00:00:00 Einführung in die Debatte
00:05:26 Joannes’ Eröffnungsbemerkungen
00:12:03 Milos’ Eröffnungsbemerkungen
00:18:56 Joannes’ Widerlegung
00:24:17 Milos’ Widerlegung
00:29:26 Joannes’ Schlussbemerkungen
00:31:27 Milos’ Schlussbemerkungen
00:33:25 Nachfolgende Fragen
01:02:02 Offene Diskussion zwischen Milos und Joannes
Über den Gast
Milos Vrzic ist ein dynamischer Profi mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in Finanzen und supply chain management, die sich über die Uhren- und die Pharmaindustrie erstrecken.
Im Laufe seiner Karriere war Milos ein Katalysator für transformatives Wachstum und operative Exzellenz in globalen Organisationen. Seine Kompetenz bei der Implementierung von S&OP war entscheidend für Unternehmen, von Startups bis zu multinationalen Konzernen, da er erfolgreich durch komplexe Geschäftsbereiche und vielfältige Produktpaletten navigierte.
In seiner jüngsten Rolle bei Galderma SA fungiert Milos als Head of supply chain für die EMEAC-Region. Hier leitete er die Implementierung von S&OP-Prozessen, die die operative Effizienz signifikant verbesserten und die Praktiken mit den ehrgeizigen Wachstumszielen des Unternehmens in Einklang brachten.
Vor seiner Tätigkeit bei Galderma verbrachte Milos ein Jahrzehnt bei Blancpain SA, einem renommierten Uhrenhersteller und Tochterunternehmen der Swatch Group. Dort implementierte er robuste S&OP-Prozesse, die das Geschäftsvolumen verdreifachten, die Verkaufs Prognosegenauigkeit um 20% verbesserten und Master Scheduling einführten. Seine Bemühungen im Bereich S&OP stärkten die Verbindung zwischen supply chain und Vertrieb erheblich, verbesserten die Reaktionsfähigkeit auf die Nachfrage und reduzierten den internen bullwhip effect.
Milos besitzt einen Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing von der Webster University Geneva sowie verschiedene berufliche Zertifizierungen, darunter CPIM von APICS. Derzeit strebt er die Lean Six Sigma Green Belt™-Zertifizierung an. Fließend in Englisch, Französisch und Serbokroatisch bringt Milos eine multikulturelle Perspektive in seine Rolle ein, fördert Zusammenarbeit und nachhaltiges Wachstum im globalen supply chain-Sektor.
Wenn er sich nicht um supply chains kümmert, ist Milos oft damit beschäftigt, seine zwei Jungs zu deren außerschulischen Aktivitäten zu fahren oder seinen Schwung auf der Golf-Driving-Range zu perfektionieren.
Zusammenfassung
In einer von Conor Doherty von Lokad moderierten Debatte diskutierten Milos Vrzic, der ehemalige Head of supply chain bei Galderma, und Joannes Vermorel, CEO von Lokad, den Wert von S&OP für Unternehmen. Vermorel kritisierte S&OP als simpel und veraltet, während Vrzic dessen Rolle in der taktischen Planung hervorhob. Die Debatte verdeutlichte die Komplexitäten von S&OP und unterstrich die Notwendigkeit eines nuancierten Verständnisses seiner Rolle im Geschäftsleben.
Erweiterte Zusammenfassung
In einer lebhaften Debatte, moderiert von Conor Doherty, Head of Communication bei Lokad und Gastgeber von LokadTV, setzten sich zwei Branchenexperten mit der Frage auseinander: “Ist S&OP für Unternehmen insgesamt vorteilhaft?” Die Teilnehmer, Milos Vrzic, der ehemalige Head of supply chain bei Galderma, und Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, brachten ihre einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen ein und boten eine reichhaltige und nuancierte Auseinandersetzung mit dem Thema.
Vrzic, mit seinem Hintergrund in Finanzen und supply chain über verschiedene Branchen hinweg, brachte eine kontrastierende Perspektive in die Debatte ein, geprägt von seiner finanziellen Erfahrung und seinem Interesse an Lokads konträren Meinungen zu verschiedenen Themen. Vermorel hingegen brachte seine Expertise in Mathematik und Informatik in die Diskussion ein und schöpfte dabei aus seiner Erfahrung in der predictive optimization für supply chains in seiner Rolle bei Lokad.
Die Debatte war so strukturiert, dass Fairness und Symmetrie gewährleistet wurden, wobei Doherty das Format umriss und die Schlüsselbegriffe definierte: S&OP und net positive. Dies ebnete den Weg für einen intensiven Gedankenaustausch, bei dem jeder Teilnehmer seine Sichtweisen darlegte, gefolgt von Nachfragen und einem freien Austausch zwischen den Teilnehmern.
Vermorel nahm eine kritische Haltung gegenüber S&OP ein und argumentierte, dass es für Unternehmen nicht net positive ist. Er behauptete, dass das Gerüst von S&OP zu simpel und veraltet sei und die Komplexitäten moderner Unternehmen und supply chains nicht berücksichtige. Zudem kritisierte er die Abhängigkeit von Menschen für den Informationsfluss und die Problemlösung und argumentierte, dass moderne Computer diese Aufgaben übernehmen sollten.
Vrzic, der einigen von Vermorels Kritikpunkten an S&OP zwar zustimmte, betonte die Notwendigkeit, die Rolle von S&OP im Unternehmenskontext zu verstehen. Er erklärte, dass S&OP in den taktischen Planungsbereich passt und sich auf das “Wie” statt auf das “Warum” der Strategie konzentriert. Er argumentierte, dass S&OP einen Zeithorizont von wenigen Monaten bis zu 18-20 Monaten abdeckt und sich auf das Volumen statt auf den Produktmix konzentriert.
Abschließend bot die Debatte eine fundierte Auseinandersetzung mit der Rolle und dem Wert von S&OP in modernen Unternehmen, wobei jeder Teilnehmer seine einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen einbrachte. Die Debatte unterstrich die Komplexitäten und Nuancen des Themas und hob die Notwendigkeit eines differenzierten Verständnisses der Rolle von S&OP im Unternehmenskontext hervor.
Vollständiges Transkript
Einführung
Conor Doherty: Willkommen zu einer ganz besonderen Episode von Lokad TV. Heute habe ich das Vergnügen, eine Debatte zwischen Milos Vrzic, dem ehemaligen Head of supply chain bei Galderma, und Lokads Gründer Joannes Vermorel zu moderieren. Das Thema der heutigen Debatte ist ebenso einfach wie kontrovers: Ist S&OP (Sales and Operations Planning) für Unternehmen net positive? Für diese Position plädiert Milos, dagegen spricht Joannes. Aber bevor wir fortfahren, Milos, vielen Dank, dass du dabei bist, und ich lade dich ein, dich bitte dem Publikum vorzustellen.
Milos Vrzic: Ja, vielen Dank. Ich bin Milos Vrzic. Ich war in zwei verschiedenen Disziplinen tätig, Finanzen und supply chain, und in zwei unterschiedlichen Branchen, der Uhrenindustrie und der Pharmaindustrie. Dadurch habe ich das nahezu gesamte Spektrum der end-to-end supply chain kennengelernt, von der Beschaffung, Planung, Herstellung bis zur Auslieferung. Ich habe diese Erfahrung gemacht, aber da ich aufgrund meines finanziellen Hintergrunds ein relativ Neuling in der supply chain bin, habe ich eine ganz andere Perspektive darauf, was funktioniert und was nicht. Und was an dieser Debatte wirklich interessant ist, ist, dass ich Lokad schon seit geraumer Zeit verfolge. Es ist sehr unterhaltsam anzusehen. Mir gefällt, dass es zu vielen Themen eine konträre Meinung gibt, einige davon zum Beispiel zu ABC oder Lagerbeständen oder DDMRP, um nur einige zu nennen. Und meine Perspektive unterscheidet sich stark von der, die Joannes einbringt. Er kommt aus dem Ingenieurwesen, von der Grand École in Frankreich, wo er eine Perspektive hat, die sich stark von meiner unterscheidet. Meine Perspektive ist, dass ich mitten im Geschehen war. Ich bin fast zufällig in die supply chain eingestiegen und bis ich meine CPIM-Zertifizierung erhielt, wusste ich nicht, wovon ich sprach. Das führte letztlich zu meiner kontrastierenden Meinung. Aber insgesamt überschneiden sich mein V-Diagramm und das von Joannes ziemlich, und genau das macht diese Debatte so interessant – unsere unterschiedlichen Hintergründe und unsere Ansichten zu S&OP.
Conor Doherty: Wiederum, schön, dass du da bist, und vielen Dank. Und Joannes, auch wenn die Leute dich kennen, wäre es der formellen Symmetrie halber, wenn du dich bitte dem Publikum vorstellen könntest?
Joannes Vermorel: Also, ich machte einen PhD, brach diesen im Bereich der computergestützten Biologie ab, um als ausgebildeter Mathematiker und Informatiker in die Welt der supply chain einzusteigen. Und nun, 15 Jahre später, leite ich Lokad, und was wir heutzutage tun, ist predictive optimization. So optimieren wir im Auftrag unserer Kunden nahezu täglich deren Betriebsabläufe. Ich bin also relativ spät ins Thema supply chain eingestiegen, habe jedoch, wie Milos treffend bemerkte, diesen Informatiker-Vibe bewahrt, der meine Herangehensweise an das Fachgebiet prägt.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, vielen Dank, und ich bin sicher, dass es eine sehr informative und unterhaltsame Debatte wird. Aber bevor wir dazu kommen, gibt es ein paar organisatorische Hinweise. Lassen Sie mich also direkt zum Publikum sprechen. Zunächst einmal: Es wird Eröffnungsbemerkungen geben, die maximal 7 Minuten dauern. Auf Wunsch von Milos wird Joannes zuerst sprechen, anschließend übernimmt Milos seine Eröffnungsbemerkungen.
Anschließend wird jeder Redner in derselben Reihenfolge eine fünfminütige Widerlegung halten, gefolgt von einer zweiminütigen Schlussbemerkung. Danach werde ich mein Bestes tun, um in unparteiischer Weise einige Nachfragen zu stellen, um beide Redner zu den angesprochenen Punkten genauer zu befragen. Und dann, sofern wir weiterhin in guter Gesprächsatmosphäre sind, könnt ihr miteinander diskutieren und Unklarheiten klären, die nicht in den Rahmen einer formellen Debatte passen.
Zweiter organisatorischer Hinweis: Um zu verhindern, dass diese Debatte in die Art einer nervigen Online-Debatte ausartet, bei der sich die Leute gegenseitig anschreien und keiner einem gemeinsamen Nenner zustimmt, habe ich vor der Debatte mit euch beiden gesprochen und zwei Schlüsselbegriffe festgelegt, um die Diskussion zu rahmen. Zunächst einmal S&OP, und ich werde die vereinbarte Definition vorlesen und hoffentlich auch anzeigen. S&OP ist ein strategischer Monatsprozess, der versucht, Angebot und Nachfrage durch abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auszugleichen. Sein Ziel ist ein einheitlicher langfristiger Prognose- und Ausführungsplan. Und wenn wir von net positive sprechen, haben die Redner zugestimmt, dass dies schlichtweg bedeutet, dass mehr Wert generiert wird, als es kostet.
Und hoffentlich, falls ihr dem noch weitere Ausführungen hinzufügen wollt, könnt ihr das tun, allerdings geht das dann auf eure Sprechzeit. Ihr beide habt Timer vor euch. Ich werde ebenfalls die Zeit im Auge behalten. Wenn ihr etwa 30 Sekunden übrig habt, gebe ich euch einen kleinen Hinweis. Sobald eure Zeit abgelaufen ist, werde ich euch der Symmetrie und Fairness halber unterbrechen. Und damit, sofern es keine Fragen gibt, lasst uns in die Arena des Gefechts übergehen. Und ich frage euch beide: Ist S&OP für Unternehmen net positive? Joannes, bitte, deine Eröffnungsbemerkungen.
Joannes’ Eröffnungsbemerkungen
Joannes Vermorel: Also, ist S&OP für Unternehmen net positive? Die kurze Antwort lautet entschieden nein. Die ausführlichere Antwort erfordert, dass wir einen Schritt zurücktreten und beurteilen, worum es wirklich geht. Es gibt mindestens drei Blickwinkel, die berücksichtigt werden müssen. Erstens das integrale Gerüst von S&OP selbst. Dieses Gerüst ist trügerisch, es ist mangelhaft und von Natur aus zu niedrigdimensional, um für ein tatsächliches Unternehmen von echtem Wert zu sein.
Zweitens geht S&OP davon aus, dass die Information von und zu Menschen fließt, und diese Annahme verlor bereits vor Jahrzehnten an Relevanz. Drittens beruht S&OP darauf, dass Menschen die Problemlösung selbst denken, was seit einem Jahrzehnt ebenfalls eine veraltete Perspektive ist. Wenn man einen Schritt zurücktritt, wurde mit dem Aufstieg der Großkonzerne im 19. Jahrhundert die Arbeitsteilung zunehmend herausfordernder. Hinter den sogenannten economies of scale steht in der Regel eine bessere Arbeitsteilung. Allerdings wird es als Nachteil dieses Ansatzes schwierig, dass der Großkonzern, der viele Menschen in einer einzigen Organisation koordiniert, effizient agiert: Die linke Hand weiß nicht mehr, was die rechte Hand tut. Und S&OP entstand als eine der makroökonomischen Lösungen für dieses Koordinationsproblem.
Doch, und dies wird mein erster Kritikpunkt sein, bietet S&OP einen zweidimensionalen Ansatz: Nachfrage versus Angebot. Die Nachfrage wird statistisch erfasst, das heißt, durch Forecasting, und das Angebot wird angepasst, indem diese Forecasts in unternehmerische Verpflichtungen umgewandelt werden. Ich lehne die Vorstellung ab, dass irgendein Unternehmen auf solch einer simplen Markteinschätzung erfolgreich im großen Stil operieren kann. Ich habe Unternehmensbürokraten getroffen, die zu glauben scheinen, dass es möglich sei, aber wann immer ich mit Unternehmern, CEOs und Investoren spreche, erhalte ich weitaus nuanciertere Ansichten zu all den Bedenken, die in die Markteinsicht und die Unternehmensvision einfließen.
Auf dieser Grundlage lehne ich auch die S&OP-Variante des supply chain-Dreiecks ab, wie sie von Bramm Desmet befürwortet wird, das Kosten, Liquidität und Service in Einklang bringen soll. Der Wechsel von einer zweidimensionalen zu einer dreidimensionalen Sichtweise ändert grundsätzlich nichts. Der Ansatz bleibt simpel und ignoriert die meisten spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens. Im Wesentlichen ist S&OP ein simplistisches Werkzeug, das die bürokratische Denkweise vieler mittlerer Manager in Unternehmen anspricht.
Zweitens geht S&OP stillschweigend, aber umfassend davon aus, dass Informationen durch Menschen fließen müssen, was die zahlreichen Meetings, die diese Praxis kennzeichnen, erklärt. Dass Informationen über Menschen laufen, war bis in die 1970er Jahre notwendig, ist aber heute nicht mehr der Fall. Supply chains wurden bereits vor Jahrzehnten digitalisiert und heutzutage wird das Koordinationsproblem nicht nur ausgedrückt, sondern auch durch die applicative landscape der Unternehmen vermittelt. Dies zu leugnen, heißt, die operative Realität der heutigen supply chains zu leugnen.
Somit muss, welche Lösung auch immer für das Koordinationsproblem vorgesehen wird, die applicative landscape als gleichwertigen Bestandteil behandeln. Und lasst uns gleich den Irrglauben zerstreuen, dass irgendeine Art von S&OP-Software in Bezug auf die applicative landscape auch nur im Geringsten von Bedeutung sei. Meine Kritik richtet sich nicht gegen das Medium, das zur Übermittlung der Informationen verwendet wird – sei es Tauben, Tabellenkalkulationen oder Videokonferenztools. Meine Kritik ist, dass der Informationsfluss von Mitarbeitern zu Mitarbeitern das Problem darstellt.
Dies ist eine veraltete Ansicht, die in einem Zeitalter digitalisierter supply chains keinen Platz hat. People can supervise the flow of information, but they should not be expected to be involved with the flow itself. And thirdly and lastly, S&OP assumes, quite explicitly, that the resolution of the coordination problem must be performed by people. I would like to fully disabuse the public of this notion. The resolution, almost all of it, should be done by the thinking machines of our age, that is to say, modern computers. To the objection that we don’t have artificial intelligence yet, I answer that we have had access to some artificial intelligence for the last 70 years.
Fragen wir einen Mann im Jahr 1924, vor einem Jahrhundert, beispielsweise zur Berechnung von Zinssätzen. Dieser Mann würde ohne Zweifel sagen, dass eine solche Berechnung, um korrekt und zügig durchgeführt zu werden, einen äußerst intelligenten Menschen erfordert. Die Tatsache, dass die Menschheit in den letzten 70 Jahren das Ziel der KI immer wieder verschoben hat, schmälert in keiner Weise die bereits erzielten Erfolge. Es spielt keine Rolle, ob manche Probleme jenseits der künstlichen Intelligenz bleiben. Tatsache ist, dass das, was Lokad seit einem Jahrzehnt tut, der lebende Beweis dafür ist, dass das tägliche Koordinationsproblem – was die supply chains angeht – überwiegend ein Problem ist, das vollständig mechanisiert werden kann.
Und so, abschließend, ist S&OP ein Nettovorteil? Nein, das ist es nicht. Es kommt dem nicht einmal annähernd nahe. Und lassen Sie sich nicht von dem Argument täuschen, dass S&OP besser als nichts ist. Nach diesem Maßstab würden Arbeitstiere für supply chains immer noch als Nettovorteil gelten, da sie besser sind, als uns den Rücken beim Tragen von Gütern zu brechen. Aber Unternehmen können sich veraltete Basislinien nicht leisten. Die Opportunitätskosten sind immens und das Koordinationsproblem ist kritisch und muss angegangen werden. Darüber besteht kein Zweifel. Es muss jedoch durch den Einsatz der besten Paradigmen und Technologien, die unser Zeitalter zu bieten hat, bewältigt werden. Und S&OP kommt dem noch nicht einmal nahe.
Conor Doherty: Ebenfalls im Rahmen der Möglichkeiten. Joannes, vielen Dank. Weitere Kommentare werde ich zurückhalten. Milos, ich lade dich ein, deine Eröffnungsbemerkungen zu machen, und Joannes, denke daran, dass du die Gelegenheit haben wirst zu widersprechen – also mache dir am besten Notizen. Wenn du bereit bist, Milos.
Milos’ Eröffnungsbemerkungen
Milos Vrzic: Also, vielen Dank dafür, Joannes. Ich teile die Kritik an S&OP, der du ausgesetzt bist, voll und ganz. Meine Erwiderung wird ein wenig professoral ausfallen – bitte entschuldige das – aber ich muss S&OP wirklich in seinem richtigen Kontext verorten. Lassen Sie mich also zunächst sagen: Wofür ist S&OP eigentlich da? Wo passt es in ein Unternehmen? Wir haben mindestens zwei gewaltige Planungsebenen. Eine Ebene, die oberste, ist der Jahresplan, der Drei-Jahres-Plan, der sich mit der Strategie befasst. Und in einer der von dir angesprochenen Diskussionen wird – so gesehen – die Strategie nicht in S&OP behandelt, sondern etwas anderes. Die Strategie wird definitiv im Drei-Jahres-Plan besprochen.
Und ganz unten haben wir ein weiteres Planungsthema beziehungsweise einen Prozess, der Master scheduling genannt wird. Master scheduling unterscheidet sich natürlich vom strategischen Plan, denn im Bereich des Master schedulings muss man sich wirklich um die Einzelheiten kümmern. Wie genau werden wir welches Produkt für welchen Markt produzieren, usw.? Zwischen diesem umfangreichen Plan, der einen weiten Zeitraum abdeckt – dem Drei-Jahres-Plan – und dem Master scheduling befindet sich eine Grauzone, eine gewaltige Grauzone. Diese Grauzone ist als die taktische Arena bekannt. Was ist die taktische Arena? Nun, man kann Eliyahu Goldratt heranziehen, der im Grunde darauf hinwies, dass Taktik die Frage „wie“ beantwortet, während Strategie die Frage „warum“ beantwortet, warum wir etwas tun.
Die Kernfrage dessen, was S&OP tatsächlich bewirkt, lautet also: Es ist ein reiner Taktik-Planungsprozess. Was bedeutet das? Das impliziert zwei sehr unterschiedliche Dinge. Erstens: Es geht nicht um einen Zeitraum von jetzt an bis in die nächsten Monate. Es geht vielmehr um die kommenden Monate – außerhalb des Master schedulings – bis zu einem Horizont von 18 bis 20 Monaten. Das ist der Zeithorizont, den wir betrachten. Punkt Nummer eins. Punkt Nummer zwei: Anders als beim Master scheduling betrachten wir im S&OP das Volumen. Wir schauen nicht auf die Produktmischung, während im Master scheduling genau diese Mischung im Fokus steht. Um dies zu veranschaulichen, nehme ich das Beispiel eines Potato Chip-Unternehmens. Während man in den 70er-Jahren vielleicht 50 Kartoffelmarken haben konnte, gibt es heute im selben Unternehmen 10.000 Marken von Potato Chips.
Im taktischen Bereich, also im S&OP-Prozess, werden wir nicht darauf achten, wie viele Tüten Potato Chips produziert werden. Stattdessen sprechen wir über Mengen an Kartoffeln – in Tonnen. Das hat sich seit den 70er-Jahren nicht geändert und auch bis heute nicht. Es handelt sich um ein Volumengeschäft, nicht um ein Mischgeschäft. Und ich denke, das ist eine sehr wichtige Überlegung. Um auch zu verstehen, warum wir S&OP brauchen, weshalb wir in diesem Stadium planen müssen, müssen wir betrachten, welche Art von Entscheidungen im taktischen Spektrum getroffen werden. Die Art der Entscheidungen – und dies ist die Tabelle, die ich dir geschickt habe, Conor, an der Stelle, wo du sie präsentieren möchtest – veranschaulicht im Grunde lead time und die Art von Entscheidungen, die du treffen musst. Die Entscheidungen wären beispielsweise der Erwerb eines neuen Unternehmens, die new product–Entwicklung, Markteinführungen, der Kauf von Ausrüstung, das Einstellen von Personal usw. Dies kann nicht über Nacht geschehen und solche Entscheidungen müssen getroffen werden.
Was sind also die Merkmale taktischer Entscheidungen? Das erste Merkmal ist, dass sie extrem lange Durchlaufzeiten haben, was bedeutet, dass man relativ zügig eine Entscheidung treffen muss, um deren Umsetzungsergebnisse zeitnah zu sehen. Der zweite Punkt ist, dass es sich um eine kapitalintensive Maßnahme handelt und dass, wann immer etwas lange Durchlaufzeiten hat und kapitalintensiv ist, dies einen großen Einfluss auf die P&L haben wird. Und das ist ein wesentlicher Punkt, denn er führt mich elegant zum dritten Element: Wer ist für das S&OP verantwortlich? Entgegen der landläufigen Meinung ist es nicht die supply chain, nicht der Vertrieb und definitiv nicht das Finanzwesen, sondern tatsächlich der CEO. Denn der CEO ist die Person, die für die P&L verantwortlich ist. Nur der CEO kann also diese kapitalintensiven und langwierigen Entscheidungen treffen, wie die, die ich in der Grafik veranschaulicht habe. Das ist, denke ich, ein sehr zentraler Bestandteil des Verständnisses dessen, was S&OP ist und wie es in der taktischen Arena funktioniert.
Hier müssen Sie einen Schritt zurücktreten und – nicht als Ingenieur – sich vorstellen, dass diese Entscheidungen von einem CEO getroffen werden müssen, der kein supply chain-Profi ist. Wir müssen der Person also ermöglichen, den Abzug zu betätigen und diese Entscheidungen zu fällen. Das ist nicht einfach. Machen wir ein kleines Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie betreten das Büro des CEO und sagen: “Hier ist ein Scheck über 10 Millionen, bitte. Ich muss ein neues warehouse kaufen.” Wie hoch wäre die Wahrscheinlichkeit, dass Sie damit Erfolg haben? Die Antwort lautet null. Es wird niemals geschehen. Wir brauchen also ein System, das dem CEO regelmäßig – beziehungsweise relativ häufig – die taktische Landschaft aufzeigt, und ich werde später darauf eingehen, warum es so häufig sein muss, damit der CEO beziehungsweise der General Manager tatsächlich den Abzug betätigen kann. Was bedeutet das? Es heißt, dass wir in einen Modus der Mustererkennung übergehen müssen.
Mustererkennung bedeutet, dass monatlich S&OP durchgeführt werden, sodass die Person kontinuierlich exakt dasselbe Deck mit denselben Informationen sieht, abgesehen von einigen Ausreißern. Und in genau diesem Ausreißer befindet sich – rate mal – das warehouse, das wir benötigen, und deshalb brauchen wir es. Dadurch können sie den Abzug viel schneller betätigen. Und weil sie den Abzug viel schneller betätigen können, verschafft ihnen das einen enormen Wettbewerbsvorteil. Übrigens ist dies der Grund, weshalb Unternehmen im Bereich Fast Moving Consumer Goods (FMCG) so großen Wert auf ein gutes S&OP legen – sie können es sich nicht leisten, im taktischen Bereich Zeit zu verlieren. Der letzte Punkt, den ich anmerken möchte, ist folgender: Alle reden in S&OP von Alignment, aber ich denke nicht, dass dies die richtige Definition ist. Und die Definition, die du für S&OP gegeben hast, erwähnt etwas, das als das Ausbalancieren von Angebot und Nachfrage bezeichnet wird.
Und erneut kommt es zu dem Punkt, dass der General Manager irgendwann entweder den Verkaufszahlen vertraut. Nehmen wir ein bestimmtes Szenario: Die Verkäufe eines bestimmten Produkttyps laufen nicht besonders gut. Dein sprichwörtlicher Vertriebsmitarbeiter meint: “Nein, in den nächsten drei Quartalen des Jahres werden wir aufholen.” Nun muss der General Manager das berücksichtigen und entscheiden: “Ja, ich werde darauf wetten, dass die Verkäufe vorhanden sein werden” oder “Nein, das werden sie nicht.” Meine abschließende Bemerkung lautet daher: Es wäre weitaus problematischer, wenn wir kein S&OP hätten, denn dann könnten keine dieser taktischen Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden, was das Unternehmen viel Geld kosten würde.
Conor Doherty: Nun, danke, Milos. Ich nehme das als das Säen der letzten Sekunden. An dieser Stelle lade ich dich ein, Joannes, auf die Kommentare zu antworten, die Milos gerade gemacht hat. Fünf Minuten, danke.
Antworten auf die Eröffnungsbemerkungen des anderen
Joannes Vermorel: Bei dieser Präsentation denke ich, dass das größte Problem das Paradigma ist, in dem – wie Sie wissen – die Denkweise operiert. Fangen wir damit an: Brauchen wir überhaupt Menschen im Bild? Und ich weiß, das klingt ein wenig radikal. Als der E-Commerce begann – wissen Sie, als der E-Commerce begann – war es für Walmart schlichtweg undenkbar, dass man Dinge ohne die menschliche Erfahrung verkaufen könnte. Es war einfach undenkbar. Die Vorstellung, dass die gesamte Einzelhandelsbranche, in der sämtliche front-end Aspekte des Geschäfts vollmechanisiert sind, existieren könnte, war schlichtweg undenkbar. Mein Standpunkt ist daher: Lassen Sie uns einen Sprung in die Zukunft wagen, 20 Jahre voraus, in der die KI so weit fortgeschritten sein wird, dass das Betreiben einer supply chain komplett von Maschinen erledigt werden kann. Ich weiß, das ist ein wenig verfrüht, aber fangen wir damit an.
Welche Art von Denkweise findet also statt? Welche ingenieurtechnischen Methoden? Und wenn wir uns einige der vorgestellten Aspekte anschauen, können wir herausfinden, was wirklich das wesentliche Element dafür ist, die supply chain der Zukunft tatsächlich zu gestalten, und was lediglich eine Tradition ist, die speziell auf Menschen zugeschnitten wurde. Hier beginnen wir mit dem Aufteilen und Zerlegen des Fachgebiets, und es gibt viele Dinge, die wirklich keinen Sinn ergeben.
Zum Beispiel das Aufsplitten in Bezug auf den Horizont – kurzfristig, mittelfristig, langfristig, superlangfristig, was auch immer. Bei Maschinen gibt es überhaupt keine Horizonte. Es läuft immer von jetzt bis in die Unendlichkeit, die ganze Zeit. Man kann jeden beliebigen Horizont zu jedem Zeitpunkt, wenn nötig sogar jede Minute, neu betrachten. Dadurch entsteht eine Tiefe, bei der der einzige Grund für die Existenz des Operativen, Taktischen und Strategischen darin liegt, dass Menschen nicht alles gleichzeitig tun können – wir müssen aufteilen und sagen, dass manche Dinge häufiger und andere seltener betrachtet werden, was im Grunde eine menschliche Einschränkung ist.
Und was ist mit dem restlichen Aufteilen und Zerlegen, das ebenfalls stattfindet? Warum sollten wir einen Prozess haben, der über die Mischung entscheidet, einen anderen, der über das Volumen entscheidet, einen weiteren, der über die Preisgestaltung entscheidet, und noch einen, der über die Qualität entscheidet? Das sind buchstäblich Aufteilungs-Silos, Denksilos, paradigmatische Silos, die nur für die Arbeitsteilung unter Menschen gedacht sind. Erneut: Wenn man Maschinen hat, machen diese Trennungen überhaupt keinen Sinn. Man kann etwas haben, das gleichzeitig alles erledigt: Sortiment, Mischung, Volumen, Preisgestaltung, geographische Verteilung usw. Natürlich gibt es ingenieurtechnische Probleme dabei, aber grundsätzlich würde ich sagen, dass all dieses Aufteilen und Zerlegen im Wesentlichen etwas ist, das von Menschen für Menschen entwickelt wurde. Und das führt mich zu der Überlegung, dass – okay, wir haben Menschen, und du sagst, der CEO muss verantwortlich sein. Natürlich ist letztlich der COO für alles verantwortlich, sodass es immer wieder auf diesen einen Typ oder diese eine Person hinausläuft. Aber mein Standpunkt ist: Wenn man sich die Granularität der Entscheidungen anschaut, die für das Betreiben einer supply chain notwendig sind, übersteigt das bei weitem, was ein Mensch leisten kann.
Ich würde nochmals sagen, dass vor 40 Jahren, als meine Eltern bei Procter & Gamble anfingen, ein Unternehmen wie Procter & Gamble mit 200 Produkten arbeitete – und genau diese 200 Produkte in jedem einzelnen Land verkauft wurden, sodass die Mitarbeiter im Hauptsitz in Cincinnati alles mit nur wenigen Hilfsmitteln, nicht einmal mit Tabellenkalkulationen, überwachen konnten – es noch handhabbar war. Aber supply chains sind in ihrer Komplexität förmlich explodiert. Selbst ein Unternehmen, das früher ungefähr 200 Produkte hatte, wie Procter & Gamble, hat heutzutage weltweit – ich habe zwar keine genauen Zahlen, aber ich bin mir ziemlich sicher – vermutlich über 50.000 Produkte. Es ist also unmenschlich groß, mit doppelt so vielen Ländern und wahrscheinlich viermal so vielen Lagerplätzen. Zusammengefasst: Die Komplexität ist immens, sie ist gewachsen und ich glaube, sie ist aufgrund der anwendungsbezogenen Landschaft, von der ich gesprochen habe, gewachsen. Deshalb müssen wir uns von dem herkömmlichen Aufteilen und Zerlegen verabschieden und stattdessen die grundlegenden Probleme sowie die ingenieurtechnischen Einschränkungen in den Fokus nehmen.
Und wenn ich von den Vor- oder Nachteilen von S&OP spreche, dann zwingt S&OP das Unternehmen in eine Situation, in der es mit Menschen arbeitet, anstatt vorauszudenken, was als Nächstes kommt.
Conor Doherty: Joannes, perfekt pünktlich. Ich hätte nie gedacht, dass dieser Ton entschuldigend klingen würde, aber damit, Milos, bitte deine fünfminütige Erwiderung.
Milos Vrzic: Ja, eigentlich stimme ich dir zu. Es wird eine Zeit und einen Raum geben, in dem es keinen CEO für ein Unternehmen mehr geben wird. Es wird Chat GPT 1.500 sein, der das Unternehmen führt. An dem Tag, an dem das geschieht – ganz genau an diesem Tag – stimme ich dir zu, dass man dann kein S&OP mehr braucht. Einen Tag davor wird man jedoch noch S&OP benötigen. Warum? Es ist ein rein verhaltensbezogenes Problem. Du sprichst davon, dass die Komplexität des Geschäfts bedeutet, dass es unmöglich ist, dass irgendjemand die Kapazität hat, alle Daten in ein eineinhalbstündiges Meeting zu stopfen, damit der CEO eine Entscheidung treffen kann. Im Grunde genommen erfordert das, dass wir in Gruppen (Familien) arbeiten, damit der CEO in der Lage ist, die Entscheidung tatsächlich zu treffen.
Also, ich denke, das wird in vielen S&OP missverstanden. Du bist nicht der Einzige, es gibt viele andere, die das nicht sehen, jedoch kann die Entscheidungsfindung nicht auf SKU Basis erfolgen und kann auch nicht durch eine Maschine ersetzt werden. Eine Maschine kann eine Empfehlung aussprechen, aber die Frage ist: Wer wird den Abzug drücken? Es ist ein bisschen wie bei den Drohnen, die im Krieg eingesetzt werden. Sicher, es gibt Drohnen, aber irgendwann muss jemand den Abzug drücken, weil wir für das Ergebnis verantwortlich gemacht werden müssen.
Ein weiterer Punkt, den ich anführen möchte, ist, dass das nur der erste Aspekt ist. Der zweite Aspekt ist, dass jedes einzelne Zentrum, jede Abteilung nicht einfach nur ein Input oder ein Output-Ergebnis darstellt. Es gibt Menschen, und rate mal, sie sagen nicht immer die Wahrheit. Am Ende ihres ersten Quartals sitzen sie da, schauen sich ihre Verkaufszahlen an, drücken die Daumen und sagen: Ja, ich hoffe, dass wir den Verkaufsrückstand aus dem ersten Quartal in den nächsten drei Quartalen ausgleichen können, um eine Zahl für den Rest des Jahres zu erreichen. Und da muss jemand anderes – die Person, die für das Unternehmen verantwortlich ist, also derjenige, der den Ausgleich von Angebot und Nachfrage sicherstellt – eingreifen und sagen: “Weißt du was, ich glaube deiner Geschichte nicht. Ich denke, wir werden auf enorme Lagerbestandsprobleme stoßen. Diese Prognose muss korrigiert werden, sodass sie wirklich der Realität entspricht.” Und diese menschlichen Interaktionen sind noch heute in Unternehmen vorhanden. Sie werden auch morgen noch vorkommen.
Wo ich mich dir anschließe, ist, dass wenn wir ein System hätten, das all diese Informationen moduliert, für uns synthetisiert und uns Empfehlungen gibt, das ein großer Fortschritt wäre. Und jeder supply chain manager seiner Art würde dieser Einschätzung zustimmen. Aber am Ende des Tages hast du immer noch mit Menschen zu tun. Und diese Menschen können nicht den Abzug drücken, wenn sie selbst nicht überzeugt sind. Letztendlich geht es um Mustererkennung und emotionales Management. Darum geht es bei S&OP wirklich.
Und wir können das nicht verhindern. Also, an dem Tag, an dem jemand durch ein LLM ersetzt wird, ist natürlich Schluss. Wir brauchen keine Entscheidungen mehr – sie können in Echtzeit getroffen werden, wie du in anderen Debatten gezeigt hast – und der gesamte S&OP-Prozess fällt über Bord. Aber bis das geschieht und bis die Menschen weiterhin Entscheidungen treffen, muss es so bleiben. Und außerdem – in einer deiner anderen Debatten, über die wir heute vielleicht keine Zeit haben – hast du darüber gesprochen, wer für den Lagerbestand verantwortlich ist oder dass der Lagerbestand nicht in deiner Kontrolle liegt.
Nun, ein Teil davon liegt in deiner Kontrolle und ein Teil definitiv in der Kontrolle des GM oder des CEO, der entscheiden muss: “Ja, ich glaube, was sie mir sagen, und dieser Lagerbestandsanstieg wird reduziert, weil unsere Prognose korrekt ist” oder “Nein, ich glaube nicht, dass das so kommen wird, und wir müssen unsere Prognose sofort korrigieren.” Oder andersherum: “Wir betreten unbekanntes Terrain, wir starten in einem neuen Markt. Ich habe großes Vertrauen, dass wir in diesem Markt besser abschneiden können, also bin ich bereit, das Risiko einzugehen, höhere Kapitalkosten zu haben und mehr in den Lagerbestand zu investieren, weil das der Weg ist, den ich einschlagen möchte.” Das ist die Feinabstimmung, das Ausbalancieren, das immer noch von Menschen vorgenommen wird. Und wenn es weiterhin von Menschen gemacht wird, muss es auch im S&OP geschehen.
Ich weiß, dass das nicht die perfekte Antwort ist. Ich wünschte – so wie du – dass wir einfach einen Knopf drücken könnten, um eine Empfehlung zu erhalten, aber leider ist das der Stand der Dinge heute. Vielleicht wird es eines Tages nicht mehr nötig sein, aber dieser Tag wird kommen, wenn wir keine CEOs mehr benötigen, keine Leiter von Geschäftsbereichen, keinen Vertrieb und kein supply chain oder Finanzwesen mehr haben – das wäre dann das Datum.
Conor Doherty: Nun, danke, Milos. Ich werde verhindern, dass die Glocke läutet. Gut, meine Herren, da nun die Eröffnungs- und Erwiderungsreden gehalten wurden, lade ich euch beide ein, beginnend mit Joannes, eure Schlussbemerkungen zu machen, und dann gehen wir zu einigen Folgefragen über. Joannes, zwei Minuten bitte.
Schlussbemerkungen
Joannes Vermorel: Ausgezeichnet. Also, das Problem damit, dass wir sagen, wir könnten das Abschaffen von S&OP um eine gewisse Zeit aufschieben, ist, dass – wie beim E-Commerce – es bereits zu spät ist. Siehst du, bei Lokad läuft die vollautomatisierte supply chain Ausführung schon seit einem Jahrzehnt. Bei Amazon geschieht das ebenfalls seit einem Jahrzehnt. Das ist also nicht die Zukunft, das ist bereits die Vergangenheit, und das nicht einmal die ganz jüngste Vergangenheit. Und daran liegt es auch beim E-Commerce: Warum hat Walmart in 2004, 2005 nicht darauf geachtet? Weil sie sich die Zahlen ansahen und sagten: “Weißt du, E-Commerce macht immer noch 1% des Marktes aus, warum sollte ich darauf achten?” Und die Antwort ist: Weil, wenn es eine neue Technologie gibt, die im großen Maßstab funktioniert, und wenn man darüber nachdenkt, wird man sagen: Dieses Ding wird einfach den Rest überflügeln – es ist nur eine Frage der Zeit.
Zu spät und du musst aufholen – und deshalb ist mein Problem, dass du sagst, wenn du darüber nachdenkst, bis zu dem Tag, an dem wir dies und das und jenes tun können, sind das Ausreden des Managements, um den Übergang aufzuschieben, weil dieser Übergang nicht natürlich, organisch geschehen wird. Der Übergang in den Märkten erfolgt einfach durch Darwinismus. Einige Unternehmen machen es, andere nicht, und was übrig bleibt, sind die modernisierten Versionen des Marktes. Märkte sind keine Erzieher, Märkte sind Filter. Und so ist meine Auffassung zu S&OP, dass der Mangel an Fähigkeiten im Management, in den Teams, bei den meisten Softwareanbieter, übrigens nicht Lokad, bloß Ausreden sind, um fragile Egos zu schützen – und Märkte kümmern sich nicht um Egos. S&OP ist keine wettbewerbsfähige Option mehr und war es in gewissem Maße vermutlich nie, sondern wird entweder freiwillig von Unternehmen eingestellt oder unfreiwillig von ihren Konkurrenten beendet.
Conor Doherty: Vielen Dank, Joannes. Und Milos, bitte deine Schlussbemerkungen. Zwei Minuten.
Milos Vrzic: Sicher. So, wie ich es ausdrücken würde: Vielleicht ist es eines Tages möglich, einen S&OP-Prozess zu haben – und ich bin mir sicher, dass du recht hast, dass wir einen vollständigen S&OP-Prozess implementieren können. Er kann die vier verschiedenen Stufen durchlaufen, uns Empfehlungen aussprechen und sogar das Auslösen von Aktionen automatisieren. Die Frage ist: Ist der Markt reif genug, um diese Entscheidung tatsächlich zu treffen? Anders ausgedrückt, kann etwas, das einen großen Einfluss auf deine Gewinn- und Verlustrechnung hat, von KI vorgenommen werden? Sind die Menschen dafür bereit? Und die Antwort lautet: Nein.
Es ist ein bisschen so, würdest du in ein Flugzeug steigen, in dem keine Piloten sind, sondern nur KI, die für dich fliegt? Was denkst du, ist die Antwort auf diese Frage? Wahrscheinlich nein. Du würdest dir Sorgen machen, dass kein Mensch anwesend ist – wegen des Unsicherheitsfaktors, des Komfortfaktors etc. Und leider unterscheiden sich Unternehmen nicht von Flugzeugen, die von KI-Piloten gesteuert werden. Sie brauchen jemanden an Bord, der die Verantwortung trägt. Es muss ein physischer Mensch sein, und sobald es ein physischer Mensch ist, muss dieser Mensch Entscheidungen treffen – und diese Entscheidungen können nicht leichtfertig getroffen werden.
Du kannst ja, wie ich in meiner Eröffnungsrede sagte, nicht einfach in das Büro von jemandem gehen und sagen: “Hier sind 10 Millionen, bitte unterschreibe jetzt den Scheck.” Du wirst sagen, dass diese 10 Millionen bereits an den Höchstbietenden eines Lagers gehen können und ohne jegliches menschliches Eingreifen bestellt werden können. Aber dann sagen wir im Grunde, dass die Konzerne als Einheit aufgehört haben zu existieren – und ich glaube nicht, dass wir schon dort sind. Vielleicht werden wir eines Tages dort sein. Ich behaupte nichts anderes. Das könnte schon geschehen sein und hat vermutlich in gewissem Sinne bereits begonnen. Aber bis das tatsächlich passiert, werden wir dieses System auf jeden Fall benötigen.
Folgefragen
Conor Doherty: Vielen Dank. Damit haben wir im Wesentlichen den formelleren, streng kontrollierten “Rules Control the Fun”-Teil der Debatte abgeschlossen. Ich danke euch beiden für die offensichtlich enorme Vorbereitungsarbeit – ihr seid beide eine Bereicherung für die Wissenschaft und supply chain.
Jetzt an diesem Punkt möchte ich einige Fragen stellen. Diese Seiten waren zu Beginn leer, sie sind jetzt mit Notizen gefüllt, und ich werde mein Bestes tun, sie entsprechend zu verteilen. Nur um klarzustellen: Es gab einige Dinge, die gesagt wurden und bei denen ich denke, dass sich das Publikum etwas Klarheit wünschen könnte – ich behalte aber im Hinterkopf, dass dies noch Teil der Debatte ist. Daher bitte ich um relativ kurze Antworten, damit wir die Zeit entsprechend einteilen können. Aber zuerst wende ich mich an Milos, da du der Befürworter der These bist. Und dies mag eine schnelle Frage sein, aber die Natur der Debatte war, dass sie für Unternehmen einen Nettovorteil bringt – das war die ausdrücklich vereinbarte Formulierung – es generiert mehr Wert, als es kostet. Trotzdem habe ich nirgendwo einen expliziten Messwert gehört, anhand dessen du die Wirksamkeit oder Rentabilität misst, oder was im Wesentlichen der Messwert ist, nach dem du deine Unterstützung dieser Praxis begründest. Bitte?
Milos Vrzic: Sicher. Also, die Kennzahl spiegelt sich einfach in deiner Gewinn- und Verlustrechnung wider. Was ich manchmal wirklich veranschaulichen möchte, ist das Beispiel von Unternehmen, die kein S&OP haben, die nie ein S&OP hatten, und was dann mit ihrer Gewinn- und Verlustrechnung passiert, sobald sie ein S&OP implementiert haben. Es wird einen Unterschied geben, der durchaus substanziell ist – du wirst sehen, dass ihr service level steigt. Das wird sich zeigen, weil ihr Lagerbestand endlich unter Kontrolle ist; denn manchmal – wenn ein S&OP-Prozess fehlt – sagen supply chain managers: “Oh, wir haben keinen Prozess, also muss ich meinen Puffer erhöhen, weil ich weiß, dass die Leute auf der obersten Etage nicht die richtige Entscheidung treffen werden.” Das wirst du dort sehen. Das wirst du auch im Working Capital feststellen. Also, es gibt eindeutige Vorteile.
Diese Vorteile sind jedoch nicht unbedingt sehr sichtbar. Ich gebe dir Recht. Ich meine, ich glaube, dass du in einer deiner vorherigen Bemerkungen, Joannes, gesagt hast, dass niemand einen Konkurrenten allein dadurch übertroffen hat, dass er S&OP implementiert hat. Dem würde ich zustimmen. Aber ich würde auch sagen, dass das daran liegt, dass es nicht sehr sichtbar ist. Es gibt beispielsweise keine S&OP-Olympiade. Es gibt kein Event, bei dem wir tatsächlich vergleichen und sehen können, wer wettbewerbsfähiger ist. Aber was wir letztendlich sehen, ist das Endergebnis – und das kann eine bessere Performance, ein besseres service level, eine bessere Beherrschung der Elemente und, am allerwichtigsten, einen CEO beinhalten, der herein kommt und dir dankt, indem er sagt: “Vielen Dank, ich weiß, wohin das Geschäft geht. Ich habe den Überblick am Steuer meines Unternehmens und kann Entscheidungen treffen, weil wir diese wiederkehrenden Meetings haben und wissen, in welche Richtung wir steuern.” Es ist letztlich nur eine große Übung, den CEO dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen und als Richter und Verfechter des Ausgleichs des Angebots zu agieren.
Conor Doherty: Also, vielen Dank, Milos. Und zur Fairness, Joannes, möchtest du darauf noch eine Antwort geben?
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, meine Sichtweise ist, dass die Argumentation eine Art von Eventualitäten umfasst, über die es sehr schwer geht, sowohl dafür als auch dagegen zu argumentieren – denn man kann Unternehmen zeigen, die das veranschaulichen, und solche, die das Gegenteil demonstrieren. Meine Herangehensweise ist eher ein “by design”-Denken. Wenn ich also die Mechanisierung der supply chain Ausführung und Planung vorschlage – was übrigens in keiner Weise ein S&OP beinhalten muss – geht es nicht darum, S&OP zu mechanisieren, sondern vielmehr darum, die Entscheidungen zu mechanisieren. Wie das geschieht, kann völlig anders sein. Meine Auffassung ist, dass du diese Praxis in einen kapitalistischen, wertschöpfenden Vermögenswert verwandelst. Das ist es. Es handelt sich um eine Maschine, eine Art denkende Maschine.
Es geht nicht darum, Menschen vollständig auszuschließen. Es geht nicht darum, Menschen komplett zu eliminieren. Es gibt Menschen, die die Maschinen anpassen und verbessern. Aber im Grunde hast du die Praxis in einen wertgenerierenden Vermögenswert verwandelt. Selbst wenn die Menschen aufhören, daran zu arbeiten, wird sie weiterhin von selbst funktionieren. Sie generiert beständig Werte. Irgendwann wird diese Maschine veraltet sein und als nicht wettbewerbsfähig im Markt angesehen werden. Aber das ist das, was du hast. Du verwandelst grundsätzlich die OPEX-Praxis in eine CAPEX-Investition. Siehst du, und deshalb ist es so: Richtig umgesetzt kann es eine Geld-Druckmaschine sein. Nicht, weil es zufällige Verbesserungen im service level oder Ähnliches gibt, sondern einfach, weil du von vornherein etwas hast, bei dem jeder Euro oder Dollar, der in diese Investitionslinie fließt, eine kapitalistische Investition darstellt, die eigene Zinsen generiert. Das ist alles, nicht mehr. Und so ist das ein sehr “by design”-Ansatz.
Conor Doherty: Vielen Dank. Milos, ich möchte noch auf einen weiteren Punkt eingehen – und nochmals, du musst mich vielleicht korrigieren, ich will dir keine Worte in den Mund legen. Es gab viele Zugeständnisse und Punkte, in denen du zugestimmt hast, ja, ich bin in diesem Punkt mit Joannes einverstanden, und vielleicht ist es nicht perfekt, aber angesichts der aktuellen Situation. Ich möchte nur klarstellen: Ist es korrekt zu sagen, dass du S&OP nicht als Nettovorteil präsentiert hast, sondern eher als ein notwendiges Übel, angesichts des Zustands der Software und des Vertrauens der Menschen? Zum Beispiel hast du das Flugzeugbeispiel angeführt. Vielleicht wäre ein KI-Pilot tatsächlich einem menschlichen, fleischgewordenen Piloten weit überlegen. Aber die Menschen würden dem nicht trauen. Daher ist es das, was wir haben. Es ist ein notwendiges Übel. Ist das eine faire Zusammenfassung?
Milos Vrzic: Es ist fast erreicht. Was ich noch hinzufügen würde, ist, dass wenn Sie diesen Prozess nicht haben, niemand einer KI vertrauen würde. Das ist sicher. Nein, kein CEO würde seinem Unternehmen grünes Licht geben und sagen: “Wisst ihr was, danke, Leute. Jetzt, wo ihr diese Software implementiert habt, muss ich mich nicht mehr um das S&OP kümmern.” Das würde meiner Meinung nach niemals passieren, Nummer eins. Nummer zwei: Weil es existiert, führt es letztendlich zu einem Netto-Plus, da diese Entscheidungen, die einen erheblichen Einfluss auf Ihre Gewinn- und Verlustrechnung haben, getroffen werden können. Meiner Meinung nach werden Sie niemals den Abzug auslösen können. Es geht nicht darum, was getan werden muss, sondern darum, wer tatsächlich den Abzug auslöst. Also ja, es ist ein notwendiges Übel, wie alle Verwaltungstätigkeiten übrigens.
Ich würde nicht sagen, dass es etwas anderes ist, aber dieses notwendige Übel hat eine enorme Kapitalrendite. Wenn ich kurz abschweifen darf: In einer meiner Erfahrungen bei Blancpain arbeitete ich mit einem Director of Operations zusammen. Als ich dort anfing, waren wir nicht einmal im Gespräch. Im Grunde genommen richtete die supply chain in seinen Abläufen das totale Chaos an; nichts konnte das bewältigen. Nachdem ich die Master scheduling – nicht nur auf einer, sondern auf zwei Ebenen der BOM plus S&OP – implementiert hatte, erkannte er nicht nur selbst, welchen Einfluss das haben würde und wie viel einfacher es für ihn wurde, seine Abläufe zu steuern, sondern er sagte auch, dass er mein größter Befürworter sei. Er ging zum CEO und setzte sich für die Notwendigkeit eines S&OP ein.
Das steht nicht in meinem Lebenslauf, aber es ist eine meiner herausragenden Leistungen in meiner Karriere. Das gibt Ihnen eine Vorstellung davon, wie sehr es einen Netto-Plus-Effekt haben kann. Das Endergebnis ist auch unser Marktanteil. Erinnern Sie sich: Wir hatten einen unserer Kunden hier in der Schweiz, ein riesiger Laden in Interlaken, der Uhren im Wert von hunderten Millionen verkaufte. Sie arbeiteten gerne mit uns, weil – glauben Sie es oder nicht – im Gegensatz zu all den anderen Unternehmen, die übrigens kein S&OP haben, wir immer pünktlich waren, geliefert haben und sie gerne mit uns zusammenarbeiteten.
Selbst wenn andere nicht korrekt lieferten, hatten sie natürlich keine Ahnung, dass es S&OP war, denn das ist, wissen Sie, vielleicht ein gut gehütetes Geheimnis innerhalb der supply chain, aber genau das war es, was geliefert hat. Nun, die gesamte Pyramide – das gebe ich zu, Joannes – der gesamte S&OP-Prozess kann automatisiert werden, KI vorausgesetzt. Es gibt ein paar Dinge, die wir besprechen müssen, weil wir Supply Reviews nie besprochen haben, und diese sind ziemlich knifflig richtig hinzubekommen. Aber am Ende des Tages, an der Spitze des Eisbergs oder der Pyramide, wer zieht den Abzug?
Conor Doherty: Nun, danke, Milos. Bevor ich es Joannes zur Stellungnahme zurückgebe, möchte ich diese Antwort mit einer Frage verbinden, die ich Ihnen stellen wollte. Es ist etwas darüber hinaus, etwas, worauf Milos mehrfach hingewiesen hat – die Idee des emotionalen Managements und der Einbindung, das Gefühl der emotionalen Beteiligung an der entscheidungsbasierten Optimierung. Aber die implizite Herausforderung besteht darin, dass, sagen wir mal, Lokads die Quantitative Supply Chain-Perspektive wirklich nicht auf das Bedürfnis des Praktikers eingehen kann, sich emotional einzubinden. Selbst wenn die Technik vorhanden ist, fühlt sich die Person ausgeschlossen. Gehen Sie in Ihrer Antwort gerne auch darauf ein, denn ich denke, hier gibt es Überschneidungen.
Joannes Vermorel: Ja, das denke ich. Zunächst einmal wollen wir den Fall der Flugzeugpiloten nochmals betrachten, denn das ist tatsächlich ein sehr gutes Beispiel. In den letzten zwei Jahrzehnten wussten die meisten Menschen, das allgemeine Publikum, nicht, dass Flugzeuge von Boeing und Airbus bei den schwierigsten Manövern nun vollständig automatisch gesteuert werden. Wann immer ein kompliziertes Manöver ansteht, ist der menschliche Pilot nicht einmal befugt, das Flugzeug zu berühren.
Grundsätzlich ist der Pilot nur befugt, das Flugzeug zu bedienen, wenn es so einfach ist, dass ein Mensch es erledigen kann. Ist es kompliziert, übernimmt die Maschine die Steuerung. Und übrigens, es gab – ich vergesse den Namen des Programms – vor etwa zwei oder drei Jahren hat die US Navy das auch für ihre Kampfflugzeuge implementiert, um sie auf Flugzeugträgern landen zu lassen. Also dasselbe Prinzip: Die Menschen würden es schlichtweg nicht tun, und man schaffte es, die Zahl der erfolglosen Landeversuche auf dem Flugzeugträger um etwa das Fünffache zu senken.
Also werden wieder die schwierigsten Manöver als erste automatisiert. Letztlich bedeutet das, ja, es gibt Verantwortung. Es geht nicht darum, Skynet zu haben, auch nicht um jene – wie ich sie verwende – künstliche Intelligenz, noch darum, dass bereits eine übermenschliche Intelligenz vorhanden ist, die alles übernimmt. Darum geht es nicht. Es geht vielmehr darum, die Verantwortung von denjenigen zu verlagern, die unmittelbar für die Entscheidungsfindung verantwortlich sind, hin zu denjenigen, die die Zeit haben, ein numerisches Rezept zu entwickeln, um die Entscheidung für sie zu generieren.
Im Grunde genommen ist es, als ob man sagen würde, dass man Flugzeugsicherheit dadurch erreicht, dass der Pilot supergut ist, oder man könne sagen, dass die Leute bei Airbus und Boeing einfach Sicherheitsvorrichtungen entwickeln, sodass die meiste Sicherheit bei ihnen liegt, und die Automatisierung dann automatisch abläuft. Das heißt nicht, dass wir keine Menschen an der Spitze der Pyramide haben, wie Sie sagten, sondern vielmehr, dass diese Menschen für das Engineering verantwortlich sind und nicht für die direkte Kontrolle.
Und der CEO wird diese Leute dann dazu auffordern, zu erklären, was sie entwickelt haben. Das wären also, wissen Sie, derartiges. Und genau hier denke ich auch, dass in Bezug auf die Akzeptanz die Emotion sehr wichtig ist. Aber die Menschen können stolz auf die Qualität des Engineerings sein, selbst wenn die Aufgabe delegiert wurde. Man kann stolz darauf sein, dass Flugzeuge nicht abstürzen, weil die Automatisierung gut funktioniert, auch wenn man aufhört, stolz darauf zu sein, ein verrückter Pilot zu sein, der Stunts vollbringt und den Tag rettet.
Milos Vrzic: Der Übergang ist perfekt, denn während du sprachst, wollte ich das Beispiel eines Films namens Sully oder Captain Sully anführen, derjenige, der seinen Boeing im Hudson landete. Meine Frage ist: Würdest du lieber Passagier in einem Flugzeug sein, in dem der Captain es im Hudson landet, oder dass eine KI es im Hudson landet? Das bringt es sehr auf den Kern des Problems, das ich veranschauliche. Und ein weiterer Punkt, den ich anmerken möchte, ist, dass es – wissen Sie – solange wir keinen anderen Umgang mit Menschen finden, immer diesen menschlichen Aspekt geben wird.
Ich mochte schon immer das Beispiel von Menschen, die sich auf Konferenzen treffen, bei denen darüber gesprochen wird, dass Anarchisten sich an einem bestimmten Tag an einem bestimmten Ort versammeln, und sie müssen sich treffen, weil das der einzige Weg ist, etwas zu erreichen. Das ist in gewisser Weise ein ähnliches Problem, denn so sind Menschen es gewohnt zu handeln. Wir sind Urtiere, existieren seit mindestens 100.000 Jahren und entwickeln uns – leider oder zum Glück, ich weiß es nicht – bei weitem nicht so schnell wie unsere Technologie.
Conor Doherty: Nun, danke, Milos. Bevor ich zum Nächsten übergehe, der Gleichheit halber: Möchtest du dieser Überlegung noch etwas hinzufügen, Joannes?
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, die Situation mit dem Hudson ist wirklich sehr interessant, und wir können darauf weiter eingehen. Sehen Sie, ich sage nicht, dass es keine Menschen geben sollte. Ich meine, wenn Sie Automatisierung haben, dann gibt es Menschen, die überhaupt die Kapazität haben, den Landeversuch im Hudson zu unternehmen. Was die Leute nicht realisieren, ist: Stellen Sie sich vor, in diesem Flugzeug tritt oberhalb des Hudson ein mechanischer Defekt auf. Stellen Sie sich vor, die beiden Piloten sind bereits so damit beschäftigt, am Flugzeug herumzubasteln, denn wenn sie nicht ständig am Flugzeug herumbasteln, fliegt es nicht.
Und nun kommt noch etwas hinzu – es handelt sich um einen mechanischen Antrieb –, sodass sie praktisch keine Kapazitäten mehr haben, weil sie bereits völlig mental erschöpft sind vom Herumbasteln am Flugzeug. Mein Standpunkt ist daher, dass man eine erweiterte Automatisierung einführen sollte, damit, wenn etwas schiefgeht, zumindest Menschen vorhanden sind, die über die nötige Energie und mentale Kraft verfügen. Wenn man von einem Brandbekämpfungsproblem zum nächsten übergeht – über Jahre hinweg –, dann werden die Menschen in einer Krise erschöpft sein und einfach nicht mehr damit umgehen können.
Also, mein Fazit ist: Ja, wir brauchen Menschen. Wir verfügen noch nicht über eine übermenschliche künstliche Intelligenz, nicht einmal annähernd. Aber mein Standpunkt ist, dass Automatisierung tatsächlich eines der besten, super einfachen Rezepte ist, um sicherzustellen, dass, wenn etwas Außergewöhnliches eintritt, das diese menschliche Intelligenz erfordert, dann die Menschen bereit und verfügbar sind, damit umzugehen. Denn in großen Unternehmen sehe ich momentan, dass in einer Krise im Grunde genommen Horden von gering qualifizierten Angestellten vorhanden sind, die in dieser neuen Situation völlig verloren sind.
Und vielleicht haben die Höheren Zeit, um es durchzudenken, aber dann müssen sie es ihren Truppen erklären, und aufgrund der Tatsache, dass sie in etwa 40 Ländern tätig sind und so weiter, dauert das einfach sechs Monate, was zu lange ist. Also nochmals: Wenn Sie Automatisierung einsetzen, können Sie die Anzahl der Menschen reduzieren und dafür sorgen, dass diese Menschen intensiv nachdenken, diskutieren und all die menschlichen Dinge tun, die Menschen eben tun, um zu einer Lösung zu gelangen.
Es könnte etwas Außergewöhnliches geben, das diese menschliche Intelligenz erfordert. Die Menschen sind bereit und verfügbar, um damit umzugehen, denn die Realität ist, dass ich in großen Unternehmen derzeit sehe, dass in einer Krise Horden von gering qualifizierten Angestellten in dieser neuen Situation völlig orientierungslos sind. Und vielleicht haben die Chefs, die Höheren, Zeit, um es durchzudenken, aber dann müssen sie es ihren Truppen erklären, und aufgrund der Tatsache, dass sie in etwa 40 Ländern tätig sind und so weiter, dauert es einfach 6 Monate, was zu lange ist.
Also nochmals: Wenn Sie Automatisierung einsetzen, können Sie die Anzahl der Menschen reduzieren und diesen Menschen ermöglichen, intensiv nachzudenken, zu diskutieren und all die menschlichen Dinge zu tun, die Menschen eben tun, um zu einer Lösung zu gelangen. Sehen Sie, das ist mein Punkt. Es geht nicht darum, die Menschen zu entfernen, sondern darum, sicherzustellen, dass sie zumindest die Möglichkeit haben zu handeln, wenn die Zeit dafür kommt.
Conor Doherty: Nun, ich möchte Ihnen danken. Ich möchte noch ein wenig nachhaken und das Ganze etwas konkreter machen. Also Milos, nochmals, ich wende mich zuerst an dich, da du hier die Pro-Seite vertrittst. Nimm dir so viele Minuten, wie nötig, und gib uns dabei einen Einblick in deinen Blickwinkel auf den Lebenszyklus der taktischen Entscheidungsfindung, von der du sprichst. Wir reden also über taktische Entscheidungen, 12 bis 24, möglicherweise 36 Monate. Wie sieht der Lebenszyklus dieser Entscheidung im Kontext von monatlichen Sitzungen aus? Heißt das, dass man monatlich Pläne, wie z. B. die Eröffnung eines Lagers, immer wieder umdenkt, ständig revidiert und jeden um Input bittet, “Wir haben beschlossen, 9 Millionen auszugeben, nicht 10 Millionen”, was im Grunde den Fortschritt behindert? Bitte, könntest du den Lebenszyklus einer Entscheidung skizzieren?
Milos Vrzic: Absolut. Einer der Ausgänge eines S&OP-Prozesses ist nicht nur der Konsens darüber, wie die Prognose aussehen sollte. Einer der Ausgänge ist eine Liste der getroffenen Entscheidungen. Und was danach geschehen muss, ist – stellen Sie sich vor – dass wir es im nächsten Zyklus nicht noch einmal überdenken müssen. Aber wenn es einen Grund für einen supply chain Manager oder andere gibt, darauf hinzuweisen, dass sich die Bedingungen, die wir letzten Monat hatten, geändert haben, dann ist das die Gelegenheit dazu.
Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen hat kein S&OP und schaut auf seinen langfristigen Plan. Es denkt: “Oh, wir brauchen unbedingt eine Fabrik in Asien,” und fängt an zu bauen, ohne dass jemand überprüft, ob – wissen Sie – die Verkaufszahlen weiterhin stimmen oder ob es einen neuen Markteintritt gibt. Ja, all dies kann zu 100% automatisiert werden, Joannes. Niemand wird etwas anderes sagen. Aber letztlich müssen Sie dann den Abzug betätigen. Und wenn Sie den Abzug betätigen, habe ich das nicht erwähnt, aber Sie haben nicht nur eine Option. Sie werden eine, zwei oder drei Optionen haben.
So könnten Sie sich zum Beispiel sagen: “Option eins, ich muss neue Maschinen besorgen, ich muss sie erwerben.” Oder: “Option zwei, wissen Sie, das Wachstum – ich bin mir nicht sicher, ob es in 36 Monaten da sein wird. Es besteht eine Unsicherheit. Anstatt die Maschinen zu kaufen, würde ich lieber in CMOS investieren.” Und diese Entscheidungen, wenn sie im S&OP getroffen werden, können dann Monat für Monat fortgeführt werden. Man kehrt nicht zu ihnen zurück. Es ist ganz klar, dass die Entscheidung getroffen wurde, aber es besteht die Möglichkeit, sie nochmals zu überprüfen, weil manchmal eine Überprüfung notwendig ist. Und das ist, wissen Sie, der Hauptgrund, warum das monatlich geschehen muss. Es kann nicht täglich erfolgen, weil es keine täglichen taktischen Entscheidungen gibt, und es kann nicht vierteljährlich erfolgen, da das Ihre gesamte Umsetzungsfrist auffrisst.
Conor Doherty: Danke. Und Joannes, ich gebe dir jetzt sofort die Gelegenheit, darauf zu antworten.
Joannes Vermorel: Deshalb habe ich supply chain als eine Beherrschung von Optionalität im Hinblick auf die Durchführbarkeit des Flusses physischer Güter definiert. Die Beherrschung von Optionalität bedeutet, diese Optionen zu durchdenken und erneut zu überprüfen. Aber wiederum: Wenn Sie Maschinen haben, können Sie alle Optionen jederzeit wiederholen. Und meistens würde man sagen: “Eine bereits getroffene Entscheidung zu ändern, lohnt sich nicht.” Sehen Sie, die wirtschaftlichen Kosten, eine Entscheidung rückgängig zu machen oder zu ändern, sind einfach zu hoch.
Man könnte denken, dass eine Maschine ständig ihre Meinung ändert. Nein, wenn sie korrekt entwickelt wurde, hält sie an einer getroffenen Entscheidung, einem festgelegten Kurs, so lange es Sinn macht – aber nicht einen Tag länger. Und nochmals: Wie viele Optionen sollten wir in Betracht ziehen? So viele, wie man sich menschlich vorstellen kann. Wiederum wird die Maschine keine Optionen erfinden, aber wenn Sie kluge Menschen haben, können diese die zu berücksichtigenden Optionen implementieren, sodass sie ein Teil Ihrer täglichen, in Echtzeit berücksichtigten Optionen werden.
Das ist also der Punkt, an dem der Eintritt ins Machine Age Ihre Perspektive wirklich verändert, denn plötzlich wird Ihnen klar, dass Ihre Kapazität, Ihr Engpass nicht das ist, was Sie tun können, sondern was Sie sich einfallen lassen können. Buchstäblich: Wenn Sie nicht daran denken können, wird Ihr Engpass zur menschlichen Intelligenz. Und ich würde sagen, das ist ein guter Engpass, als lediglich die verfügbaren Arbeitsstunden als Engpass zu haben.
Conor Doherty: Nun, danke. Und ich möchte das in umgekehrter Reihenfolge tun, also komme ich tatsächlich wieder auf dich zurück, Joannes, und dann gehe ich zur Abwechslung wieder zu Milos. Also, um auf zwei Dinge zu antworten, die gerade gesagt wurden. Als Milos, wenn du über Entscheidungen sprichst, und an dich, Joannes, wenn wir an die die Quantitative Supply Chain denken, im Sinne der quantitativen Skala, wenn wir für einige Kunden, für die wir, sagen wir, 60.000 Kauf- und Versand- oder Zuteilungsentscheidungen pro Tag generieren. Und den ganzen oder einen Teil der Zelle dort übernehmen wir, und so wird die Bandbreite für dich freigemacht, um dich auf strategische Entscheidungsfindungen zu konzentrieren, möglicherweise auch taktische, so wie die Art, von der Milos spricht. Also, ich meine, verkauft Milos nicht im Grunde auch das, was wir im Grunde ebenfalls verkaufen? Wir benutzen vielleicht unterschiedliche Bezeichnungen dafür, aber ist es nicht dasselbe?
Joannes Vermorel: Nicht ganz. Ich meine, bei Lokad, siehst du, das Problem ist, dass wir auch im Markt agieren, und das Problem ist, dass der Markt in den letzten Jahrzehnten ziemlich genau die Art von Entscheidungen vorgegeben hat, die überhaupt automatisiert werden könnten. Also, bei Lokad automatisieren wir – tatsächlich sehr häufig – nicht die Entscheidungen, die automatisiert werden könnten, sondern diejenigen, bei denen der Kunde denkt, dass es möglich sei und die nicht völlig miteinander korreliert sind.
Es gibt also viele Entscheidungen, die vollständig automatisiert werden könnten, aber die Leute denken einfach nicht einmal, dass das typischerweise möglich ist. Eine davon wäre zum Beispiel die Sortimentsplanung, die recht einfach automatisiert werden könnte, aber an die man gar nicht denkt. Du bist ein Fast-Fashion-Unternehmen und hast etwa 50 Designideen, die du auf 20.000 unterschiedliche Produkte mit Größen- und Farbvariationen ausweiten möchtest. Dieser makroinflatäre Prozess, von 50 Designideen zu 20.000 Produkten überzugehen, bei dem alle Kombinationen erkundet werden, kann vollständig automatisiert werden.
Es steckt sehr wenig echte Intelligenz darin, aber es gibt keinen etablierten Markt für diese Art von Dingen. Meiner Meinung nach können so ziemlich alle diese Entscheidungen automatisiert werden. Außerdem neigt die bestehende Software auf dem Markt dazu, die Dinge in sehr ungünstiger Weise darzustellen. Wenn du zum Beispiel Service Level und safety stocks hast, dann verursachen diese Paradigmen Probleme, sobald es Einschränkungen zwischen Produkten gibt, die zusammen bestellt oder in Containern gemeinsam verschickt werden müssen oder was auch immer. Kurz gesagt, es gibt ein breites Spektrum an Entscheidungen. Wir sind davon nicht eingeschränkt, aber Lokad muss dennoch mit den Erwartungen arbeiten, die vor uns für uns gesetzt wurden.
Conor Doherty: Danke. Und Milos, ich gebe dir die Gelegenheit, darauf zu antworten. Aber in deiner Antwort füge bitte noch etwas mehr Kontext hinzu. Wie viele Entscheidungen – sei es einfache Prognosen oder strategische – kannst du realistisch erwarten, dass ein CEO und ein S&OP-Team in einer einzigen Sitzung bewältigen können? Nehmen wir einfach an, es handelt sich um eine Stunde im Rahmen all der anderen Aufgaben, die sie an diesem Tag haben. Und wenn du an monatliche Sitzungen über einen Zeitraum von zwei Jahren denkst, wären das beispielsweise 24 einstündige Meetings im oberen Bereich. Realistischerweise, wie viele Entscheidungen können sie mit einem gewissen Maß an gründlicher, investigativer Intensität angehen?
Milos Vrzic: Das ist eine sehr gute Frage, und die Antwort ist maximal zwei bis drei Entscheidungen. Und das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ich freue mich, dass du ihn angesprochen hast, weil viele der Punkte, die du, Joannes, ansprichst, genau im Bereich der Masterplanung behandelt werden.
Im Kontext der Masterplanung kümmern wir uns um diese alltäglichen, operativen Entscheidungen. Aber wenn es dann um den S&OP geht, spricht man darüber überhaupt nicht. Man diskutiert nie über Dinge, die nicht die Aufmerksamkeit des CEOs in diesem Format verdienen. Was dann gemacht wird, ist, dass die Probleme vorgebracht werden, die sich angesammelt haben – denn das ist etwas, das wir nicht vollständig erklärt haben. Du weißt, S&OP ist kein einzelnes Meeting. S&OP umfasst mindestens vier Schritte: Demand Planning, Supply Review, Pre-S&OP und S&OP.
Wenn es also ins Büro des CEO gelangt oder wenn das Meeting mit dem CEO stattfindet, haben wir bereits alle schwierigen Fragen umrissen, über die er entscheiden muss. Selbst die Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen, ist natürlich eine Entscheidung. Das protokolliere ich gern so: In Ordnung, keine Entscheidung treffen, aber in einem Monat kommen wir wahrscheinlich darauf zurück. Also: Zwei bis drei Entscheidungen – und das sind kapitalintensive, ziemlich wichtige Entscheidungen, bei denen außerdem das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage gewahrt werden muss. Das kann nicht bedeuten, dass irgendwann jemand einfach den Abzug drücken muss. Und hier würde ich gerne an Joannes weiterfragen.
Meinst du, Joannes, dass es einen Zeitpunkt geben könnte, an dem ein Betriebssystem, beispielsweise eine KI, den gesamten S&OP-Prozess übernimmt? Übrigens, ich wäre der erste Kunde – das möchte ich ganz klar sagen. Denn letztlich: Glaubst du, dass ein CEO denken würde: “Ich muss 10 Millionen Dollar für XYZ-Maschinen ausgeben, lass mich den Scheck abzeichnen und los geht’s”? Glaubst du, dass so etwas realistisch in einem Unternehmen vonstattengehen könnte?
Joannes Vermorel: Aber das passiert bereits. Es geschieht täglich – und ich meine wirklich täglich, besonders bei Unternehmen der Luft- und Raumfahrt. Um dir ein Beispiel zu geben: Eine APU (Hilfstriebwerk) kostet etwa 5 Millionen Dollar pro Stück. Wir empfehlen täglich, diese zu kaufen oder zu verkaufen. Und buchstäblich: Die Maschine gibt ihre Ansage, und man fährt fort. Also – können extrem kapitalintensive Entscheidungen automatisch getroffen werden? Ja, absolut, das geschieht bereits. Aber das Problem ist wiederum, dass dies die Leute dazu zwingt, neu zu überdenken, worüber der CEO sprechen wird.
Siehst du, der CEO wird nicht darüber nachdenken, ob diese Operation durchgeführt werden soll oder nicht. Es ist zufällig. In einem bestimmten Maßstab ist es schlichtweg zufällig. Nein, es geht darum, was deine Strategie ist. Was bedeutet also Qualität im Service? Das ist sehr kompliziert und ändert sich. Zum Beispiel: Wenn du annimmst, dass dein Wartungsunternehmen der aviation in der Luftfahrt jetzt damit beginnen sollte, seine Kunden stundenweise abzurechnen – du würdest dann Flugzeuge verkaufen und sagen: “Weißt du was, die Wartung ist all-inclusive, und wir berechnen dich im Grunde genommen nach Flugstunden und Flugzyklen.”
Und siehst du, das ist so eine Überlegung. Sollen wir uns vollständig auf diese Abrechnungsmethode für den Service einlassen oder weiterhin die Ersatzteile separat verkaufen und jede Operation unterschiedlich gestalten? Das sind die Fragen, die wir diskutieren, und was wir wollen, ist, dass der CEO wirklich die Grundlagen seiner Märkte hinterfragt, dass er intensiv darüber nachdenkt, anstatt sich in den Details zu verlieren, etwa ob das Lager hier oder dort platziert werden soll, ob ein zweites benötigt wird und so weiter.
Siehst du, bis zu einem gewissen Grad sind diese Dinge immer noch Ablenkungen. Und nochmals: Wenn Leute sagen, dass es etwa zwei oder drei Entscheidungen pro Meeting gibt – das mag stimmen. Ich würde sagen, das Problem ist, dass dies ein Prozess mit extrem begrenzter Kapazität ist. Deshalb landen notwendigerweise nur sehr wenige Entscheidungen in diesen Meetings. Und ich denke, das erklärt auch, warum diese Unternehmen etwas träge erscheinen.
Manchmal muss man viel schneller hochfahren. Und ja, es mag Überraschungen geben – ich meine, es könnte ein Tag kommen, an dem wir vorschlagen, dass beispielsweise 20 Lagerhäuser im selben Monat eröffnet werden sollten. Und sie sind günstig, können an unterschiedlichen Orten errichtet werden, und das ist in Ordnung.
Also ja, das ist überraschend. Ich würde sagen, dass der mechanische Aspekt eine weitaus impulsivere, fast schon „trigger happy“ Atmosphäre vermittelt. Doch weil die damit verbundenen Kosten berücksichtigt werden, werden häufig auch umsichtige Entscheidungen getroffen – vor allem, weil wirtschaftliche Bewertungen sagen, dass, wenn es günstig ist, es schnell gehen kann. Und sollte etwas nicht passen, kann die Entscheidung in der Regel auch wieder rückgängig gemacht werden.
Deshalb würde ich sagen, dass mein Hauptproblem darin besteht, dass die Leute sich – anstatt auf das wahre Wesen ihres Geschäfts zu fokussieren – auf elementare, oft unwesentliche Schritte konzentrieren. Selbst wenn diese Schritte kapitalintensiv sind, sind sie nicht unbedingt die wichtigsten Dinge.
Freier Austausch zwischen Milos und Joannes
Conor Doherty: Danke. Nun, meine Herren, an diesem Punkt habe ich all meine Anschlussfragen ausgeschöpft, um euch zu beeindrucken. Ich hoffe, ich habe dies in einer unvoreingenommenen und neutralen Weise getan, die allen gefällt. Ich glaube, wir waren etwas mehr als eine Stunde unterwegs. Daher erlaube ich euch jetzt – falls ihr möchtet – direkt miteinander in den Austausch zu treten und alles zu klären oder nachzuhaken, was ihr möchtet. Also, freier Austausch, meine Herren.
Milos Vrzic: Sicher. Was du eben angesprochen hast, über die Art von Entscheidungen, die man für eine Fluggesellschaft oder einen Flugzeughersteller treffen würde, bei denen sich das Geschäftsmodell grundlegend ändert – das ist nicht die Art von Entscheidung, die man jemals im S&OP treffen könnte. Es ist nicht einmal der richtige Rahmen dafür. Typischerweise trifft man solche Entscheidungen im Rahmen strategischer Entscheidungen. Normalerweise zieht man sich an einen Ort zurück – etwa in ein Resort –, nimmt alle seine Leute mit und brainstormt, wie die Zukunft aussehen könnte. Das passiert nicht monatlich. Also wäre mein Argument, dass dies eine strategische und keine taktische Entscheidung ist.
Und ich denke immer noch, dass am Ende des Tages der Mensch präsent sein muss. Und eines Tages mag das vielleicht nicht mehr der Fall sein. Eines Tages könnte es durchaus sein, dass jemand geneigt ist, Millionen von Dollar zu genehmigen. Aber, weißt du, es gibt ein Verantwortlichkeitsproblem, und dieser Aspekt der Verantwortlichkeit – man kann einer gigantischen Maschine nicht einfach vertrauen, wenn sie eine Zahl spuckt und sagt: “Das ist, was investiert werden muss.” Es bedarf Einsicht und Verständnis.
Und es beantwortet auch nicht die Frage. Weißt du, du hast in einem deiner früheren Videos gesagt, dass es ein Krebs sei, der entfernt werden müsse – und dass das durch nichts anderes ersetzt werden könne. Und das Argument lautet: Ja, es mag ein Krebs sein, aber ich wäre äußerst besorgt, wenn du den Krebs entfernst, weil du ihn vielleicht durch Alzheimer ersetzt.
Die Leute werden vergessen, warum sie die Entscheidung getroffen haben. Die Verantwortlichkeit geht verloren. “Oh, das war nicht ich, das war das System.” Und all diese Probleme könnten letztlich zu einem noch größeren Problem führen als der Krebs selbst. Das ist meine Perspektive. Aber du hast einige Themen aufgeworfen, die ich eigentlich sehr interessant finde, insbesondere die Tatsache, dass wir es automatisieren können.
Und ich würde dir niemals etwas anderes raten, als es von A bis Z zu automatisieren. Und wenn wir diese Bürokratie durch etwas Synthetischeres ersetzen können, dann großartig. Aber, weißt du, ansonsten wünsche ich viel Glück dabei.
Wenn ich mir den Supply-Aspekt ansehe, kann der Demand-Aspekt ziemlich sicher automatisiert werden. Du hast absolut recht, denn wir haben Knotenpunkte und eine stochastische Optimierung – genauso wie ihr. Aber wenn man die Angebotsseite betrachtet, wird es wirklich kompliziert.
Man hat eine Fabrik, in der man zum Beispiel die Kapazität einer Produktionslinie überwacht, und es scheint, dass alles in Ordnung ist. Und dann, während eines Gesprächs mit dem Fabrikleiter im Supply Review – dem zweiten Meeting im S&OP-Prozess – sagt er: “Übrigens, unser Lager ist ein wenig knapp bemessen.” Du fragst: “Entschuldige, wo ist da der Platz dafür?” Und er antwortet: “Naja, darüber haben wir uns noch nicht wirklich Gedanken gemacht.”
Und dann beginnst du den Prozess mit den Worten: “Okay, also habt ihr ein Lagerproblem.” Und er meint: “Nein, es geht nicht nur um das Lager, wir haben auch nicht genügend Gabelstapler.” Was? Das ist die echte Herausforderung – die alltägliche Herausforderung, mit der die Leute konfrontiert sind. Ja, ich bin sicher, dass das in einigen Unternehmen bereits automatisiert ist. Und ich begrüße die Gelegenheit, dies auch in jedem zukünftigen Unternehmen zu automatisieren. Aber es bleibt ein sehr heikler Prozess.
Joannes Vermorel: Danke. Betrachten wir den Fall des E-Commerce im Jahr 2000. Weißt du, und lass uns alle damals vorgebrachten Argumente gegen E-Commerce noch einmal durchgehen, denn ich war dabei – und es waren genau die Argumente, dass E-Commerce, sozusagen, niemals funktionieren würde. Man konnte sich nicht vorstellen, dass, wenn man nicht das Feedback eines Verkaufsleitfadens hätte, der dir mitteilt, dass ein Produkt defekt sei, man es überhaupt wissen könnte. Die Leute würden online kaufen, und wer würde dir sagen, dass etwas nicht stimmt? Wie würdest du überhaupt merken, dass etwas in deinem Katalog fehlt? Normalerweise, in einem richtigen Laden, kommen die Leute, und wenn etwas fehlt, fragen sie einen Verkäufer – so erhält man das Feedback und so weiter, etc., etc.
Also gab es im Grunde eine endlose Reihe von Einwänden, die absolut offensichtlich erschienen. Und jetzt, wo es E-Commerce gibt, denken die Leute: Ja, es ist offensichtlich, dass all diese Einwände technische Lösungen haben. Die meisten davon sind tatsächlich völlig alltäglich und leicht zu beheben. Aber weißt du, im Jahr 2000 – stell dir nur vor, die großen Einzelhandelsunternehmen, nahezu jedes einzelne, scheiterten daran, den Sprung zum E-Commerce zu schaffen, einfach weil sie diese lange Liste von Einwänden hatten: “Man kann die Menschen nicht einfach ersetzen, man kann sie nicht entfernen.” Aber die Realität ist, dass, wenn man sich Amazon anschaut, sie etwa eine Million Mitarbeiter haben. Es liegt also nicht daran, dass man Menschen mechanisiert und entfernt. Tatsächlich beschäftigt Amazon vermutlich mehr weiße Kragen als jeder Einzelhändler in der Geschichte.
Meine Ansicht ist also, dass es nicht darum geht, die Menschen zu eliminieren. Es wird immer Menschen geben. Es muss Verantwortlichkeit geben, es muss Transparenz herrschen, und man muss verstehen, was man tut. Noch einmal: Deshalb benutze ich auf diesem Kanal üblicherweise den Begriff “numerical recipe” und nicht KI.
Milos Vrzic: Willkommen beim S&OP, denn genau hast du die vier erforderlichen Zutaten geliefert.
Joannes Vermorel: Aber was ich sagen möchte, ist, dass der entscheidende Unterschied darin besteht, dass du nur das numerical recipe willst, um das Alltägliche zu automatisieren. Und das Alltägliche – wenn ich Alltägliches sage, meine ich das, was den Horizont außer Acht lässt: das Alltägliche für heute, für vier Monate und für drei Jahre. Alles, was sich wiederholt, sollte vollständig automatisiert werden, egal über welchen Zeitraum.
Conor Doherty: Was ist mit den Problemen, die nicht wiederholbar sind? Zum Beispiel könnte es ein System geben, das sagt: „In Ordnung, du wirst kaufen müssen, weißt du – in diesem Szenario sind es Lager, in jenem Szenario Maschinen usw.“ – aber was, wenn du, sagen wir, ein Virus hast, COVID, das auftaucht und alles komplett durcheinander bringt? Was, wenn du nicht nur das Virus hast, sondern ein neuer Mitbewerber auf dem Markt auftaucht, der völlig überraschend kommt, den niemand kommen sieht? Und ich denke an Nokia in den alten Zeiten, die sehr komfortabel Telefone verkauften, als Apple, ein Softwareunternehmen, auftauchte und sagte: Oh, wir haben dieses Ding, das Smartphone.
Joannes Vermorel: Aber betrachten wir noch einmal Amazon, das während COVID und den Lockdowns am besten abgeschnitten hat. Man könnte denken, okay, Amazon hat alles automatisiert, also sollte es theoretisch, aufgrund der vollständigen Automatisierung und so weiter, von Störungen fast umgehauen werden. Das ist die Theorie, aber in der Praxis war es anders – sie haben super abgeschnitten. Sehen Sie, mein Standpunkt ist, dass Automatisierung dem Management den Spielraum eröffnet, tatsächlich gründlich nachzudenken, wenn etwas passiert. Mein Punkt ist, dass Ihre Kapazität letztlich unvorhersehbar ist – man kann das Unvorhersehbare nicht voraussagen. Das ist praktisch die Definition. Das Einzige, was möglich ist, sind Manager, die Zeit zur Verfügung haben und deren Geist frei ist, um nachzudenken.
Und meine Auffassung ist, dass wenn wir das robotisieren, es das beste Gegenmittel gegen Krisen darstellt, weil es dann viele Menschen gibt, die verfügbar sind. Das bringt übrigens ein kleines Paradoxon mit sich, das ich erwähnte – man könnte meinen, man könne Leute abbauen, aber in Wirklichkeit, wenn du derart hoch intensive Automatisierung einführst, benötigst du mehr Menschen, als du strikt für notwendig hältst. So landest du mit vielen Menschen, die im Alltag nichts tun. Und ich stimme voll und ganz zu, gerade damit, wenn etwas Merkwürdiges passiert, dass sie einspringen und es in den Griff bekommen. Und das ist seltsam: Anstatt ständig beschäftigte Leute zu haben, hat man am Ende deutlich weniger weiße Kragen, die die meiste Zeit nicht wirklich beschäftigt sind.
Milos Vrzic: Es ist im Grunde die Theorie der Beschränkungen, weißt du, du musst übermäßige Kapazitäten haben, damit du, wenn der Ansturm kommt – rate mal – im Engpass bist und auf die Nachfrage reagieren kannst.
Joannes Vermorel: Ja, genau.
Milos Vrzic: Ein letzter Punkt, wenn ich darf. Ich weiß nicht, wie viel Zeit uns noch bleibt. Eine weitere Sache, die ich an S&OP interessant fand, ist, dass es sich in allen möglichen Umgebungen weiterentwickeln kann. Eine solche Umgebung ist DDMRP. Jetzt werde ich dieses Thema nicht weiter aufreißen – ich kenne deine Gefühle dazu, Joannes – also belassen wir das für eine andere Debatte. Aber was ich wirklich faszinierend fand, war ein Moment, als ich einer Konferenz mit Carol Ptak und Richard Ling, einem der Mit-Erfinder von S&OP, folgte, und sie – im Gegensatz dazu, was man erwarten würde – sagten: Großartig, DDMRP, im Grunde ein dynamisches Kanban, das dein gesamtes Geschäft steuert und nur durch die tatsächliche Nachfrage ausgelöst wird. Theoretisch klingt das fantastisch.
Warum bräuchte man in einer solchen Umgebung S&OP? Es klingt, als könnte man es einfach über Bord werfen. Carol Ptak meinte: Nein, nein, nein, nein, nein. Und man kann Carol nichts anderes unterstellen – sie scheut sich nicht, ihre Meinung zu sagen, und ist selbst ziemlich konträr. Sie sagte: Oh Gott, wir brauchen S&OP wirklich und zwar aus folgendem Grund. Und sie hat – und ich möchte mich nicht wiederholen – mehr oder weniger die gleichen Argumente vorgebracht, die ich gerade anführe. Und wo ich ankomme und denke, dass wir hier gemeinsamen Boden haben, ist, dass man es absolut bis zum Tode automatisieren kann. Das versteht sich von selbst.
Conor Doherty: Nun, an diesem Punkt glaube ich, dass es nichts Weiteres zu sagen gibt, außer dass ich euch beide um einige abschließende Gedanken bitte, basierend auf dem, was ihr heute und im Allgemeinen gehört habt, und dann werden wir Milos das letzte Wort geben. Aber zuerst, Joannes, gibt es etwas, worüber das Publikum nachdenken soll, wenn es geht?
Joannes Vermorel: Ja, also, mein Fazit ist: Per Definition, wenn es eine technologische Veränderung oder Evolution gibt, sind per Definition die Menschen nicht bereit, und die Unternehmen sind nicht bereit. Das ist so ziemlich die Definition von Wandel. Meine Botschaft lautet also: Warte nicht, verschiebe es nicht, bis du dich bereit fühlst, denn du wirst niemals bereit sein. Die Realität ist, dass die Wirtschaftsgeschichte voller Unternehmen ist, die nicht bereit waren – bis sie schlichtweg nicht mehr existierten. Meiner Meinung nach ist es viel einfacher, als die meisten denken. Noch einmal: Die Menge an aufrichtigem, sehr sorgfältigem Denken, das in das einfließt, was S&OP qualifiziert, ist nicht so anspruchsvoll, wie die Leute meinen würden. Es ist anspruchsvoll, ja, aber bei weitem nicht so sehr. Wir sind noch lange nicht am Gipfel menschlicher Intelligenz. Wir sind nicht dabei, Quantenphysik zu entdecken. Es ist viel alltäglicher, und einige vernünftige numerische Tricks können wirklich, wirklich einen langen Weg gehen.
Also lautet meine Botschaft: Hab keine Angst. Du musst dich darauf einlassen und nachdenken. Du musst an den Tag denken, an dem – in 20 Jahren – all diese Dinge vollständig automatisiert sind, und überlegen, wann dein Unternehmen diesen Schritt gehen sollte. Und bring dich nicht in die Lage von Walmart im Hinblick auf E-Commerce, wo es heißt: Es gibt Zeit, es gibt Zeit, und dann gibt es keine Zeit mehr. Du hast Amazon, und Amazon hat den Markt erobert – sie hätten das jederzeit tun können, aber sie taten es nicht. Mein Fazit ist also, dass es nicht einmal teuer ist. Das Entscheidende ist, dass es viele Dinge gibt, bei denen du enorme Investitionen tätigen müsstest. E-Commerce war durchaus kapitalintensiv – man musste Logistikzentren bauen –, aber hier, ist es tatsächlich ziemlich günstig. Also lautet mein Rat: Probier es aus, und wenn es nicht klappt, versuch es in ein paar Jahren noch einmal. Alles in allem ist es eines der risikoärmsten Vorhaben, das man heutzutage in Bezug auf KI haben kann.
Conor Doherty: Danke, Joannes. Und Milos, wie üblich, deine abschließenden Gedanken.
Milos Vrzic: Nun, ich denke, das ist eine faire Aussage. Ich wäre mehr als bereit, dieses Risiko irgendwann einzugehen und zu sehen, wie eine Software den gesamten S&OP-Prozess ersetzen kann. Das wäre eine willkommene Veränderung, denn, weißt du, obwohl wir daran arbeiten und es unser Kerngeschäft ist, bereitet es uns nicht allzu große Freude. Es ist nicht gerade eine der besten Übungen. Das Tauziehen, das man in Meetings usw. erlebt, ist nicht gerade eine freundliche Umgebung. Daher wäre ich bereit, so etwas mit Vergnügen auszuprobieren, denn ich denke, warum nicht? Warum es nicht ausprobieren? Natürlich käme parallel dazu mein S&OP-Backup zum Einsatz, bei dem ich überprüfe, ob alles online ist. Aber ja, ich denke, das ist vielleicht der Weg in die Zukunft. Absolut. Aber am Ende des Tages, wie ich bereits sagte, sitzt im Cockpit ein Pilot. Er lebt und atmet. Sein Name ist Sully.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, herzlichen Dank für all die Einblicke. Ich bin wirklich optimistisch, dass dies hoffentlich eine solide und ausgewogene Diskussion in diesem Bereich anregen wird. An dieser Stelle sage ich: Joannes, vielen Dank für deine Zeit. Milos, aufrichtig vielen Dank für deine und dass du mitgemacht hast. Und ich danke euch allen fürs Zuschauen. Hoffentlich sehen wir uns das nächste Mal.
