00:00:29 Einführung von Bruno Saraiva – Worten’s Leiter der Bestands- und Raumverwaltung.
00:01:00 Brunos Rolle und Verantwortlichkeiten bei der Verwaltung von Bestand und Raum bei Worten.
00:02:46 Die Herausforderungen bei der Zuweisung von Bestand und Raum in einem Omnichannel-Einzelhandelsumfeld.
00:04:24 Untersuchung technologischer Fortschritte und Innovationen in der Retail-Branche.
00:08:01 Auswirkungen der Markkomplexität auf das supply chain management.
00:09:22 Die Bedeutung einer finanzgetriebenen Perspektive im supply chain.
00:11:56 Walmart’s Strategie und Lagerbestandsverwaltung für finanziellen Erfolg.
00:14:07 Finanzielle Imperative als Mittel zur Bewältigung von supply chain Komplexität.
00:16:30 Balance zwischen konkurrierenden Zielen und Ressourcen in Großunternehmen.
00:18:14 Thematisierung des Bedarfs an supply chain Neuerfindung.
00:19:45 Vorteile einer personalisierten Herangehensweise im Einzelhandel.
00:21:37 Traditioneller kartesischer Ansatz versus iteratives Problemlösungsverfahren.
00:23:51 Wichtigkeit, Unsicherheit zu akzeptieren und Grenzen anzuerkennen.
00:26:01 Aktualisierung der Unternehmenskultur zur Anpassung an neue Methodologien.
00:29:46 Akzeptanz von Unsicherheit im supply chain management.
00:30:57 Die Bedeutung von Sichtbarkeit und Kontrolle im Einzelhandel.
00:32:53 Wahrscheinlichkeitsbasierte Vorhersagen und Anpassung von Erwartungen.
00:36:00 Bedeutung von Daten und Technologie in der Lagerbestandsverwaltung.
00:37:56 Der Unterschied zwischen Service Level und Qualität des Service.
00:42:18 Die Faszination von Excel zur Bewältigung von Chaos und der Bedarf an besserer Technologie.
00:44:36 Worten’s Kernwerte und Zusammenarbeit mit Lokad.
00:45:50 Aufbau von Vertrauen zwischen Worten und Lokad.
Zusammenfassung
Bruno Saraiva, Leiter von Bestands- und Raumverwaltung bei Worten, kommt zusammen mit Joannes und Conor ins Studio, um die Herausforderungen der Bestandszuweisung im Einzelhandel und Worten’s Zusammenarbeit mit Lokad zu diskutieren. Bruno teilt zudem seine Erfahrungen in der Retail-Branche und betont die entscheidende Rolle des supply chain management für die Kundenzufriedenheit.
Saraiva berichtet von seinen Erfahrungen mit Lokad und stellt fest, dass der Ansatz des Unternehmens Worten geholfen hat, bessere Entscheidungen bei der Lagerbestandsverwaltung zu treffen, während den Mitarbeitern dennoch die Freiheit eingeräumt wurde, Empfehlungen in Frage zu stellen. Er ist der Meinung, dass Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen den Teams entscheidend für eine erfolgreiche supply chain management Strategie sind.
Saraiva unterstreicht die Bedeutung von supply chains und Lagerbestandsverwaltung in der heutigen Retail-Branche, da Kunden kaum Geduld haben, wenn sie nicht finden, was sie suchen. Er weist darauf hin, dass ein erfolgreiches Lagerbestandsverwaltungssystem einen erheblichen Unterschied bei der Gewinnung und Bindung von Kunden machen kann, sowie einen Wettbewerbsvorteil sichert. Darüber hinaus schlägt Saraiva vor, dass Unternehmen sich auf datenbasierte Entscheidungsfindung konzentrieren und Technologie nutzen müssen, um in der Branche vorne zu bleiben.
Vermorel hebt hervor, wie wichtig es ist, im supply chain Optimierungsprozess auf Sicherheiten zu verzichten, da es notwendig ist, finanzielle Treiber zu identifizieren und wahrscheinlichkeitsbasierte Vorhersagen zu berücksichtigen. Er erklärt, dass dieser Ansatz verlangt, dass Unternehmen Veränderungen zulassen und das Chaos, das mit dem supply chain management einhergeht, akzeptieren.
Sowohl Vermorel als auch Saraiva stimmen darin überein, dass es wichtig ist, lokales Wissen und Expertise im supply chain management einzubeziehen, statt sich ausschließlich auf Top-down-Technologielösungen zu verlassen. Sie schlagen vor, dass Technologie zur Unterstützung und Verbesserung der Erkenntnisse und des Wissens von supply chain Fachleuten genutzt werden sollte, anstatt sie zu ersetzen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview wird Conor Doherty, der Moderator, begleitet von Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Bruno Saraiva, dem Leiter von Bestands- und Raumverwaltung bei Worten, interviewt. Das Hauptthema der Diskussion ist die Einzelhandelsbestandszuweisung, wobei insbesondere die Herausforderungen thematisiert werden, denen sich Worten bei der Verwaltung seines Bestandes und Raums in seinen 300 Filialen gegenübersieht, sowie die fortlaufende Zusammenarbeit beider Unternehmen.
Bruno erklärt, dass seine Aufgaben bei Worten die Verwaltung der gesamten supply chain umfassen, von der Beschaffung der Produkte bei Lieferanten bis hin zur Übergabe an die Kunden. Er überwacht zudem das Layout und Design der Geschäfte, um eine ordnungsgemäße Verteilung der Produkte und die Einhaltung der Visual Merchandising Richtlinien sicherzustellen.
Eine der Herausforderungen, die Bruno hervorhebt, ist die Notwendigkeit für das Unternehmen, omnichannel zu agieren, was bedeutet, dass sichergestellt werden muss, dass die Produkte überall für Kunden verfügbar sind. Mit mehr als 10.000 Produkten in den Filialen und Millionen von Produkten von den Lieferanten ist es eine schwierige Aufgabe, den Überblick zu behalten und sicherzustellen, dass Artikel verfügbar sind, wenn und wo die Kunden sie benötigen.
Um diesen logistischen Herausforderungen zu begegnen, ist Worten durch mehrere Phasen technologischer Lösungen gegangen. Sie begannen mit Excel spreadsheets und wechselten anschließend zu Access-Datenbanken, SQL-basierten Systemen und anderen Werkzeugen, um den komplexen Prozess der Bestandszuweisung zu verwalten. Allerdings hatten diese Technologien ihre Einschränkungen, was sie dazu veranlasste, nach neuen Lösungen zu suchen, wie zum Beispiel Lokad.
Joannes Vermorel bietet einige Einblicke in die Retail-Branche und betont, dass sie unglaublich wettbewerbsintensiv ist. Einzelhändler müssen ständig innovativ sein und an der Spitze von Technologie und Best Practices bleiben, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Er weist darauf hin, dass Innovationen viele Formen annehmen können, nicht nur in Software oder digitaler Technologie, sondern auch im Filiallayout, in economies of scale, und in anderen Aspekten des Geschäfts.
In den letzten Jahrzehnten ist die Einzelhandelslandschaft zunehmend komplexer geworden, um den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, was den Einsatz digitaler Technologien wichtiger denn je gemacht hat. Vermorel erklärt, dass die Komplexität des Einzelhandels auf die vielfältige Produktpalette und die Notwendigkeit eines besseren Kundenservices zurückzuführen ist. Der Wandel zum Omnichannel-Einzelhandel hat dem Einzelhändler die Last der Bewältigung dieser Komplexität auferlegt.
Wenn man auf die Diskussion über den Einsatz von Excel zur Bestandszuweisung zurückkommt, stellt Vermorel fest, dass dies in einfacheren Zeiten, als die Filialen ein kleineres Produktsortiment hatten, geeignet gewesen sein könnte. Mit dem Wachstum der Daten, einer erhöhten Produktvielfalt und dem Bedarf, die supply chain effizienter zu verwalten, sind jedoch ausgefeiltere Algorithmen und Technologien erforderlich.
Joannes erklärt weiter, dass die Verfügbarkeit von Daten und die Erschwinglichkeit moderner computing hardware die Opportunitätskosten, die mit der Nichtnutzung dieser Ressourcen für supply chain Optimierung verbunden sind, erheblich erhöht haben. Er betont ebenso, dass eine finanzgetriebene Perspektive dabei helfen kann, die Komplexität der supply chain zu bewältigen, da es letztlich darauf abzielt, exzellenten Service zu bieten, um Kunden glücklich und loyal zu halten.
Bruno Saraiva beschreibt, wie die Übernahme einer finanziellen Perspektive auf das supply chain management einem Unternehmen signifikante Vorteile bringen kann. Er nennt das Beispiel Walmart, das strategisch seinen Lagerbestand und Zahlungsbedingungen verwaltet, um freien Cashflow zu generieren, was dem Unternehmen ermöglicht, in andere Bereiche wie die letzte Meile der Lieferung zu investieren und niedrige Preise für die Kunden beizubehalten. Saraiva betont zudem, dass der finanzielle Aspekt des supply chain managements in der heutigen wettbewerbsintensiven Retail-Branche entscheidend ist, da Unternehmen sicherstellen müssen, dass ihr Bestand ständig rotiert und Umsatz generiert.
Saraiva erklärt weiter, dass ein Unternehmen, um die finanziellen Aspekte des supply chain managements effektiv zu steuern, quantitative Analysen einsetzen muss, um die Leistung seiner Produkte zu überwachen und zu optimieren. Dies beinhaltet die Bestimmung optimaler Bestellpunkte für jeden Artikel unter Berücksichtigung von Faktoren wie inventory costs, Margen und Kundennachfrage. Er hebt hervor, dass Lokads Ansatz zu diesem Problem einzigartig ist, da er anerkennt, dass es keinen einzigen “perfekten” Bestellpunkt gibt, sondern mehrere Bestellpunkte, die unterschiedliche Funktionen erfüllen.
Joannes Vermorel fügt hinzu, dass die finanzielle Perspektive nicht aus Gier resultiert, sondern dazu dient, die Komplexität der supply chain zu managen und sich auf die Kernvision zu konzentrieren, exzellenten Service für die Kunden zu liefern. Er argumentiert, dass der finanzielle Aspekt als Werkzeug dient, um Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung innerhalb eines Unternehmens zu treffen, was letztlich dazu beiträgt, ein Gleichgewicht zwischen konkurrierenden Zielen wie dem besten Service, niedrigen Preisen und der Minimierung von Verschwendung zu erhalten.
Bruno Saraiva teilt seine positiven Erfahrungen mit Lokads quantitativer Analyse und stellt fest, dass dies Worten geholfen hat, fundiertere Entscheidungen bezüglich seiner Lagerbestandsverwaltung zu treffen. Er ist begeistert von dem Potenzial, das Lokads Ansatz hat, um bahnbrechende Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen, insbesondere hinsichtlich der Personalisierung der Verwaltung jedes Artikels in jeder Filiale.
Joannes Vermorel erklärt, dass traditionelle Techniken nicht so wichtig sind wie die zugrunde liegende Methodik zur Bewältigung von supply chain Optimierung. Klassische kartesische Ansätze, die ein Top-down-Denken und eine klare Problemdefinition beinhalten, greifen oft zu kurz, um der komplexen und unvorhersehbaren Natur der supply chain gerecht zu werden. Vermorel argumentiert, dass ein flexiblerer und iterativer Ansatz benötigt wird, der die Unbekannten und Unsicherheiten im Prozess anerkennt. Dieser Ansatz beinhaltet, eine schnelle, naïve Lösung zu erarbeiten und basierend auf anekdotischen Beobachtungen der dringendsten Probleme zu iterieren.
Vermorel erklärt weiter, dass die größten Probleme in der supply chain Optimierung oft alltäglich und unabhängig von den in der Literatur zu findenden ausgefeilten Algorithmen sind. Zum Beispiel sei das Verständnis, dass negative Bestellwerte Rücksendungen repräsentieren, wichtiger als das Feinabstimmen von Lernraten. Er betont, dass der Schlüssel zu schnellen Ergebnissen darin besteht, die dringendsten Probleme zu priorisieren und die Unbekannten im Prozess anzuerkennen.
Bruno Saraiva spricht über den kulturellen Wandel, der für ein erfolgreiches supply chain Optimierungsprojekt notwendig ist. Er erklärt, dass Worten ein auf Umsetzung fokussiertes Unternehmen mit einer Kultur der resilienz und des Wachstums ist. Die Einführung von Lokads Ansatz zur supply chain Optimierung wurde mit Begeisterung und Offenheit aufgenommen. Die Mitarbeiter des Unternehmens nahmen das neue System an, da es ihnen erlaubte, von administrativen Rollen zu moderat leitenden Positionen zu wechseln.
Saraiva hebt zudem die Bedeutung von Feedback und Zusammenarbeit im Optimierungsprozess hervor. Die Mitarbeiter waren bestrebt, das neue System herauszufordern und Erkenntnisse beizusteuern, die zu dessen Verbesserung beitrugen. Diese Offenheit für Veränderungen und Verbesserungen treibt den Erfolg des Projekts bei Worten voran.
Joannes weist darauf hin, dass viele Unternehmen mit der Servicequalität und service levels zu kämpfen haben, und hebt die Grenzen traditioneller Ansätze zur Messung und Optimierung dieser Faktoren hervor. Zudem spricht er die Herausforderungen an, denen sich Unternehmen stellen müssen, wenn sie versuchen, lokales Wissen durch Top-down-Technologielösungen zu ersetzen, und schlägt vor, dass ein besserer Ansatz darin besteht, Technologie zu entwickeln, die es den Menschen erlaubt, ihre Erkenntnisse und ihr Wissen in einer Weise auszudrücken, die mit den langfristigen Interessen des Unternehmens in Einklang steht.
Bruno betont die Bedeutung von Vertrauen zwischen Menschen und Technologie bei der Entscheidungsfindung und lobt, wie Lokad seinen Kunden zuhört und ihr Feedback in seine Algorithmen einfließen lässt. Er ist überzeugt, dass dieser kollaborative Ansatz der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen und zur Erzielung positiver Ergebnisse ist.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Willkommen zurück bei Lokad TV. Ich bin euer Moderator Conor und wie immer begleitet mich Gründer von Lokad, Joannes Vermorel. Heute begrüßen wir im Studio den Leiter der Bestands- und Raumverwaltung bei Worten, Bruno Saraiva. Er wird mit uns über die Einzelhandelsbestandszuweisung sprechen. Bruno, es ist großartig, dich hier zu haben.
Bruno Saraiva: Vielen Dank, dass ich hier sein darf.
Conor Doherty: Heute ist ein historischer Tag, in der Tat. Es ist mein erstes Interview mit einem Gast im Studio, also vielen Dank, dass du gekommen bist. Was genau machst du denn bei Worten?
Bruno Saraiva: Wie du gesagt hast, bin ich verantwortlich für die Bestands- und Raumverwaltung bei Worten. Das bedeutet, wir sind zuständig für den Upstream und Downstream der Beschaffung und Zuweisung von Bestand. Wir kaufen bei Lieferanten ein, erstellen gemeinsam Prognosen und sind verantwortlich für die gesamte supply chain, bis das Produkt in den Händen des Kunden ist. Wir müssen sicherstellen, dass die richtige Menge an Bestand dem richtigen Geschäft zugeteilt wird, ohne Überschuss oder shortage.
Conor Doherty: Und das ist für etwa 300 Filialen, oder?
Bruno Saraiva: Ja, das ist korrekt.
Conor Doherty: Das klingt nach einer enormen Aufgabe. Welche Herausforderungen siehst du in Bezug auf die Bestandszuweisung?
Bruno Saraiva: Als Omnichannel-Unternehmen muss stets alles für den Kunden verfügbar sein. Wenn ein Produkt in einer Filiale nicht vorrätig ist, sollte es innerhalb weniger Stunden an einem anderen Standort verfügbar sein. Der Bestand muss verfügbar und in einwandfreiem Zustand für den Kauf bereitstehen. Dieser Prozess läuft jede Sekunde für mehr als 10.000 Produkte in unseren Filialen und Millionen von Produkten unserer Lieferanten.
Conor Doherty: Welche Methoden habt ihr bisher ausprobiert, um diese logistischen Herausforderungen zu bewältigen?
Bruno Saraiva: Wir haben mit Excel begonnen, sind zu Access-Datenbanken übergegangen und haben dann auf SQL-basierte Systeme umgestellt. Irgendwann wird die Technologie zum begrenzenden Faktor, und man muss andere Lösungen oder Paradigmenwechsel finden. Genau da haben wir uns Lokad zugewandt.
Conor Doherty: Joannes, könntest du die technologischen Schwierigkeiten genauer erläutern, die beim Lösen der von Bruno beschriebenen Probleme mit Werkzeugen wie Excel auftreten?
Joannes Vermorel: Der Einzelhandel mag einfach erscheinen, doch er ist unglaublich wettbewerbsfähig. Einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, erfordert, an der Spitze der Branchenpraktiken und -techniken zu bleiben. Innovationen können viele Formen annehmen, nicht nur softwarebasierte Technologien. Die Kunden erwarten eine vielfältige Produktpalette und einen hochwertigen Service. Die heute verfügbaren digitalen Technologien helfen dabei, diese Erwartungen zu erfüllen. Allerdings ist der Markt in den letzten Jahrzehnten immer komplexer geworden, was die Verwaltung der Lagerzuteilung schwieriger macht.
Conor Doherty: Eine hohe Servicequalität scheint die Art von Vorteilen zu erfordern, die digitale Technologien mit sich bringen. In den letzten Jahrzehnten sind die Märkte aus verschiedenen Gründen sehr komplex geworden, und diese Komplexität ist nicht zufällig; sie kommt den Kunden zugute. E-Commerce ist eine Möglichkeit, die letzte Meile im Auftrag der Kunden zu betreuen, indem er ihnen einen Mehrwert bietet, aber gleichzeitig die gesamte Komplexität auf den Einzelhändler abwälzt. Heute sind Einzelhändler nicht nur E-Commerce oder stationärer Handel; sie sind beides und mehr. Vielleicht waren vor einigen Jahrzehnten einfachere Technologien geeignet, aber heutzutage ist die Menge der verfügbaren Daten über die supply chain Landschaft enorm gewachsen, was neue Möglichkeiten eröffnet. Wie siehst du diese entstehende Landschaft, Joannes?
Joannes Vermorel: Aus unserer Perspektive bei Lokad streben wir danach, das Potenzial der verfügbaren Daten und der modernen Computerhardware, die für supply chain Zwecke billiger denn je ist, voll auszuschöpfen. Dies entspricht unserer rein finanziell getriebenen Perspektive. Die Menge an Informationen, die wir über den Zustand der supply chain besitzen, ist enorm gewachsen, und damit sind auch die Opportunitätskosten, die mit der Nichtnutzung dieser Daten einhergehen, gestiegen.
Conor Doherty: Danke, dass du deine Einsichten geteilt hast, Joannes. Nun, Bruno, angesichts aller von Joannes soeben beschriebenen Einschränkungen, was hat dich dazu veranlasst, im omni-channel Einzelhandelsbereich einen rein finanziell getriebenen Ansatz im supply chain management zu verfolgen?
Bruno Saraiva: Den supply chain management aus einer finanziellen Perspektive zu betrachten, bietet viele Vorteile. Früher wurde supply chain management als etwas angesehen, das für das Vertriebsteam erledigt werden musste, um Produkte zu verkaufen. Heutzutage ist die Lagerverwaltung entscheidend, um einen guten freien Cashflow zu haben, mit dem in andere Bereiche des Geschäfts investiert werden kann, wie beispielsweise die last-mile Zustellung oder die Angleichung der Preise an den Markt. Unsere Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass sich die Artikel regelmäßig abverkaufen, die Deckungstage niedrig sind und die Zahlungsbedingungen optimiert werden, um so Liquidität für Investitionen in andere Bereiche freizusetzen. Um dies zu erreichen, müssen wir groß angelegte quantitative Analysen durchführen, um leistungsschwache Produkte zu identifizieren und die Lagerbestände effektiv zu verwalten, während wir gleichzeitig die Kundennachfrage erfüllen.
Joannes Vermorel: Ich möchte hinzufügen, dass die finanzielle Perspektive nicht nur um Gier oder darum, reich zu werden, geht; sie ist ein Instrument zur Bewältigung der Komplexität der supply chain. Unser ultimatives Ziel ist es, exzellenten Service zu bieten, der Kunden glücklich und loyal macht. Der finanzielle Imperativ ermöglicht es uns, die widersprüchlichen Ziele im supply chain management zu navigieren, wie etwa die Balance zwischen Preis, Service und Nachhaltigkeit, während gleichzeitig Verschwendung und unverkaufte Lagerbestände minimiert werden. Probleme treten immerhin auf: Du hast ein Geschäft, das vielleicht eine Investition benötigt, weil es renovierungsbedürftig ist, und dieses Geld konkurriert mit völlig anderen Dingen, wie etwa, ob wir tatsächlich mehr Lastwagen kaufen sollten oder ob wir in eine neue Software investieren sollten. Diese Anliegen stehen in keinerlei Zusammenhang, aber sie hängen insofern zusammen, als sie alle um die gleichen Ressourcen im Unternehmen konkurrieren. Die finanzielle Perspektive ist, wie ich sie sehe, ein Weg, ehrlicher zu deiner wahren Kernvision, deiner großen Ambition zu stehen. Auf den ersten Blick sieht es vielleicht so aus, als seist du einfach ein gieriges Unternehmen, das Euro jagt, aber in Wirklichkeit bedeutet es, dass du, wenn du das nicht tust, dich von einem der Themen ablenken lässt und dann plötzlich bei deinem eigentlichen Fokus, deiner Mission, weniger gute Arbeit leistest.
Conor Doherty: Bruno, mit der entsprechenden Verantwortlichkeit, wie läuft es also mit der quantitativen Analyse, der Implementierung?
Bruno Saraiva: Es läuft wirklich sehr gut. Wir befinden uns in einer Phase, in der wir endlich alles entwickeln, was für all die logistischen Mängel an seinen Platz kommen muss, die live gehen sollen. Wir brennen darauf, es zu nutzen, weil wir durch ein revolutionäres Altsystem gehen, weswegen wir versuchen, viele Bausteine in Bezug auf Technologie und Lokad an ihren Platz zu bringen. Eines der erfolgreichen Beispiele: Ich erinnere mich, als wir zu Beginn den POC mit euch gemacht haben – in nur einem Monat hatten wir großartige Ergebnisse, Dinge, die wir in dieser Zeitlänge noch nie zuvor gesehen hatten. Und ich sage das in aller Bescheidenheit, denn wir sind ein sehr fortschrittliches Unternehmen im Bereich supply chain und Lagerbestandsverwaltung. Wir haben bereits viele großartige Erfolge in diesem Bereich erzielt, aber was man tun muss, ist, all diese Jahre an Wissen zu bündeln, den Verstand einzusetzen und dann diesen Prozess neu zu erfinden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Wir haben uns viele Werkzeuge auf dem Markt angeschaut und all die traditionellen Ansätze gesehen wie: Wenn du den perfekten Bestellpunkt willst, musst du nur dies, das und jenes tun – und das ist, als ob man in den letzten 10 Jahren versucht hat, den Heiligen Gral, den perfekten Bestellpunkt, zu finden, der es nicht gibt. Eines der Dinge, die ich bei Gesprächen mit Lokad gehört habe, war: “Wir sagen dir nicht, was der perfekte Bestellpunkt ist, weil es ihn nicht gibt. Wir sagen dir, dass es mehrere Bestellpunkte gibt. Einige haben bestimmte Funktionen, andere andere. Du musst entscheiden, welche Richtung du einschlagen möchtest.” Wie Joannes sagte, muss man manchmal denjenigen den Vorzug geben, die stärker finanziell getrieben und optimiert sind. Wenn du 300 Kabel hast, die alle 150,5 betragen, nun, wenn du eines nicht hast, wird das andere den Kunden zufriedenstellen. In anderen Fällen musst du für das eintreten, was wirklich wichtig für den Kunden ist, was trotz der Kosten vorhanden sein muss. Ich denke, das ist das Wesentliche, das Lokad an den Tisch bringen wird. Es wird exakt sagen, was in jeder Situation zu tun ist, mit einer Vielzahl komplexer quantitativer Algorithmen – im Grunde ein heuristischer Ansatz, den man auf jede Situation anwendet und daraus lernt. Das ist etwas, das man wirklich tun muss, und man muss einen finanziellen Antrieb darauf setzen, um zu sagen, nun, du hast die Reife dieses Artikels erreicht, also wenn du weiter vorgehst, hast du einfach mehr Lagerbestand, höhere Kosten und weniger finanzielle Rendite. Oder die Marge dieses Artikels hängt nicht davon ab, also geh nicht diesen Weg, tu nicht das an diesem Standort speziell, aber am anderen musst du das tun. Diese Art von personalisiertem Ansatz für jeden Artikel in jedem Geschäft ist bahnbrechend. Wir sind sehr begeistert, das umzusetzen.
Conor Doherty: Joannes, das ist ja offensichtlich dein Fachgebiet. Du hältst einen vollständigen Vortrag über die Zuweisung von Lagerbeständen im Einzelhandel. Könntest du die technischen Aspekte oder das Rezept näher erläutern?
Joannes Vermorel: Ich denke, die Techniken sind im Vergleich zur zugrunde liegenden Methodik nicht so wichtig. Der klassische kartesische Ansatz würde sagen: “Ich werde das Problem klar benennen und dann, basierend auf dieser klaren Darstellung, die Lösung konzipieren und entwickeln, und dann können wir die Lösung auf das Problem anwenden, und es ist gelöst.” Es gibt viele Unternehmungen in unserer Zivilisation, bei denen so etwas funktioniert. Wenn du einen besseren Transformator haben willst, kannst du das im Labor machen. Du hast ein sehr spezifisches Problem, nämlich wie man von sagen wir 5.000 Volt auf 230 Volt mit maximaler Effizienz und letztendlich maximaler Effizienz innerhalb eines bestimmten Budgets kommt. Aber in einer retail chain ist das ein gigantisches Chaos. Es gibt nichts, was klar definiert ist. Das Problem ist, dass man nicht weiß, was man nicht weiß, und so viele Dinge auf allerlei Arten schiefgehen können. Du kannst die supply chain nicht einmal sehen. Was du siehst, sind elektronische Aufzeichnungen, die durch eine Art willkürliche applicative landscape gesammelt wurden, wobei einige Teile 40 Jahre alt sind. Die Menschen, die diese Teile entwickelt haben, sind im Ruhestand oder möglicherweise tot. Dieser Top-down-, kartesische Ansatz funktioniert in diesem Kontext sehr schlecht. Einer der Gründe, warum Lokad schnell Ergebnisse liefert, ist, dass wir einen anderen Ansatz verfolgen. Wir entwickeln etwas, das möglicherweise eine gute Lösung darstellt, und iterieren dann, nicht basierend auf einem großen Top-down-Verständnis, sondern ganz im Gegenteil, basierend auf super anekdotischen Beobachtungen darüber, was am meisten dysfunktioniert. Wir werfen ein naives Rezept in das Problem und lassen dann erfahrene Personen uns sagen, welche Teile der durch dieses Rezept generierten Empfehlungen am absurdesten sind. Dadurch können wir unsere Bemühungen auf die Dinge konzentrieren, die am dringendsten Aufmerksamkeit benötigen. Sehr oft haben diese Dinge nichts mit dem zu tun, was man in der Literatur findet. Es geht nicht darum, Lernraten oder andere ausgefeilte Probleme anzupassen. Es ist viel alltäglicher, etwa zu verstehen, dass negative Bestellwerte Retouren darstellen. Solche Probleme gibt es überall, und so erzielen wir durch diese intensive Priorisierung schnelle Ergebnisse. Es handelt sich dabei weniger um eine Technologie, als vielmehr um das Eingeständnis, dass wir nicht wissen, und deshalb sollten wir den Prozess nicht damit beginnen, eine enorme Komplexität hineinzustellen, bevor wir überhaupt die Chance hatten, herausgefordert zu werden, was genau wir überhaupt zu lösen versuchen.
Conor Doherty: Das klingt nach einem kulturellen Wandel, anstatt zu versuchen, den genauen Wert zu finden. Es geht mehr darum, wie du gesagt hast, zu akzeptieren, dass wir nicht alles wissen, Unsicherheit zu umarmen. Und wenn ich zu Bruno zurückkehre, scheint es mir, dass ein Schlüsselelement jedes erfolgreichen Projekts – insbesondere eines, das einen derart fortschrittlichen Ansatz beinhaltet – die Aktualisierung der Kultur erfordert. Wie habt ihr und Worten das gehandhabt?
Bruno Saraiva: Ein Merkmal, das Worten definiert, ist unsere unruhige Kultur. Wir sind ein Unternehmen, das sehr auf Effizienz in der Umsetzung bedacht ist, fokussiert auf unsere Ziele und äußerst widerstandsfähig. Wir sind ein portugiesisches Unternehmen, also am Ende Europas. Wir müssen uns anstrengen, um erfolgreich zu sein, weil wir eine große Kundenbasis in unserem Land haben. Dieser Wachstumsbedarf, größer zu werden, fordert unsere Kultur stets heraus. Wie bereits gesagt, angefangen mit Excel, dann kamen Access. Warum tun wir das? Weil es notwendig ist, und wie man das tun muss, versetzt uns in ein gewisses Unbehagen. Interessant ist, dass, wenn man das Lokad-Programm bei Worten einführt, alle wirklich begeistert davon waren. Natürlich gab es auch Befürchtungen, da sich vieles ändern wird, aber auch große Begeisterung, weil es bedeutet, erstens, dass wir die Investition haben, etwas Neues und Anderes ins Unternehmen zu bringen, zweitens, dass man damit die Rahmenbedingungen für die Verwaltung verbessert, sodass man aufhört, mit Dateien zu arbeiten, und stattdessen beginnt, Entscheidungen zu treffen und Ansätze zu verfolgen, die man zuvor nicht verfolgte, und drittens, weil sich die Menschen damit weiterentwickeln; sie hören auf, rein administrativ zu sein – etwas, das hauptsächlich mit Unterschriften und dem Abheften von Unterlagen zu tun hatte – und werden zu Managern, die eine Management-Mentalität entwickeln, wie und warum sie Dinge tun, welche finanziellen Vorteile sie daraus ziehen und wie ihre Kunden davon profitieren. Dieses Unbehagen, die Dinge auf eine ungewohnte Art und Weise zu sehen, ist also ebenfalls Teil der Kultur. Das zu sagen ist natürlich sehr schön, aber es gibt immer Menschen, die denken: “Na gut, jetzt habe ich ein weiteres Problem; ich muss das alles wieder neu lernen.” Und das gehört zum kulturellen Wandel und zur Veränderung. Aber wesentlich ist, dass die Menschen das mit offenen Armen annehmen und bereit sind, sich zu ändern und zu verbessern. Das macht es wesentlich einfacher. Zum Beispiel testen wir derzeit viele Kategorien mit zahlreichen Lagerverwaltern, und diese haben es bereits verstanden; sie sagten Dinge wie: “Das hier sind Retouren, und das ist saisonal, also kannst du diese Art von Daten hier nicht berücksichtigen, weil du sonst ein Problem bekommst.” Solches Feedback kommt fast unmittelbar, denn die Menschen möchten bestätigt werden in dem, was wir tun, und Lokad fordert das heraus. Also versuchen die Leute, das neue System, das eingeführt wird, in Frage zu stellen, und wenn sie sehen, dass es tatsächlich Verbesserungen und eine stärkere Einbindung von ihnen bringt, dann akzeptieren sie es. Und das ist ehrlich gesagt etwas, das uns wirklich antreibt.
Joannes Vermorel: Ich kann den Angstfaktor sicherlich verstehen, denn bei den meisten Problemen außerhalb von supply chains möchte man das Problem mit einem hohen Maß an Gewissheit angehen. Zum Beispiel im Einzelhandel: Man möchte einen Barcode-Drucker haben, der fast perfekt zuverlässig ist. Warum sollte man sich mit etwas anderem als einem perfekt zuverlässigen Drucker zufriedengeben, um diese Barcodes zu drucken? Und bei den meisten Dingen, die Teil unserer modernen Zivilisation sind, funktioniert dieser Ansatz, etwas in perfekt zuverlässige Ergebnisse zu verwandeln, tatsächlich einwandfrei. Der Angstaspekt von Lokad und das, was supply chain so anders macht, ist, dass es so viel Masse und Komplexität gibt, dass der Versuch, die Gewissheit des Ergebnisses zu erzwingen, nach hinten losgeht. Man möchte Dinge kontrollieren, die weitgehend außerhalb der eigenen Kontrolle liegen. Genau das macht supply chain anders als das, was in einer Fabrik passiert. In der Fabrik hat man die vollständige Kontrolle darüber, was geschieht. Aber in supply chains fährt man mit LKWs, die mit gesperrten Straßen oder ungeeigneten Wetterbedingungen konfrontiert sein können. In einem Geschäft – was bedeutet es überhaupt, ein perfekt verwaltetes Inventar zu haben? Schützt man das Inventar so sehr, dass die Leute es nicht einmal berühren können? Im Einzelhandel muss man sich einem gewissen Grad an Chaos aussetzen. Andernfalls wäre alles eingeschlossen, und das würde das Chaos zulasten der Wahrnehmung und Anziehungskraft des Geschäfts minimieren. So sehe ich das: Man muss darauf achten, wo der Angstfaktor liegt. Ein Teil des Lokad-Rezepts besteht darin, auf viele Gewissheiten zu verzichten. Man muss die Idee aufgeben, genau zu wissen, was man optimieren will. Wir sagen, dass wir diese finanziellen Treiber optimieren müssen. Das Merkwürdigste ist, dass wir diese finanziellen Treiber zu Beginn gar nicht kennen – wir entdecken sie gewissermaßen gemeinsam mit dem Kunden. Im Bereich der Prognosen haben wir diese probabilistischen Vorhersagen, was so viel bedeutet wie: Wir erkennen an, dass unsere Prognosen nicht perfekt sind, und geben dir daher einfach eine Bandbreite von Möglichkeiten. Wenn die Leute diese probabilistischen Prognosen betrachten, sagen sie: “Wenn ich richtig verstehe, was Lokad sagt, dann bedeutet das, dass Lokad niemals widerlegt werden kann, weil es immer eine Wahrscheinlichkeit für dieses Ereignis gab”, was eine andere Sichtweise darstellt – und das ist durchaus verstörend. Ich denke, das ist eine aufkommende Kultur, die nicht für alle Probleme geeignet ist, aber sie erfordert Unternehmen, die wirklich bereit sind, sich zu verändern. Für viele sieht es so aus, als würde man mit dem Feuer spielen. Warum sollte man sich mit einem Ergebnis zufriedengeben, das nicht sicher ist? Nun, das Rezept lautet: Wenn man sich in supply chain nur mit sicheren Ergebnissen zufriedengibt, erzielt man sehr schlechte Resultate, weil man all das umgebende Chaos ablehnt, anstatt es zu umarmen.
Conor Doherty: Eigentlich ein perfekter Übergang – was ich allerdings vermasselt habe, indem ich es eingeräumt habe – aber Bruno, welchen Rat würdest du anderen, vielleicht nicht deinen direkten Konkurrenten, aber anderen Akteuren im Einzelhandel geben, die Schwierigkeiten haben, die Art von Unsicherheit anzunehmen, die Joannes gerade beschrieben hat und die auch du erwähnt hast?
Bruno Saraiva: Nun, gestern habe ich gerade darüber gesprochen. In den meisten Unternehmen in der supply chain, der Bestandsführung und der Beschaffung herrscht immer noch ein sehr eingeschränkter Denkansatz, weil man so managt wie in den 80er oder 90er Jahren. Man versucht immer noch, den Heiligen Gral zu finden, der Klügste im Raum zu sein – und das kann aus zwei Hauptgründen nicht so bleiben. Der erste Grund ist, dass supply chains und Inventar im heutigen Einzelhandel eine ganz entscheidende Rolle spielen. Es ist wichtig – nicht nur für die letzte Meile –, sondern auch wegen der schlichten Tatsache, dass die Menschen kaum Geduld haben, wenn sie nicht finden, was sie wollen; und genau das treibt den E-Commerce an. E-Commerce funktioniert als zentralisierte Einheit, die das Inventar für die Mehrheit der Leute an einem Ort zusammenführt, sodass alles von einem einzigen Ort aus versandt wird. Die Menschen gehen in ein Fachgeschäft, weil es auf ihrem Heimweg liegt, weil es einfacher für sie ist und weil sie den persönlichen Kontakt schätzen, um zu prüfen, ob es wirklich der beste Artikel ist, auf den sie gehofft haben. Wenn du dieses Geschäft besuchst und all das vorhanden ist, der gewünschte Artikel aber fehlt, ist das eine große Enttäuschung. Deshalb spielt Inventar eine entscheidende Rolle in Bezug auf die Kundenzufriedenheit und darüber, ob ein stationäres Geschäft einen echten Mehrwert gegenüber einem reinen Online-Angebot darstellt. Der zweite Grund ist, dass wir uns, wenn wir uns als die weniger Bedeutsamen im Raum wahrnehmen, nie verändern werden – denn niemand investiert in etwas, das als minderwertig gilt. Das ist eine Denkweise, gegen die man ankämpfen muss. Man muss mit Daten belegen, dass man recht hat, und anderen beweisen, dass man recht hat. Das ist es, was Veränderung vorantreibt. Die meisten Großunternehmen, die früher etwas Eigenes auf die Beine gestellt haben, fingen an zu verstehen, dass Inventar eine Schlüsselfunktion innehatte. Walmart hat es vorgemacht, JD Sports ebenso; sie haben immer erkannt, dass die Art und Weise, wie Inventar verwaltet wird, wie es dem Kunden präsentiert wird, wie es verfügbar ist oder eben nicht, und welche anderen Optionen der Kunde hat, um zu diesem Inventar zu günstigen Preisen zu gelangen, die Hauptfaktoren sind, um Kunden in den Laden zu bringen – dazu kommen dann noch loyalty Vorteile und vieles mehr. Die Kunden wissen, dass es einen Ort gibt, wo sie finden, was sie wollen – und zwar an einem besseren Ort als bei der Konkurrenz. Außerdem erhalten sie gewisse Vorteile, wenn sie dort einkaufen. Deshalb müssen die Verantwortlichen in den Bereichen supply chain, Inventar und Beschaffung in diesen großen Unternehmen beginnen, daran zu denken. Sie müssen erkennen, dass sie jemand oder etwas sein müssen, das im Raum spricht, das Veränderungen bewirkt und einen Unterschied macht. Außerdem müssen sie anfangen, digitaler und technologiegetriebener zu agieren, denn viele dieser Unternehmen verlassen sich nach wie vor stark auf ihre Intuition. Sie vertrauen ihrer Sensibilität für gewisse Dinge – und das liefert nicht immer die bestmöglichen Ergebnisse, so wie es gute Instinkte tun würden. Wie Joannes sagte: Man muss die Komplexität und das Chaos annehmen und Daten nutzen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen und gute Entscheidungen zu treffen. Diese Denkweise muss in dieser Branche übernommen werden. Andernfalls werden andere Wettbewerber es herausfinden, denn ich verrate nicht alle Geheimnisse.
Joannes Vermorel: Als Advocatus Diaboli – da ich mit vielen meiner Konkurrenten gesprochen habe, von denen einige in den 70er Jahren gegründet wurden – gibt es diese Probleme schon sehr lange. Einzelhändler haben diese Art von Schwierigkeiten schon lange erkannt, aber warum hört das Management – aus welchen Gründen auch immer – auf, Dingen Aufmerksamkeit zu schenken, die im Großen und Ganzen unter den Begriff supply chain fallen? Wieder einmal, als Advocatus Diaboli, glaube ich, dass auch die Anbieter, also die Leute, die Lösungen verkaufen, einen Teil der Schuld tragen. Das Problem ist, dass einerseits das Problem besteht, wie etwa die Verbesserung der Servicequalität im Geschäft, was ziemlich klar umrissen erscheint. Andererseits: Wie versteht man dieses Problem überhaupt? Lassen Sie mich das veranschaulichen: Wenn man das Problem umformuliert als “Verbessern wir die Servicelevels”, ist das wirklich dasselbe wie die Servicequalität? Ich würde sagen, überhaupt nicht. Das Servicelevel ist eine Messgröße, die einen entscheidenden Vorteil hat: die einfache Messbarkeit. Es ist etwas, das leicht zu messen ist, jedoch von den Kunden nicht als besonders relevant wahrgenommen wird. Kunden haben Alternativen; sie betreten ein Geschäft nicht unbedingt mit dem Gedanken: “Ich brauche diesen Barcode unbedingt.” Sie haben Vorlieben, und wenn sie etwas finden, das den richtigen Preis, die passenden Funktionen oder das entsprechende Look & Feel bietet, genügt das ihnen genauso gut. Es ist ihnen letztlich egal, ob dieser Barcode vorhanden ist oder nicht. Im Einzelhandel kauft man oft nicht nur einen Artikel – man kauft mehrere Dinge. Es geht also weniger um die einzelne Verfügbarkeit, sondern vielmehr um das Gesamtpaket der Artikel und ob diese Kombination Sinn ergibt. Wenn man fünf Geschäfte aufsuchen muss, um fünf Dinge zu ergattern, die man auch alle an einem Ort bekommen könnte, ist das ein echter Aufwand. In den 70er Jahren gab es Techniken, die, soweit sie angewendet wurden, weitgehend nach hinten losgingen. Wenn die Leute sehen, wie veraltet Excel ist, mag man sagen: “Ja, aber nicht unbedingt wegen dem, was man nicht sieht.” Unternehmen, die sich beharrlich von Excel trennen wollten – wie Target Canada – gingen bankrott. Noch kürzlich verschwendete Lidl in Europa eine halbe Milliarde Euro für ein Projekt, um Excel loszuwerden. So sehe ich das: Wenn die vom Markt vorgeschlagenen Lösungen immer wieder scheitern, könnte selbst wenn Excel grob erscheint, eine gewisse Weisheit darin liegen. Es steckt eine Weisheit darin, dass Worten immer noch existiert, während Target Canada es nicht mehr gibt. Manche Unternehmen gingen deswegen den Weg des Aussterbens. Also, als Advocatus Diaboli sage ich: Diejenigen, die aus welchen Gründen auch immer beschlossen haben, nicht den Weg der Lokad-Konkurrenten zu gehen und solche Ansätze nicht zu übernehmen, überleben besser als diejenigen, die es tun. Ich denke, Lokad versucht, das anzunehmen, was Excel so attraktiv macht. Ein Grund, warum Excel so anziehend ist, liegt darin, dass es eine hervorragende Methode ist, das Chaos zu managen. Die Leute können ihre Dinge anpassen und werden vielleicht nicht die optimalen Formeln anwenden, wie sie von hochangesehenen Universitätsprofessoren entwickelt wurden. Sie tun vielleicht etwas, das wie eine Art numerischer Notklebeband wirkt – eine provisorische Lösung –, aber wenn es funktioniert… Es gibt ja das Sprichwort: Wenn etwas dumm aussieht und funktioniert, dann ist es vielleicht doch nicht dumm. Für mich bedeutet das, dass wir sicherstellen müssen, dass wir – egal welche Technologien vorangetrieben werden – das Wesentliche bewahren, das Unternehmen, die sich auf grobe Methoden wie Excel verlassen haben und nicht bankrott gingen wie Target Canada, zum Laufen bringt und antreibt. Ich denke, es geht nicht darum, das sehr lokale Wissen durch eine Top-down-Technologie zu ersetzen; vielmehr: Was wäre, wenn wir die Technologie hätten, die es diesen Menschen erlaubt, ihre Einsichten und ihr Wissen so auszudrücken, dass sie besser an den langfristigen Interessen und den internen Anforderungen des Unternehmens ausgerichtet und skalierbarer sind? Das ist ein völlig anderer Ansatz, als eine Technologie zu haben, die sich als Ersatz für dieses Expertenwissen präsentiert.
Conor Doherty: Nun, ich habe eigentlich keine weiteren Fragen, aber es ist bei Lokad Brauch, den Gästen das letzte Wort zu überlassen. Also, Bruno, um mein historisches Interview mit dir abzuschließen: Was ist deine Meinung dazu?
Bruno Saraiva: Für uns ist es ganz einfach. Wir setzen stark auf die Fähigkeiten der Menschen, und einige der besten Werkzeuge, die wir haben, entstehen durch sie. Eines Tages hat jemand genug davon, immer wieder dasselbe zu tun, und fängt an, etwas anderes zu machen, um etwas besser zu managen. Das ist einer unserer Kernwerte, und den Menschen steht diese Freiheit immer zu. Aber eines können die Menschen heute nicht: Sie können keine unüberschaubare Anzahl von Entscheidungen treffen, weil die Auswahl größer geworden ist, die Geschäfte größer und die Artikel zahlreicher. Sie können das nicht alleine bewältigen – dafür brauchen sie Hilfe. Ich denke, was Lokad für uns tut, ist, uns bei diesen Entscheidungen zu unterstützen. Am Ende des Tages sind es Empfehlungen, welche Produkte wir kaufen sollten und warum. Den Menschen steht es frei, sich das anzusehen und es trotzdem in Frage zu stellen, indem sie sagen: “Nein, das ergibt aus der Sicht des Kategoriemanagements keinen Sinn.” Oder sie können sagen: “Ich stimme diesem Ergebnis voll und ganz zu.” Was wir mit Lokad lernen, ist, dass ihr wirklich zuhört und das in die Komplexität eurer Algorithmen und Entwicklungen integriert. Das ist sehr interessant und stärkt das Vertrauen der Menschen. Wenn sie sehen, dass sich die Ergebnisse verändern und in etwas übergehen, das sie als richtig anerkennen, und das auch tatsächlich Resultate bringt, fangen die Menschen an, mehr zu vertrauen. Ich denke, Vertrauen ist hier das Schlüsselwort. Wir müssen einander wirklich vertrauen – so wie wir es derzeit in den Teams tun. Sie sprechen mit einer einheitlichen Stimme und vertrauen darauf, das Beste daraus zu machen – und deshalb glaube ich, dass es eine Erfolgsformel ist. Wir sind derzeit sehr zufrieden damit, also danke an euch, Leute. Es war bisher ein Vergnügen, mit euch zu arbeiten, und ich bin sicher, dass das so weitergehen wird.
Conor Doherty: Ich liebe Schmeicheleien. Ich weiß nicht, wie es Joannes geht, aber ich kann einfach nicht genug davon bekommen.
Bruno Saraiva: Es ist keine Schmeichelei, wenn sie wahr ist!
Conor Doherty: Vielen Dank euch beiden, dass ihr heute im Studio dabei wart.
Bruno Saraiva: Danke für die Einladung. Es ist immer ein Vergnügen.
Conor Doherty: Ihr seid natürlich jederzeit wieder herzlich willkommen. Danke, Bruno. Und Joannes, wie immer danke für deine Zeit. Und danke fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
