Verteidigung von S&OP (mit Eric Wilson) - Ep 171

00:00:00 Einführung in das Interview
00:02:08 S&OP-Buch und Debatte
00:08:01 S&OP als Geschäftsprozess
00:13:25 Strategische Entscheidungen in der Luftfahrt
00:18:12 S&OPs Verbindung zur Unternehmensreife
00:23:51 Strategische Kurzberichte und Amazons Erfolg
00:30:23 S&OP-Entscheidungsverwässerung und Zuständigkeit
00:37:23 Softwarezentrierter Informationsfluss in S&OP
00:44:13 Führungskräfte verlassen sich auf Systemempfehlungen
00:50:11 S&OP-Meetingzyklen und Effizienz
00:55:33 Marktanteilsstrategie und Entscheidungsfindung
01:01:46 S&OP als Reise der Reife
01:07:04 Kosten und Nutzen der S&OP-Implementierung
01:13:15 Überbesetzung und schlanke Teams
01:19:04 Microsofts S&OP und Innovation
01:24:47 S&OPs Starrheit versus Flexibilität
01:30:22 Die Zukunft von S&OP und technologische Entwicklung
01:36:36 Berufliche Entwicklung und Auswirkungen der Digitalisierung
01:43:28 Traditionelle Abläufe mit S&OP herausfordern

Zusammenfassung

In einem aktuellen LokadTV-Interview moderierte Conor Doherty eine Diskussion zwischen Joannes Vermorel, CEO von Lokad, und Eric Wilson, Director of Thought Leadership am Institute of Business Forecasting (IBF), in der es um Sales & Operations Planning ging. Wilson, ein Befürworter von S&OP, hob dessen Rolle bei der Abstimmung der Unternehmensfunktionen für eine koordinierte Entscheidungsfindung sowie seine Vorteile für reife Unternehmen hervor. Vermorel kritisierte S&OP als veraltet und plädierte für einen softwarezentrierten Ansatz, um die Effizienz zu steigern und menschliche Eingriffe zu reduzieren. Die Debatte behandelte die Effektivität von Meetings, inkrementelle versus radikale Veränderungen, Opportunitätskosten und die Zukunft von S&OP, wobei beide die Notwendigkeit signifikanter technologischer Fortschritte betonten.

Erweiterte Zusammenfassung

In einer aktuellen Folge von LokadTV moderierte Conor Doherty, Kommunikationschef bei Lokad, ein Gespräch zwischen Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, und Eric Wilson, Director of Thought Leadership beim Institute of Business Forecasting (IBF). Die Diskussion konzentrierte sich auf Sales & Operations Planning (S&OP), seine Rolle im modernen supply chain management und seine langfristige Tragfähigkeit als Geschäftspraktik. Dieses Gespräch diente als Anschluss an eine frühere Debatte zum selben Thema.

Eric Wilson, mit jahrzehntelanger Erfahrung in supply chain und S&OP, teilte Einblicke aus seiner Karriere und in seinem neuesten Buch, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Er betonte, dass S&OP ein Geschäftsprozess ist, der darauf ausgelegt ist, alle Funktionsbereiche eines Unternehmens um eine einheitliche Menge von Annahmen für eine koordinierte Entscheidungsfindung auszurichten. Er argumentierte, dass, während viele Unternehmen noch in den frühen Phasen der S&OP-Reife sind, diejenigen, die höhere Reifegrade erreichen, signifikante Vorteile sehen, einschließlich verbesserter Ergebnisse und reduzierter Unsicherheit.

Joannes Vermorel hingegen kritisierte S&OP als einen ineffizienten und veralteten Prozess. Er argumentierte, dass der traditionelle S&OP-Prozess zu stark auf den durch Menschen vermittelten Informationsfluss setzt, den er im digitalen Zeitalter als überholt ansieht. Vermorel plädierte für einen softwarezentrierten Ansatz, bei dem wirtschaftliche Variablen in die Entscheidungsprozesse eingebettet werden, sodass Echtzeitanpassungen möglich sind, ohne dass häufige Meetings erforderlich sind. Er glaubt, dass dieser Ansatz den Bedarf an menschlicher Intervention deutlich reduzieren und die Effizienz steigern kann.

Das Gespräch berührte mehrere wesentliche Streitpunkte:

1. Rolle von Meetings in der Entscheidungsfindung: Vermorel argumentierte, dass große Meetings oft die Verantwortung verwässern und nicht substanziell zur strategischen Entscheidungsfindung beitragen. Er nannte Beispiele von Unternehmen, in denen strategische Entscheidungen von einigen wenigen Schlüsselpersonen getroffen wurden, anstatt durch Konsens im Ausschuss. Wilson entgegnete, dass strukturierte S&OP-Prozesse, wenn sie korrekt durchgeführt werden, die Verantwortlichkeit und Kommunikation innerhalb einer Organisation verbessern können.

2. Inkrementelle vs. radikale Veränderungen: Vermorel äußerte Zweifel an inkrementellen Verbesserungen und argumentierte, dass echte Durchbrüche von radikalen Veränderungen ausgehen. Er führte Beispiele von Unternehmen an, die erfolgreich große Teile ihres supply chain management automatisiert haben, was zu erheblichen Personalabbau und gesteigerter Effizienz führte. Wilson räumte das Potenzial der Automatisierung ein, betonte jedoch, dass viele Unternehmen noch nicht bereit für einen solchen Sprung seien und einen Weg inkrementeller Verbesserungen gehen müssten.

3. Opportunitätskosten von S&OP: Vermorel hob die Opportunitätskosten der Aufrechterhaltung traditioneller S&OP-Prozesse hervor und argumentierte, dass diese Unternehmen daran hindern, innovativere, softwaregetriebene Ansätze zu verfolgen. Wilson entgegnete, indem er auf die messbaren Vorteile hinwies, die ausgereifte S&OP-Prozesse für Unternehmen bringen können, einschließlich verbesserter finanzieller Leistung und operativer Effizienz.

4. Die Zukunft von S&OP: Beide Sprecher waren sich einig, dass die Zukunft von S&OP mit erheblichen Veränderungen einhergehen wird, angetrieben durch technologische Fortschritte und Automatisierung. Wilson schlug vor, dass zukünftige S&OP-Prozesse sich stärker auf Geschäftseffizienz und strategische Entscheidungsfindung konzentrieren werden, während Vermorel die Notwendigkeit betonte, Prozesse zu vereinfachen und zu straffen, um eine größere Effizienz zu erreichen.

Abschließend hob das Gespräch die anhaltende Debatte über die Rolle und Effektivität von S&OP im modernen supply chain management hervor. Während Wilson den Wert strukturierter S&OP-Prozesse verteidigte, argumentierte Vermorel für einen radikaleren, softwaregetriebenen Ansatz. Beide waren sich einig, dass die Zukunft von S&OP erhebliche Veränderungen mit sich bringen wird, unterschieden jedoch in der Frage, welcher Weg der beste sei, um diese Veränderungen zu erreichen.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: Willkommen zurück bei LokadTV. Heute habe ich das Vergnügen, ein Gespräch zwischen Eric Wilson und Joannes Vermorel zu moderieren. Eric ist Director of Thought Leadership beim Institute of Business Forecasting (IBF) und Gastgeber des IBF On Demand-Podcasts. Eric ist ein überzeugter Befürworter von S&OP, und dieses Gespräch soll als differenzierter Anschluss an die Debatte dienen, die Joannes Vermorel vor einigen Monaten mit Milos Vrzic führte. Wie immer, wenn Ihnen gefällt, was Sie hören, abonnieren Sie den YouTube-Kanal und folgen Sie uns auf LinkedIn. Damit ist das aus dem Weg geräumt, und ich präsentiere Ihnen das heutige Gespräch zwischen Eric Wilson und Joannes Vermorel.

Conor Doherty: Nun, zunächst einmal, Eric, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Du bist ein Mann mit vielen Rollen. Du bist Schriftsteller, Podcaster, Director of Thought Leadership, Berater und Redner. Das sind viele Titel. Könntest du vielleicht für unser Publikum, das damit vielleicht nicht so vertraut ist, mehr Einblick geben, wer der Mann hinter diesen Titeln ist?

Eric Wilson: Nun, der Mann hinter den Titeln kann tatsächlich auf mehrere Jahrzehnte praktischer Erfahrung zurückblicken. Ich habe Narben, die das belegen. Ich habe viele Transformationsprojekte mit zahlreichen Organisationen durchgeführt, im supply chain und S&OP gearbeitet und dabei alle möglichen Rollen eingenommen. Derzeit bin ich Director of Thought Leadership bei IBF. Ich mache auch etwas Consulting, was nur ein schickes Wort dafür ist, dass ich zwischen dem, was Unternehmen derzeit tun, vermittle und dies mit anderen Organisationen teile. Ich arbeite mit Organisationen zusammen, führe interne Schulungen, Konferenzen, schreibe und moderiere Diskussionen, wie man sie mit Organisationen führt, über das, was wir in der Branche sehen und wohin wir es gehen sehen.

Conor Doherty: Nun, vielen Dank. Und nochmals, wenn ich das Schreiben erwähne – das war eigentlich mehr oder weniger der Grund, warum wir erstmals bezüglich dieser Diskussion in Kontakt traten. Du hast erwähnt, dass du ein Buch geschrieben hast, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning.” Du hast uns eine Kopie zugeschickt, vielen Dank dafür. Mich interessiert nur, hast du all deine Narben in dieses Buch hineingegossen? Wie war die Reise?

Eric Wilson: Ja, es war tatsächlich mein zweites Fachbuch. Vor etwa drei Jahren erschien “Predictive Analytics for Business Forecasting.” Mein neuestes Buch, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning,” entstand, weil es wirklich eine Lücke gibt, wenn es um einen modernisierten Text in der Daten- und KI-Ära, post-COVID, darüber geht, wie dieser Prozess aussieht. Wenn ich also sage, dass ich meine Narben hineingegossen habe, ja, das habe ich, aber ich habe auch die Narben aller anderen hineingegossen.

Das Schöne an diesem Buch ist, dass ich etwa 40% davon nicht selbst geschrieben habe. Ich hatte einen Co-Autor, der mir beim Schreiben eines Großteils des Buches half. Ein großer Teil dieses Buches wurde aus dem IBF kuratiert, das seit 42 Jahren besteht. Es ist eine Fachorganisation, die von Praktikern für Praktiker aufgebaut wurde. Wir haben ein vierteljährlich erscheinendes Journal of Business Forecasting mit hervorragenden praxisnahen Artikeln und peer-reviewten Artikeln. Etwa 40% dieses Buches stammen aus diesen Artikeln, ergänzt durch andere Fachexperten und Thought Leader auf diesem Gebiet. Wir haben diese Informationen zusammengeführt, um eine einzige Quelle zu schaffen, die zeigt, wo S&OP heute steht, wohin es sich entwickelt und welche Feinheiten es aus verschiedenen Perspektiven aufweist. Das macht es besonders.

Conor Doherty: Das ist tatsächlich ein wirklich wichtiger Punkt, den man ansprechen sollte, denn einer der Gründe, warum wir dich einladen wollten, war, dass Joannes vor einigen Monaten eine Debatte über S&OP mit Milos Vrzic, einem Freund des Kanals, geführt hatte. Wir wollten einige der dabei aufgestellten Behauptungen in einem weniger formellen, weniger zeitlich begrenzten und nicht so rigorosen Rahmen erneut betrachten. Dich zu kontaktieren bedeutete auch, Zugang zu all den Perspektiven zu erhalten, die du gerade beschrieben hast. Einer der Gründe, warum ich mich darauf freue, ist, dass es hier nicht nur um deine Perspektive geht, sondern dass du, basierend auf der Zusammenstellung dieses Buches, die Erfahrungen vieler anderer Praktiker zitieren kannst.

In diesem Zusammenhang lasst uns anfangen. Wie ich in meiner Einführung sagte, ist die Idee hier, einen differenzierteren, freieren Anschluss an die Debatte zu haben, die Joannes geführt hat. Ich wollte einige der zentralen Behauptungen aufgreifen, die Joannes aufgestellt hatte – einige provokativ, wenn auch nicht ganz in deinem Stil, aber durchaus provokativ.

Joannes Vermorel: Es kann zufällig passieren, weißt du.

Conor Doherty: Das kann passieren. Und dann einfach hin und her diskutieren und schauen, wo wir übereinstimmen oder unterschiedlicher Meinung sind, anstatt nur eine allgemeine Diskussion zu führen, in der alle in verschiedene Richtungen abspringen. Bevor wir damit beginnen, frage ich euch beide, beginnend mit Joannes, nach eurer zusammenfassenden Einschätzung bezüglich S&OP. Was gefällt dir nicht? Was gefällt dir? Wie ist heute deine Position zu S&OP?

Joannes Vermorel: Also, zunächst denke ich bei S&OP an das Problem. Das Problem ist, dass große Unternehmen, die große supply chains betreiben, ein enormes Synchronisationsproblem haben. Das bedeutet, dass Tausende, möglicherweise Zehntausende von Menschen gleichzeitig unterschiedliche Dinge tun, und letztlich möchte man all das orchestrieren, um seine Kunden besser und profitabler zu bedienen.

Diese Synchronisation – die Tatsache, dass das, was man bewirbt, was man verkaufen will, dass man produziert, was man verkaufen will, und dass man vorrätig hat, was die Menschen kaufen möchten – ist keineswegs selbstverständlich. Man braucht einen Weg, um diese unternehmensweite Synchronisation zwischen Nachfrage und Angebot sowie vielen anderen Kräften zu erreichen. Das ist das Problem, und ich sehe S&OP als eine Lösung, eine Kandidatenlösung für dieses Problem.

Conor Doherty: Also, du magst es?

Joannes Vermorel: Nein, ich sage, es ist eine Lösung. Ich behaupte nicht, dass es die beste Lösung ist. Ich denke, es ist keine gute Lösung. Charakterlich ist es eine Lösung, die aus einem Paradigma hervorgegangen ist, das sehr menschenzentriert ist. Das bedeutet, dass Informationen durch Menschen fließen, und die Idee ist, eine Reihe von Meetings abzuhalten, damit diese Informationen im Unternehmen zirkulieren. Und dann, durch diesen sehr papierbasierten Prozess, soll die Synchronisation erreicht werden.

Ich sehe darin den größten Fehler, im Gegensatz zu einem alternativen Paradigma, das “Machine-first” lautet, bei dem Informationen von Computern geliefert werden und Menschen nur in die Strukturierung des Informationsflusses und die Festlegung, wo Entscheidungen berechnet werden, eingebunden sind, anstatt aktiv am Fluss und an der Entscheidung beteiligt zu sein. Das ist der Kern meiner Position.

Conor Doherty: Okay, und Eric, du hast viel gehört. Wir werden später noch auf einige dieser Punkte im Detail eingehen, aber du hast Joannes’ Überblick gehört. Was sind deine Gedanken?

Eric Wilson: Was ich gerade gehört habe, war supply chain management. Ich glaube, das ist das, was du beschrieben hast. Das Problem ist supply chain management. Es ist komplex, und wir versuchen, es zu stark zu vereinfachen. Sobald der Faktor Mensch ins Spiel kommt, gibt es Einschränkungen. Wir dreht sich alles um den Fluss, und bei der klassischen supply chain management geht es um Warenfluss und Informationsfluss. Wenn man dann noch Menschen hinzufügt, um das zu steuern, treten Probleme auf.

Meine Perspektive, und was mir auffiel, als ich S&OP ganzheitlicher betrachtete, ist, dass Sales & Operations Planning, IBP, egal wie man es nennt, alle dasselbe sind. Es ist ein Geschäftsprozess, der alle Funktionsbereiche eines Unternehmens um eine einheitliche Menge von Annahmen für eine koordinierte Entscheidungsfindung ausrichtet. Der entscheidende Punkt ist, dass es ein Geschäftsprozess ist. Es geht nicht um supply chain management; es ist ein Geschäftsprozess. Wir bringen alle Funktionsbereiche in Einklang.

Es geht nicht darum, Angebot und Nachfrage auszugleichen; wir bringen das Unternehmen in Einklang. Wir richten alle Funktionsbereiche an einer einheitlichen Menge von Annahmen aus. Ich spreche nicht von einer Zahl, sondern wir stimmen uns auf die Annahmen und die Strategie der Organisation ab. Das ist der entscheidende Punkt, und zwar für eine koordinierte Entscheidungsfindung. Es ist ein Forum für Entscheidungen. Es ist nicht transaktional; es geht nicht darum, einen Plan für taktische operative Standpunkte zu erstellen. Es ist ein Entscheidungsforum für das Geschäft. Genau das ist es.

Conor Doherty: Joannes, spricht dich das an?

Joannes Vermorel: Ich sehe deine Perspektive. Meiner Meinung nach sind die Grenzen zwischen supply chain und Geschäft sehr unscharf. Erneut ziehe ich es vor, mich auf faktenbasierte Dinge zu konzentrieren, wie zum Beispiel die Zählung der Entscheidungen. Lassen Sie uns die Entscheidungen untersuchen. Für jedes Produkt: Investiere ich – und wenn ja, wieviel – in Werbung und wo? Was wird mein Preispunkt sein? Kaufe ich Materialien zur Produktion? Wo, in welcher Menge und nach welchem Zeitplan stelle ich sie her? All diese Entscheidungen können wir aufzählen.

Einige Entscheidungen fallen in das, was man Angebots- und Nachfrageplanung nennt, wie der Einkauf von Materialien. Andere, wie die Preisgestaltung, gehören in der Regel nicht zu diesem Bereich; sie fallen in andere Bereiche, typischerweise Marketing. Die Budgetinvestitionen, also die Festlegung, wieviel für Werbung ausgegeben wird, sind etwas anderes. Meiner Ansicht nach sprechen wir bei diesen Entscheidungen auf großer Ebene über Entscheidungen im Großformat. Ein großes Unternehmen trifft täglich zigtausende Entscheidungen, potenziell Millionen, wenn wir von einem Unternehmen mit über 10-Milliarden-Dollar-Umsatz sprechen.

Meiner Ansicht nach, wenn Menschen einen Geschäftsprozess beschreiben, der diese Entscheidungen hervorbringt, dann würde ich sagen: Ja, offensichtlich werden diese Entscheidungen getroffen. Aber die Herausforderung ist: Trägt der von dir beschriebene Geschäftsprozess dazu bei, bessere Entscheidungen zu treffen? Mein Gegenvorschlag wären diese Ausschüsse, denn immer wenn ich einen S&OP-Prozess in Aktion sehe, gleicht es einer Reihe von Meetings, die wie Ausschüsse wirken. Diese Ausschüsse tragen nicht wesentlich zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse bei, wenn es darum geht, zigtausende tägliche Entscheidungen zu treffen.

Eric Wilson: Du siehst dich mit tausenden oder, weißt du, Millionen verschiedener Entscheidungen konfrontiert, die täglich getroffen werden. Da stimme ich voll und ganz zu. Und wenn es um Automatisierung geht, hast du die Möglichkeit, diese Entscheidungen zu automatisieren, denn alles, worüber du gesprochen hast – transaktionale Preisgestaltung, also, wo das Inventar sein sollte, Fertigungsentscheidungen – das sind transaktionale Entscheidungen, und ich stimme zu 100%: Viele davon sollten automatisiert werden. Mit etwas Automatisierung lassen sich Effizienz und Genauigkeit steigern.

Was du momentan nicht automatisieren kannst, ist die strategische Seite der Dinge. Wenn du einen Produkt-Ausschuss oder eine Produktbesprechung betrachtest, dann lautet das Ergebnis nicht: „Hier ist der SKU, den ich nutzen werde“ oder „Hier ist der SKU, den ich einstellen werde.“ Das Ergebnis ist eine Markenstrategie. Die Markenstrategie steuert die Systeme und die Menschen. Derzeit ist das Ergebnis der taktischen Ausführung und der transaktionalen Entscheidungen aus einer Bedarfsüberprüfung keine Prognose. Das Ergebnis lautet: „Was ist meine Kanalstrategie?“ „Was ist meine Kundenstrategie?“ Das ist das Ergebnis einer Bedarfsüberprüfung oder dieses Bedarfs-Ausschusses.

Die transaktionalen Entscheidungen daraus lauten: „Was werden wir bestellen?“ „Was werden wir tun?“ „Wo werden wir die Informationen platzieren?“ „Wie werden wir es bepreisen?“ Das sind die transaktionalen Ergebnisse. Dasselbe gilt für supply chain. Supply chain besteht letztlich nicht nur aus dem Ausgleichen und Abwickeln; es ist eine Optimierungs- bzw. Erfüllungsstrategie, die darauf basiert, was nicht nur für den Kunden, sondern auch für das Unternehmen richtig ist. Wenn du zur strategischen Seite gelangst, dann treibt das einen ausgereiften S&OP-Prozess an, der über das Transaktionale hinausgeht – und das ist der Teil, den du noch nicht automatisierst.

Joannes Vermorel: Ich stimme voll und ganz zu, dass Strategie noch nicht in den Bereich der Dinge fällt, die wir automatisieren können. Dem stimme ich zu. Mein Gegenargument wäre jedoch, dass ich noch nie ein Meeting mit mehr als, sagen wir, 10 Personen erlebt habe, in dem etwas von strategischer Relevanz entschieden wurde. Weißt du, und genau darin liegt das Problem: Die meisten strategischen Entscheidungen sind erschreckend. Sie sind brutal. Menschen werden im Prozess buchstäblich zu Staub gemacht.

Um ein Beispiel zu nennen, stellen wir uns vor, wir hätten ein strategisches Treffen mit Boeing. Was würde das beinhalten? Es wäre eine Diskussion darüber, was passiert, wenn nächste Woche zwei Flugzeuge abstürzen und 500 Menschen ums Leben kommen. Und was tun wir dann? Und das ist eine sehr reale Möglichkeit. Ich behaupte nicht, dass es wahrscheinlich ist; ich bete wirklich, dass es nicht passiert. Aber gibt es jede Woche eine 0,1%-Chance, dass es passieren kann? Ja.

Nun, es ist nicht viel, aber es ist auch nicht null. Und wie du siehst, habe ich noch nie eine dieser lebenswichtigen, brutalen Diskussionen in einem Ausschuss erlebt. Manchmal muss man sich sehr schwierigen Entscheidungen stellen. Zum Beispiel hatte Boeing eine Reihe von Problemen. Ich nehme Boeing als Beispiel, nur um bei dem Beispiel zu bleiben. Boeing hatte in puncto Ingenieurskultur über zwei Jahrzehnte hinweg geschlafen. Ich weiß nicht, ob es SpaceX war, das zufällig alle guten Ingenieure von Boeing eingestellt hat oder was auch immer – aber das ist ein sehr schwieriges Problem, das angegangen werden muss.

Also, deine Strategie – ich habe gesagt, dass ich in solchen Unternehmen niemals strategische Entscheidungen getroffen sehe. Wenn wir ein weiteres historisches Beispiel betrachten, wäre da Nokia, das von der Papierproduktion – denn Nokia stellte Papier her – zu Telefonen wechselte und dann alles verlor, weil es nie den Übergang zu Smartphones im Wettbewerb gegen Apple schaffte. Aber wie du siehst, solche strategischen Wendepunkte – ich sehe nicht, dass sie jemals in einem Ausschuss stattfinden.

In Ausschüssen dominiert typischerweise das sogenannte Bike-Shedding. Ich weiß nicht, ob dir dieses Konzept bekannt ist. Es stammt aus den Gesetzen von Parkinson, wonach Menschen ein einfaches Thema wählen und dann diskutieren: „Oh, wird diese super stabile Produktkategorie im nächsten Jahr um 3 % wachsen oder um 2 % schrumpfen?“ Das sind harmlose Fragen; sie fordern nichts heraus. Ich habe in einem Ausschuss noch nie gesehen, dass Leute drüber diskutierten: „Leute, ihr alle solltet gefeuert werden.“

Es ist sehr … Stell dir vor, schau dir wieder an, was Elon Musk bei Twitter gemacht hat. Innerhalb von anderthalb Jahren hat er 90 % seines Unternehmens entlassen. Einige gingen, andere wurden gefeuert. Das ist nicht gerade das, was man als strategisch bezeichnen würde, aber kann man realistisch in einem Meeting mit 20 Personen diskutieren: „Wir werden die Hälfte von uns entlassen. Lasst uns abstimmen.“ Ich meine, Entschuldigung, es ist einfach …

Conor Doherty: Nun, wenn ich darauf aufbauen darf, denn ich möchte auch zeigen, dass ich dein Buch gelesen habe, Eric. Ich bin direkt zum Inhaltsverzeichnis gegangen, weil ich wusste, dass ich über effiziente Entscheidungsfindung gelesen hatte. In deinem Buch gibt es einen Abschnitt, in dem es sechs Elemente davon gibt, was du … Ich weiß, dass später ein Essay von jemand anderem geschrieben wurde, aber ich nehme an, die unbeschrifteten Abschnitte stammen von dir. Und es gibt einen Abschnitt über effiziente Entscheidungsfindung, in dem du Szenarioplanung besprichst. Und ich werde gleich zitieren, und dann kommt die Frage.

Angesichts der inhärenten Unsicherheit – wie Joannes in seinem Boeing-Beispiel erwähnt hat – beinhaltet die S&OP-Entscheidungsfindung oft Szenarioplanung. Planer entwickeln mehrere Szenarien, basierend auf unterschiedlichen Annahmen über die Nachfrage, supply chain Disruptionen, Flugzeuge, die vom Himmel fallen – das hast du nicht geschrieben – und andere Variablen. Durch die Simulation dieser Szenarien und die Bewertung ihrer potenziellen Auswirkungen können Entscheidungsträger verschiedene Handlungsoptionen evaluieren und robuste Notfallpläne entwickeln, um Risiken zu mindern.

Nachdem ich das gelesen habe – und es klingt ziemlich cool – bin ich voll dabei. Zurück zu dem Beispiel, das Joannes gerade genannt hat: Wenn du in einem riesigen Unternehmen wie Boeing bist, gibt es Ereignisse mit geringer Wahrscheinlichkeit, aber potenziell katastrophale Folgen. Wirst du in einem S&OP-Meeting aufstehen und sagen: „Okay, wenn ein Flugzeug abstürzt, ist hier unser finanzielles Risiko?“ Ich meine, das ist etwas Unpopuläres und sehr Schwieriges, was man in Echtzeit und von Angesicht zu Angesicht mit vielen Menschen besprechen muss. Also, meine Frage lautet: Siehst du, dass derartige Szenarien – auch wenn sie unwahrscheinlich sind, aber doch vorkommen – in den von dir befürworteten Prozessen und S&OP-Meetings abgedeckt werden?

Eric Wilson: Es kommt darauf an. Es hängt vom Unternehmen ab, davon, worauf es sich konzentrieren muss, worauf es sich konzentrieren sollte, aber es hängt auch stark von der Reife der Organisation und des Prozesses ab. Denn selbst die Aussagen, die du gerade aus meinem Buch gelesen hast, wenn es um Szenarioplanung geht, tragen eine gewisse Reife in sich. Und etwa die Hälfte der Organisationen – wahrscheinlich nahe 60 %, also zwei Drittel der Organisationen da draußen – fallen exakt unter die von dir beschriebene Definition, indem sie sich auf das Falsche konzentrieren. Sie betreiben Szenarioplanung, weil ihnen die Fähigkeit fehlt, Daten und Technologie für sie einzusetzen.

Also nutzen sie das als Ressource und Prozess, um solche Entscheidungsfindungen auf dem jeweiligen Reifegrad der Organisation zu ermöglichen. Und für sie bedeutet das absolut, dass sie über den Ausgleich von Angebot und Nachfrage sprechen, darüber, was wäre, wenn wir die Preisgestaltung übernehmen, was wäre, wenn wir … und es geht genau um die Dinge, von denen du gesagt hast, dass wir sie automatisieren könnten – aber das tun sie nicht. Sie nutzen diese Ressource, um diese Entscheidungen treffen zu können.

Während Organisationen reifer werden, haben wir Organisationen gesehen – und sie existieren – die mehr strategische Entscheidungen treffen. Target ist ein hervorragendes Beispiel. Target plant langfristig seinen Footprint basierend auf Entscheidungen darüber, wo sie auf den Markt gehen wollen, bezüglich Cash und vielen anderen strategischen Exekutiventscheidungen, die jetzt zusammengetragen werden und sagen: „Hey, basierend auf diesen Daten, das ist, was wir tun wollen.“ Dasselbe sehen wir bei Microsoft. Diese Organisationen haben ausgereiftere S&OP-Prozesse, die nun Strategie in ihre Organisation einbringen. Selbst die What-if-Szenarien werden zu einem Reifegrad, der mit zunehmender Reife eine etwas andere Bedeutung annimmt.

Conor Doherty: Danke, Eric. Und ich möchte noch auf deinen Standpunkt dazu zurückkommen, aber ich möchte auch etwas hinzufügen, denn ein Begriff, den du verwendet hast, Eric, lautet Reife – also, Unternehmen sollen ausgereiftere Prozesse haben. Joannes, stimmst du in deiner Antwort der Idee zu, dass für die Art von Wendepunkten in Bezug auf eine bessere Entscheidungsfindung, die du befürwortest, Reife ein entscheidender Aspekt ist? Denn ich weiß, dass du zuvor eine nette Unterscheidung getroffen hast. Du hast Wörter benutzt, die ich noch nie gehört hatte: precocial und altricial. Also, manche Tiere werden precocial geboren, das heißt … Eric Wilson: Ich kenne diese Wörter nicht einmal genau. Es ist ein großes Wort. Conor Doherty: Er spricht besser Englisch als ich. Es ist lächerlich. Precocial-Tiere werden geboren und können fast sofort laufen. Also, manche Tiere wie Pferde zum Beispiel – sie werden geboren, können sofort laufen, toben und all das. Altricial – beim Menschen gibt es eine enorme Reifephase. Du wirst geboren und fängst erst, was, mit zwei oder drei Jahren, an zu laufen. Wie auch immer … Eric Wilson: Das klingt wie die meisten S&OP-Prozesse. Conor Doherty: Damit ist mein Punkt gemacht. Wir müssen die Wörter precocial und altricial nicht weiter verwenden, aber bist du der Ansicht, dass die Art des Wandels, die du befürwortest, von irgendeiner Art von Reife abhängt? Oder ist es etwas, das einfach …

Joannes Vermorel: Geschäftlich gesehen bin ich äußerst skeptisch gegenüber allem, was mit Inkrementalismus zu tun hat – ein Begriff, den ich in abwertendem Ton benutze. Die meisten Wendepunkte sind immer ein gewaltiger Sprung ins Unbekannte. Man wird nicht schrittweise zu dem, was man anstrebt. Man wird nicht schrittweise zu einem E-Commerce-Akteur. Entweder man tut es oder man tut es nicht. Nokia wurde nicht schrittweise zu einem Telefonhersteller. Sie stellten Papier her, und irgendwann wurden sie zu einem Smartphone-Hersteller.

Joannes Vermorel: Wenn du glaubst, dass es einen Weg gibt, bei dem man Schritt für Schritt dahin gelangt, dann ist es einfach … Das Gleiche gilt sogar für Apple. Auch sie wurden nicht schrittweise zu einem Telefonhersteller. Ich denke, das ist ein sehr gefährlicher Fehler, weil er einen Denkfehler fördert – so etwas wie „erst muss man laufen lernen, bevor man rennen kann“ und so weiter. Das mag bei Menschen und im Sport funktionieren, aber in der Geschäftswelt tut es das nicht.

Joannes Vermorel: Und wenn wir zum Beispiel zu deiner Strategie zurückkehren – ich hatte ja bemängelt, dass Eventualitäten nicht diskutiert wurden –, was wäre dann ein strategisches Endprodukt, das den höchsten Reifegrad repräsentiert? Ein öffentliches und sehr bekanntes Beispiel ist ein Dokument, ein 20-seitiges Dokument namens “Ein Testament eines Möbelhändlers”, das 1970 von Ingvar Kamprad, dem Gründer von IKEA, verfasst wurde. Dieses Dokument ist ein 20-seitiger strategischer Bericht, der 50 Jahre später noch von höchster Relevanz ist. Ich habe es gelesen – es ist unglaublich. Dieses Dokument ist unglaublich visionär. Fünfzig Jahre später ist es für IKEA immer noch von enormer Bedeutung. Wow.

Und das Faszinierende ist, dass die Hälfte davon sogar für meine Softwarefirma relevant ist, die überhaupt nichts mit IKEA zu tun hat. Das zeigt, wie gut das Dokument ist, wenn die Hälfte davon für ein Unternehmen relevant ist, das in keiner Weise auch nur annähernd mit IKEA vergleichbar ist. Aber für IKEA ist es auch 50 Jahre später noch vollends relevant. Und es ist wunderschön geschrieben, äußerst aufschlussreich sowie kurz und prägnant. Wiederum habe ich noch nie gesehen, dass ein Ausschuss derartige Dokumente hervorgebracht hat. Ich habe immer wieder gesehen, wie Leute strategische Berichte von sehr hoher Qualität erstellt haben. Dieser hier ist in gewisser Weise ein historisches Denkmal.

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Es gab zahlreiche Beispiele, zum Beispiel, dass Jeff Bezos 2002 ein Memo verschickte, in dem er ankündigte, dass jeder innerhalb von etwa zwei Wochen einen Plan für “API first” vorlegen müsse, andernfalls würden die Manager gefeuert. Das ist ebenfalls dieser enorm wichtige strategische Bericht, der viel zum nachfolgenden Erfolg von Amazon beigetragen hat. Aber meiner Meinung nach habe ich, nochmals, noch nie gesehen, dass besonders reife Unternehmen derartige, qualitativ hochwertige Dokumente erstellen. Üblicherweise produzieren sie fade, belanglose Inhalte. Sie erstellen ein Dokument, das ich als unternehmensfreundliches Gerede bezeichne, in dem einfach alle zufrieden gestellt werden. Jeder Satz lautet: “Oh, das sollten wir in Betracht ziehen, aber wir sollten auch das Gegenteil bedenken.” Es bleibt stets nur eine sehr lauwarme Herangehensweise an alles. Es wird keine radikale Schlussfolgerung geben. Niemand wird in einem dieser strategischen Memos jemals damit bedroht, gefeuert zu werden. Es wird keine super direkte Schuldzuweisung geben, in der gesagt wird, dass diese Person schuld ist, dass diese Person gefeuert werden muss – möglicherweise sogar mit einer anschließenden Klage, weil buchstäblich betrügerische Fahrlässigkeit vorlag. Und doch ist es manchmal buchstäblich die ehrlichste strategische Diagnose, die es gibt.

Also sehen Sie, mein Standpunkt ist wieder: Denn wenn ich mir S&OP ansehe, die Ergebnisse, die von diesen Ausschüssen produziert werden – weil so sehen diese Meetings aus, wissen Sie, 10 oder mehr Personen – produzieren sie Ergebnisse, die wirklich, wirklich gut sind? Und manchmal bis zu dem Punkt, an dem sie zu historischen Meilensteinen werden. Und ich meine das wirklich. Haben Sie etwa die Chance, dass aus diesen Ausschüssen ein Dokument hervorgeht, das so gut ist, dass Historiker in 50 Jahren darauf zurückblicken und sagen: “Dies war eine Zeit, in der dieses Unternehmen den wirklichen strategischen Wendepunkt gemacht hat, der letztlich in der Umsetzung eines seiner unternehmerischen Werte mündete”? Ganz so wie, sagen wir, Apple vor dem iPhone, nach dem iPhone.

Conor Doherty: Eric, ich komme gleich auf dich zu, aber ich möchte nur klarstellen: Sagst du, damit ich es verstehe und vermutlich auch das Publikum, dass wenn ein bestimmtes Meeting nicht eine neue Bibel oder einen neuen Vers hervorbringt, es Zeitverschwendung ist?

Joannes Vermorel: Ich sage, wenn diese Art von Meetings das nie schafft, ist das ein Problem. Wenn es im Durchschnitt nie passiert. Offensichtlich bin ich mir ziemlich sicher, dass im Durchschnitt das durchschnittliche Memo, das von Steve Jobs produziert wurde, mittelmäßig war, wissen Sie – ein unbefehlter Treffer quasi. Ich beziehe mich also nicht auf den Durchschnitt. Ich sage nur, dass wenn man prüfen möchte, ob ein Prozess Großartigkeit hervorbringen kann, man zumindest nach der Art von … Haben Sie ein Beispiel für Großartigkeit aus der Vergangenheit? Ich finde tonnenweise. Ja, ich finde buchstäblich tonnenweise großartige strategische Memos. Besonders liebe ich Silicon Valley. Die Leute sind sehr offen; die Memos werden geleakt, wahrscheinlich absichtlich. Aber ich würde sagen, einmal pro Woche gibt es ein US-Unternehmen, bei dem ein strategisches Memo geleakt wird, und ich denke: “Verdammt, das ist gut. Das ist wirklich gut.” Ich wünschte, ich könnte diese Art von super scharfsinnigen, prägnanten, gut geschriebenen strategischen Einsichten produzieren und mein ganzes Unternehmen an Bord holen.

Ich habe an Dutzenden von S&OP-Prozessen teilgenommen, was wahrscheinlich über 100 Meetings ergibt. Ich habe nie etwas auch nur annähernd Ähnliches gesehen, das daraus hervorgegangen wäre. Im Durchschnitt ist der Output in Form von Ergebnissen, wie gesagt, super fade.

Conor Doherty: Wenn ich kurz nachhaken darf, aber auch sagen könnte, weil, um fair zu sein, das deine beiläufige Beobachtung ist.

Joannes Vermorel: Ich habe keine Statistiken über tausende Unternehmen.

Conor Doherty: Du bist auch Berater, Eric. Bitte beziehe dich gerne auch auf deine eigene Erfahrung als Berater.

Eric Wilson: Zunächst einmal, ich stimme zu, der Durchschnitt ist fade. Ich stimme dem zu. Wissen Sie, 50 % der Organisationen – ich sagte, in manchen Fällen fast zwei Drittel – sind fade. Es gibt Ausnahmen. Es mag nicht das Niveau eines Papiers erreichen, das 50 Jahre lang als ideale Strategie für die meisten Organisationen überdauert, aber es gibt Diskussionen, was M&A, also Akquisitionen, angeht. Es gab ein großes CPG-Unternehmen, das die Entscheidung traf, über 100 seiner Planer entlassen zu lassen, um eine Art “lights-out”‑Planung zu ermöglichen, weil sie KI integrierten und den Nachfrageaspekt erleichtern konnten. Sie haben über 100 Planer aufgrund der im S&OP-Prozess getroffenen Entscheidungen entlassen.

Also, diese schwierigen Entscheidungen werden getroffen, aber die meisten Entscheidungen – ich sagte, selbst die durchschnittlichen in reiferen Unternehmen – erreichen nicht das Niveau, über das du sprichst. Es ist eher das Niveau von Akquisitionen, neuen Märkten, genau diese Art von Strategien, die wirklich definiert werden. Marke, wo werden wir sein? Was für ein Akteur werden wir sein? Wie werden wir uns im Markt positionieren? Genau diese Art von Strategien sehen wir diskutiert werden.

Joannes Vermorel: Ich stimme zu, dass darüber gesprochen wird. Ich stimme dem zu. Aber ich sehe auch, dass die Entscheidung in der Tat vorher von einer kleineren Anzahl von Personen getroffen wurde. Und meine Gegenposition ist, dass ich ein Antimuster erkenne: Das Meeting dient dazu, die Verantwortung für die Entscheidung zu verwässern. Sehen Sie, es gab etwa zwei oder drei Personen, die wirklich etwas vorangetrieben haben, aber dann kam die große Bürokratie, das große Unternehmen, so und so. Also haben sie dieses Meeting. Viele Leute im Meeting sind schlecht informiert, folgen nicht wirklich, schauen während des Meetings auf ihr Telefon und dergleichen. Und dann wird die Entscheidung gemeinsam umgesetzt, weil es tatsächlich drei Personen gibt, die wirklich dafür eintreten, und der Rest im Grunde genommen gleichgültig ist.

Und nun sehe ich das Problem darin, dass durch die Tatsache, dass dieses Meeting stattfand und die Entscheidung gewissermaßen im Meeting anerkannt wurde, eine große Verwässerung der Verantwortung entsteht, bei der statt eines Namens, der diese Entscheidung unterstützt, 10 oder möglicherweise 20 existieren. Und deshalb sage ich, dass ich sehr wenig überzeugt davon bin, dass diese Meetings – ein charakteristisches Merkmal von S&OP, wie es von den meisten Unternehmen praktiziert wird, also eine geplante Reihe großer Meetings – wirklich dazu beitragen, bessere Entscheidungen zu treffen. Denn ich habe gesehen, dass, wenn es eine strategische Entscheidung gibt, sie schon vorher getroffen wird, und dann daraus im Meeting lediglich eine Verwässerung der Verantwortung resultiert. Es ist also dieselbe Entscheidung, aber nicht verbessert, sondern verschlechtert, weil jetzt dieser Schleier der Undurchsichtigkeit darüber besteht, wer wirklich verantwortlich ist.

Conor Doherty: Um fair zu sein, Eric, nur um darauf hinzuweisen, dass du im selben Abschnitt “Efficient Decision-Making” deines Buches die Definition von Entscheidungsverantwortung als ein Kennzeichen effizienter Entscheidungsfindung benennst. Vielleicht könntest du dazu im Hinblick auf die Herausforderung, die Joannes gerade erwähnt hat, etwas weiter ausführen?

Eric Wilson: Ja, denn je besser man Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, desto besser verstehe ich, was ich in die Ausschüsse und Meetings einbringe. Je besser ich verstehe, was ich daraus heraushole, desto besser kann ich Rollen und Verantwortlichkeiten definieren. Umso effizienter sind die Meetings und der Entscheidungsfindungsprozess. Darauf wollte ich hinaus.

Aus meiner Erfahrung treiben in der Regel einzelne Personen den größten Teil der Entscheidung voran. Ist das eine Verwässerung? Ich bin mir nicht sicher. Was ich gesehen habe, ist, dass Konsens tatsächlich mehr Verantwortlichkeit schafft. Wenn man individuelle Pläne und Entscheidungen hat, die von einzelnen Personen vorangetrieben werden, hat man am Ende weniger Verantwortlichkeit, weil, wenn etwas schiefgeht, mit dem Finger gezeigt wird. “Das haben sie mir nicht gesagt.” Das ist im Allgemeinen das, was ich in den meisten Organisationen gesehen habe.

Konsens, diese Ein-Zahlen-Haltung, die aus geführten Reviews und Ausschüssen hervorgeht, schafft tatsächlich mehr Verantwortlichkeit. Die Leute sind jetzt an Bord. Man hat die Treiber, aber nun haben wir alle einen Konsens. Am Ende führt das zu mehr Verantwortlichkeit anstatt zu weniger. Das ist typischerweise das, was ich sehe.

Ein weiterer Aspekt, den diese Reviews ermöglichen, ist eine bessere Kommunikation. Unternehmen haben Probleme mit der Kommunikation, und diese Reviews helfen dabei. Man hat nicht nur den Driver und die Approval, sondern auch den konsultierten und den informierten Teil des Meetings. Das ist es, was den Ausschuss ausmacht. Man hat den Driver, der dafür verantwortlich ist, die Entscheidung einzubringen und voranzutreiben. Man hat die Approval, die manchmal nicht von derselben Person erteilt wird, die die Entscheidung genehmigen muss. Man hat den konsultierten Part, dessen Stimme gehört werden muss, bevor die Entscheidung oder Strategie finalisiert wird. Und man hat den informierten Part, der versteht, was getan wird und wie es ihn betrifft. Das ist es wirklich, was den Ausschuss ausmacht.

Conor Doherty: Nun, nochmals vielen Dank, Eric. Das spricht einen Punkt an, in den ich überleiten wollte, nämlich die spezifischen Behauptungen. Joannes, du hast zuvor – und einige davon sind Zitate, einige Umschreibungen – gesagt, dass S&OP per Design ineffizient ist, weil es auf den Informationsfluss durch Menschen angewiesen ist. Im Wesentlichen auf Kommunikation, wie Eric gerade beschrieben hat. Du hast das als eine veraltete Methode bezeichnet, Informationen in einem modernen Unternehmen zu übertragen. Also zwei Fragen: Zum einen, kannst du näher erläutern, was du damit meinst? Und wenn du das tust, kläre bitte, auf welche Klassen von Informationen du dich beziehst.

Joannes Vermorel: Die Information, auf die ich mich beziehe, ist letztlich all die transaktionale Information. Zunächst einmal, sagen wir, es gibt keine größere Informationsquelle über ein Unternehmen als dessen Transaktionshistorie. Betrachtet man Information nach der Informationstheorie, die relativ modern ist, so kann sie quantifiziert werden. Man kann die Menge an Information messen, die man hat, genauso wie man messen kann, wie viele Kilogramm von etwas man besitzt. In Bezug auf die Masse der Information repräsentiert die transaktionale Information 99,9 % der Informationen, die man über ein Unternehmen hat. Das ist enorm.

Ich spreche nicht von einer Bäckerei, die von einem Besitzer mit drei Produkten geführt wird. Ich spreche von einem milliardenschweren Unternehmen mit einer umfangreichen supply chain, vielen Standorten, vielen Produkten und vielen Menschen. Wir sprechen hier von etwas, das in großem Maßstab operiert. Die Information ist wirklich vorhanden. Welche Meinung die Menschen auch haben mögen und welcher zusätzliche Einblick sie auch in den Zustand des Unternehmens haben, es ist nur ein kleiner Bruchteil dieser Information.

Die heutige Software hat nicht die Kapazität, wirklich elaborierte Analysen allgemeiner Intelligenz durchzuführen. Was wir haben, ist die Möglichkeit, spezielle numerische Rezepte zu schreiben, um enge Probleme zu lösen, wie etwa die Steuerung der Inventory replenishments. Einen völlig anderen Blickwinkel darauf zu haben, wie ich überhaupt über meine Verkaufsdaten nachdenken sollte, liegt noch jenseits dessen, was wir mit Software leisten können. Meiner Meinung nach müssen wir, wenn wir diesen Informationsfluss betrachten und modern ordnen wollen, anerkennen, dass fast die gesamte Information in digitaler Form vorliegt. Es hat keinen Sinn, Menschen mit dem Kleingedruckten zu beschäftigen. Die Information wird einfach fließen.

Die Menschen werden diese Information indirekt durch Schichten numerischer Rezepte berühren. Einige numerische Rezepte erzeugen Entscheidungen, einige erzeugen Berichte, und einige generieren allerlei Instrumente, die der Mensch benötigt. Es gibt eine Vermittlung. Es ist technisch möglich, den Kassenbeleg Zeile für Zeile zu betrachten, aber in großem Maßstab sinnlos. Eine moderne Sichtweise, die ich befürworte – eine, die softwarezentrierter ist – würde anerkennen, dass dieser Informationsfluss durch eigens entwickelte Software-Instrumente fließen wird. Diese Instrumente fallen nicht vom Himmel; sie werden erschaffen, weil Menschen darüber nachgedacht haben, welche Art von Software-Instrumenten benötigt werden, warum und wie sie hergestellt werden.

Wenn wir zusammenkommen, solltest du nicht einmal sagen dürfen: “Ich wusste nicht, dass die Verkaufszahlen dieses Produkts durch die Decke gehen.” Diese Information ist für jeden verfügbar. Wenn du es nicht weißt, passt du nicht auf. Es ist nicht die Aufgabe einer anderen Abteilung, dir die Hand zu halten, damit du die für alle zugänglichen Daten anschaust. Jeder hat Zugang zu nahezu allen Daten des Unternehmens. Das war der Punkt von Bezos’ Memo im Jahr 2002, in dem er sagte: “API all over the place.” Bezos meinte, dass alle Daten von Amazon allen anderen Mitarbeitern bei Amazon zur Verfügung stehen sollten – Punkt. Deine einzige Verantwortung, wenn du Teil einer Abteilung bist, besteht darin, sicherzustellen, dass du keine Daten für dich behältst, um deine politische Macht innerhalb des Unternehmens zu vergrößern. Bezos sagte, jeder, der dieses Spiel spielt, würde innerhalb von zwei Wochen entlassen.

Nun hat man eine Landschaft, in der die Daten verfügbar sind. Offensichtlich gibt es viele Probleme. Es sind nicht unbedingt saubere Daten, es sind nicht vollständige Daten, aber sie zugänglich zu machen ist nur der Anfang. Wenn Menschen sich treffen müssen, dann nicht, um irgendeine Art von Entscheidungsfindung zu treffen, sondern um ihr allgemeines Verständnis des Unternehmens zu verbessern. Das Meeting ist nicht mit der Vorstellung belastet, dass es irgendein Ergebnis geben sollte.

Nach meiner Erfahrung ist es auf Ausschussebene am besten, wenn dieses Meeting auf eine begrenzte Anzahl von Stunden beschränkt und das Format sehr frei gestaltet wird. Information sollte so ungehindert wie möglich fließen. Wenn die Leute nicht im Meeting sind, können sie ihre eigene Verantwortung übernehmen und entscheiden, was sie ohnehin zu entscheiden beabsichtigten. Dieses Mal haben sie nicht die Ausrede des Ausschusses, um Verantwortung zu verzögern, aufzuschieben oder zu verwässern.

Conor Doherty: Okay, nun, Eric, ich möchte dir eine Gelegenheit geben, zu antworten. Da war vieles dabei, also möchte ich ein paar Schlüsselpunkte zur Reaktion herausstellen. Ein Ja oder Nein ist ausreichend. Es klang so, als hättest du die Behauptung aufgestellt, dass ein stärker softwarezentrierter Ansatz im Grunde 99,9 % des Informationsflusses innerhalb eines Unternehmens abdecken würde. Ist das bereits der Fall?

Joannes Vermorel: Ja, de facto ist das bereits der Fall. In keinem Meeting fangen die Leute an, einfach … Ich habe einige historische Dokumente über das Entstehen von General Electric gelesen. Ende des 19. Jahrhunderts hatten die Menschen keine andere Wahl, als in einem Meeting laut vorzulesen, wie viel verkauft wurde, dies und das zu tun. Es hätte Stunden und Stunden gedauert, um das nur zu überprüfen. Damals hatten sie etwa 150 Produkte, und es hätte Tage gedauert, das manuell zu erledigen, weil es keine andere Möglichkeit gab. Es war das Vorglied der Digitalära. Heutzutage hat ein Unternehmen wie General Electric nicht 150 Produkte; sie haben wahrscheinlich 150.000 Produkte, wenn nicht gar eine halbe Million. Wir sind weit über dem Stadium, in dem diese Informationen noch durch den menschlichen Geist gehen können. Es ist unvorstellbar groß. Es ist bereits so, ob die Leute es zugeben oder nicht.

Conor Doherty: Also, das ist ein Ja. Vielen Dank. Und der zweite Punkt war, dass S&OP im Wesentlichen die Möglichkeit bietet, politische Autorität innerhalb einer Organisation zu verstärken. Ein Element davon bietet den Menschen die Möglichkeit, ihre Position zu signalisieren.

Joannes Vermorel: Ja, wissen Sie, das ist etwas, das einfach mehr Bürokratie fördert. Bürokratie schafft einfach noch mehr von sich selbst; sie ist sehr schwer zu zügeln. Das ist auch eines der Parkinsonschen Gesetze: Bürokratien wachsen immer. Salesforce wächst nur, wenn mehr verkauft wird; Fabriken wachsen nur, wenn sie mehr produzieren müssen. Aber bürokratische Strukturen innerhalb eines Unternehmens werden wachsen, egal was passiert, selbst wenn das Geschäft schrumpft.

Eric Wilson: Bei diesem Teil stimme ich zu. Ich halte diese Aussage für richtig. Nun, zu seinem ersten Punkt: Er hat mich in etwa zu 90 % von dem überzeugt, was er gesagt hat. Ich werde tatsächlich eine Geschichte erzählen, um das, was er sagte, zu untermauern. Der andere Teil – es ist interessant, was du bezüglich des Zwecks von Meetings und Ausschüssen gesagt hast – werde ich aufnehmen und künftig berücksichtigen. Ich sehe dafür auch andere Anwendungsbereiche, also werden wir auch ein wenig darüber sprechen. Zunächst, beim ersten Teil von dem, was du gesagt hast, stimme ich zu 90 % zu, und ich werde dir eine Geschichte erzählen, um das zu unterstützen. Dies ist eine Geschichte, die in meinem Buch steht; falls jemand mein Buch haben möchte, kann er es selbst lesen. Es befindet sich im Vanguard-Abschnitt, in dem es darum geht, wohin S&OP geht und wie KI, Daten und Information genutzt werden können, um einen besseren S&OP-Prozess zu ermöglichen.

Es kam von einer Frau namens Kim, und sie erzählte diese Geschichte. In einem Vorstandszimmer im Executive S&OP setzten sie eine Art generative KI ein, die sowohl interne als auch einige externe Daten verwendete. Sie integrierten diese in ihre Systeme im Executive S&OP. Der Vorstand fragte: “What should we do?” Rund um den Raum waren viele Führungskräfte. Sie gaben es in das System ein, und das System lieferte die Antwort: “Here are your options. Here’s what I would do. Here’s why I would do this.” Der Vorstand schaute zu den anderen Anwesenden, sie sahen sich einfach an, und er sagte: “Okay, we’re going to do that.” Wir haben diesen CEO interviewt und ihn gefragt: “Do you think that is the best solution?” Er antwortete: “I don’t know.”

Dann war die Anschlussfrage: “Why did you go with that?” Er sagte: “Nun, erstens, it spoke my language. Es konnte in der Sprache kommunizieren, die ich als Führungskraft und im operativen Geschäft verstand, und es gab mir eine Lösung, die Sinn ergab. Er fügte hinzu: “Zweitens, it had my attention. Üblicherweise habe ich in diesen Meetings diese Fragen gestellt, und wir haben viele kluge Köpfe, die an diesem Tisch viel Geld verdienen. Sie gingen aus dem Raum, erledigten Dinge, kamen Stunden oder Tage später zurück und sagten: ‘Here’s what we should do.’ Zu der Zeit befand ich mich bereits bei zwei oder drei weiteren Problemen. It had my attention.”

Das ist wirklich der Schlüssel. Ich denke, worüber Sie sprechen, wenn es darum geht, Informationen zu synthetisieren und die enorme Menge an verfügbaren Informationen nahezu in Echtzeit zu verarbeiten, um mit der Geschwindigkeit des Geschäfts Schritt zu halten, ist, dass wir Systeme und Technologien befähigen müssen, dies für uns zu tun – auch in den Vorstandsetagen. Ich sehe einen eindeutigen Bedarf dafür, und wir haben entsprechende Anwendungsfälle. Einen davon hebe ich auch im Buch hervor, also verstehe ich definitiv, worauf Sie hinauswollen. Der andere Punkt, den Sie ansprechen, ist, dass es sich dabei lediglich um einen Bericht oder einen Informationsfluss handelt, oder darum, alle auf denselben Stand zu bringen, damit sie ihre individuellen Entscheidungen treffen können. Das ist ein interessantes Konzept, und ich werde das in Betracht ziehen. Aber was ich bei reiferen Organisationen beobachtet habe, ist, dass sie im Allgemeinen drei Aspekte eines reifen, effizienten Meetings haben.

Nummer eins ist: “Here’s what everybody’s decided, the decisions that we’re pushing,” was gewissermaßen einem stillen Einverständnis entspricht, also: “Yeah, consensus, everyone’s agreed, that’s where we’re going to go.” Genau darum geht es, egal ob es system- oder menschengetrieben ist. Das ist der erste Teil.

Der zweite Teil ist, dass es nicht immer Einigkeit gibt. Es gibt Dinge, die zur Sprache kommen müssen, weil entweder die Systeme oder die Menschen nicht in der Lage sind, die Entscheidung zu treffen. Wir benötigen ein Gremium, um diesen Aspekt wirklich zu betrachten. Es gibt also eine ausnahmebasierte Entscheidungsfindung. Das ist ein wichtiger Bestandteil; man trifft nicht jede Entscheidung als Ausnahmeentscheidung. Ich sehe, dass dies auch in der Welt, zu der wir uns bewegen, weiterhin Bestand hat, und wir sind uns in gewisser Weise einig, dass sich das dahin entwickelt.

Der dritte Aspekt besteht darin, etwaige Änderungen an der zukünftigen Strategie klar zu formulieren. Es könnte so einfach sein wie: “We need to be more cash-focused because we have these covenants, and we see this downturn in the economy. So I know the strategies were this, but we kind of need to be more cash-focused in our strategies going forward.” Betrachten Sie dies im Zusammenhang mit den Entscheidungen, die entweder jetzt in die Menschen oder später in Systeme eingespeist werden.

Also, die drei Aspekte sind: Hier ist unser Plan, hier sind die ausnahmebasierten Entscheidungen, die wir treffen müssen, und hier sind die Änderungen, die vorgenommen werden müssen. Ob diese Entscheidungen nun von Systemen und Technologie oder von Menschen getroffen werden, werde ich zugestehen, aber ich denke, die anderen beiden Teile betreffen weiterhin den menschlichen Aspekt.

Conor Doherty: Danke. Wenn ich nachfragen darf – und Joannes, dazu komme ich gleich – habe ich die drei Punkte, die Sie angesprochen haben, notiert. Nochmals vereinfacht zusammengefasst: erstens: consensus; zweitens: conflict resolution; und drittens: articulating changes to strategies. Das ist ein interessanter Punkt und etwas, worauf ich später eingehen wollte, aber das ist ein schöner Übergang zu etwas, das Joannes gesagt hat. Aber ich frage Sie zuerst, Eric. Zuvor hatte Joannes die Behauptung aufgestellt, dass S&OP-Pläne ineffektiv seien, weil sie viel zu langsam aktualisiert oder überarbeitet würden. Zum Beispiel treffen sich Menschen vielleicht nur einmal im Monat oder manche Strategien nur einmal im Quartal. Das macht die Prozesse in schnelllebigen Geschäftsumgebungen ineffektiv, in denen sich die Bedingungen augenblicklich ändern können.

Also, meine Frage an Sie – und dann an Joannes, ich werde Ihnen dieselbe Frage stellen – lautet: Bei dem, was Sie gerade beschrieben haben, verstehe ich die Schritte eins und zwei, lassen diese für die Diskussion beiseite. Aber Schritt drei: Wenn Sie strategy changes once a month oder so 10 bis 12 Mal im Jahr formulieren, wie effektiv ist das, wenn sich Dinge ändern, wie wenn ein Containerschiff im Suezkanal umkippt? Wir brauchen diese Entscheidung heute. Wir müssen wissen, was wir jetzt tun. Wir können nicht noch weitere dreieinhalb Wochen warten. Eric ist im Urlaub, es ist ein Feiertag bei uns. Was tun wir jetzt?

Eric Wilson: Ich denke, das führt zurück auf das, worüber er gesprochen hat. Selbst wenn wir ein System haben oder die Fähigkeit besitzen, zu erstellen: “Here’s the information, here’s what we should do,” dann treffen Individuen die Entscheidungen. Es ist nicht anders, wenn es um eine Strategie geht. Diese sollte sich nicht jeden Tag ändern, bedingt durch Nuancen wie einen Hafenstreik oder ähnliches, das in einer anderen Region passiert und Sie beeinträchtigt. Das sind individuelle Entscheidungen, die entweder von Menschen oder von Systemen getroffen werden sollten. Es handelt sich dabei um operative oder managementbezogene Entscheidungen.

Wo S&OP am effizientesten arbeitet, ist in der Planungshierarchie, wo es einen erweiterten Planungshorizont gibt, in dem Entscheidungen getroffen werden können – nicht nur trade-offs –, also wo man Geschäftsentscheidungen auf Basis eines erweiterten Planungshorizonts trifft. Diese sollten sich nicht täglich ändern. Sie werden wirklich von langfristigeren Strategien unserer Organisation getrieben. Wir haben eine cash strategy, wir haben eine customer intimacy strategy. Was sind die Strategien unserer Organisation, die diese Entscheidungen im erweiterten Planungshorizont wirklich vorantreiben?

Während COVID haben wir genau das gesehen: viel Chaos, viel Unsicherheit. Was ist passiert? Über 60 % der von uns untersuchten Unternehmen wechselten zu einer Art wöchentlicher War-Room-Mentalität, in der Führungskräfte in diesen War Rooms agierten, weil sich die Dinge so schnell änderten und sie versuchten, einen Schritt voraus zu sein. Aber sie stellten fest, dass das ineffizient war. Wie Sie sagten, man konnte nicht so schnell ändern. Deshalb kehrten die meisten dieser Organisationen zu den monatlichen Zyklen im S&OP zurück. Viele von ihnen hielten jedoch einen wöchentlichen Zyklus für S&OE oder das Master-Planning bei. Wenn es darum geht, dies zu automatisieren, bin ich voll dafür. Das ist die Management-Hierarchie, das sind die Entscheidungen, die getroffen werden sollten, wenn neue Informationen vorliegen. Diese Entscheidungen sollten nicht von einem Gremium getroffen werden. Dem würde ich zustimmen.

Aber viele dieser Unternehmen behielten S&OE oder Master-Planning bei, kehrten jedoch größtenteils zu einem monatlichen Zyklus zurück, weil sie dort die Effizienzen fanden. Wir haben immer noch eine Strategie, wir müssen unsere Strategie beibehalten und dann diese Strategien im Kern unseres wöchentlichen Handelns umsetzen oder steuern.

Conor Doherty: Nun, danke, Eric. Und Joannes, dieselbe Frage an Sie.

Joannes Vermorel: Wenn ich auf das zuvor Dargelegte zurückkommen darf, denke ich, dass es einen feinen Unterschied in der Perspektive gibt. Ich gehe Entscheidungen nicht einmal auf dieselbe Weise an. Um ein Beispiel zu geben, wie es traditionell gemacht wird und wie Lokad es handhabt: Wir sprachen über die Kosten des Geldes. In einem traditionellen Meeting würde darüber diskutiert werden, ob wir unser Working Capital reduzieren oder es ausweiten sollten.

Lokad verfolgt einen radikal anderen Ansatz. Wir sagen einfach, dass es die Kosten des Geldes gibt, eine ökonomische Variable, und in den Entscheidungen, die Lokad für die Lagerauffüllung oder Produktionsaufträge generiert, ist dies einer der vielen ökonomischen Treiber, der implizit codiert ist. Das bedeutet, dass, wann immer sich diese Variablen ändern, alle automatisch generierten Entscheidungen die neue Realität dieser ökonomischen Variable widerspiegeln.

Wenn wir entscheiden, dass Finance dafür verantwortlich ist, diesen Wert zu pflegen, können sie die Kosten des Geldes jeden Tag ändern, und alle an demselben Tag generierten Entscheidungen spiegeln das wider. Sie müssen nicht mit Production oder Purchasing sprechen, um die Auswirkungen zu erzielen. Die Synchronisation wird über die Software vermittelt. Es wird nur eine einzige Diskussion darüber geben, dass wir uns darauf einigen müssen, dass die Kosten des Geldes ein unternehmensweiter ökonomischer Treiber sind, der von allen anerkannt werden muss. Sobald dies feststeht, entfallen viele weitere Diskussionen. Wenn Finance beschließt, die Kosten des Geldes zu erhöhen oder zu senken, liegt das allein in ihrer Verantwortung. Andere Abteilungen folgen den von Finance aufgestellten Regeln. Wenn Finance einen hohen Zinssatz festlegt, wird naturgemäß das Inventar als Konsequenz dieser ökonomischen Annahme reduziert. Sie können es so oft revidieren, wie sie möchten.

Der überwiegende Teil der diskutierten Themen kann einmalig als ökonomischer Treiber isoliert werden. Danach kontrollt jede Abteilung diese strategischen Variablen eigenständig. Die Software macht es überflüssig, dass sich Menschen treffen und diese Dinge diskutieren, weil die Synchronisation und Koordination über die Softwareebene erfolgen. Es ist nicht exakt in Echtzeit, aber es hat eine extrem niedrige Latenz – im Minutenbereich – und das ist völlig ausreichend. Die meisten Komitees haften an der Vorstellung, dass vieles über Menschen laufen muss, während man, wenn man es sorgfältiger angeht, die Notwendigkeit, diese Dinge überhaupt zu diskutieren, eliminieren kann.

Eric Wilson: Wenn man Entscheidungen betrachtet wie die Kosten des Geldes und das Halten von Inventar, muss man die Kostenimplikationen berücksichtigen. Wenn wir in eine Rezession steuern und die Zinssätze steigen werden, müssen wir entscheiden, wie wir mit den Kosten des Geldes umgehen. Andererseits könnten wir in dieser Zeit versuchen, unseren Marktanteil zu vergrößern, weil wir an eine angestaute Nachfrage glauben. Wir können Inventar aufbauen und durch customer intimacy unseren Marktanteil erhöhen. Wenn wir aus der Rezession herauskommen, sind wir gut im Markt positioniert. Alternativ könnten wir entscheiden, unsere Liquidität zu schützen und die Margen zu fokussieren. Das sind entweder-oder Entscheidungen, die oft eine Person oder ein Komitee erfordern, um sie voranzutreiben. Das System kann die Mathematik und Effizienz bewältigen, aber der strategische Teil benötigt weiterhin menschlichen Input.

Joannes Vermorel: Ich bin anderer Meinung. Bleiben wir beim Beispiel des Marktanteils: So wie wir es handhaben, sagen wir, dass $1, den Sie von einem neuen Kunden erhalten, mehr wert ist als $1 von einem alten Kunden. Das ist alles.

Conor Doherty: Bitte erläutern Sie das näher. Ich verstehe, was Sie meinen, aber andere werden es nicht.

Joannes Vermorel: Wenn Sie eine ökonomische Variable einführen, die besagt, dass $1 von einem neuen Kunden mehr wert ist als nur ein Dollar von einem bestehenden Kunden, dann lenken Sie Ihre Entscheidungsprozesse effektiv dahin, alles zu tun, was nötig ist, um diese neuen Kunden zu gewinnen. Und wenn sie das tun, werden ihnen zusätzliche Dollar zugeordnet, weil dies eine Methode ist, das zu modellieren, dass Sie investieren, um zusätzlichen Marktanteil zu erlangen.

Und das ist in Ordnung. Aber sehen Sie, auf diese Weise können Sie alles ganz knapp zusammenfassen – nämlich, wie viel $1 wert ist, welchen zusätzlichen Bonus $1 von einem neuen Kunden für welchen Zeitraum bringt – und das war’s. Und genau da sagen manche Leute, man müsse sich für das eine oder das andere entscheiden. Ich sage nein. Wenn Sie ökonomische Treiber haben, können Sie einen Treiber für die Kosten des Geldes haben, einen Treiber für den Wert neuer Kunden, und diese Treiber liefern sich gegenseitig. Unterschiedliche Abteilungen können diese Treiber unabhängig voneinander in verschiedene Richtungen steuern. Sie müssen nicht einmal miteinander sprechen, und die resultierende Entscheidung ist einfach die Abwägung all dieser Treiber, Kosten und Erträge.

Und nochmals, man entfernt – auch im Rahmen einer Initiative, um tatsächlich den Marktanteil zu erweitern – Elemente, die es nicht erfordern, dass Menschen bei jedem Detail miteinander sprechen. Sehen Sie, genau darum geht es. Genau solche Dinge verbringt man damit zu diskutieren, obwohl sie mit der richtigen Einstellung und modernen Softwarelösungen, die diese ökonomischen Treiber nutzen, gar nicht erst besprochen werden müssten. Dann kann jeder genau festlegen, wie viel etwas wert ist. Wenn Sie sagen, dass $1 Umsatz von einem neuen Kunden mehr wert ist als $1, ist das nicht virtuell. Es bedeutet, dass das Marketing dieses Geld tatsächlich ausgibt – sei es direkt oder über andere Funktionen –, und es bedeutet, dass Ihnen zusätzliche Kosten entstehen, weil Sie beispielsweise $50 Millionen an zusätzlichen Umsätzen generiert haben. Um das zu erreichen, haben Sie jedoch $20 Millionen an zusätzlichen Kosten verursacht.

Also, sehen Sie, das Interessante ist, dass man nur die ökonomischen Treiber benötigt. Die Details dieser zusätzlichen $20 Millionen, die investiert wurden, um diese Kunden zu gewinnen, werden über potenziell Millionen von Entscheidungen verteilt, und das spielt letztlich keine Rolle. Man hat dieses Verständnis davon, wie die Mechanik ablaufen wird. Es ist nicht nötig, jede einzelne Zeile durchzugehen, um genau zu sehen, was passiert. Man erkennt, wo der Unterschied liegt.

Und ich glaube, das ist wirklich meine Frustration. In den meisten dieser Diskussionen – in den Komitees, an denen ich teilgenommen habe – werden Dinge diskutiert, die man mit der richtigen Einstellung, und mit “richtiger Einstellung” meine ich eine moderne Softwarelösung, die solche Entscheidungen steuert, kategorisch gar nicht erst besprechen müsste. Diese Dinge würden dann automatisch geregelt werden. Es ist also eine große Zeitverschwendung.

Conor Doherty: Eric, da gibt es viel zu besprechen. Bitte, Ihre Antwort.

Eric Wilson: Ich denke, das führt zurück auf einen früheren Teil unserer Diskussion, den ich damals nicht wirklich angesprochen habe, weil ich über Reife und den Weg gesprochen habe, und Sie sagten, Sie seien gegen alles Inkrementelle. Aber genau das ist es, was wir im S&OP-Prozess beobachten. Mein gesamtes Buch ist als eine Reise aufgebaut, die Organisationen durchlaufen. Ich bin diesen Weg mit Organisationen gegangen. Ich habe in unzähligen Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe, gesehen, wie sie diese Reise durchlaufen haben. Es ist wirklich ein inkrementeller Prozess, den wir darlegen, und wir haben Unternehmen anhand ihres Reifegrads bewertet. Wir können auch quantifizieren, wo sie in dieser Reise stehen, und wir beobachten messbare Ergebnisse, während sie diesen Weg gehen. Daher glaube ich wirklich, dass dieser Prozess inkrementell ist. Es gibt eine Reise in diesem Prozess.

To that point then, I said 60% of the companies out there, and you see a lot of other research that shows the same exact thing. You know, 60% of the companies out there, I agree, they are doing things that are inefficient or you know, you can do otherwise in the meetings that they are doing, but they don’t have the enablers. They don’t have other processes, so they’re using this as an enabler to those decisions that do need to be made. So as they go through the journey, they’re either filling a gap or they are now going through a journey, and this is part of that incremental improvement to get to a place where they can be more strategic, and they are looking at things more efficient and the right things in the meetings in the future.

Conor Doherty: Nun, danke, Eric. Um an diesem Punkt anzuknüpfen und es noch ein wenig weiter voranzubringen, verwendest du einige der Worte, mit denen du ausgedrückt hast, dass der S&OP-Prozess in der Tat eine Reise ist, ein Reifeprozess, dass es ein gewisses Maß an inkrementellem Wachstum gibt. Sagen wir das für einen Moment. Wie gesagt, wir haben das bereits behandelt, also wollen wir nicht zurückgehen. Aber nach vorn blickend bin ich gespannt, darüber zu sprechen – beziehungsweise es zusammenzuführen – was du gerade zum Thema Inkrementalismus gesagt hast und deine Diskussion über Kosten, und dabei auch etwas aufzugreifen, das du zuvor erwähnt hast, nämlich die potenziellen Opportunitätskosten von S&OP. Also, vorausgesetzt, du siehst das weiterhin so: Inwiefern – oder bitte umreiße – die Opportunitätskosten des inkrementellen S&OP-Reifeprozesses, von dem Eric spricht.

Joannes Vermorel: Das Problem dabei ist, dass das Top-Management eines Unternehmens nicht einer endlosen Zahl von Projekten, Initiativen oder sonstigen Vorhaben nachjagen kann. Sie müssen sich im Grunde auf das Wesentliche konzentrieren. Notwendigerweise können sie nicht mehr als vielleicht ein paar Dutzend Prioritäten verfolgen – und das war’s. Man kennt den alten Witz über Microsoft, das sich auf alles konzentriert hat. Aber die Realität ist, dass es für ein Managementteam sehr, sehr schwierig ist, mehr als zwei Dutzend Initiativen voranzutreiben. Das bedeutet, dass S&OP einen dieser Plätze einnehmen wird. Das ist mein Punkt.

Und was ich damit sagen will, ist, dass, obwohl das, was ich vorschlage – die Alternative zu S&OP, die ich vorschlage – eine massive Reduktion der Büroarbeitskräfte darstellt, weil die Alternative, die ich vorschlage, einfach bis ins Extreme mechanisiert wird, diese Mechanisierung und die Einsparungen bei der Belegschaft nur die Spitze des Eisbergs sind. Der eigentliche Vorteil besteht darin, eine überlegene Version der supply chain für Ihr Unternehmen zu haben und außerdem eine überlegene Version dessen, was Strategie in einem Digital-First-Umfeld bedeutet. Genau das meine ich.

Und hier sehe ich diese Meetings ein wenig als das Gegenteil, weil sie es nicht sind – wie ihr seht, existieren Dinge wie S&OP seit Jahrzehnten. Sie werden in einem Jahrzehnt nicht 10x besser sein. Sie sind grundsätzlich durch das begrenzt, was Menschen erreichen können. Ich denke, dass diese Praktiken entweder ausgereift oder bekannt sind. Sie sind nicht revolutionär. Es gibt kein “und widersprecht mir ruhig, wenn ihr denkt, dass ich das falsch darstelle”, aber ich würde sagen, dass es heutzutage, nachdem ich mehrere Bücher über S&OP gelesen habe, einen allgemeinen Konsens in verschiedenen Nuancen darüber gibt, wie es gemacht wird. Es ist nicht radikal anders, sondern vielmehr eine Frage der Vorlieben.

Und welche Vorteile wir auch erwarten können, sie sind leider relativ begrenzt. Das beste S&OP wird nicht das nächste SpaceX hervorbringen. Es wird nicht das nächste Amazon erschaffen. Diese Dinge werden, würde ich sagen, sehr begrenzte Vorteile bieten. Und ich sagte, dass die Opportunitätskosten beim Übergang zu einem alternativen, stark softwaregetriebenen Paradigma genau darin liegen, dass dies dasjenige ist, was dir das 10-fache ermöglicht. Das ist etwas, bei dem zwei Personen leisten können, was sonst tausend Leute bräuchten – und dabei eine Reaktionsfähigkeit erreichen, bei der man am nächsten Tag reagiert, statt erst im nächsten Monat.

Und ich weiß, dass es beispielsweise bei S&OP schon immer darum ging, von einer Woche zur nächsten reagieren zu können – das stand, soweit mir bekannt, seit mindestens zwei Jahrzehnten auf der Agenda aller Unternehmen. Das wurde nie erreicht, und so stecken sie fest. Viele Unternehmen arbeiten sogar noch mit Quartalsplänen und können nicht einmal zu Monatsplänen übergehen; und das schon seit ein, zwei Jahrzehnten. Seht ihr, ich betrachte die Alternativen als glaubwürdig, weil es möglich ist, sie so funktionieren zu lassen, dass sie euch Dinge liefern, von denen wir bereits wissen, dass S&OP in Bezug auf Reaktionsfähigkeit, die Fähigkeit, mit unbegrenzten Informationsmengen umzugehen, und die Möglichkeit, alle tollen Errungenschaften der Informatik, von LLMs und Co., niemals mithalten wird. Das ist mein Punkt.

Und der Punkt ist, dass diese Opportunitätskosten enorm sind, und indem man dieses klassische S&OP verfolgt, hindert man sich selbst daran, echte Durchbrüche in den alternativen Optionen zu erzielen. Das ist der Kern des Arguments, wenn ich sagte, dass die Opportunitätskosten die Einsparungen, die man allein durch die Reduzierung der Arbeitskräfte erzielen könnte, bei weitem übersteigen.

Conor Doherty: Also, Eric, um das für alle zusammenzufassen: Es gibt direkte und indirekte Kosten des Prozesses. Die direkten Kosten betreffen das tatsächliche Gehalt, und die indirekten Kosten umfassen Zeit, Aufwand und das, was man sonst hätte tun können. Wie ist deine Antwort darauf?

Eric Wilson: Betrachtet man die Kosten, meine ich, dass wir sie quantifizieren können. Wir haben quantifiziert – tatsächlich steht es im Buch. Ich spreche dort darüber, was die realen Kosten für die Implementierung eines S&OP sind, welche messbaren Vorteile S&OP bietet, sprich der ROI. Das ist tatsächlich ein Teil meines Buchs. Also, wir können quantifizieren – wir haben in IBF dazu geforscht. Wir haben etwa 23 verschiedene Attribute untersucht, was Struktur, Taktung, Beteiligte, Aggregationsgrad, Zeithorizont, Planungszeitraum angeht. Wir haben uns verschiedene Arten angeschaut – wie du es angesprochen hast, nennen es die Leute unterschiedlich –, aber es geht um die Standardelemente eines S&OP-Prozesses. Wir messen diese, ihre Konsistenzen, und wir schauen auch, wie sich Unternehmen im Laufe ihrer Reise entwickeln.

Und was wir herausgefunden haben, ist, dass wir die Unternehmen in vier grobe Kategorien einteilen können: emerging, also gerade erst am Anfang; essential, also die erste Hälfte; next level, also über 50%; und dann vanguard, also die oberen 15%. Und was wir festgestellt haben, ist, dass Unternehmen ab der Kategorie next level und höher eine Verbesserung des Endergebnisses um 2 bis 3% erzielen, die sie auf ihrer S&OP-Reise sehen. Das ist echtes Geld für Organisationen. Außerdem ein Umsatzwachstum von 1 bis 2% im oberen Bereich. Sie sehen eine Reduktion der Unsicherheit – sei es im Angebot oder in anderen Unsicherheitsbereichen, die um 15 Punkte gesenkt wird. Wir beobachten eine Margenverbesserung, wir sehen Verbesserungen beim Lagerbestand in Bezug auf Cashflow. Über alle Bereiche hinweg sehen sie messbare Ergebnisse: 2 bis 3% Verbesserung des Endergebnisses bei Unternehmen ab der Kategorie next level. Es entstehen echte Kosten, und ganz offen gesagt: Bei den meisten emerging Unternehmen kostet es sie Geld, das zu betreiben. Die meisten essential-Unternehmen erzielen bestenfalls minimale, wenn überhaupt, Vorteile – und das betrifft etwa die Hälfte der Unternehmen da draußen.

Also stimme ich voll und ganz zu, dass die Hälfte der Unternehmen da draußen keinen Nutzen aus einem S&OP-Prozess ziehen kann. Aber was wir beobachten, ist, dass Unternehmen, die diese Reise durchlaufen, typischerweise einen ROI von etwa 18 bis 24 Monaten auf die Anfangsinvestition erzielen, wenn sie in dem Prozess die nächste Ebene erreichen und die Vorteile daraus realisieren. Man sieht tatsächlich eine Rendite auf seine Investition, und ich habe unzählige Anwendungsbeispiele, um das belegen zu können.

Conor Doherty: Nur um das klarzustellen – ich möchte das nicht falsch darstellen. Hast du gesagt, dass 50% der Unternehmen derzeit keinen Nutzen von ihren S&OP-Prozessen ziehen?

Eric Wilson: 15% definitiv nicht, und die überwiegende Mehrheit der anderen 35% auch nicht. Viele Unternehmen in den Kategorien emerging und essential erreichen bestenfalls die Gewinnschwelle.

Conor Doherty: Joannes, entspricht das deiner Einschätzung?

Joannes Vermorel: Meine Einschätzung ist – nochmals – dass ich wesentlich pessimistischer bin, denn das Problem ist, wenn du mir von ROI erzählst, dann lass uns zu dem alten Vergleich von Pferden versus Autos zurückkehren. Ja, du kannst dein Pferd verbessern, indem du dich um es kümmerst, indem du ein besseres Pferdesattel anlegst usw. Genau das ist das Problem bei diesen inkrementellen Verbesserungen. Sie sind real, aber die Opportunitätskosten sind so enorm. Ihr seht, es gibt Leute, die sagen: “Schaut, wir haben den Sattel für das Pferd verbessert und erzielen dadurch eine 5%ige Verbesserung bei dem, was das Pferd trägt” oder “das Pferd ist weniger müde, weniger anfällig für Verletzungen” und so weiter. Das ist real, aber man hat daneben etwas Automobilartiges – und das ist der echt bahnbrechende Faktor.

Man muss zugeben, dass es den Leuten schwerfällt, das zu verstehen, aber stellt euch folgendes, wie ich es bereits kurz in diesem Channel erwähnt habe: Während der Lockdowns hatte einer unserer Kunden – ein großes europäisches Unternehmen mit über einer Milliarde Euro Inventar – 900 Anwender, und all diese Personen gingen in Urlaub, bezahlt vom Staat, weil, wie ihr wisst, die europäischen Staaten sehr großzügig waren und die Leute zahlten, um 14 Monate zu Hause zu bleiben und nicht zu arbeiten. Also hatten wir Leute, die 14 Monate zu Hause blieben und denen die Arbeit untersagt war, weil sonst der Staat die Subventionen für den Urlaub nicht gezahlt hätte. Wenn man zu Hause war, konnte man nicht remote arbeiten – man war tatsächlich im Urlaub.

Und so landeten wir aufgrund der Automatisierung in einer Situation, in der wir ein Team von etwa drei Personen bei Lokad und fünf Personen auf Kundenseite hatten, anstatt der 900, um ein Inventar von über einer Milliarde Euro zu verwalten – inklusive aller Fertigungsprozesse – und das, während sie 14 Monate weiterarbeiteten. So sehe ich das. Die Größenordnung der Veränderung ist schlichtweg enorm, und die Vorstellung, dass man ein paar zusätzliche Prozentpunkte anstreben sollte, ohne überhaupt sicher zu sein, ob man zumindest die Gewinnschwelle erreicht, ist für mich einfach nicht ambitioniert genug.

Ebenso hatten wir einen anderen Kunden, der aufgrund des Lockdowns – es handelte sich um ein Modeunternehmen – buchstäblich das Äquivalent zu Chapter 11 für ein internationales Publikum durchlief. Also ging das Unternehmen 2020 unter Chapter 11, und als es wieder herauskam, haben wir mehrere seiner Funktionen robotisiert, sodass sie auf 90% ihrer Belegschaft reduziert waren. Und ihr seht, das veränderte die Art und Weise, wie sie operierten, grundlegend. Man kann einfach mehr erreichen.

Und nochmals: Wenn ihr ein Beispiel dafür haben wollt, wie eine Reduktion der Belegschaft um 90% aussieht, dann schaut euch Twitter im folgenden Jahr an. Bei dieser 90%igen Reduktion führte Twitter Videos ein und brachte etwa ein halbes Dutzend Features heraus, die über ein Jahrzehnt gefehlt hatten, weil sie ihre Belegschaft an Softwareingenieuren um 90% reduziert hatten. Es gibt hier tatsächlich einen kausalen Zusammenhang. Ich glaube, viele realisieren nicht, wie toxisch es ist, zu viele Mitarbeiter mit denselben Problemen zu betrauen.

Und ich sehe das Gegenteil: Mein tiefster Glaube ist, dass die Frage lautet, ob man eine Person haben kann, die so viel leisten kann wie zuvor zehn Prozent mehr. Und wenn man das erreichen kann, habe ich in meiner Erfahrung keinerlei Gegenbeobachtung. Wenn man das schafft, wird man Ergebnisse erzielen, die unglaublich gut sind – nicht nur in Bezug auf die Einsparungen, die man mit zehn Personen erzielen könnte, sondern es wird insgesamt auch von besserer Qualität sein. Es ist eine sehr merkwürdige Sache. Plötzlich hat man mehr Freiheit, mehr Reaktivität, weniger Bürokratie. Es ist einfacher usw. usw. Also, das ist so meine Auffassung. Und ja, man kann Verbesserungen erzielen, aber man lässt dabei eine derart massive Opportunitätskosten außer Acht – welche wären, wenn man sich vorstellt, dass man sein Unternehmen mit zehnmal weniger Büroarbeitskräften neu erfindet.

Eric Wilson: Wenn man die Opportunitätskosten betrachtet, erwähnte ich vorhin ein großes CPG-Unternehmen in den USA, das einen Prozess durchlief und beschloss, über hundert seiner demand planners zu streichen. Sie brauchten diese nicht; sie konnten das komplett systembasiert steuern. Sie haben bei der Entscheidung verstanden, dass ihre Präzision höchstwahrscheinlich niedriger sein würde, aber dass die Kosten für all diese Personen, netto gerechnet, einen Vorteil für die Organisation darstellen würden. Jetzt stellen sie den Großteil wieder ein. Es waren Millionen Dollar, die sie letztlich verloren haben, aufgrund dieser geringeren Präzision und weil sie auf die Menschen verzichteten. Das soll nicht heißen, dass sie nicht einige Dinge korrekt umgesetzt hätten; die Technologie ist schlichtweg noch nicht so weit, um eine “lights-out”-Planung für einen solchen Unternehmenstyp – oder die meisten Unternehmen – durchzuführen. Also, wir sind noch nicht dort. Derzeit werden weniger als 3% aller KI-Projekte tatsächlich implementiert. Es gibt unzählige Use Cases, aber Unternehmen setzen sie noch nicht um. Das ist die Realität, mit der wir gerade zu tun haben.

Die andere Realität, mit der wir uns aktuell auseinandersetzen müssen, ist die IBF-Forschung, die zeigt, dass 42% der Unternehmen Excel als ihr primäres Planungssystem verwenden. Sie werden gerade jetzt nicht den Sprung schaffen, zu dem wir gelangen müssen. Ich weiß, dass du das Wort „inkrementell“ nicht magst, aber man kann nicht einfach sagen: “Hier ist diese KI – wir fangen an, das zu machen.” Man muss erst den Übergang schaffen. Im Moment ist S&OP ein Milliarden-Dollar-Geschäft. Ich arbeite gerade mit Microsoft zusammen; sie entwickeln ihre S&OP-Prozesse. Große Organisationen wie P&G haben S&OP bereits etabliert und investieren jedes Jahr immer mehr darin. Früher adoptierten etwa 15% der Unternehmen S&OP – heute liegt diese Zahl post-COVID bei über 20%.

Also übernehmen mittlerweile mehr Unternehmen S&OP-Prozesse. Es ist ein wachsender Markt – nicht nur handelt es sich um einen Milliarden-Dollar-Markt, sondern er wächst auch noch. Die Realitäten, mit denen wir uns derzeit auseinandersetzen müssen, sind, dass es ein Prozess ist, der entweder eine Lücke füllt oder Vorteile von 2 bis 3% fürs Endergebnis liefert. Das sind reale Einsparungen und wirklicher Mehrwert für reife Organisationen. Es ist momentan praktikabel, und in den nächsten Jahren werden wir es nicht schaffen, es abzuschaffen.

Conor Doherty: Danke, Eric, denn du hast damit einen perfekten Übergang geschaffen, den ich ruiniert habe, indem ich es anerkannt habe. Es ist die Frage, auf die ich gewartet habe: Joannes, du hast historisch die Behauptung aufgestellt, dass Unternehmen S&OP ohne negative Konsequenzen abschaffen können und sich stattdessen ausschließlich auf die Verbesserung des Datenflusses durch Software konzentrieren sollten. Um dich zu zitieren: “Ich habe einige große Unternehmen getroffen, die beschlossen haben, ihre S&OP-Abteilung einfach komplett einzustellen – und es passierte nichts Schlimmes.” Also, jetzt hat Eric gerade Microsoft erwähnt. Die haben einiges an Geld; sie sind ziemlich groß. Wenn sie den S&OP-Prozess heute Abend abschaffen würden, sagst du mir, dass nichts Schlimmes passieren würde?

Joannes Vermorel: Microsoft ist in vielerlei Hinsicht ein sehr seltsames Unternehmen. Es hat eine Rentabilität, die in der Geschichte nahezu beispiellos ist. Es ist wahrscheinlich das einzige Unternehmen außerhalb des Bereichs harter Luxusgüter, das mehr als 50 % Nettomarge erzielt. Es ist ein sehr merkwürdiges Unternehmen. Sie produzieren ausgezeichnete Software, aber sie nutzen immer noch SAP, welches ein Konkurrent von ihnen in Bezug auf ihr eigenes ERP ist. Es ist bizarr.

Deshalb würde ich Microsoft nicht als Referenz heranziehen, da es ein Softwareunternehmen ist. 90 % ihres Umsatzes stammen aus digitalen Vermögenswerten, die sie verkaufen, und nicht aus physischen. Sie verfügen dennoch über eine ziemlich große supply chain mit der Xbox und all der Microsoft-Hardware, sodass, auch wenn sie relativ klein ist aufgrund der Größe von Microsoft, die Vermögenswerte wahrscheinlich ein 10-Milliarden-Plus-Geschäft pro Jahr darstellen. Es ist also immer noch ein sehr großes Unternehmen. Aber zum eigentlichen Punkt: Ich bin sehr skeptisch, dass dies irgendetwas behindern würde, was sie tun. Ich sehe nicht, dass Microsofts Fortschritte, selbst im Bereich Hardware, aus sehr schöner Innovation, hervorragend verpackten Produkten, üblicherweise überlegenen Softwaretechnologien und besseren Ansätzen stammen.

Zum Beispiel ist das Surface, das über Nacht entstanden ist. Ein Milliarden-Dollar-Geschäft, das etwa vor fünf Jahren begann, als sie Surface – die großen Modelle für Firmenmeetings – entwickelten. So sehe ich es: Es ist nicht so, dass diese Meetings wirklich den Wert schaffen. Ich sehe keine überragende Umsetzung in diesem Bereich. Vielmehr haben sie ein sehr umfangreiches Sortiment und verfügen über durchaus anständige Softwaretechnologien. Ich weiß, dass Leute aus dem Linux-Lager entsetzt wären und sagen würden, dass alles, was Microsoft produziert, reiner Mist sei, aber ich würde sagen, es ist gut genug. Das Äquivalent zu dem, was unter Linux angeboten wird, existiert meist gar nicht oder, wenn es existiert, ist es nicht so gut. Wiederum: Das Äquivalent zu Excel unter Linux ist schlichtweg Schrott.

Conor Doherty: Aber nochmals, nur um dich ein wenig auf den Gesamtpunkt einer beliebigen anderen Firma von einer Milliarde Dollar oder mehr anzusprechen…

Joannes Vermorel: Ich habe das zwar gesehen – obwohl die Bedingungen relativ extrem waren, meistens in Fällen, in denen Chapter 11 oder quasi Chapter 11 die Unternehmen dazu zwang. Aber ich habe auch beobachtet, dass Unternehmen nach einer Massenentlassung wieder Leute einstellen. Wie du in deiner Anekdote erwähnt hast, wurden Planer und Personen, die sich mit täglichen Entscheidungen bezüglich Inventar und Ähnlichem beschäftigten, wieder eingestellt. Das habe ich ebenfalls gesehen. Ich behaupte nicht, dass diese Unternehmen einfach die Menschen eliminieren können, die tatsächlich das Inventar oder die Produktionsplanung managen. Ich spreche davon, diejenigen zu eliminieren, die sich ausschließlich auf S&OP konzentrieren – jene, deren Funktion es ist, diese Meetings zu unterstützen, unternehmensweite Prognosen zu betreuen und genau das zu tun. Unterdrückst du jemanden, der täglich den Produktionsplan der Fabrik managt, entsteht ein großes Problem, sofern du nicht einen vollständigen Ersatz im Produktionsbereich bereit hast.

Eric Wilson: Auch die Unternehmen, die keinen strukturierten S&OP-Prozess haben, finden dennoch eine Lösung. Entscheidungen werden getroffen – sie nennen es vielleicht nicht S&OP, sondern etwas anderes. Wir haben viele Akronyme, die den Leuten gefallen, aber in diesen Organisationen finden trotzdem Meetings statt. Du eliminierst nicht den gesamten Prozess; du eliminierst den strukturierten S&OP-Prozess. Ich garantiere, dass ihr ihn durch etwas anderes ersetzt. Nun befürwortest du, ihn durch Entscheidungshilfe, Datenfluss und Informationsfluss zu ersetzen. Wenn sie das schaffen, wunderbar. Aber zurück zur Realität: 42 % arbeiten in Excel. Die meisten Organisationen haben nicht die nötige Reife. Sie ersetzen einen bewährten, strukturierten Prozess, der Vorteile bringt, durch etwas anderes.

Conor Doherty: Danke. Nur um es klarzustellen, Joannes: Hast du, wie Eric andeutete, S&OP durch etwas anderes ersetzen wollen? Ich war mir nicht ganz sicher.

Joannes Vermorel: Ich stimme zu, dass es etwas anderes geben wird, aber mein Punkt ist, dass Struktur nicht von Natur aus gut ist. Nur weil ein Prozess existiert, bedeutet das nicht, dass man ein gutes Ergebnis erzielt. Manchmal bringt es die besten Resultate, wenn man keinen Prozess vorgibt und die Dinge sich entwickeln lässt. Was ich sehe, ist, dass man viel Starrheit erzwingt – und das ist nicht die Art von Starrheit, die zu den besten Ergebnissen führt.

Es gibt zahlreiche Branchen, zum Beispiel die Musikindustrie, in der man keinen phänomenal erfolgreichen Song erzielt, indem man einen sehr sorgfältigen Prozess von der ursprünglichen Idee bis zum fertigen Produkt verfolgt. Es ist meistens extrem chaotisch. Diese Menschen führen sehr ungewöhnliche Leben, was tendenziell zu guten Produkten führt. Ich glaube, hier wirkt der Rationalismus, wenn man Struktur hinzufügen will, damit es nicht dumm aussieht, um den Anschein von Sinn zu erzeugen, indem man alles in ordentliche Schubladen steckt, sodass es kontrolliert wirkt.

Meiner Ansicht nach sollte man S&OP abschaffen und den Managern erlauben, ihre Zeit intelligent zu managen. Wenn sie das nicht tun, dann feuert einfach die Leute, die nichts beitragen. Diese werden dann herausfinden, was ihnen wirklich nützt und was nicht. Es ist nicht nötig, einen einheitlichen Prozess im gesamten Unternehmen zu erzwingen, der diese Meetings vorschreibt. Ich bin kein großer Anhänger jener Infrastrukturen, die überlegene Ergebnisse garantieren.

Eric Wilson: Du bist im Allgemeinen pessimistisch, aber gleichzeitig optimistisch, dass die Menschen selbst herausfinden, wie man arbeitet und Dinge erledigt. Das erscheint mir etwas zu optimistisch. Unsere Erkenntnis ist, dass es eine Korrelation zwischen Struktur und den erzielten Ergebnissen gibt. Mehr Struktur schafft mehr Effizienz und führt zu besseren Entscheidungen. Nun, ich stimme zu, dass es einen Unterschied zwischen Struktur und Starrheit gibt. Man will nicht so starr sein, dass keine Flexibilität mehr besteht. Flexibilität ist notwendig, aber man kann auch Struktur und Flexibilität gleichzeitig haben. Ich denke, diese beiden können gemeinsam funktionieren.

Joannes Vermorel: Ja, um dir nochmals ein Beispiel zu geben, das von einem jüngeren Bruder stammt, der für ein sehr großes dänisches Unternehmen arbeitet. Ich werde den Namen des Unternehmens jahrelang nicht nennen, aber wer möchte, kann es auf LinkedIn nachschlagen.

So sah S&OP im Prozess aus, denn es handelte sich – nochmals – um 40.000 Mitarbeiter in einem großen Industrieunternehmen. Er war Teil des Vertriebs. Jedes Jahr fand der S&OP-Prozess statt. Also gab jeder seine Verkaufsprognose ab. Jeder Einsteiger im Vertrieb erstellte seine Prognose. Das war eine super mühsame Übung, die für jedes einzelne Mitglied des Vertriebsteams zwei Wochen dauerte.

Und dann, offensichtlich, weil sie die Erwartungen übertreffen wollten, senkten sie ihre Ziele. So unterschätzten sie massiv. Dann fasste der Chef alles zusammen. Die erste Ebene aggregierte, und dann sah man, dass es eine Unterschätzung war – so unglaublich niedrig, dass die Zahl weit nach oben korrigiert werden musste, aber nicht zu hoch, denn sonst wäre es einfach lächerlich. Sie würden nicht 30 % ihres Marktanteils in jedem einzelnen Markt verlieren, den sie im nächsten Jahr bedienen.

Und so wurde das Ganze einfach wieder angehoben, aber dennoch, um die Erwartungen zu übertreffen, wurde es weiter heruntergesetzt. Dann ging es durch alle Ebenen, und die Menschen wiederholten diesen Aggregationsprozess: Es ist zu niedrig, also wird es angehoben, aber nicht zu hoch. Am Ende erhält man einige super merkwürdige Zahlen. Und nach diesem Prozess, der Monate dauerte und jedes Quartal wiederholt wurde, hatte man Verkaufsprognosen, die absolut unsinnig waren.

Und dann machten die Leute in der Produktion dasselbe, allerdings umgekehrt. Sie blähten ihre Zahlen auf, denn wenn sie eine höhere Produktion prognostizieren, bekämen sie mehr Geld, um ihre Produktionskapazität auszubauen. Das war also der entgegengesetzte Prozess – völliger Unsinn, ebenfalls komplett manipuliert. Und ganz oben stand dann eine endlose Reihe von Ausschüssen, die diese Zahlen gegeneinander abwogen. Und nach langwierigen Diskussionen einigten sie sich schließlich auf etwas.

Und dann kehrten die Leute zurück. Der Vertrieb einigte sich darauf, das, was vereinbart worden war, komplett zu ignorieren, weil es einfach unsinnig war – und auch die Produktion machte dasselbe. Und siehst du, genau das passiert bei einem ausgereiften S&OP. Sie hatten ein ausgereiftes S&OP, das seinen Reifegrad vor mindestens 10 Jahren erreicht hatte. Vielleicht würdest du sagen, es wurde falsch gemacht – sozusagen in der völlig falschen Version. Aber meiner Meinung nach ist genau das das Problem der Bürokratie: Bürokratien neigen dazu zu verfallen. Selbst wenn es anfangs richtig umgesetzt wurde, verfällt eine Bürokratie bekanntermaßen schnell. Es ist extrem schwierig, einen bürokratischen Verfall zu verhindern. Das ist meine Auffassung.

Eric Wilson: Ich glaube, du hast einen meiner Podcasts gehört, denn ich habe einen ganzen Podcast genau über das gemacht, wovon du gesprochen hast – insbesondere während des Budgetzyklus. Die Leute, die in diesen Prozess einsteigen, kosten das Unternehmen so viel Geld. Es gibt so viel Verschwendung in genau dem, was du beschrieben hast, weil dabei die Ressourcen und Zeit der Menschen ohne jeglichen Nutzen aufgewendet werden. Sie versuchen nicht, ein tatsächliches strategisches Ergebnis zu erzielen; sie spielen Spiele und durchlaufen die Zyklen dieses Spielplans, um herauszufinden, was ihnen nützt. Es ist absolut eine Zeit- und Arbeitsverschwendung, ohne zu versuchen, irgendeinen Mehrwert zu erzielen. Ich stimme voll und ganz zu, und ich habe es gesehen. Ich habe genau den Fall im S&OP-Prozess erlebt, von dem du sprichst, aber auch außerhalb des S&OP-Prozesses habe ich dasselbe Muster beobachtet. Also stimme ich zu, dass das, was du beschreibst, ineffizient ist und falsch durchgeführt wird. Ja, das ist nicht der richtige Weg, die Dinge anzugehen.

Aber was man in Organisationen sieht, die ausgereiftere S&OP-Prozesse haben – ich erwähnte Dr. Pepper, ich erwähnte Coca-Cola, einige dieser Unternehmen – durchlaufen sie nicht den Budgetzyklus oder den jährlichen Zyklus, von dem du sprichst. Er ist inzwischen tatsächlich in den Monatszyklus integriert, und es geht um Zusammenarbeit, darum, die richtigen Leute zusammenzubringen, um zu einer einheitlichen Ein-Zahlen-Haltung zu gelangen – zumindest sind die Leute aufeinander abgestimmt. Der andere entscheidende Punkt ist Transparenz. Es gibt einen transparenten Prozess, und genau das macht diese ausgereifte Organisation wirklich aus. Sobald man beginnt, den Prozess auszutricksen, um sich selbst zu begünstigen, bricht er schnell zusammen.

Conor Doherty: Ich werde an dieser Stelle noch ein wenig nachhaken, denn ich glaube, der Produzent signalisiert mir, dass wir nun seit etwa 90 Minuten unterwegs sind. Es macht Spaß, es ist absolut unterhaltsam, aber ich bin sicher, wir alle haben auch etwas zu tun. Also, nochmals: Eric, ich freue mich wirklich, dass du gekommen bist, und danke, dass du hier bist. Zum einen bist du angenehm im Gespräch, und zum anderen bist du sehr aufgeschlossen und hast während des Gesprächs mehrfach auf die Zukunft von S&OP angespielt. Tatsächlich hattest du es bereits früher erwähnt. Ich glaube, du hast von der unvermeidlichen Migration gesprochen – das waren vielleicht die Worte, die du gewählt hast – hin zu Automatisierung, Mechanisierung und Robotisierung. Du sagtest, dass Joannes sehr optimistisch sei, was die Fähigkeiten der Menschen angeht, und ich bin neugierig: Wie kannst du beide Gedanken gleichzeitig in deinem Kopf vereinbaren? Einerseits ist S&OP großartig, wir müssen es verwenden, und andererseits bist du auch optimistisch in Bezug auf die Zukunft von S&OP, wenn man deine Einschätzung der allgemeinen Entwicklung von Technologie und Mechanisierung bedenkt?

Eric Wilson: Ja, ich bin immer noch optimistisch. Die Dinge werden sich grundlegend verändern, absolut – das leugne ich nicht. Nächste Woche werde ich in Europa auf einer Keynote sprechen, und genau darum wird es gehen. Die Dinge werden sich grundlegend von ihrem jetzigen Zustand verändern, sodass wir den aktuellen Prozess und die derzeitige Entwicklung nicht einfach so fortsetzen können und erwarten dürfen, dass sie uns auch zukünftig tragen werden. Während die Technologie immer mehr Möglichkeiten eröffnet und wir über mehr Kapazitäten verfügen, müssen wir uns grundlegend ändern und neue Prozesse sowie neue Aspekte ermöglichen. Diese werden absolut entstehen. Wie sie genau aussehen werden, bin ich mir nicht ganz sicher.

Was ich erwarte, ist, dass wir uns von den derzeit vorherrschenden, funktionalspezifischen Strategien hin zu mehr geschäftsorientierten Ansätzen bewegen werden – weg von funktionaler hin zu betrieblicher Effizienz. Ich denke, dass wir uns in diese Richtung entwickeln, weil wir künftig in der Lage sein werden, besser zu synthetisieren und zu erkennen, wie die Dinge miteinander verknüpft sind. Daher denke ich, dass diese Aspekte verstärkt in den Vordergrund treten werden.

Ein weiterer Punkt, über den ich gesprochen habe, ist folgender: Wenn etwas zur Ware wird, wird etwas anderes zum Premium. Das Kodieren von Daten wird immer mehr zur Kommodität. Was dann zum Premium wird, ist die Kommunikation, die Objektivität, die außerhalb von Systemen existiert – und die wir zu schätzen wissen müssen. Die Fähigkeit, Dinge zu betrachten und sogar die Ergebnisse zu hinterfragen – wie man, was und wann man hinterfragt – wird zukünftig zu den Kompetenzen gehören, die in irgendeine Form der betriebswirtschaftlichen Effizienzplanung oder dem S&OP der Zukunft integriert werden. Genau darauf werden wir uns wirklich ausrichten. Aber absolut: Ich denke, wir befinden uns in einer Transition. Wir sehen definitiv, dass sich etwas verändert, und ich werde dem nicht blind gegenüberstehen. Es wird nicht in den nächsten paar Jahren geschehen, aber wir werden diesen Wandel erleben und einen grundlegenden Unterschied in dem feststellen, was wir in Zukunft haben werden.

Conor Doherty: Danke. Und Joannes, bevor du antwortest, möchte ich kurz auf einen Punkt eingehen, der dort erwähnt wurde. Eric, du hast gesagt, dass im Laufe der Zeit ganz natürlich neue Prozesse entstehen – das ist der allgemeine Trend. Aber etwas, das du vorhin gesagt hast, Joannes, war im Wesentlichen, dass es eine Grenze für die Innovation in der zwischenmenschlichen Kommunikation gibt bzw. dafür, wie gut Informationen zwischen Menschen fließen können. In Anbetracht dessen, was du gesagt hast, wie reagierst du auf das, was Eric gerade über die Zukunft von S&OP gesagt hat?

Joannes Vermorel: Meine Auffassung ist, dass man aus einer inkrementellen Perspektive immer nur etwas addiert – man sieht es als einen grundsätzlich additiven Prozess. Aber wo ich die wahre Disruption und den wirklichen Quantensprung sehe, ist dort, wo etwas subtrahiert wird. Es ist, weißt du, eine sehr abstrakte Denkweise, aber wenn du ein wunderschönes Beispiel haben möchtest, schau dir die drei Raketentriebwerke an – die erste Generation, die zweite und die dritte, die von SpaceX entwickelt wurden.

Ich meine, ich lade das Publikum ein, einen Blick von Generation eins bis Generation drei zu werfen, um zu sehen, wo sie stehen. Generation 3 ist wesentlich einfacher. Es sind buchstäblich um eine Größenordnung weniger Rohre und Schläuche. Das erste sieht aus wie ein verrücktes Wissenschaftlerexperiment. Es hat Hunderte von Schläuchen. Die dritte Generation hat so etwas wie ein halbes Dutzend sichtbarer Schläuche. Es ist… das eine sieht aus wie… es vermittelt dieses Dyson-Staubsauger-Feeling, sehr elegant, einfach, alles wurde entfernt. Das erste war wie verrückte Wissenschaftsexperimente mit einem Steampunk-Flair und so viel Komplikation.

Also seht ihr, mein Punkt in Bezug auf diese Evolution ist folgender: Ich weiß nicht, wohin wir steuern, wirklich nicht. Ich sage nur, dass das Einfache, was man sich vorstellen kann, darin besteht, etwas hinzuzufügen, aber der wahre, massive Fortschritt geschieht, wenn man subtrahiert. Daher meine Frage: Man sollte lange und intensiv darüber nachdenken, was und wie aus S&OP 2.0 entfernt wird, selbst wenn meine Annahme falsch sein sollte. Vielleicht lautet die Annahme, dass S&OP 2.0 nicht mehr, sondern weniger sein wird, weil es intelligenter, anders, in anderer Form umgesetzt wird.

Conor Doherty: An dieser Stelle habe ich nichts Weiteres hinzuzufügen. Gibt es einen Punkt, den ihr euch ohne meine Vermittlung gegenseitig stellen möchtet? Gibt es etwas, das euch auf den Nägeln brennt, das du fragen möchtest, Joannes?

Eric Wilson: Nun, was Joannes betrifft, denke ich, dass wir uns einig sind. Keiner von uns weiß es vollständig. Es mag eine einfachere Version sein. Ich bin voll dafür, aber es wird in Zukunft eine andere Version geben. Ich glaube, wir haben Konsens darüber gefunden. Wir haben Konsens aufgebaut. Wenn man in die Zukunft der Nachfrageplanung blickt, sagtest du, 90 % könnten eliminiert werden. Siehst du das so, dass wir tatsächlich viele Menschen abbauen und zukünftig mehr Geschäftsprozesse automatisieren können? Und falls das so ist, wie balancieren wir das Gleichgewicht zwischen Lohn und Verbraucher aus? Denn wir brauchen weiterhin Menschen, die Dinge kaufen, und Unternehmen kaufen nichts – Unternehmen sind keine Verbraucher. Wie balancieren wir das in Zukunft?

Joannes Vermorel: Also, hier ist meine Auffassung: Ich stimme der Schumpeter-Perspektive auf die Wirtschaft, also der kreativen Zerstörung, voll und ganz zu. Weißt du, vor 200 Jahren hier in Paris war der Job Nummer eins – er betraf ein Viertel der Bevölkerung –, nämlich das Wassertragen. Das war ein Viertel der Bevölkerung. Offensichtlich hat fließendes Wasser diese Jobs eliminiert, und dieser Teil der Bevölkerung ist nicht verhungert, weil sie keine Arbeit mehr hatte.

Weißt du, wann immer etwas mechanisiert wird, dann werden diese Menschen in den Arbeitsmarkt befreit, und der Arbeitsmarkt findet seinen Weg. Ich habe eine Tochter in der Schule. Sie haben Klassen mit 30, manchmal 35 Kindern. Ich wäre sehr erfreut, wenn sie Klassen mit 15 Kindern hätten. Im Krankenhaus musst du in Paris manchmal stundenlang warten, weil es an Personal mangelt. Es gibt keinen shortage an mehr Krankenschwestern, mehr Lehrern, mehr allem.

Unternehmen, die supply chains betreiben, bei denen heutzutage die White-Collars die Anzahl der Blue-Collars übersteigen, das ist sehr seltsam. Mechanisierung hat so gut funktioniert, dass Fabriken fast leer sind. Und ich habe viele Kunden, bei denen eine Fabrik mit 20 Personen betrieben werden kann, während 100 Personen Excel-Tabellen am Rand der Fabrik erstellen müssen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Das ist sehr seltsam.

Wenn wir vor einem Jahrhundert zurückblicken, wären die Menschen völlig verblüfft gewesen. Sie hätten gedacht: “Oh, wir brauchen drei Ingenieure für 100 Arbeiter”, und heutzutage ist es umgekehrt. Es gibt buchstäblich Horden von Menschen, die Tabellenkalkulationen erstellen. Ich stimme völlig zu, dass Tabellenkalkulationen supply chains steuern. Im Gegensatz dazu wurde die Blue-Collar-Belegschaft umfassend mechanisiert.

Also haben wir all diese Menschen, die Back-Office-Jobs ausführen. Meiner Meinung nach – und ich meine damit speziell Back-Office-Verwaltungsjobs – sind es Menschen, die keinen Kundenkontakt haben, keinen Lieferantenkontakt haben und physisch nichts für das Unternehmen tun. Diese werden höchstwahrscheinlich, so meine Auffassung, in 20 Jahren um bis zu 90 % durch Softwaretechnologien reduziert. Das würde Millionen von Menschen betreffen.

Der Markt wird seinen Weg finden. Denkt nicht an dystopische Szenarien, in denen diese Menschen einfach dem Verhungern überlassen werden, ohne dass ihnen Ressourcen zur Verfügung stehen. Sie würden einfach einen Weg finden. Und genau darin liegt die Schönheit der allgemeinen Wirtschaft, des freien Marktes: Es gibt kein Limit dafür, wie viele Dinge die Menschen wollen. Wenn also freie Ressourcen vorhanden sind, wird der Markt einen Weg finden, diese Menschen den bestbezahlten, wenn auch völlig unterschiedlichen Jobs zuzuordnen.

Ich denke, das Interessante, abschließend, ist, dass es das erste Mal ist, dass dies White-Collars betrifft. Die Digitalisierung begann Ende der 70er Jahre, hat White-Collars nie eliminiert. Wir haben mehr White-Collars als je zuvor. Aber jetzt leben wir in einer Gesellschaft, in der man es als normal empfindet, dass 90 % der Bevölkerung hinter einem Schreibtisch sitzen, anstatt etwas Physisches zu tun. Ich finde das sehr seltsam. Es erinnert stark an die erste Phase der Sichtweise des 21. Jahrhunderts. Historisch war es nie so.

Meiner Ansicht nach könnte es zu einer anderen Art Gesellschaft zurückkehren, in der wir zu etwas viel Ausgewogenerem finden, wo Blue-Collars – und das sage ich in keiner abwertenden Weise, denn ich weiß, dass in den USA Klempner bis zu 150.000 Dollar im Jahr verdienen können – also diese Menschen sind nicht arm, sie verdienen sehr gut – und wo es wesentlich weniger von diesen administrativen, back-office-bürokratischen Jobs geben wird. Das ist nur meine Auffassung für die nächsten 20 Jahre.

Conor Doherty: Befriedigt dich das in Bezug auf deine Neugier?

Eric Wilson: Halb. Ich sehe das etwas anders, denn ich bin mir nicht sicher, dass wir beim Automatisieren von White-Collars einfach mechanisieren. Wir entwickeln neue Formen der Entscheidungsfindung und künstlichen Intelligenz. Ich denke, dass es in Zukunft radikal anders sein wird. Das hat das Potenzial, sich grundlegend von anderen Innovationsarten zu unterscheiden, die wir historisch gesehen haben.

Die Mechanisierung bestimmter Aufgaben und Prozesse, die Menschen ausführen, zwingt uns vielleicht, die Struktur unserer Belegschaften neu zu überdenken. Wir können philosophisch werden und über Szenarien wie ein Mindesteinkommen nachdenken, weil Unternehmen effizienter werden, mehr Geld verdienen und damit auch ihre Steuerbasis vergrößern. Es gibt viele Möglichkeiten, das zu betrachten, aber ich bin mir nicht sicher, ob wir in Zukunft die Gesellschaft haben werden, die wir in der Vergangenheit hatten.

Joannes Vermorel: Länder haben sich stark verändert, und ich denke, die USA bilden da keine Ausnahme. Die USA haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten enorm entwickelt.

Conor Doherty: in 24 Stunden.

Eric Wilson: Hast du unsere Wahl vor ein paar Tagen gesehen?

Conor Doherty: Alle machten gleichzeitig denselben Witz.

Joannes Vermorel: Ich denke, es ist normal, Veränderung zu erwarten. Seit Beginn der Industriellen Revolution gibt es ständige Veränderungen. Vor 300 Jahren – oder vielmehr vor 3000 Jahren – war es fast dasselbe. Das ist das Interessante.

Bis vor 300 Jahren, wenn du 3000 Jahre in die Vergangenheit gehst, war vieles nahezu unverändert. Dann brachte die Industrielle Revolution einen Wissensanstieg hervor, der alles verbesserte. Also ja, ich denke, wir können alle Veränderungen erwarten. Das Schlimmste, was ein Land erwarten kann, ist reine Stagnation.

Conor Doherty: Also, Joannes, um eine Art erzählerische Symmetrie zu schaffen: Wenn du das alles in ein Memo verdichten würdest – und ich weiß, dass du das liebst – wie würde dann dieses Memo für den langen Podcast mit Eric lauten? Und Eric, du, was wäre dein Memo?

Joannes Vermorel: Wenn wir zusammenfassen und fair zu Erics Position sein wollen, dann lautet es: Es gibt Methoden, mit denen man eine unternehmensweite Synchronisation und einen unternehmensweiten Konsens erreichen kann, die weniger verschwenderisch sind als das, was du wahrscheinlich machst. Dem stimme ich zu. Mein Gegenvorschlag – und das ist eine Behauptung, die ich nicht detailliert untermauern werde – ist, dass, obwohl man diese Vorteile erzielen kann, noch größere Vorteile und Chancen darin liegen, die Idee in Frage zu stellen, dass man über Menschen operiert, und stattdessen ein softwarevermitteltes Paradigma einzuführen. Aber diese Behauptung lasse ich unbewiesen, da ich sonst noch eine Stunde bräuchte, um sie zu erläutern.

Conor Doherty: Danke. Und Eric, dein Jerry Maguire-Style Memo?

Eric Wilson: Meine Jerry Maguire-Realität von unserem jetzigen Standpunkt ist, dass S&OP in der Anwendung zunimmt. Es füllt derzeit eine Lücke dessen, was wir haben. Du siehst Vorteile, wenn du den Prozess schrittweise verbesserst. Wenn du verstehen willst, was es ist, und diesen Weg beschreiten und schrittweise verbessern möchtest, kauf mein Buch.

Conor Doherty: Joannes, danke für deine Zeit. Und Eric, vielen Dank, dass du so lange dabei warst. Es war großartig, dich zu haben.

Joannes Vermorel: Vielen Dank, es war mir eine Freude.

Conor Doherty: Und danke an alle fürs Zuschauen. Wir sehen uns beim nächsten Mal.