bei allem, was wir in der supply chain tun, inzwischen eine sehr verschwommene Grenze zwischen supply chain und Geschäft. Ich werde Ihnen später ein wenig über unsere Methode zur Gestaltung von supply chains erzählen. Sie heißt “outside-in” und wir haben eine Methode entwickelt, Kunden basierend auf den Produktkategorien, die sie kaufen, zu codieren und dieses Wissen dann rückzuentwickeln, um daraus abzuleiten, wie wir die Infrastruktur in unserem Geschäft gestalten, wo wir unsere Fabriken ansiedeln, welche Prozesse wir einsetzen und welche Technologien wir verwenden. Leider kennt derzeit zwar jeder diese Variablen, aber sie greifen sie in keiner bestimmten Reihenfolge auf, sodass am Ende ein riesiges Durcheinander entsteht.
Nicole Zint: Das ist sehr interessant. Im Grunde müssen Unternehmen also zuerst ihre Kunden betrachten und dann ihre Strategie darauf aufbauen, anstatt es umgekehrt – also von innen nach außen?
Dr. John Gattorna: Ja, und das Entscheidende ist natürlich, dass, wenn wir unsere Kunden und ihre Erwartungen betrachten – denn was uns interessiert, ist zu verstehen, warum sie kaufen wollen und wie sie unser Produkt kaufen möchten – diese Informationen sehr wichtig sind, um eine supply chain zu gestalten, die dem Druck der Kunden standhält. Aber sie sind ebenso wichtig für Marketing und Vertrieb, um ihr Produkt zu gestalten und eine Preisstrategie zu entwickeln. Es geht ganz um Abstimmung. Der Grund, warum wir das Wort “dynamic” verwenden, liegt darin, dass wir festgestellt haben, dass diese hartnäckigen Kunden ihr Kaufverhalten ändern. Sie wissen ja: Vielleicht mögen Sie eine bestimmte Modemarke und gehen in ein Geschäft, haben es eilig, weil Sie zu einer Veranstaltung müssen, und dort ist das gewünschte Produkt nicht vorhanden. Sie ändern Ihr Kaufverhalten; Sie steigen eventuell auf ein teureres Produkt um oder wählen für diesen speziellen Kauf ein günstigeres. In gewisser Weise haben wir also eine sich ständig bewegende Kundenbasis, die sich kontinuierlich verändert, und in der Vergangenheit hatten wir eine lineare zentrale supply chain, die – ehrlich gesagt – nicht mehr zeitgemäß ist. Das Einzige, was uns in der Nachkriegszeit rettete, war, dass das Wachstum alles andere übertraf, sodass all die Fehler, die in der supply chain passiert sind, weitgehend durch das Wachstum kaschiert wurden.
Nicole Zint: Und Sie erwähnten auch, dass es kein Einheitsmodell für alle gibt; wir können die supply chain nicht einfach unter einen Hut bringen.
Joannes Vermorel: Um auf einige Dinge zurückzukommen, die Dr. Gattorna angesprochen hat – aus einer technologischen Perspektive, was typischerweise mein Ansatz ist – sehe ich ein paar interessante Aspekte. Zunächst sagten Sie, dass die supply chain effektiv, wissen Sie, jetzt…
Nicole Zint: Was die Mitarbeiter angeht, dominiert die supply chain in vielen Unternehmen.
Dr. John Gattorna: Ich stimme zu, und was ich beobachte, ist, dass hinsichtlich der Fertigung der Automatisierungsgrad unglaublich ist und weiterhin voranschreitet. Ich kenne einige Ingenieure in Frankreich, die allein dafür verantwortlich sind für etwa 10 Prozent der nationalen Karottenproduktion. Sie verfügen über ein super großes, drei Kilometer im Durchmesser messendes Feld. Die Automatisierung hat sich enorm entwickelt, selbst in Bereichen, die früher weniger automatisiert waren, wie die Textilbranche. Sie schreitet rasant voran, sodass wir nun Roboterfabriken haben, die schon lange existieren und zunehmend programmierbar werden und viele Aufgaben übernehmen können.
Joannes Vermorel: Wenn man sich die Fertigung ansieht, erkennt man Unternehmen wie Michelin, die vor 50 Jahren noch eine Armee von Arbeitern in ihren Fabriken benötigten. Heute ist das auf fast nichts reduziert, da gigantische Roboter die Reifen produzieren und nur sehr wenige Menschen beteiligt sind. Im Verkauf ist E-Commerce im Wesentlichen ein Roboter, der Millionen von Artikeln mit sehr wenigen Menschen verkauft. Letztlich sind es viele Menschen, die all diese Roboter miteinander verbinden und so die supply chain erschaffen. Die Produktivität steigt zwar weiter, aber wir brauchen immer noch beispielsweise einen truck Fahrer, dessen Produktivität sich in den letzten 20 Jahren kaum verändert hat. Vielleicht ändert sich das mit autonomen Fahrzeugen, aber dafür sind wir noch nicht bereit.
Dr. John Gattorna: Das ist das erste Element. Das zweite Element besteht darin, dass im Supply-Chain-Management ein Mangel an Technologie herrscht. Ich sehe immer noch, wie Menschen Excel-Tabellen exakt so durchforsten, wie sie es vor 20 Jahren taten. So endet man mit einem Category Manager für je 1.000 bis 1.500 SKUs, was in einer Armee von Sachbearbeitern resultiert.
Joannes Vermorel: Aus einem anderen Blickwinkel sehe ich die Explosion nützlicher Komplexität. Es gibt die zufällige Komplexität, wie etwa die Compliance, die Unmengen an Komplexität mit sich bringt, die man nicht erbeten hat und an der man wenig ändern kann, aber mit der man sich auseinandersetzen muss. Viele der von uns betreuten Kunden haben Kataloge mit deutlich über einer Million Produkten. Meine Eltern begannen ihre Karriere vor 40 Jahren bei Procter & Gamble, und damals galten 200 Produkte bundesweit als komplex für ein FMCG-Unternehmen. Heutzutage haben viele FMCG-Unternehmen problemlos 100.000 Produkte.
Aufgrund agilerer Fertigungsfähigkeiten können sie zwar nicht alles 3D-drucken, aber sie können eine Vielzahl von Produkten zusammenstellen, Größen, Materialien und dergleichen ändern. Das führt zu Hunderttausenden von SKUs. Zudem können sie dynamisch beschaffen, indem sie ihre Systeme elektronisch mit Kunden und Lieferanten integrieren. Dadurch können sie potenziell Lieferanten austauschen, was die Komplexität zusätzlich erhöht.
Nicole Zint: Also, Joannes, was denken Sie, sind einige der Schlüsselaspekte der supply chain-Optimierung?
Joannes Vermorel: Nun, eines der Dinge, die ich beobachte – und das ist nur eine Feststellung – ist, dass das Verstehen der Kunden entscheidend ist. Ich komme aus der Softwarebranche, und eines der Dinge, die diese Branche vor zwei Jahrzehnten erkannte – und ich glaube, es waren die Leute von Microsoft, die den Begriff prägten – ist, dass Manager plötzlich realisieren, dass die Realität voller Details steckt. Zum Beispiel, wenn man sich ein Produkt wie Excel ansieht: Wäre eine vollständige Dokumentation gewünscht, so wäre diese vermutlich so umfangreich wie die alte Encyclopedia Britannica. Möchte man die komplette Dokumentation ausdrucken, würde sie diesen ganzen Raum füllen. Sie ist absolut riesig. Dadurch entsteht ein Problem: Wie segmentiert man Pläne? Segmentierung gleicht einer super niedrigen Auflösung, bei der man lediglich in grobe Teile unterteilt. Bei dieser Segmentierung führt man Kategorien oder Klassen etc. ein. Die Frage ist: Handelt es sich dabei um etwas Wesentliches oder Zufälliges?
Dr. John Gattorna: Ich glaube, was Joannes damit sagen will, ist, dass eine essentielle Klassifikation vergleichbar ist mit dem Periodensystem der Elemente in der Chemie. Das Universum zeigt uns, dass es 94 unterschiedliche Elemente gibt, eingeteilt nach der Anzahl der Protonen. Das ist nicht optional. Es handelt sich um eine wesentliche Kategorisierung. Doch wenn wir mit dieser Art der Segmentierung beginnen, wird das sehr willkürlich. Und einer der Durchbrüche bestand darin zu fragen: “Wenn wir doch Computer haben, warum sollten wir dann mit solch einer niedrigen Auflösung, diesem ‘Slice and Dice’, arbeiten?” Warum sollten wir nicht etwas haben, das einzigartig und für jeden einzelnen Kunden, vielleicht jedes Produkt und jede Lagereinheit individuell zugeschnitten ist? Das mag extrem klingen, aber die Realität ist, dass beispielsweise Unternehmen wie Amazon bei supply chain-Entscheidungen den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Wenn Sie auf Amazon suchen, werden Sie nicht dieselben Produkte sehen. Das Ranking variiert je nach Person. Fordern Sie eine Rückerstattung an, gilt nicht dieselbe Politik, je nachdem, wer Sie sind. Es stellt sich vielmehr die Frage, was ich jetzt auf der kleinstmöglichen Ebene tun sollte. Jede einzelne Aktion kann nochmals hinterfragt werden, und man könnte am Ende mit einer Art automatisierter Logik herauskommen. Man könnte es Intelligenz nennen oder einfach nur clevere numerische Rezepte. Es spielt keine Rolle. Einige Anbieter würden es AI nennen. Ich bin zwar kein Fan davon, aber wie dem auch sei, es ist ein …
Joannes Vermorel: Also, sehen Sie, dadurch – und ich bin überzeugt, dass wenn ich Ihre Strategie wieder aufnehmen und Ihre Kunden kennenlernen möchte – in dieser Welt extremer Komplexität die Fähigkeit, Ihre Cleverness, Ihre Intelligenz, was auch immer, in einem extremen Maße zu robotisieren, buchstäblich durch die Decke geht. Aber es ist nützlich. Es ist nicht verkehrt.
Nicole Zint: Es erfordert etwas, wissen Sie, eine Strategie muss direkt ansprechbar sein. Man kann nicht sagen: Ich habe die Lösung. Sie muss vielmehr etwas Meta-Charakter haben. Es geht darum, wie man eine Lösung entstehen lässt. Und hier komme ich zum Schluss, wenn ich an die Microsoft-Situation bezüglich der Bandbreite zurückdenke. Microsoft hat bis vor zwei Jahrzehnten erkannt, dass, wenn die Leute eine Strategie haben wollen, das Problem darin bestand, dass man zwar annahm, das Problem zu verstehen, aber nicht über die nötige Bandbreite verfügt, um es wirklich zu durchdringen. Der Punkt ist: Es ist so komplex, dass man es nie vollständig verstehen wird, weshalb man etwas braucht, das mehr einem Prozess gleicht, der generativ die Lösung entstehen lässt – auch wenn man als Führungskraft keine Ahnung hat, wie sie letztlich aussehen wird.
Joannes Vermorel: Sie haben völlig recht. Es ist eine 100% technologische Perspektive. Und das Traurige an dieser Welt – und ich bin selbst Ingenieur, wissen Sie, ich habe einen starken technischen Hintergrund – ist, dass ich vor vielen Jahren, als ich mich mit supply chains beschäftigte und an meiner Promotion arbeitete, feststellte, dass supply chains, unabhängig von der vorhandenen Technologie, von Menschen getrieben werden. Sie werden bestimmt durch das Verhalten der Kunden und deren sich ändernde Muster sowie durch die Verwirrung im Markt. Sie werden auch von den Erwartungen der Lieferanten geprägt, wenn sie ihr Produkt verkaufen, und von den Menschen im Unternehmen, die das Geschäft führen und tagtäglich tausende Entscheidungen treffen.
Dr. John Gattorna: Es gibt ein Prinzip – oder ein Gesetz –, das einigermaßen beschreibt, was Sie gerade gesagt haben, und das heißt Ashby’s Gesetz der erforderlichen Vielfalt. Und was Ashby sagte – das liegt etwa 30-40 Jahre zurück – war im Grunde, dass die Welt ein Kampf zwischen Komplexität und Raffinesse ist. Schon zu Zeiten unserer Eltern und Großeltern hatten sie mit Komplexität zu kämpfen. Es war nicht die Art von Komplexität, die wir heute kennen, aber sie hatten beispielsweise kein elektrisches Licht und konnten es nicht einfach einschalten. Sie mussten hinausgehen, Generatoren besorgen, Holzöfen anheizen, Holz hacken und all das. Die Geschichte zeigt, dass die Komplexität eine Zeit lang der Raffinesse voraus ist und das Leben schwer wird. Und dann kommt eine fantastische neue Denkweise, Software oder was auch immer – wissenschaftlich –, und die Lösung bzw. die Raffinesse ist eine Zeit lang der Komplexität voraus, sodass das Leben leichter erscheint. Und dann beginnt es wieder von vorn.
Also, wissen Sie, ich habe diese Prinzipien jahrelang verfolgt, um zu verstehen, wo wir stehen und was wir tun können, um die Komplexität zu reduzieren. Und eine der Erkenntnisse, die ich gewonnen habe, ist: Intern können Sie tun, was Sie wollen. Sie können Technologie anwenden, Sie können das tun, worüber der New Yorker Journalist spricht, Sie können der Technologiekurve folgen. Aber am Ende des Tages müssen Sie Ihre Kunden viel genauer betrachten. Und das Faszinierende am menschlichen Verhalten – darauf will ich hinaus – ist, dass es tatsächlich begrenzt ist. Wir alle denken, dass die Franzosen anders sind als die Chinesen oder Australier, und in Wirklichkeit sind wir gar nicht so verschieden. Wir teilen viele gemeinsame Eigenschaften, und dazu gibt es umfangreiche, gute Forschungen.
Und ja, nationale Kulturen verändern die Dinge ein wenig – darüber besteht kein Zweifel. Aber um Ihnen ein Beispiel zu geben: Vor einigen Jahren haben wir in Singapur für Changi gearbeitet, die Changi Airport Leute, die wahrscheinlich den besten Flughafen der Welt haben. Sie betreuen 65 Airlines, die dort durchkommen, inklusive des gesamten Caterings.
Nicole Zint: Wie viele Segmente haben Sie in Ihrer Forschung identifiziert?
Dr. John Gattorna: Zunächst dachten sie, es gäbe 16 institutionelle Segmente, aber als wir tatsächlich mithilfe der trade-off Analyse das Kaufverhalten der Menschen untersuchten, fanden wir nur vier. Diese vier Segmente durchdringen all diese Institutionen. Als Sie also zurück ins Geschäft kamen, mussten Sie nur vier verschiedene Kombinationen vorbereiten, um sie dem Markt zu präsentieren.
Nicole Zint: Können Sie einige Beispiele für diese Segmente geben?
Dr. John Gattorna: Sicher. Es spielt keine Rolle, um welche Produktkategorie oder Dienstleistung es sich handelt – sei es der Kauf von Urlaubsreisen oder Versicherungsdienstleistungen. Wir haben herausgefunden, dass man in fast allen Fällen mit vier verschiedenen supply chains eine 80%ige Marktnähe erzielen kann. Erstens gibt es diejenigen, die markentreu sind, wiederkehrende Käufer und Informationen austauschen. Sie sind nicht preissensibel und sind bereit, einen Aufpreis zu zahlen. Zweitens gibt es einen großen Prozentsatz von transaktionalen Käufern, die immer den niedrigsten Preis wählen und weder an Marken noch an Beziehungen interessiert sind.
Der dritte ist der opportunistische Käufer, der gelegentlich bei Angeboten zuschlägt und keine Daten mit dem Lieferanten teilt. Er hat unvorhersehbare Bedürfnisse und erwartet niedrige Preise. Das vierte Segment besteht aus Projektmarktkäufern, die große, unregelmäßige Ausschreibungen wie Verteidigungsaufträge und Infrastrukturprojekte erwerben. Diese vier Segmente stellen das dar, was ich als “business as usual” bezeichne. Die Identifizierung der Anteile dieser vier in Ihrem Zielmarkt ermöglicht eine ziemlich gute Passung und beseitigt Über- sowie Unterversorgung, die auftreten, wenn man versucht, einen One-Size-Fits-All-Ansatz zu verfolgen.
Nicole Zint: Gibt es noch andere Käufertypen, denen Sie begegnet sind?
Dr. John Gattorna: Der fünfte Typ ist das, was wir als innovative Lösungen bezeichnen, aber er macht nur einen kleinen Teil des Marktes aus und ist ziemlich teuer. Diese Käufer könnten nach einer Lösung für ein bedeutendes Problem suchen – etwa einen Impfstoff während einer Pandemie zu finden – oder es könnten Spezialeinheiten sein, die eine teure Wartung das ganze Jahr über im Falle eines Terroranschlags benötigen. Dieses Segment umfasst auch Innovationen, die darauf abzielen, new products auf den Markt zu bringen und erfolgreich zu sein.
Nicole Zint: Das passiert nicht sehr oft, und ich befürchte, dass Ihre Prognosetechniken mit solchen Situationen nicht zurechtkämen. Mein Ansatz ist also: Wenn Sie zumindest mit drei oder vier Konfigurationen beginnen, von denen Sie wissen, dass sie funktionieren, können Sie auch dann die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, wenn diese sich nach oben oder unten bewegen. Was halten Sie davon?
Dr. John Gattorna: Ich stimme zu. Wenn ein Kunde zwischen verschiedenen Konfigurationen wechselt, weil er das Produkt, das er benötigt, nicht finden kann, spielt es keine Rolle, dass er sich bewegt, denn wir haben vorab konfigurierte Abläufe in unserem Geschäft, um diesen Kundentyp zu bedienen. Es ist egal, ob dieser Kunde gestern noch da war und heute hier erscheint – er kehrt tendenziell zurück, weil wir alle dazu neigen, zu unseren alten Gewohnheiten zurückzufallen. Wir sollten dies qualitativ betrachten und dann die digitale Welt berücksichtigen, in der man beginnt, die Daten zu sehen, zu harmonisieren und Muster zu erkennen. Durch die Verwendung eines Variationskoeffizienten können Sie Schwankungen und Muster erkennen, die unterschiedliche Kundentypen repräsentieren. Anschließend können Sie verschiedene Methodologien anwenden, Forschung, Daten, KI und maschinelles Lernen kombinieren, um das Routinehafte vom Schwankenden zu trennen. Das gibt Ihnen eine bessere Chance, Ihren Markt in Echtzeit sichtbar zu managen.
Joannes Vermorel: Ich möchte meine eigene Perspektive hinzufügen. Ich stimme Ihrer Aussage zu, dass es letztlich um Menschen geht – innerhalb Ihres Unternehmens, bei Ihren Kunden und Lieferanten. Wir haben weder Skynet noch Terminatoren. Trotzdem gibt es mehrere Aspekte zu berücksichtigen. Zum Beispiel betreuen wir Kunden im B2B, bei denen der gesamte Prozess programmgesteuert abläuft. Sie verfügen über APIs, und Bestellungen werden elektronisch aufgegeben. Es ist umfangreich, komplex und wird an beiden Enden von Algorithmen gesteuert. Das gilt auch für den B2C-E-Commerce, wo wir die Kunden verstehen wollen. Die Realität ist, dass wir Kunden nicht direkt beobachten können. Wir können Interviews und Umfragen durchführen, aber letztlich können wir nur einen winzigen Bruchteil von ihnen erfassen.
Selbst wenn wir uns auf sie einstellen können, ändert sich die Situation, sobald man mit den Preisen spielt. Zum Beispiel im E-Commerce: Wenn Sie die Preise erhöhen, sollte es weniger Kunden geben, und umgekehrt.
Nicole Zint: Also, es hängt vom Preis meiner Wettbewerber ab. Okay, ich kann die Preise meiner Wettbewerber ermitteln. Nehmen wir an, wir haben Euro-Produkte, die sehr vergleichbar sind. Ich werde noch nicht zu sehr ins Detail gehen, aber unsere Produkte sind der Konkurrenz sehr ähnlich. Es mag sein, dass mehrere unserer Wettbewerber ihre Preise haben und ich nun auch Preise vorweisen kann.
Joannes Vermorel: Nun, was wäre, und das ist nicht nur ein theoretisches Gedankenspiel, was wäre, wenn ich meine Website so manipulieren könnte, dass der Preis, den meine Wettbewerber wahrnehmen, nicht der tatsächliche ist, verstehen Sie? Denn offensichtlich werden Wettbewerber einen Roboter – einen sogenannten Scrapper – einsetzen, um die Preise abzurufen. Es ist also nicht eine Person, die den Preis notiert, sondern ein Roboter. Und wieder können Sie täuschen, sodass echte Menschen den tatsächlichen Preis sehen, während der Roboter, der den Preis erfasst, einen anderen sieht, weil es eine gewisse Preisstrategie gibt und diese Akteure eine bestimmte Logik und Regeln anwenden. Wenn Sie rückentwickeln können, was sie tun, dann können Sie das zu Ihrem Vorteil nutzen, sodass Ihr Wettbewerber – sei es in Form von Software oder Menschen – so reagiert, wie Sie es vorhersagen, nur weil Sie ihm falsche Eingaben geliefert haben. Sie haben seine Wahrnehmung durcheinandergebracht, und buchstäblich können Sie nicht nur seine Person, sondern direkt seine Wahrnehmung manipulieren. Denn wenn Sie die IP-Adresse täuschen wollen, können Sie beispielsweise die Zentrale oder das VPN nutzen und so weiter. Wenn die Leute dann tatsächlich die Website aufrufen, sehen sie etwas, das nicht dem tatsächlichen Preis entspricht. Man könnte sagen: “Oh, das ist ein wenig seltsam, aber wissen Sie was? Es ist ein Spiel, das die Leute spielen – super fair, super nett.” Worauf ich hinaus will, ist also, dass…
Dr. John Gattorna: Ich mag Ihren Vergleich zwischen Komplexität und Raffinesse wirklich sehr, und wenn wir wieder auf den Menschen zurückkommen, stimme ich Ihnen zu. Nun würde ich sagen: Wie kann ein Unternehmen sicherstellen, dass, wenn die Menschen, die für Sie arbeiten, etwas für die supply chain leisten, dies auch eine kapitalistische Investition darstellt? Sehen Sie, wir haben all dieses Durcheinander, und es werden viele Spiele gespielt. Es ist sehr, sehr komplex, und es gibt so viele Ausnahmen – und hier sehe Sie, dass ich absichtlich ein paar seltsame Beispiele gebe. Wie stellen wir also sicher – denn was ich in den supply chains derzeit beobachte, ist, dass diese Mitarbeiter im Wesentlichen … Sie sehen diese umfangreichen zweistelligen Prozentsätze der Unternehmen, die das tun – sie werden im Grunde wie Verbrauchsgüter behandelt. Sie machen immer wieder exakt dasselbe, und ich frage mich, wie das den Unternehmen tatsächlich kapitalistischen Mehrwert bringt. Grundsätzlich, wenn ich eine Armee von Menschen habe, die immer wieder dasselbe tun, dann versteht das die Produktion. Man sagt: “Wenn Menschen immer wieder dasselbe tun, dann robotisieren Sie das. Wissen Sie, man sollte nicht zulassen, dass Menschen wie in Charlie Chaplins ‘Moderne Zeiten’ einen Typen haben, der immer dieselbe Bewegung ausführt.” Man würde sagen: “Nein, bringen Sie eine Maschine herein und erledigen Sie das.” Ich würde gerne Ihre Meinung dazu hören.
Dr. John Gattorna: Ich denke, das Problem ist jetzt, dass wir einer Welt mit zwei Geschwindigkeiten gegenüberstehen. Wir leben in einer Welt, in der es das gibt, was ich als “business as usual” Volatilität bezeichne – wissen Sie, plus oder minus 20-
Nicole Zint: Also, Joannes, was halten Sie von Preisstrategien und wie reagieren Menschen auf unterschiedliche Preise?
Joannes Vermorel: Definitiv, absolut richtig – man kann Preissensitivitätsanalysen durchführen, kleine Experimente machen, unterschiedliche Preise testen und beobachten, wie die Menschen reagieren usw. Aber am Ende des Tages sind wir alle mit bestimmten Werten fest verdrahtet. Das Komplizierte an den Menschen ist, dass wir unterschiedliche Herangehensweisen haben. Wir besitzen verschiedene Werte, die unser Verhalten bestimmen. Es ist wie ein verborgener Eisberg – die Werte sind tief in uns verwurzelt, bereits ab dem Alter von drei, vier oder fünf Jahren, und bis zu 90% sind wir dann geprägt. Wir haben eine Bandbreite unterschiedlicher Kaufverhalten, abhängig von der Produkt- oder Dienstleistungskategorie, die wir erwerben. Das ist es, was Marketingspezialisten verwirrt, weil sie die psychografischen Daten betrachten und einen in eine einzige Schublade stecken. Menschen sind nicht so.
Dr. John Gattorna: Ja, und das Komplizierte an den Menschen ist, dass ich andere Werte habe, wenn ich ein Auto kaufe. Für mich ist BMW großartig, daher ist mir der Preis egal. Ich liebe die Marke und ihr Design. Während ein anderer, der ein Auto kauft, vielleicht einen billigen, sagen wir, Mitsubishi kauft. Doch wenn ich Lebensmittel kaufe, können meine Werte völlig anders liegen. Was ich sagen möchte, ist, dass wir je nach Produkt- oder Dienstleistungskategorie unterschiedliche Kaufverhalten aufweisen.
Nicole Zint: Das ist wirklich interessant. Wie wirkt sich das dann auf Lieferanten aus, Dr. Gattorna?
Dr. John Gattorna: Bei Lieferanten haben wir uns nicht allzu intensiv Gedanken gemacht. Wenn man zu Accenture oder ähnlichen geht, führen diese lediglich eine strategische Sourcing-Analyse durch und versuchen, ein wenig Geld aus dem, was wir tun, herauszupressen. Wissen Sie, sie rationalisieren die Anzahl der Produkte und die Anzahl der Personen, an die Sie verkaufen. Aber wir sollten uns unsere Lieferanten genauer anschauen, herausfinden, welche loyal sind und mit denen wir durch dick und dünn gehen wollen, die uns unseren Preis garantieren können. Sehen Sie sich die anderen an, die uns immer wieder einen wirklich niedrigen Stückpreis liefern, aber nicht die Ansprechpartner sind, wenn wir nachbestellen müssen, weil ein Produkt ausverkauft ist und wir in zwei Wochen eine replenishment benötigen. Wir wenden uns dann an einen anderen Lieferanten, der Kapazitäten hat und dafür einen Aufschlag verlangt oder so. Und darüber hinaus müssen wir im Zeitalter der Nachhaltigkeit agieren. Ein Kollege von mir hat eine globale Akkreditierungsplattform ins Leben gerufen; diese zählt mittlerweile 500.000 Unternehmen. Echtzeit kann er damit jemandem wie Schneider Electric mitteilen, dass der Lieferant, von dem Sie zu kaufen gedenken, derzeit nicht über eine aktuelle ISO 50.000 Nachhaltigkeits- oder ESG-Policy verfügt. Warum also sollten Sie von ihm kaufen, wenn er nicht mit den Werten übereinstimmt, die Sie als Unternehmen bei der Reduzierung der Umweltauswirkungen haben?
Joannes Vermorel: Ja, das ist ein guter Punkt, und das, was alles zusammenfasst, ist, dass es sich bei supply chains um soziotechnische Systeme handelt. Wissen Sie, ich denke, dass Sie mit der ganzen technologischen Seite absolut recht haben. Unser soziales Verständnis ist bei weitem weniger entwickelt als die technologische Seite, und wir müssen besser verstehen, wie beide ineinander übergehen. Ich glaube, das ist die Herausforderung.
Nicole Zint: Und diese Vorstellung, dass Komplexität und Raffinesse im Laufe der Geschichte Hand in Hand gehen – wie würden Sie sagen…
Nicole Zint: supply chain hat sich in den letzten Jahren oder Jahrzehnten weiterentwickelt. Joannes, was halten Sie davon?
Joannes Vermorel: In den letzten Jahrzehnten ist viel passiert, und eine ziemlich zufällige Menge an Komplexität ist entstanden, würde ich sagen, aufgrund fehlgeleiteter Divide-and-Conquer-Ansätze. Sehen Sie, um zu den vorherigen Aussagen zurückzukommen, müssen wir die Kunden besser verstehen. Was ein Unternehmen tut, ist, das Problem zu segmentieren, indem es sagt: “Okay, wir segmentieren die Leute, die den Preis analysieren, und dafür bilden wir ein Team für Preiselastizitätsanalysen. Dann sagen wir: ‘Oh, Loyalität’ – okay, wir bilden ein Loyalitätsteam. Und dann, was den Lieferanten betrifft – oh, wir segmentieren weiter und schaufeln es in Silos.” Und was wirklich Öl ins Feuer gießt, ist die Software, denn dann entwickeln diese Teams ihren eigenen Softwarestapel, und so landen wir bei etwas, das einfach unglaublich komplex ist. Wir haben nicht nur Teams, die Probleme aus einer unglaublich engen Perspektive betrachten, sondern am Ende auch ein superkomplexes Softwareprodukt, nur für dieses eine spezifische Problem.
Dr. John Gattorna: Ich stimme dir zu, Joannes. Prognosen funktionieren im Grunde auf dieselbe Weise. Man kann extrem weit gehen mit super advanced forecasting, indem man versucht, Kovariaten, Arbeitslosigkeit, BIP-Wachstum und was auch immer einzubeziehen. Und was Lieferanten betrifft, kann man dasselbe tun. Man kann in jede Menge Komplexität gehen, beispielsweise Lieferantenstrafen mit zahlreichen hochentwickelten Regeln anwenden, um das Ganze richtig hinzubekommen.
Joannes Vermorel: Genau, und was ich sehe, ist, dass die typische Reaktion darauf darin bestand, zu kategorisieren, und da habe ich dich in Bezug auf diese Kategorisierung angestupst und gefragt: Ist das wesentlich oder zufällig? Das Problem, das ich sehe, ist, dass Unternehmen sehr häufig auf diese Kategorisierungen aufspringen, die zwar hervorragend zum Verständnis beitragen, aber dann das Problem entsteht, dass, wenn Leute anfangen zu denken, okay, jetzt kann ich tatsächlich diese ziemlich willkürlichen Aufteilungen vornehmen – die Grenzen sind nicht so eindeutig, es gibt tonnenweise Sonderfälle – und einfach sagen: „Ich werde meine Unternehmen danach einteilen und Softwareprodukte erstellen, die diese Grenzen konkretisieren.“ Bisher waren sie eher im Reich des Gedanklichen, aber wenn ich mich entscheide, ein Stück Software zu haben, das das umsetzt, habe ich plötzlich etwas, das sehr real, fast physisch ist, in Form eines Softwareprogramms.
Dr. John Gattorna: Ja, und man kann darüber streiten, ob Software physisch ist oder nicht, aber weißt du, du wirst ein Stück Software, ein Stück Computerhardware haben, das das erledigt, und so weiter, so weiter.
Joannes Vermorel: Und so, wenn ich darüber nachdenke, ob wir die Menschen dazu bringen, Dinge zu tun, die weise kapitalistische Investitionen darstellen, oder ob wir einfach Zeit vergeuden, sehe ich, dass all diese Komplexitäten letztlich in eine Art technologiegetriebene Bürokratie münden – und ich sage technologiegetrieben, weil, wenn wir anfangen, Software zu produzieren, die diese Grenzen verkörpert, diese Grenzen immer realer werden.
Nicole Zint: Also, Joannes, kannst du ein wenig über den aktuellen Stand der supply chain-Optimierung sprechen? Wie komplex ist sie und wie verhält sie sich im Vergleich zu früher?
Joannes Vermorel: Im negativen Sinne hier, wo es sehr komplex ist. Es sind buchstäblich massenweise erfundene Prozesse, die noch komplexer werden, weil sich tonnenweise Software dazwischenschaltet, und man verliert dieses gewisse Maß an gesundem Menschenverstand. Als meine Eltern ihre Karriere begannen – zurück zu ihrem strategischen Alignment – war dieses Alignment irgendwie offensichtlich. Vor über 40 Jahren war Marketing König. Im Grunde nahm der Marketing-Mitarbeiter die Entscheidung über den Kunden. Er verhandelte direkt mit den retail chains. Die Welt war einfach. Kein E-Commerce. Diese Person bestimmte, verhandelte, wie viel Platz in den Geschäften zur Verfügung stehen würde. Er entschied das. Dieselbe Person bestimmte, wie viel wir für TV-Werbung für das Produkt ausgeben würden. Sie entschieden, wie groß die Fabrik sein sollte, und verhandelten direkt mit den Lieferanten. Es war also wie ein Ein-Mann-Programm, bei dem die Person – für ein Produkt versus 200 Produkte – im Grunde das Ganze bestimmte, und es war so konsistent wie möglich. Dabei versuchte diese Person so gut sie konnte zu verstehen, was ihre Kunden für Kaffee bevorzugen, worauf diese alles achten – wieder ganz einfach. Man strebte ein Alignment an, das so gut war, wie es der menschliche Verstand liefern konnte. Aber jetzt haben wir uns in dieser Welt der Komplexität bewegt, und plötzlich gibt es viel Reibung. Und ich denke, wenn ich zurückblicke, landen wir in einer sehr schmerzhaften Situation, in der Unternehmen ständig viel Geld für all diese Themen ausgeben. Gleichzeitig habe ich das Gefühl, dass ihre Mitarbeiter – die Tätigkeiten, die sie ausführen – größtenteils völlig nicht kapitalistisch sind. Es bringt also keinen Mehrwert ins Spiel. Und nochmals: Selbst wenn etwas einmaligen Wert bringt, muss man die Frage wiederholen, um erneut Wert zu schaffen – und das führt zu weiterem Leid.
Dr. John Gattorna: Ich denke, was du vorhin beschrieben hast, Joannes, ist wirklich das, was ich Channel Strategy nenne. Damals bei Procter & Gamble, wo eine einzige Person alle Entscheidungen traf, hatte diese Person die Macht, dies zu tun. Sie hatte im Channel die Macht, diese Entscheidungen nahezu allein zu treffen. Es handelte sich nicht unbedingt um kundenorientierte Entscheidungen, sondern es wurden einfach Einschätzungen getroffen. Und das hat sich verändert. Ich denke, das, was sich geändert hat – und das geschah etwa im Jahr 2000, als wir zu deiner ursprünglichen Frage zurückkehren, denke ich, liebe Nicole – ist, dass die supply chain …
Nicole Zint: Also, John, die Pandemie hat eine ziemliche supply chain-Störung verursacht. Was glaubst du, ist der Grund dafür und wie lange wird es dauern, bis sich alles beruhigt?
Dr. John Gattorna: Im letzten Jahr geriet das Konsumverhalten außer Kontrolle und passte nicht mehr zur Lieferfähigkeit. Deshalb mangelt es weltweit an allem. Schiffe stecken in Los Angeles und Shanghai fest, und Container sind voll beladen, ohne irgendwohin zu gelangen. Ich denke, wir werden mindestens im nächsten Jahr, also 18 Monate, mit diesem Zustand leben – vorausgesetzt, wir erleben keine noch gravierenderen Schwankungen als die, die wir bisher erfahren haben. Aber das Positive an all diesem Denkaufwand ist, dass sich die Menschen von der sogenannten Globalisierung abwenden, bei der man bis an die entlegensten Ecken der Erde geht, um das billigste Produkt zu bekommen. Die Menschen beginnen, ihre gesamte Denkweise umzukonfigurieren und neu zu justieren, denn sie sagen: Resilienz ist wichtig. Wir müssen vielleicht etwas mehr bezahlen, aber wir werden einige dieser Dinge lokal herstellen oder einen Produktionsstandort in der Region errichten.
Joannes Vermorel: Ich habe festgestellt, dass einige Unternehmen ihre Produktion von Asien nach Europa verlagert haben. Ist die Komplexität der supply chain mit der Pandemie gestiegen?
Dr. John Gattorna: Ja, einige Unternehmen machen das, aber die wirklich cleveren Unternehmen gestalten ihre Optionen so, dass es nicht nur um Asien oder Europa geht. Zum Beispiel fertigen Textilmarken, die in Europa tätig sind, in Italien, Spanien, Marokko, der Türkei, Polen, der Ukraine und auch in Asien. Plötzlich hat man viel mehr Optionen, und man kann sogar zusätzliche Kapazitäten vorhalten, die man nicht durchgehend auslastet. Wenn man günstig produzieren will, kann man eine Fabrik haben, die beispielsweise nur 60 % der Zeit betrieben wird. Und wenn etwas Schlimmes passiert, kann man die Produktion fast über Nacht hochfahren.
Nicole Zint: Also, Joannes, wenn du von Disruption sprichst, was siehst du als die Haupt-Herausforderung für die supply chain?
Joannes Vermorel: Auf einen Schlag, natürlich mit viel Vorausplanung – aber was ich sagen will, ist, dass ich diese Situation sehe, in der wir zunächst viele nützliche Optionen zur Auswahl haben werden, was wiederum dazu führt, dass die Komplexität im Vergleich zu früher durch die Decke geht. Und das hängt wieder mit solchen hochrangigen Disruptionen zusammen.
Dr. John Gattorna: Ähm, wenn ich zu dieser Art kapitalistischer Aussage zurückkomme, würde ich sagen, dass ich nicht daran glaube, dass es jemanden geben kann, der Arbeit leistet, die buchstäblich drei Jahrzehnte überdauert – Pandemien eingeschlossen. Außerdem gibt es Dinge, bei denen es wirklich schwer vorstellbar ist, wie man einen superkapitalistischen Beitrag leisten kann angesichts einer Welt, die dramatische Veränderungen durchläuft, aber es gibt einige ver-
Joannes Vermorel: Aber die Sache ist: Wenn man den Anteil der Belegschaft in diesen supply chain betrachtet, erledigen die meisten Menschen ganz banale Alltagstätigkeiten. Sicher, es gibt Personen in höheren Positionen, die Strategien entwickeln und makroökonomische Anpassungen vornehmen, aber was ich genau sehe, ist, dass die überwältigende Mehrheit der Mitarbeiter tatsächlich extrem banale Aufgaben bewältigt. Und das führt zurück zu der Überlegung, dass – ja, Disruptionen werden weiterhin vorkommen – aber so wie ich es sehe, verstärkt das den Bedarf, etwas zu haben, womit das Banale aus dem Weg geräumt wird, denn das Problem ist, dass der normale Betrieb allein bereits alle übermäßig beansprucht.
Nicole Zint: Also, was du sagst, ist, dass selbst bei Unternehmen, in denen es einfach normale Geschäftstätigkeiten gibt, eine ganze Armee von Menschen benötigt wird, um den Betrieb aufrechtzuerhalten, und wenn es dann zu einer kleinen Störung kommt, haben sie nicht einmal die Kapazitäten, um damit umzugehen, weil das bloße Bewältigen des Alltags bereits zu viel ist.
Dr. John Gattorna: Ich denke, das stimmt. Ein anderes Wort, um das alles zu beschreiben, ist Kapazitätsmanagement, denn wenn du an verschiedenen Stellen entlang der supply chain – in deinen Produktionsstätten, in deinem Lagerbestand, bei den Arbeitskräften oder im Finanzbereich – genügend Kapazitäten hast, kannst du so ziemlich alles bewältigen. Das Problem ist, dass das Vorhalten von Kapazitäten tatsächlich Geld kostet. Es ist ineffizient. Aber wenn man sich ein Unternehmen wie Zara anschaut – sie haben wirklich alle Regeln verändert, es war Fast Fashion –, denn ich war vor ein paar Jahren bei ihnen und habe etwas Zeit mit ihnen verbracht – liegt ihr Wert in all ihren Designs und in der Geschwindigkeit des Rhythmus ihrer Organisation, die alle drei Wochen umschlägt. Der Punkt ist, dass sie viele banale Aufgaben an kleine Betriebe auslagern, um Dinge zu fertigen, während sie das gesamte Design und den Zuschnitt selbst übernehmen. Interessanterweise arbeiten ihre großen DCs heute in ein- oder zweiwöchigen Zyklen, während früher die allgemeine Meinung war, dass es schlecht sei, wenn die DCs nicht zu 90 % mit Produkten gefüllt sind. Irgendwann während dieses dreiwöchigen Zyklus sind ihre – obwohl sie riesig sind – DCs leer. Warum sind sie leer? Weil sie geleert werden müssen, um Platz zu schaffen…
Nicole Zint: Heute haben wir Joannes Vermorel bei uns, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain-Optimierung spezialisiert, und Dr. John Gattorna, einen der angesehensten Thought Leader im Bereich der supply chain weltweit. Joannes, ich möchte mit dir beginnen: Was denkst du, ist die größte Herausforderung, der sich Unternehmen stellen müssen, wenn es darum geht, ihre supply chain-Kapazität zu managen?
Joannes Vermorel: Angekommen von all diesen Standorten, die sortiert und dann an die 3.000 Geschäfte verschickt werden müssen, denke ich, dass wir wirklich über Kapazitätsmanagement nachdenken müssen. Leute wie Musk, mit denen ich in Kopenhagen gesprochen habe, haben gerade sechs neue Containerschiffe bestellt. Das Problem ist, dass diese Schiffe erst in zwei oder drei Jahren zur Verfügung stehen, weil die Werften voll mit Aufträgen sind. Wo schafft man also Kapazitäten in seiner supply chain, um mit dieser Volatilität umgehen zu können? Das ist die Frage.
Dr. John Gattorna: Ja, und um darauf zurückzukommen – ich stimme dir in Sachen Kapazität zu, aber ich würde dem Ganzen einen völlig anderen Dreh geben. Meiner Beobachtung nach ist das Kapazitätsproblem sehr häufig buchstäblich ein Problem – ich spreche hier von der mentalen Kapazität, also der Bandbreite, um mit Veränderungen umzugehen. Und ja, die Physik hat ihre Grenzen, aber oft ist diese Einschränkung tatsächlich sehr gering. Um ein Beispiel zu nennen: Wir haben Kunden mit einem enormen Anstieg im E-Commerce, die offensichtlich ihre Kapazitäten für den Verkauf erhöhen mussten. Aber vor welchem Problem stehen sie? Fehlen ihnen Quadratmeter? Nein. Fehlen ihnen Maschinen oder Ausrüstung? Nein, sie haben alle Anlagen, die sie brauchen. Mangelt es ihnen an Arbeitskräften? Das ist Europa – wir haben einen gesunden Puffer an Arbeitslosigkeit, der das auffängt. Aber das Problem war buchstäblich die Software im Lager, die damit nicht zurechtkam. Und übrigens: Das ist kein Scherz. Es handelt sich um eine sehr große Marke im Milliardenbereich, und sie haben buchstäblich einen massiven Plan, der schon seit über zwei Jahren läuft. Was ich in Sachen Kapazität sehr häufig beobachte, ist folgendes: Wenn du physisch Waren von einem Lager zu einem anderen, sagen wir 50 Kilometer entfernt, mit Lkw und manueller Arbeit bewegen willst, dauert das etwa 48 Stunden. Organisatorisch hingegen braucht es zwei Jahre, um all die notwendigen Schritte zu überdenken und umzusetzen, damit das zweite Lager einsatzbereit ist und alle Systeme aktualisiert werden.
Joannes Vermorel: Ja, leider sind Systeme auch etwas, wobei man sagt, dass es ein Softwareproblem ist. Und das führt zu meinem Punkt: Man sollte vorsichtig sein, wenn man sagt, dass die Software geändert werden muss. Vielleicht braucht man etwas Organischeres. Wenn ich sehe, wie Amazon denkt, dann ist es so, dass, wenn unsere Vorgehensweise einen Software-Albtraum erzeugt, wir vielleicht die Art und Weise ändern sollten, wie wir arbeiten, damit das keinen Software-Albtraum verursacht. Siehst du, das Problem ist, wenn man von Planung, Prognose, bla bla bla spricht und dann ein einziges Softwareprodukt für all diese Dinge haben will, entstehen überall Integrationsprobleme. Nimm ein Lager als Beispiel: In Software ist es – um es einfach zu sagen – sehr, sehr simpel, managistics, und ich…
Nicole Zint: Also, Joannes, du hast vorhin erwähnt, dass supply chain-Optimierung ein Problem ist, das bereits gelöst wurde. Kannst du das näher erläutern?
Joannes Vermorel: Ich empfand dieses Produkt schon vor 30 Jahren mit großer Bewunderung – es leistete schon damals hervorragende Arbeit, sodass es ein gelöstes Problem ist. Wissen Sie, es ist nicht nur ein gelöstes Problem, es ist ein Problem, das schon vor langer Zeit gelöst wurde. Es wurde vermutlich mit lediglich 0.1% der Rechenleistung und der Computerressourcen gelöst, die uns heutzutage zur Verfügung stehen. Also buchstäblich: Es ist nicht nur ein gelöstes Problem, sondern ein Problem, das vor drei Jahrzehnten mit etwa 0.1% der Rechenleistung verkauft wurde, die wir uns für ein modernes Lager zu leisten bereit sind. Das ist ein überaus gelöstes Problem – und dennoch haben wir all diese Probleme.
Joannes Vermorel: Wenn ich wieder auf solche Kapazitätsprobleme stoße, sehe ich das zum Beispiel bei Textilunternehmen. Die meisten führen zwei Kollektionen pro Jahr durch und meinen, sie wollten auf vier Kollektionen umstellen, stoßen dabei aber an Kapazitätsgrenzen, weil alle so beschäftigt sind. Und dann sehe ich andere Kunden von uns, die sehr klug und aggressiv sind und tatsächlich fast täglich neue Bekleidungsprodukte auf den Markt bringen können. Kein Problem. Ich meine, auch in den Fabriken und in allem anderen ist es tatsächlich einfacher, jeden Tag ein bisschen Veränderung in den Produktionsschichten und -abläufen zu haben, anstatt diese großen Lücken zu füllen. Aber das Problem liegt in einer begrenzten Kapazität im Hinblick auf das Denkvermögen der Menschen – und das führt wieder auf all jene Arbeitskräfte zurück, die all diese Bürojobs erledigen, denn der Großteil der supply chain besteht heutzutage aus Büroarbeiten.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, was halten Sie von dem, was Joannes gerade gesagt hat?
Dr. John Gattorna: Hören Sie, Sie haben das Wort zwar nicht benutzt, aber es ist das nächstgrößte Problem, wenn wir versuchen zu verstehen, was uns Kunden über das Unternehmen mitteilen – also einen Überblick über unsere Unternehmenskultur zu gewinnen – denn wissen Sie, wenn wir Mitarbeiter einstellen, geschieht dies auf Grundlage ihrer technischen Fähigkeiten und all dem anderen. Doch manche Menschen bringen eine andere Denkweise mit, die gegen unsere Strategie wirkt. So entsteht ein riesiges… Ich habe versucht, für ein großes amerikanisches Unternehmen zu arbeiten – ich werde den Namen, beziehungsweise die Marke, nicht nennen – ein hundertjähriges Unternehmen, dem wir exakt sagten, was es strategisch tun müsse. Aber sie konnten es nicht umsetzen, weil der interne kulturelle Widerstand im Unternehmen es ihnen nicht erlaubte.
Dr. John Gattorna: Nun, Leute, es ist kein Zufall, dass die besten Unternehmen der Welt – abgesehen von einigen High-Tech-Firmen wie Apple und Cisco und ähnlichen, die es vor 30 Jahren noch nicht gab – und wissen Sie auch warum? Warum das ein Vorteil ist: Als sie diese Unternehmen gründeten – denken Sie an Steve Jobs – hatten sie ein unbeschriebenes Blatt. Sie verfügten nicht über hundert Jahre Tradition und Unternehmenskultur, die diesen Widerstand behindern konnten. Unternehmenskultur kann sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche sein, und das Problem, das Sie angedeutet haben – Sie haben den Begriff zwar nicht verwendet – dass viele der Probleme, über die Sie sprechen, und dass Unternehmen nicht schnell genug reagieren können, um sich die Technologie zunutze zu machen, liegt tatsächlich am Organisationsdesign, an der Art der eingestellten Personen, an den widersprüchlichen KPIs und all diesen Faktoren, die sich zu dem summieren, was Charles Fine als langsame Taktrate bezeichnete. Während man bei den Unternehmen, die im Bekleidungsgeschäft erfolgreich sind, deren Taktrate sieht…
Nicole Zint: Sie sagen, es wäre immer noch der Hauptengpass in der supply chain – zwischen den Händen der Verbraucher und den Montagelinien. Also, wo liegt das Schlüsselproblem? Liegt es an der Unternehmenskultur, dass wir völlig isolierte Abteilungen haben? Oder ist es die Krise im Transportwesen?
Dr. John Gattorna: Nun, ich habe mich in gewisser Weise weiterentwickelt und es satt, ständig über diese Themen zu sprechen, weil den Menschen dabei die Augen glasig werden. Ich rede nicht besonders viel über IT. Wissen Sie, herkömmliche IT-Abteilungen sind sehr langsam und an große Projekte gewöhnt. Und wenn man etwas ändern will, muss man drei Monate warten. Ich spreche lieber über Digitalisierung oder Digitalisation. Wir haben kürzlich für ein großes Unternehmen in Mexiko gearbeitet und ihnen im Grunde dabei geholfen, einen Control Tower aufzubauen. Es ging darum, sich hinzusetzen und zu ermitteln, wo ihre Daten liegen, wie ihre Prozesse ablaufen, was nicht miteinander verbunden ist – und einen digitalen Zwilling zu erstellen, der abbildet, was passiert, sobald eine Bestellung eingeht, wie sie im Unternehmen verarbeitet wird, was geschieht, wenn sie versandt wird, Track and Trace bis hin zum Empfänger, also dem Kunden, vorzugsweise mit einem kontaktlosen Zustellpunkt. Und auch der Zahlungsprozess. Wissen Sie, heutzutage denke ich mehr an Digitalisierung und Integrationsschichten. Ich meine, Joannes, ich denke an all die TMS’s, WMS’s und all die Altsysteme. Wir werden sie in meiner oder jedermanns Lebenszeit nicht loswerden. Deshalb müssen wir in der Lage sein, sie in eine Art digitale Integrationsschicht einzuspeisen, aus der wir dann die Daten gewinnen können, die wir bis hinunter zur transaktionalen Ebene benötigen. Und wir können in Echtzeit beobachten, wie die Dinge im Tagesgeschäft ablaufen. Gleichzeitig können wir die Daten auch aggregieren, wenn wir sie beispielsweise für Planungen oder sogar für sehr strategische Dinge wie Modellierungen und den Aufbau von Netzwerkmodellen verwenden wollen.
Joannes Vermorel: Aber ich denke, dass die neue Generation von Technologieexperten in Organisationen diese Botschaft endlich verinnerlicht. Die Digitalisierung ist der Schlüssel, denn ohne sie haben wir keine Transparenz – und ohne Transparenz können wir keine schnellen Entscheidungen treffen. Und was mir besonders wichtig erscheint – wir hatten darüber gesprochen, noch bevor Sie Ihre Antworten gaben – ist, dass es ein wenig wie der OODA-Loop ist, der während des Koreakriegs entstand, als die Amerikaner feststellten, dass ihre Flugzeuge von weniger überlegenen chinesischen Flugzeugen abgeschossen wurden, weil die Chinesen darauf trainiert waren, schneller Entscheidungen zu treffen. Also: Beobachten, orientieren, beobachten, entscheiden und handeln – der OODA-Loop. Und wenn Sie Informationen haben, um schneller zu entscheiden – selbst wenn es nur eine 80%-Entscheidung ist – ist es immer noch schneller. So können Sie Ihren Konkurrenten überholen und mit Ihrem Kunden gewinnen. Das ist meiner Meinung nach die wirklich große Herausforderung für die Zukunft.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, ich muss mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie heute bei uns waren. Es war im Namen von Joannes und mir eine wirklich interessante Diskussion. Vielen Dank, Leute, dass Sie eingeschaltet haben – und wir sehen uns in der nächsten Episode von Lokad TV.
