00:00:00 Einführung der Idee
00:02:20 Herausforderungen bei Lagerbeständen und min-max-Politik
00:06:09 Kontrolle der supply chain und Entscheidungsfindung
00:10:07 Nachfüllstrategien und Lieferantenbeschränkungen
00:14:51 Entwicklung der Bestandsverfolgung und Entscheidungsgrundlagen
00:22:34 Probleme mit verderblichen Lagerbeständen und B2B-Dynamiken
00:30:02 Einschränkungen traditioneller supply chain-Methoden
00:36:35 Metriken der Entscheidungsfindung und Executive Summary
Zusammenfassung
In dieser LokadTV-Episode interviewte Conor Doherty Joannes Vermorel zu Fehlannahmen in der Bestandsplanung. Vermorel entlarvte den Irrglauben, dass stock levels ein direkter Hebel für Kundenzufriedenheit und Rentabilität seien. Er argumentierte, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollten, ihre Kunden profitabel zu bedienen und nicht auf die Illusion der Bestandskontrolle. Vermorel kritisierte vereinfachende Inventurpolitiken wie min-max, und betonte, dass Lagerbestände von unzähligen Faktoren beeinflusst werden, die außerhalb direkter Kontrolle liegen. Er plädierte dafür, Qualitäts‑supply chain decisions statt Bestandszielvorgaben zu priorisieren, die oft die dynamischen Geschäftsrealitäten nicht berücksichtigen. Das Gespräch hob die Notwendigkeit eines differenzierten Ansatzes im supply chain management hervor, der die Entscheidungssteuerung über unkontrollierbare Ergebnisse stellt.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem kürzlichen Dialog bei LokadTV sprach Conor Doherty, der Head of Communication bei Lokad, mit Joannes Vermorel, dem CEO und Gründer von Lokad. Das Gespräch drehte sich um die Komplexität der Bestandsverwaltung und um die Irrtümer, die die herkömmliche Weisheit in diesem Bereich plagen.
Doherty hinterfragte die Annahme, dass Lagerbestände mit den richtigen Werkzeugen kontrollierbar seien, was Vermorel dazu veranlasste, das primäre Ziel von Unternehmen zu erläutern: ihre Kunden profitabel zu bedienen und gleichzeitig einen hohen Servicegrad zu gewährleisten. Dies, so argumentierte Vermorel, sei essenziell, um Gewinne zu maximieren und Kunden zu binden.
Das Gespräch wandte sich dann den grundlegenden Problemen zu, die mit dem Versuch einhergehen, Lagerbestände zu kontrollieren. Vermorel hob das klassische Dilemma hervor, vor dem Unternehmen stehen: das Risiko der Überbevorratung, die Kapital und Platz bindet, versus Unterbevorratung, die zu entgangenen Verkäufen und unzufriedenen Kunden führen kann. Er stellte die Vorstellung in Frage, dass Lagerbestände ein direkter Hebel zur Sicherstellung von Kundenzufriedenheit und Rentabilität seien.
Als Doherty einfache Bestandsverwaltungspolitiken wie min-max erwähnte, machte es Vermorel sich schnell zur Aufgabe, klarzustellen, dass Lagerbestände das Ergebnis zahlreicher Faktoren sind – sowohl der kontrollierbaren als auch der unkontrollierbaren. Dazu zählen Kundenkäufe und die Zuverlässigkeit von Lieferanten, die nicht direkt durch Inventurpolitiken gesteuert werden.
Im weiteren Verlauf des Gesprächs betonte Vermorel, dass greifbare supply chain decisions, wie z. B. Bestellaufträge und Preisänderungen, in der Kontrolle eines Unternehmens liegen und nicht die Lagerbestände selbst. Er stimmte Dohertys Vorschlag zu, dass auch Marktkräfte und Wettbewerber eine Rolle spielen, und fügte hinzu, dass Zielvorgaben für Lagerbestände oft andere einflussreiche Faktoren wie Lieferlogistik, Lieferantenanreize und Mindestbestellmengen außer Acht lassen.
Vermorel kritisierte das Rahmenwerk der Lagerbestände wegen seiner mangelnden Flexibilität – einem entscheidenden Element in supply chain decisions. Er argumentierte, dass Lagerbestände lediglich numerische Artefakte seien, die die dynamischen Realitäten von warehouses und Geschäften nicht exakt widerspiegeln.
Doherty und Vermorel diskutierten die Unterschiede zwischen permanenten und intermittierenden Inventursystemen, wobei Vermorel erklärte, dass moderne Systeme zwar Bestandsveränderungen verfolgen, aber dennoch häufig den tatsächlichen Zustand der Lagerbestände aufgrund unvorhersehbaren Kundenverhaltens nicht erfassen können.
Zusammenfassend merkte Vermorel an, dass Lagerbestände zwar nicht direkt kontrollierbar sind, jedoch die Entscheidungen über die Lagerbestände in der Hand des Unternehmens liegen. Er verglich die Bestandskontrolle mit der Kontrolle des Marktanteils und betonte, dass keines von beiden direkt steuerbar ist und dass stattdessen der Fokus auf supply chain decisions liegen sollte.
Vermorel kritisierte den traditionellen min-max-Ansatz und plädierte für einen Wechsel des Schwerpunkts von Lagerbeständen hin zur Qualität von supply chain decisions. Er zog Beispiele aus verschiedenen Branchen heran, um zu veranschaulichen, wie Lagerbestände wesentliche Geschäftsaspekte wie Verderblichkeit, Flugstunden, Abholpläne und B2B-Kundenaufträge nicht erfassen.
Im Bereich Maintenance, Repair, and Overhaul (MRO) hob Vermorel die hohen Kosten hervor, die mit fehlerhaften Lagerbeständen einhergehen, und die Bedeutung differenzierter Entscheidungen gegenüber der Kontrolle von Lagerbeständen. Er argumentierte, dass Entscheidungen, die Lagerbestände betreffen, wie beispielsweise Reparaturdurchlaufzeiten, kontrollierbar sind.
Doherty und Vermorel erörterten die Beliebtheit vereinfachender Theorien im supply chain management, wobei Vermorel anmerkte, dass diese Theorien supply chain-Professoren und Unternehmens-software vendors zugutekommen, da sie leicht zu vermitteln und einfach umzusetzen sind. Er räumte jedoch ein, dass zwar von Software berechnete Zielbestände nicht völlig unvernünftig sind, sie aber oft nicht mit den operativen Möglichkeiten der Unternehmen übereinstimmen, bedingt durch verschiedene Beschränkungen.
Vermorel schlug vor, die Qualität historischer Bestellentscheidungen als alternatives Maß zu den Lagerbeständen heranzuziehen. Er betonte die Bedeutung, die Verantwortung bei den Entscheidungsträgern zu verankern, und kritisierte Unternehmenssoftwareanbieter dafür, dass sie im supply chain management für Undurchsichtigkeit sorgen.
Abschließend argumentierte Vermorel, dass sich die supply chain optimization darauf konzentrieren sollte, Entscheidungen zu steuern und zu messen – und nicht auf Ergebnisse, die von Faktoren beeinflusst werden, die außerhalb der Kontrolle liegen. Doherty dankte Vermorel für die aufschlussreiche Diskussion, und das Interview endete mit der beiderseitigen Bestätigung, dass ein differenzierterer Ansatz im Bestandsmanagement notwendig ist.
Gesamtes Transkript
Conor Doherty: Viele Unternehmen glauben, dass sie die Lagerbestände kontrollieren können, wenn sie nur die richtigen Werkzeuge finden. Diese Annahme beruht auf der Idee, dass Lagerbestände tatsächlich kontrollierbar sind. Aber ist das der Fall? Zur Diskussion steht Lokad-Gründer Joannes Vermorel. Also, Joannes, bevor wir auf die Methodologie oder etwas Spezifischeres eingehen, lass uns erst einmal die Ausgangslage klären. Welches Problem versuchen Kunden zu lösen, wenn sie Entscheidungen im Zusammenhang mit Lagerbeständen oder Inventar treffen?
Joannes Vermorel: Allgemein gesagt besteht das Problem darin, dass sie ihre Kunden profitabel bedienen und dabei einen hohen Servicegrad gewährleisten möchten, sodass ihre eigenen Kunden auch Kunden bleiben. Sie wollen dies in einer Weise tun, die ihren Gewinn maximiert. Das grundlegende Problem ist also sehr einfach.
Conor Doherty: Okay, dann, was ist das Problem daran, Lagerbestände kontrollieren zu wollen?
Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass es auf den ersten Blick offensichtlich ein Thema darstellt, wenn man aufgrund eines stockout seine Kunden nicht bedienen kann. Wenn man im Geschäft der supply chain operation tätig ist, in der physische Waren fließen, erscheint es logisch zu denken: “Okay, wenn ich keinen Bestand habe, kann ich den Kunden nicht bedienen, also brauche ich etwas.” Und dementsprechend möchte man dieses “Etwas” kontrollieren, damit die Kunden bedient werden.
Das Gegenargument ist, dass man entweder gar keinen Bestand hat – was ein Problem darstellt – oder, im Gegenteil, Unmengen an Lagerbeständen besitzt und nicht genügend Kunden, um diesen abzubauen, was ebenfalls problematisch ist. Es scheint, als ob, wenn man diese Lagerbestände kontrollieren könnte, dann alles in Ordnung wäre – das heißt, dass die Kunden zufrieden wären und man profitabel arbeite.
Conor Doherty: Im Grunde suchen die Kunden stets nach etwa dem richtigen Niveau.
Joannes Vermorel: Ja, und diese Perspektive hat auch zu ziemlich einfachen numerischen Rezepten geführt. Wenn man sein Inventar aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, ist wohl der einfachste Weg einfach der min-max-Ansatz. Wenn der Bestand einen bestimmten Schwellenwert erreicht, ist das dein Minimum – du reorder einfach – und du bestellst bis zum Maximum nach.
Dies ist wohl die einfachste mögliche Inventurpolitik, und sie erweckt den Eindruck, dass die Kontrolle des Inventars hauptsächlich darin besteht, diese Zielwerte – sowohl Minimum als auch Maximum – festzulegen, eventuell ergänzt um einige Nuancen, wenn man safety stocks und Ähnliches berücksichtigt; im Grunde genommen entsteht so der Eindruck, dass das Inventar durch eine sehr kurze Reihe von Lagerbestandswerten gesteuert wird.
Conor Doherty: Aber noch einmal: Für alle Zuhörer ist dies ein sehr abstrakter, philosophischer Punkt, den du machst. Ich – und ich spreche stellvertretend für alle – frage: Was ist falsch daran, diese Werkzeuge zu nutzen, um zu versuchen, den richtigen Bestand zu steuern oder zu erreichen?
Joannes Vermorel: Zwar ist es richtig, dass zu wenig Bestand ein Problem darstellt und zu viel Bestand ebenfalls problematisch ist, aber Tatsache ist, dass Bestand etwas ist, das indirekt erzielt wird. Es ist nichts, was du direkt kontrollierst. Er ist das Ergebnis von Dingen, die du kontrollieren kannst, plus denen, die du nicht kontrollieren kannst. Schauen wir uns das an: Wenn du 100 Einheiten auf Lager hast, bedeutet das, dass diese Einheiten gestern nicht von Kunden gekauft wurden. Es ist einzig und allein deshalb so, dass die Kunden diese früheren Käufe nicht getätigt haben, dass überhaupt noch etwas im Bestand vorhanden ist.
Wenn du etwas auf Lager hast, dann nur, weil deine Kunden höflich genug waren, nicht in Scharen zu kommen und alles aufzukaufen – aber das liegt nicht vollständig in deiner Kontrolle. Was du kontrollieren kannst, ist zu entscheiden, mehr Ware ins Lager zu holen, um deine Kunden zu bedienen. Und selbst das liegt nicht ganz in deiner Hand, denn wenn du jetzt entscheidest, dass du 100 zusätzliche Einheiten auf Lager haben möchtest, hast du typischerweise eine variable lead time.
Du kannst also entscheiden, dass du 100 Einheiten möchtest, aber das liegt nicht vollständig in deiner Kontrolle, weil sich die Verzögerung unterscheiden wird und manchmal dein Lieferant nicht völlig zuverlässig ist. Während du 100 bestellst, liefern sie vielleicht nur 80 Einheiten. So war deine Absicht klar, doch das Endergebnis wird durch Störfaktoren beeinflusst.
Conor Doherty: Also: Die Nachfrageseite – die Kunden, die heute nicht gekauft haben – könnten morgen kaufen. Das ist der Nachfrageanteil der korrekten Bestandsrechnung, also liegt das nicht in unserer Kontrolle. Das weiß ohnehin schon jeder. Erläutere also, wenn du kannst, was in deiner Kontrolle liegt.
Joannes Vermorel: Wörtlich gesagt liegen in deiner Kontrolle nur jene greifbaren, alltäglichen supply chain decisions, die du treffen kannst. Du kannst etwa entscheiden, einen Bestellauftrag zu erteilen oder eine Bestellung für Bestandsbewegungen aufzugeben, um Inventar, das du bereits besitzt, zwischen Standorten zu verlagern.
Du kannst auch einen Produktionsauftrag erteilen, bei dem du Rohmaterialien oder Fertigwaren kombinierst, um etwas herzustellen. Ebenso kannst du den Preis von etwas, das du bereits verkaufst, erhöhen oder senken. Oder du entscheidest, einfach etwas zu entsorgen, das du hast. Warum solltest du das tun?
Wenn du beispielsweise ein Lagerplatzproblem hast und nicht genügend freien Raum zur Aufnahme zusätzlicher Ware existiert, die du zur Bedienung deiner Kunden benötigst, kannst du – wenn nötig – auch entscheiden, diesen Bestand zu liquidieren, um Platz für besseren Nachschub zu schaffen.
Grundsätzlich liegen in deiner Kontrolle jene supply chain decisions, die in der Regel alltäglich und wiederkehrend sind. Der Lagerbestand ist nichts, was du direkt beeinflussen kannst – er spiegelt die Kombination der von dir getroffenen Entscheidungen und anderer, halb zufälliger Ereignisse wider, wie z. B. dass deine Kunden Einkäufe tätigen oder Anfragen stellen.
Conor Doherty: Nicht nur deine Kunden, sondern vermutlich auch andere Kräfte auf dem Markt – die Handlungen deiner Wettbewerber können ebenso beeinflussen, was deine Kunden tun.
Joannes Vermorel: Genau. Du triffst eine Entscheidung, aber dann ist das Ergebnis dieser Entscheidung – sei es gut oder schlecht, zum Beispiel ein stockout, was eindeutig bedeutet, dass dein Lagerbestand zu niedrig ist. Das mag stimmen, aber was du hättest tun sollen, ist, zuvor einen größeren Bestellauftrag zu erteilen. Grundsätzlich hast du jedoch keine direkte Kontrolle über den Lagerbestand – du kontrollierst die Entscheidungen. Das mag wie ein feiner Unterschied erscheinen, aber in der Praxis, in realen Situationen, macht das den entscheidenden Unterschied. Entscheidungen über dein Inventar kommen immer als Paket.
Beispielsweise, wenn du den Laden wieder auffüllen möchtest, könntest du sagen: “Hier ist mein Zielbestand für jede SKU, die ich im Laden habe, und ich berechne genau, was ich gemäß diesem idealen Bestand einbringen muss.” Oder du entscheidest direkt, was hereinkommen soll. Was ist der Unterschied zwischen diesen beiden Optionen? Bei der einen wählst du deine Lagerbestände und erhältst dadurch eine Menge.
Bei der anderen Möglichkeit wählst du direkt die Menge. Es stellt sich heraus, dass, wenn du eine vollständige LKW-Lieferung anstrebst und direkt die zu bewegenden Mengen betrachtest, du diese so ausdehnen kannst, dass sie einen vollen LKW füllen. Operierst du jedoch auf Basis von Zielbeständen, generierst du indirekt jene Mengen, die nachgefüllt werden müssen, und stellst dann fest, dass die nachzufüllenden Mengen einfach nicht zu einem vollen LKW passen.
Das ist das Problem. Wenn Sie das Problem der Nachbestückung ausschließlich anhand von Lagerbeständen angehen, sehen Sie all die anderen Elemente, die in die endgültige Bestellentscheidung einfließen, nicht. Aus der Ferne erscheint es, als sei der Lagerbestand ein perfektes Mittel, um zu kontrollieren, was bestellt wird, aber in Wirklichkeit hat eine tatsächliche Bestellentscheidung viele weitere Dimensionen. Wir könnten sie aufzählen.
Ich habe gerade das Fallbeispiel eines vollen LKWs für ein Einzelhandelsgeschäft erwähnt, aber wenn man die Lager-Ebene hinzunimmt, könnte der Lieferant Preisvorteile bieten, etwa wenn Sie mehr bestellen, erhalten Sie einen Rabatt. Wiederum, wenn Sie einen Lagerbestand festlegen, sehen Sie das nicht. Das bedeutet, dass Sie exakt so viel bestellen, wie notwendig ist, um Ihren Lagerbestand auf den vorgegebenen Wert zu bringen, unabhängig von den Vorteilen, die Sie durch Bestellungen und das Erreichen bestimmter Ziele erhalten könnten, um die Preisvorteile zu nutzen. Ebenso könnte der Lieferant – und das ist sehr verbreitet – Mindestbestellmengen (MOQ) haben.
Was passiert, wenn Sie sagen: “Ich möchte eine Zielmenge von 100” – und das bezieht sich auf Ihren Lagerbestand –, aber dann liegt die MOQ Ihres Lieferanten bei 200? Was tun Sie dann? Sie haben 50 Einheiten auf Lager, also liegen Sie weit unter Ihrem idealen Lagerbestand von 100, aber die MOQ des Lieferanten beträgt 200 Einheiten. Bestellen Sie diese 200 Einheiten jetzt, was Sie auf 250 Einheiten bringt – mehr als das Doppelte Ihres ursprünglichen Ziels – oder warten Sie, bis Ihr Lager fast vollständig erschöpft ist, und bestellen im letzten Moment, sodass Sie diese 200 Einheiten erhalten, die Sie dennoch fast doppelt über Ihrem idealen Lagerziel liegen lassen?
Das Problem, das ich mit der Lagerbestands-Perspektive habe, ist, dass sie eine Vereinfachung darstellt und simpel ist. Sie berücksichtigt nicht die Art von subtilen oder weniger subtilen Einschränkungen und Faktoren, die in den Bestellmechanismus einfließen.
Was, wenn Ihr Lieferant die Bestellung gegen eine kleine Gebühr beschleunigen kann? Das könnte von Zeit zu Zeit interessant sein, wenn man sagt: “Ich werde einen Aufpreis zahlen, um diese Bestellung zu beschleunigen.” Aber nochmals: Wenn Sie in Bezug auf Lagerbestände denken, existiert die Vorstellung, eine eingehende Chargenlieferung zu beschleunigen oder zu verzögern, schlichtweg nicht im zugrunde liegenden Konzept.
Conor Doherty: Sie haben zuvor bereits eine ähnliche, atomisierte versus ganzheitliche Analyse vorgenommen, wenn es um die Nachfrageprognose geht. Dabei wird nur eine Dimension dieses supply chain Problems betrachtet. Also schlagen Sie vor, dass auch das Denken an Lagerbestände als Lagerbestände fehlerhaft ist? Ja, und das stellt eine deutliche Abweichung von der orthodoxen Sichtweise dar.
Joannes Vermorel: Lagerbestände sind numerische Artefakte; sie sind gar nicht real. Die Leute sagen: “Mein Lagerbestand ist offensichtlich real; ich kann in ein Lagerhaus gehen und die Ware sehen.” Aber was passiert in Ihrer Software? Wenn Menschen sagen, dass sie eine bestimmte Menge auf Lager haben, meinen sie nicht, dass sie ein materiendesektierendes Gerät besitzen, das die Artikel in Echtzeit in den Regalen zählt. Nein, so funktioniert Unternehmenssoftware nicht. So funktioniert auch kein Bestandsverwaltungssystem.
Bestandsverwaltungssysteme arbeiten, indem sie Erhöhungen und Verringerungen zählen. Wann immer Sie etwas aus dem Lager entnehmen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie einen elektronischen Eintrag erstellen, der besagt: “Ich habe gerade eine Einheit entnommen.” Und wann immer Sie Ware erhalten, müssen Sie einen elektronischen Eintrag erstellen, der besagt: “Ich habe gerade diese Menge, diese Anzahl an Einheiten erhalten,” was den Lagerbestand entsprechend erhöht.
Der technische Begriff dafür lautet permanente Inventur. Das war in den frühen 70er Jahren ein großes Thema, im Gegensatz zur intermittierenden Inventur, bei der man die meiste Zeit einfach nicht weiß, wie hoch der Lagerbestand ist. Man muss zählen, man muss diese Inventur durchführen, um den Bestand zu kennen.
Mit moderner Software behalten Sie alle Erhöhungen und Verringerungen im Auge und gehen dann davon aus, dass Ihre Lagerbestände dazwischen korrekt sind. Aber auch das ist ein numerisches Artefakt. Abhängig von Ihren Einstellungen kann es ein sehr genaues numerisches Artefakt sein. Dies ist in Lagern üblicherweise der Fall, weil dort alles unter Kontrolle ist. Es ist ein professionelles Umfeld, in dem nahezu perfekt nachverfolgt wird, was hinein- und herausgeht.
Aber wenn Sie in ein Einzelhandelsgeschäft gehen, können die Kunden ziemlich unordentlich sein. Sie können Produkte verlegen, beschädigen, verlieren, manchmal stehlen manche Personen sie sogar. Dadurch entstehen Diskrepanzen zwischen dem, was in den elektronischen Aufzeichnungen geführt wird, und dem, was tatsächlich auf Lager ist.
Zusammengefasst: Der Lagerbestand liegt nicht wirklich in Ihrer Kontrolle. Was Sie kontrollieren können, sind die Entscheidungen, die Sie in Bezug auf den Lagerbestand treffen. Und ja, das ist eine feine Nuance, aber es ist ähnlich wie die Frage: “Haben Sie die Kontrolle über Ihre Marktanteile?”
Offensichtlich, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist und einen großen Gewinn erzielt sowie seine Marktanteile erhöht, ist das kein Zufall. Das Unternehmen hat viele Maßnahmen ergriffen, damit dies geschieht. Die Marktanteile sind also nicht einfach ein Akt Gottes oder ein zufälliges Glück.
Es gibt offensichtlich eine Absicht, eine Strategie wurde verfolgt, und es wurden Anstrengungen unternommen, dorthin zu gelangen. Aber letztlich kann kein Unternehmen sagen: “Ich habe die vollständige Kontrolle über meinen Marktanteil.” Klar, wenn Sie etwas absolut Dummes tun, sind Sie insofern in Kontrolle, als dass Sie Ihren gesamten Marktanteil sehr schnell verlieren können, wenn Sie aufhören, professionell und sorgfältig zu handeln. Aber letztlich können Sie nicht einfach beschließen, dass alles gut läuft oder Ihren Vorstellungen entspricht, nur weil Sie es so wünschen. Dasselbe gilt für die Lagerbestände.
Wenn Sie sich auf den Lagerbestand konzentrieren, verwechseln Sie die Ursache mit der Wirkung. Sie fokussieren sich auf das Symptom anstatt die primäre Quelle der Leistung bzw. des Leistungsverlustes zu suchen.
Conor Doherty: Was wäre die Grundursache? Wohin sollten wir unseren Fokus verlagern? Historisch gesehen wenden Unternehmen eine Min-Max-Formel an. Sie denken, wenn der Lagerbestand unter einen bestimmten Wert fällt, löst das eine automatische Nachbestückung aus, sodass der richtige Bestand im Regal vorhanden ist. Aber das ist falsch. Wie können Unternehmen dann wissen, ob ihre Bestandsentscheidungen richtig, annähernd richtig, gut oder ideal sind, wenn nicht mithilfe irgendeiner Formel?
Joannes Vermorel: Was ich vorschlage, ist, damit zu beginnen, den Entscheidungen der supply chain mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Viele Unternehmen schenken diesen Entscheidungen keine Beachtung, weil ihre ganze Aufmerksamkeit auf Stellvertretern der supply chain Entscheidung liegt, wie beispielsweise den Lagerbeständen. Sie nehmen an, dass der Lagerbestand die ganze Geschichte der notwendigen Optimierungen erzählt, dass, wenn wir den richtigen Lagerbestand festlegen, dann auch die richtige Bestandsentscheidung getroffen wird.
Was ich vorschlage, ist nicht das, weil die richtige Bestandsentscheidung ein multidimensionaleres Konzept im Vergleich zum Lagerbestand ist. Der Lagerbestand ist eine vereinfachte Sichtweise, und es gibt so etwas wie den idealen Lagerbestand nicht, da er Ihnen nicht alles sagen kann, was Sie wissen müssen, um die beste Bestellentscheidung zu treffen.
Conor Doherty: Also existiert es in einem Vakuum?
Joannes Vermorel: Zum Beispiel, wenn Sie zwei Lieferanten mit zwei unterschiedlichen Preisniveaus und unterschiedlichen Lieferzeiten haben – ein einfaches Beispiel für Multisourcing –, dann sagt Ihnen Ihr Lagerbestand lediglich, dass Sie mehr benötigen. Er sagt Ihnen nicht, ob Sie bei einem Lieferanten mit kürzerer Lieferzeit und höherem Preis bestellen sollten oder beim anderen. Es spielt keine Rolle, welchen Lagerbestand Sie wählen, er kann Ihnen das nicht verraten.
Egal, wie Sie lagerbestandgetriebene Nachfüllstrategien angehen, es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Sicherheitsbestände einzubauen, Min-Max-Formeln anzuwenden oder viele andere ausgefeilte Ansätze zu nutzen – all diese Methoden gehen implizit davon aus, dass alle notwendigen Informationen für eine gute Bestellung darin liegen, den richtigen Bestand auszuwählen. Aber das ist nicht wahr. Dieser eine Wert stellt nur eine Dimension dar, während die tatsächlichen supply chain Entscheidungen andere Dimensionen beinhalten.
Sie können die Entscheidung und die vielseitigen Dimensionen nicht vollständig abbilden, daher ist mehrfaches Multisourcing ausgeschlossen, ebenso wie der Umgang mit MQS und vollständigen LKW-Ladungen. Selbst grundlegende Dinge wie die Gesamtkapazität des Geschäfts werden außer Acht gelassen. Was tun Sie also? Sie entscheiden, dass dieser SKU einen höheren Lagerbestand benötigt. Sie treffen diese Entscheidung und gehen dann zu einem anderen SKU über, um dieselbe Entscheidung zu treffen: einen höheren Lagerbestand.
Ich habe das gerade analysiert und sage: Ich brauche mehr. Dann stellen Sie am Ende des Tages, nachdem Sie, sagen wir, 5.000 SKUs des Geschäfts überprüft haben, fest, dass Ihre Gesamtkapazität die Kapazität des Geschäfts übersteigt. Was tun Sie?
Das ist ein Problem dieser Lagerbestände. Sie erzählen nicht die ganze Geschichte. Dies ist eine sehr lokale, vereinfachte Sichtweise, die nur alltägliche Nuancen außer Acht lässt. Ich spreche nicht davon, dass fortgeschrittene mathematisch-statistische Überlegungen fehlen. Es geht nicht darum, einen Doktortitel in Statistik zu besitzen, um das Problem zu erkennen. Das Problem ist buchstäblich überaus offensichtlich. So ziemlich jede Branche hat ihre Probleme, die einfach nicht in die Situation passen würden.
Zum Beispiel ist perishable Frischware supergrundlegend. Was, wenn ich 40 Einheiten auf Lager habe und mein idealer Lagerbestand bei 40 Einheiten liegt? Perfekt. Aber dies ist ein verderbliches Produkt, und ich stelle fest, dass 35 dieser 40 Einheiten bis zum Ende des Tages ablaufen. So bleibe ich morgen früh mit fünf Einheiten übrig – also mit der einen, die nicht abgelaufen ist. Das bedeutet, dass gemäß meinem idealen Lagerbestand alles in Ordnung schien.
Ich lag genau im Ziel: 40 Einheiten, 40 Einheiten, perfekt. Und heute stellte ich fest, dass ich nur noch fünf Einheiten habe, der Rest ist verfallen. Es ist überaus vorhersehbar, und dennoch hat mir dieser ideale Lagerbestand nichts verraten. Diese vereinfachte Perspektive neigt dazu, Unmengen von Dingen zu ignorieren.
Conor Doherty: Ich möchte noch einmal auf das zurückkommen, was Sie gerade über jeden gesagt haben, der verderbliche Waren verkauft. Das zeigt, dass das Missverständnis bezüglich Kontrolle und idealer, perfekter Lagerbestände je nach Branche variiert. Wenn Sie teure Luxusgüter oder FMCG-Produkte verkaufen, sind Sie nicht so anfällig, da die Dimension der Verfallsniederschlagung dort fehlt oder zumindest nicht so ausgeprägt ist wie bei verderblichen Waren.
Joannes Vermorel: Die Realität ist, dass egal in welcher Branche Sie tätig sind, sobald Sie genauer hinschauen, Ihnen klar wird, dass dieser vereinfachte, idealisierte Lagerbestand oder die Steuerung Ihrer supply chain allein durch den Lagerbestand Ihnen schadet, weil er zu simpel ist und Unmengen wichtiger Aspekte Ihres Geschäfts nicht berücksichtigt. Welche Aspekte ignoriert werden? Das hängt von der Branche ab, aber mein Vorschlag ist, dass es in jeder Branche erheblich sein wird.
Bei Frischware ist es die Verderblichkeit. In der aviation und im Aerospace-Bereich sind es die Flugstunden und Flugzyklen, die in Ihrem Lager an rotierenden Teilen verzeichnet sind. Wenn Sie sich für Mode entscheiden, besteht das Problem im Gesamtkalender der Kollektionen, in dem Sie Konsistenz in Ihrem Sortiment wünschen: alle Farben, alle Größen usw. Der Lagerbestand sagt Ihnen einfach nicht, ob an der Wand etwas Konsistentes für das gesamte Geschäft vorhanden ist; er gibt lediglich an, ob dieser einzelne Artikel ordnungsgemäß vorrätig ist oder nicht.
Es berücksichtigt keinerlei Ersatzmöglichkeiten oder Kannibalisierung, und wenn Sie im B2B-Bereich tätig sind, dann merken Sie nicht, dass dieser Lagerbestand beispielsweise nicht in der Lage ist, grundlegende Probleme richtig anzugehen, wie etwa wenn einer Ihrer B2B-Kunden eine Bestellung im Voraus für eine große Menge aufgegeben hat, was Ihnen ausreichend Zeit gibt, sicherzustellen, dass an einem bestimmten Tag alles bereitsteht, um diesem Kunden zu dienen.
Das passiert wirklich häufig im B2B-Bereich. Nehmen wir an, Sie sind Großhändler für Elektrotechnik. Einer Ihrer Kunden ist ein großes Bauunternehmen, und sie werden 2.000 Lichtschalter für ein Gebäude bestellen. Und sie sagen: Wir erwarten nicht, dass Sie das sofort verfügbar haben, daher übermitteln wir die Bestellung drei Monate im Voraus.
Aber in drei Monaten erwarten wir, dass Sie an diesem Datum all diese Lichtschalter bereit haben, um sie dort zu liefern, wo wir sie haben möchten. Das ist nur ein Beispiel, aber wenn Sie in Bezug auf Lagerbestände denken, fehlen diese Dimensionen einfach.
Conor Doherty: Sie haben MRO erwähnt. Ich möchte darauf zurückkommen, weil es ein sehr interessantes Beispiel war. Es ruft sofort eine ablehnende Reaktion hervor, nämlich dass, wenn Sie ein MRO betreiben und Sie über drehbare, teure Teile verfügen, aber nicht den korrekten Bestand dieser Teile zur Verfügung haben, wenn Sie sie benötigen, dies in einem AOG-Ereignis zu Hunderttausenden von Dollar führen kann.
Wie würden Sie also jemandem antworten, der sagt: “Ich stimme der Philosophie zu, sie ist fantastisch, aber die Kosten, die mir entstehen, wenn ich auf Basis dessen, was Sie sagen, falsch liege, belaufen sich sofort auf 300.000 Dollar für eine 747, die am Boden steht”?
Joannes Vermorel: Fakt ist, dass Sie den Lagerbestand nicht kontrollieren. Zu behaupten, dass der Lagerbestand falsch ist, ist Wunschdenken. Sie kontrollieren den Lagerbestand nicht; Sie steuern lediglich Entscheidungen, die letztlich – aber unvollständig – Ihren Lagerbestand bestimmen. Wenn wir zum Beispiel in die Luft- und Raumfahrt gehen, spielt die Umrüstzeit (TAT) eine Rolle.
Der Lagerbestand könnte niedrig sein, nicht weil Sie nicht genügend Ausrüstung haben, sondern einfach, weil diese zu spät repariert werden und wieder einsatzbereit werden. Das Problem liegt vielleicht nicht darin, dass Sie nicht genügend Teile im absoluten Sinn haben, sondern darin, dass wer auch immer für die Reparatur dieser Teile zuständig ist, einfach zu langsam ist. In diesen Entscheidungen gibt es Nuancen, die in Ihrer Kontrolle liegen, aber im Lagerbestand fehlen.
Sie können den Bestand nicht durch die Brille dieser idealisierten Lagerbestände steuern. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun, aber es ist unglaublich vereinfacht. Ich glaube, dass viele gängige supply chain Lehrbücher das Problem verschärft haben, indem sie eine Vielzahl von Techniken förderten, die diese Steuerung der supply chain mittels Lagerbeständen auf ein Podest stellten.
Der Grund ist, dass, wenn Sie gewisse Annahmen treffen, wie zum Beispiel eine stationäre Nachfrage, stationäre Lieferzeiten – was totaler Unsinn ist – in der realen Welt nichts annähernd Stationäres existiert. Aber wenn Sie diese Annahmen treffen, dann können unter bestimmten zusätzlichen Bedingungen tatsächlich Situationen entstehen, in denen der Lagerbestand eine strenge logische Entsprechung zu den Einkaufsentscheidungen darstellt.
Jedoch – und das ist das große Aber – gilt dies nur, wenn diese großartigen, extravaganten Annahmen wahr sind, wie etwa die stationäre Nachfrage. Sobald Sie erkennen, dass die Nachfrage nicht stationär ist, werden Sie sehen, dass all diese Methoden zusammenbrechen, weil sie eher wie mathematische Spielereien denn wie sinnvolle Annäherungen an die Vorgänge in realen supply chains sind.
Conor Doherty: Ich stimme zu, und ich möchte eines der Beispiele, die du genannt hast, hervorheben. Wenn du davon sprichst, die Lagerbestände nicht isoliert zu betrachten und auf dem von dir genannten MRO-Beispiel aufzubauen, dann hast du Teile. Einige dieser Teile könnten das richtige Volumen haben, aber wir können die Teile weiter zerlegen.
Einige sind an der Fertigung reparierbar, andere in der Werkstatt, und die Durchlaufzeit für die werkstattreparierbaren Teile wird viel länger sein als für die an der Fertigung reparierbaren. Dies hängt nicht mit der Anzahl der Lagerbestände zusammen, sondern sind die peripheren Variablen, die die Verfügbarkeit beeinflussen.
Joannes Vermorel: Genau, aber das Gegenargument wäre, dass Leute sagen, das sei in Ordnung, weil wir all diese Zahlen mithilfe von Analytics zu diesem idealen Lagerbestand zusammenführen können. Mein Punkt ist: Nein, das geht nicht. Das ist der große Unterschied. Was ich sagen will, ist: Das ist ein dimensionales Problem.
Wenn du einen schwarz-weißen Bildschirm hast, spielt es keine Rolle, ob du mehr Pixel hinzufügen kannst; es fehlen die Farben. Pixel hinzuzufügen löst nicht das Problem, dass deinem Bildschirm die Farben fehlen. Deine supply chain über Lagerbestände zu steuern, ist, als würde man Bilder in Schwarz-Weiß betrachten, und dabei fehlen mehrere Dimensionen. Keine noch so ausgeklügelte Methode, den richtigen Lagerbestand zu wählen, kann diese fehlenden Dimensionen ausgleichen.
Warum, denkst du, wurden diese Theorien so populär? Eine vereinfachte Theorie ist für zumindest zwei Gruppen von großem Interesse. Erstens für supply chain Professoren, denn sie bietet ihnen ein einfaches Gesprächsthema, bei dem man lächerliche Annahmen wie eine stationäre Nachfrage zugrunde legen kann, was sehr praktisch ist, um Übungen zu erstellen, die von den Studenten in 30 Minuten gelöst werden können.
Wenn du erkennst, dass diese Probleme so schwierig sind, dass es Wochen dauern würde, sie vollständig zu durchdringen, hast du ein Problem damit, wie man eine Prüfung organisiert. Das ist eigentlich kein stichhaltiger Ansatz, um diese Themen zu lehren, aber trotzdem kann ich verstehen, warum es populär wurde. Das ist der Reiz der einfachen mathematischen Modelle, die sehr leicht zu lehren sind, und bei denen es sehr einfach ist, eine schnelle Prüfung durchzuführen, bei der die Leute Multiple-Choice-Fragen beantworten, um die Antworten auszuwählen.
Die zweite Gruppe, die sich auch über diese vereinfachten Rezepte freut, sind Anbieter von Unternehmenssoftware. Warum? Weil, wenn man mit billigen, leicht implementierbaren numerischen Rezepten davonkommt und dafür viel verlangen kann, warum nicht? Es ist sicherlich einfacher, und einige Unternehmen sind immer noch bereit, gut dafür zu bezahlen. Warum also nein sagen? Warum sollte man als Anbieter von Unternehmenssoftware etwas tun, das teurer ist? Für die meisten Anbieter von Unternehmenssoftware – nicht Lokad, aber für die meisten – lautet die Antwort, dass es gut genug ist.
Das Endergebnis ist, dass der Lagerbestand, der von vielen Unternehmenssoftware-Lösungen berechnet wird, nicht völlig unvernünftig ist. Wenn wir den Ziel-Lagerbestand betrachten, ist er in etwa akzeptabel. Er ist grob, und es gibt bessere Methoden, ihn zu bestimmen, aber er ist in etwa in Ordnung.
Das Problem ist, dass supply chain Praktiker erkennen, dass die Mengen, die sich aus diesen Ziel-Lagerbeständen ergeben, völlig unvereinbar mit dem sind, was sie tatsächlich umsetzen können. Sie haben Mindestbestellmengen (MOQs), volle Lkw-Beladungsgrenzen, Lagerkapazitätsbeschränkungen und manchmal auch Bestellpläne von den Lieferanten.
Wenn dein Lieferant dir sagt, dass du nur zweimal im Monat bei ihm bestellen kannst, wird dein Ziel-Lagerbestand problematisch. Was machst du, wenn du von deinem Ziel abweichst, aber nicht an genau dem Tag, an dem du eine Nachbestellung aufgeben sollst?
Es ist ein sehr banales Problem, und genau deshalb landen viele Unternehmen vielleicht bei halbwegs akzeptablen idealisierten Lagerbeständen. Aber wenn man sich ihre Bestellhistorie oder Produktionshistorie anschaut, gibt es eine völlige Diskrepanz, weil die idealisierten Lagerbestände die grundlegenden Einschränkungen, die die supply chain definieren, nicht berücksichtigen können.
Conor Doherty: Wenn ich das Gespräch bisher zusammenfassen würde, dann im Wesentlichen so – und korrigiere mich, wenn ich falsch liege – dass Lagerbestände, ähnlich wie deine Gefühle – und das war ein kleiner freudianischer Versprecher, als du „service levels“ statt „stock levels“ sagtest – ein KPI sind, auf den sich die Leute unangemessen fokussieren.
Wenn das stimmt, und du hast mich nicht unterbrochen, also denke ich, dass es wahr ist, welche Metrik sollten die Leute dann anstelle eines KPI verwenden, um festzustellen, ob ihre Entscheidungsfindung einen positiven Unterschied macht?
Joannes Vermorel: Das führt letztlich darauf hinaus, einen Schritt zurückzutreten und die ursprünglichen Entscheidungen zu bewerten. Es ist nicht sehr schwierig. Es ist nur ein wenig technischer, aber eben nur ein wenig. Wir sind nicht mehr in den 70er-Jahren; die Leute müssen nicht mehr mit Computern arbeiten, die nur ein Kilobyte Speicher haben.
Jede einzelne historische Bestellentscheidung zu überprüfen, um zu beurteilen, ob es eine gute oder schlechte Entscheidung war, indem man anschaut, wie sich die Situation danach entwickelt hat, ist etwas schwieriger als die Angemessenheit des Lagerbestands zu bewerten, aber es ist nicht wesentlich schwieriger. Es liegt im gleichen Schwierigkeitsgrad.
Du hast Tausende von SKUs, und vielleicht 10.000 Bestellentscheidungen im letzten Jahr, also ist es nicht so, dass einerseits alles super trivial ist und andererseits super kompliziert. Die Bewertung der Lagerbestände ist nicht so schwierig, und die Beurteilung der Qualität dieser Bestellentscheidungen ist nur minimal schwieriger, aber eben etwas mehr.
Meiner Meinung nach sollte man aufhören, sich auf diese Lagerbestände zu fokussieren, und stattdessen die Entscheidungen betrachten. In der Regel ist das gesamte System so gestaltet, dass diese Entscheidungen völlig unsichtbar bleiben. Die Leute beschweren sich meist viel zu spät, nachdem sich gezeigt hat, dass der Lagerbestand zu hoch oder zu niedrig ist, während die Probleme in Wirklichkeit auf Entscheidungen zurückgeführt werden können, die Monate zuvor getroffen wurden. Diese Entscheidungen hätten viel früher infrage gestellt werden können. In vielerlei Hinsicht sind diese Entscheidungen viel leichter anzuzweifeln.
Wenn ich sage, dass dieser Lagerbestand zu hoch ist, gibt es viele Parteien, die dafür verantwortlich gemacht werden könnten. Zum Beispiel könnte ich sagen, dass die letzte Kampagne des Marketingteams wirklich schlecht war und dass wir deshalb nicht genügend Nachfrage hatten, also ist es deren Schuld. Aber wenn wir uns die Entscheidung anschauen, könnten wir sagen: „Das ist eine Entscheidung, die du getroffen hast, und sie lag wirklich in deiner Kontrolle.“
Es ist viel einfacher, die Verantwortung demjenigen zuzuweisen, der diese Entscheidung getroffen hat, als letztlich den Prozess zu verbessern, der diese Entscheidungen steuert, anstatt den Lagerbestand zu optimieren, der ein Gemisch aus vielem ist, von denen einige in deiner Kontrolle liegen und andere nicht.
Conor Doherty: Das klingt nach einem kulturellen Wandel, denn in vielen Fällen besteht eine Abneigung gegen jegliche Mechanismen, die den Spielraum zur Zuweisung von Verantwortung erweitern würden. Es gibt fast das Gegenteil, einen diffusionsorientierten Mechanismus im Spiel.
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, dass Anbieter von Unternehmenssoftware diese Karte in den letzten zwei Jahrzehnten sehr geschickt ausgespielt haben. Sie machen die Situation sehr undurchsichtig. Auf dem Papier würden sie sagen, dass ihre Software vollständige Transparenz bietet, aber wenn man sich anschaut, was sie bewerben und welche Art von numerischen Rezepten sie propagieren – insbesondere jene, die service level betrachten – fördern sie keineswegs Transparenz. Im Gegenteil, sie schaffen eine gewaltige paradigmatische Schicht der Undurchsichtigkeit.
Conor Doherty: Fangen wir also vielleicht an, zum Abschluss zu kommen. Aber wenn wir über Kultur sprechen, kommt Kultur in der Regel von oben. Also sprechen wir von, sagen wir, Führungskräften auf C-Level und ihrer Art. Wie würdest du deine Gesamtthematik heute auf C-Level zusammenfassen?
Joannes Vermorel: Auf C-Level kann man nur das optimieren, was man misst und was man kontrolliert. Wenn du die Dinge nicht kontrollierst, ist keine Optimierung möglich; es ist ein dem Zufall überlassenes Ergebnis. Du musst die Sache, die du optimieren möchtest, unter Kontrolle haben, und natürlich musst du sie messen; sonst weißt du nicht, ob das, was du getan hast, besser oder schlechter ist als früher.
Wende diese grundlegende Denkweise auf die supply chain an, und das bedeutet, dass du die supply chain Entscheidungen kontrollierst und nicht das Ergebnis dieser Entscheidungen, das durch eine Vielzahl von Faktoren vermischt wird, die nicht in deiner Kontrolle liegen.
Sag einfach: “Wir optimieren, indem wir uns auf das konzentrieren, was wir kontrollieren und messen können.” Und übrigens, das “was wir messen können” ist ein wenig gefährlich, weil es manchmal Dinge gibt, die du nicht messen kannst, die aber trotzdem sehr, sehr wichtig sind.
Aber das, würde ich sagen, ist eine Diskussion für einen anderen Tag. Was diese Lagerbestandsprobleme angeht, ist alles in Ordnung. Du kannst die relevanten Dinge messen. Messen ist nicht die größte Herausforderung. Es ist eine kleine Herausforderung im Vergleich zu anderen Herausforderungen.
Conor Doherty: Nun, ich bin überzeugt. Vielen Dank für deine Zeit, wie immer ein Vergnügen. Und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.
