Las aventuras de Captain Obvious en supply chain

Joannes Vermorel

Captain Obvious ha estado trabajando horas extras en supply chain. Su liderazgo natural ha inspirado a muchos que ahora siguen el mismo camino. Llamémoslas las legiones obvias¹. Desafortunadamente, las legiones no están haciendo del campo un lugar mejor. Además, tampoco reconocen su afiliación. No obstante, al imponer su rango, proyectan una autoridad poderosa. Sin embargo, debajo del uniforme, no se encuentra más que una gran cantidad de confusión diluida en una gran cantidad de trivialidades.

Para simplificar, el ejército de supply chain de Captain Obvious tiene dos ramas principales: caballería y artillería. Estas dos ramas resultan reflejar los dos tipos de contribuciones que dominan supply chain como campo de estudio: cualitativas y cuantitativas. La caballería se ocupa de campos de batalla cualitativos que involucran perspectivas (opiniones, paradigmas, conceptos, etc.) para entender y mejorar supply chains. Por otro lado, la artillería se centra en campos de batalla cuantitativos que involucran modelos (algoritmos, numerical recipes, simulaciones, etc.), para forecast y/o optimizar supply chains.

Se podría decir mucho sobre todos los preceptos, ideas y métodos que Captain Obvious inspiró en el mundo de la supply chain. Sin embargo, hoy, nuestros objetivos son mucho más modestos, y solo repasaremos algunos de los principios fundacionales de la Caballería Obvia que se ocupa de cuestiones cualitativas. En particular, revisaremos una lista corta de métodos que pueden ser de gran utilidad para producir materiales que tienen el barniz de la ciencia mientras están casi completamente desprovistos de conocimiento real.

Tautologías disfrazadas

Al llegar al campo de batalla, Captain Obvious se dio cuenta de inmediato de que las supply chains son una colección compleja y desordenada de personas, procesos, máquinas, software, etc. Gracias a esta realización, al igual que un gran maestro de Judo que puede aprovechar la fuerza de su oponente, Captain Obvious se percató de que podía usar esta complejidad a su favor para obfuscar su propia ignorancia.

Así, Captain Obvious ideó una técnica simple para producir materiales que parecen profundos sin recurrir a ninguna sustancia real: la tautología disfrazada. La primera ilustración que surge de un registro que tenemos del viaje de Captain Obvious en supply chain se relaciona con la planificación de supply chain. Captain Obvious entró en gran detalle para distinguir múltiples horizontes de planificación:

• Operativo (1 a 10 semanas)
• Táctico (1 a 10 meses)
• Estratégico (1 a 10 años)

Lo que Captain Obvious hizo aquí es simplemente un refinamiento menor del significado genérico de estas palabras desde una casi imperceptible perspectiva de supply chain. No es porque tengamos una palabra y su definición que exista algo fundamentalmente “verdadero” o “válido” o “profundo” al respecto. Por el contrario, hasta que se demuestre lo contrario, debemos ser escépticos sobre cualquier término o concepto “especial”.

Además, desde una perspectiva de statistical forecasting hay muy poco que respalde la afirmación de que el forecasting method más preciso varíe de un horizonte a otro. Por el contrario, hay una gran cantidad de resultados que tienden a apoyar lo opuesto: los métodos superiores (en cuanto a precisión) tienden a ser superiores independientemente del horizonte. Así, esto socava la validez de esos horizontes supuestamente “distintos”. No obstante, esto no impidió que Captain Obvious sugiriera que los batallones de forecast se organizaran de acuerdo con sus respectivos horizontes.

Desde una perspectiva empresarial, también hay pocas razones para creer que, en el caso general, este enfoque de dividir la línea de tiempo sea correcto, o incluso remotamente satisfactorio. Cualquier empresa necesita considerar lo que ocurrirá mañana, la próxima semana, el próximo mes, el próximo año y dentro de una década. Las marcas de moda suelen estar impulsadas tanto por su próxima colección como por el valor de marca a largo plazo. Esta perspectiva no coincide con los horizontes introducidos anteriormente. Afortunadamente, Captain Obvious tenía toda la fortaleza necesaria para enfrentar los hechos y demostrar que estaban equivocados.

A primera vista, la introducción de palabras y conceptos recuerda a lo que se hace en ciencias bien establecidas como, por ejemplo, la física. Sin embargo, cuando el físico indica que los cuatro estados comunes de la materia son sólido, líquido, gaseoso y plasma, no hay nada arbitrario o laxo en esos términos. Lejos de ser tautologías, esos cuatro estados nos enseñan mucho sobre la materia misma y desafían muchas nociones “intuitivas” - pero incorrectas - que uno puede tener sobre la materia.

A lo largo de su viaje, Captain Obvious nos brindó varias grandes tautologías que siguen siendo consideradas frecuentemente como “fundamentales” en el campo de los estudios de supply chain:

• modelos de madurez: ad hoc, definidos, vinculados, integrados, extendidos
• análisis ABC: top sellers, average sellers, slow movers
• estilos de liderazgo: command, consensus, collaborative
• mejora continua: explore, assess, test, benchmark, deploy
• valores: agility, integrity, discipline, imagination, effort
• etc.

Estas enumeraciones logran dar la ilusión de un proceso de pensamiento elaborado mientras que, en realidad, se reducen básicamente a una yuxtaposición de conceptos, junto con pequeños ajustes a la definición de diccionario de las palabras involucradas. Curiosamente, se puede argumentar que la revolución científica moderna comenzó durante el Renacimiento, con un profundo rechazo al escolasticismo y su uso abusivo de conceptos ad hoc que sonaban eruditos pero que invariablemente resultaban estériles.

Taxonomías inventadas

Aunque las listas de palabras son muy útiles en cuanto a la pretensión de conocimiento se refiere, Captain Obvious se dio cuenta desde el principio de que estas no serían suficientes para engañar a una gran audiencia, ni siquiera a las legiones. Así, Captain Obvious elevó su juego y comenzó a recurrir a taxonomías.

Históricamente, ha habido cierta controversia entre expertos para identificar la primera taxonomía jamás utilizada en batalla por Captain Obvious. Sin embargo, los métodos ofrecidos por la ciencia moderna han dejado indiscutible la afirmación de que su primera taxonomía probada en batalla fue la Value/Profit categorization of companies, que hemos reproducido a continuación. Esta taxonomía clasifica a las empresas en cuatro categorías de acuerdo con dos dimensiones: la búsqueda de values (ej: producir los mejores coches eléctricos) y la búsqueda de profit (ej: obtener los mayores beneficios mientras se venden coches).

Esta taxonomía resultó ser un ejemplo destacado de pensamiento lean, que ofrece la posibilidad de producir vastas cantidades de discursos con cero emisiones de conocimiento. Captain Obvious logró producir no uno, sino varios capítulos de libros basados en esta taxonomía. La guinda del pastel, logró hacer que sus taxonomías parecieran totalmente establecidas (si no directa y rotundamente probadas científicamente) al escoger a dedo unas pocas docenas de empresas y clasificarlas según esta taxonomía, basándose en alguna metodología igualmente inventada.

Captain Obvious se dio cuenta rápidamente de que las supply chains eran terrenos particularmente fértiles en lo que respecta a taxonomías inventadas. De hecho, abundan las “dimensiones” (ej: employee count, location count, turnover, verticals, culture, processes, geography, profitability, etc.) y cada par de dimensiones le ofrecía la oportunidad de introducir más taxonomías inventadas.

Esas taxonomías están copiando la forma del conocimiento tal como se encuentra en ciencias bien establecidas, pero carecen de sustancia. Consideremos el caso de la tabla periódica tal como se introduce en la química. Esta taxonomía, que clasifica todos los elementos de acuerdo con dos dimensiones (grupos y periodos), está arraigada en la esencia de la materia: es irreducible (ningún elemento puede ser removido), es completa (ningún elemento puede ser añadido), y caracteriza de manera óptima las propiedades químicas de los elementos manteniéndose en un mapeo 2D. A diferencia de la taxonomía de Captain Obvious, no hay nada accidental en la tabla periódica. Sin embargo, los campos de batalla están llenos de accidentes, y Captain Obvious aprendió desde temprano en la vida a no temerlos.

Sin embargo, desarrollos muy recientes pueden parecer sugerir que la complejidad de las supply chains no debería usarse como excusa para respaldar taxonomías inventadas simplemente porque uno no sabe nada mejor. Las clasificaciones vagas (ej: clothing / fashion / luxury) que no pretenden ser nada más que el reflejo de la aceptación general de los términos son más rigurosas intelectualmente que las inventadas, precisamente por la falta de pretensión de ser una especie de conocimiento “profundo”. El conocimiento comienza por identificar la ignorancia en lo que realmente es. Sin embargo, muchas preocupaciones persisten acerca de estos desarrollos y las Obvious Legions siguen siendo profundamente escépticas.

Sistemas que sirven a intereses propios

Las primeras victorias de Captain Obvious en su campaña de supply chain contribuyeron a su ascenso rápido, pero su autoridad personal fue cada vez más cuestionada por otros capitanes que no estaban del todo de acuerdo con sus crudos, aunque innegablemente efectivos, métodos. Para Captain Obvious, ya era hora de consolidar su propia autoridad sobre las legiones. Dado que se habían establecido firmemente numerosas taxonomías inventadas, era el momento de poner a buen uso todas esas nuevas perspectivas.

Inicialmente, Captain Obvious simplemente instó a sus tropas a “luchar con más valor”, pero como Captain Obvious se dio cuenta rápidamente, el mensaje no se transmitía realmente. Se necesitaba algo más matizado. Captain Obvious tuvo una idea fantástica: propondría un sistema destinado a ser un proceso controlado para ofrecer mejoras en supply chain. El sistema se estructuraría como una especie de receta de autoayuda.

Los historiadores están ahora bastante seguros de que el primer sistema jamás inventado por Captain Obvious fue el diagrama de Venn Think/Execute/Communicate que hemos reproducido a continuación. La idea crucial fue que el sistema enfatizaría las cualidades clave que las tropas tendrían que mejorar para lograr un rendimiento de supply chain superior.

A pesar del increíble éxito que aún disfrutan estos sistemas, una fracción menos que ilustrada de la comunidad de supply chain sigue siendo profundamente escéptica. Esos contrarios groseros argumentan que estos sistemas no valen ni los electrones que se requieren para exhibirlos. Señalan dos problemas aparentemente mayores: la falta de especificidad y la señalización de virtudes nada sutil. La mayoría estaría de acuerdo en que estas opiniones no tienen fundamento, pero por cuestión de exhaustividad las presentaremos de todas maneras.

Primero, los contrarios indican que la falta de especificidad puede establecerse con una prueba de fuego: ¿se puede reemplazar “supply chain” por cualquier otra función corporativa como “marketing”? De ser así, el sistema debería considerarse inválido. Por ejemplo, es obvio que las habilidades de escritura son útiles para fines de supply chain, aunque solo sea porque las supply chains implican numerosas comunicaciones escritas. Sin embargo, esto no prueba de ninguna manera que existan habilidades de escritura que sean realmente específicas de las supply chains.

Además, para ser válido como un sistema de supply chain, debe establecerse la estricta especificidad –supply chain wise– de cada parte. De hecho, sin especificidad, las partes se dejan mejor a campos de estudio alternativos. Las habilidades de escritura son importantes, pero a menos que se demuestre lo contrario (la navaja de Occam), buscar el consejo de un profesor de inglés es una propuesta más razonable para mejorar esas habilidades, en lugar de buscar el consejo de una autoridad en supply chain.

En segundo lugar, los contrarios señalan que la señalización de virtudes es un truco de influencia para mostrar al autor del sistema bajo una luz positiva y, así, reforzar el aspecto autoritario del propio sistema. De hecho, dado que el sistema exhibe múltiples “virtudes” que deben adquirirse, se da por descontado que quien defiende el sistema ha alcanzado un grado de dominio de las mismas. Este aspecto se vuelve más evidente al considerar la contraparte: un autor que careciera de cierta habilidad no abogaría por un sistema que destacara prominentemente esa habilidad.

A su vez, las personas que invirtieron tiempo en dominar el “sistema”, posiblemente adquiriendo algún tipo de “certificación” en el proceso, tienden a convertirse en defensores públicos del sistema, aunque sea solo porque los pone en una luz positiva. Sin embargo, no es porque una asamblea de personas acuerde colectivamente felicitarse mutuamente por sus virtudes (adquiridas de manera colectiva) que todo el asunto sea virtuoso en sí mismo.

Sin embargo, mentes más equilibradas, como las que se encuentran en las Obvious Legions, coinciden en que tales líneas de pensamiento son absurdas.

Teorías inducidas por el buzz

Captain Obvious iba de victoria en victoria, pero la campaña ha estado en marcha durante años. Los antiguos discursos motivacionales, una mezcla brillante de tautologías, taxonomías y sistemas como se detalla arriba, iban perdiendo gradualmente su efectividad. Las tropas estaban cansadas. Las tropas comenzaban a exigir novedad.

En el octavo día del octavo mes del octavo año de su campaña, Captain Obvious tuvo la epifanía que le valió su apodo de “Obvious” (su nombre de nacimiento, lamentablemente, se nos ha perdido): ¿dónde encontrar novedad sino en las noticias? Esta idea trivial pero efectiva se convertiría en la marca distintiva del legado de Captain Obvious.

De hecho, historias noticiables suceden todo el tiempo en el campo de batalla de la supply chain: un país que interrumpe sus importaciones con un nuevo arancel, papel higiénico que temporalmente se convierte en el artículo más buscado del hipermercado, una compañía que pierde dinero a gran escala con un fallido proyecto ERP, una compañía que gana dinero a gran escala con entregas más rápidas, etc. Capitán Obvious se dio cuenta de que esas historias eran tantas oportunidades para introducir novedosas teorías ad hoc para Avoid the Bad Stuff™ y para Copy the Good Stuff™ (las marcas registradas siguen en posesión de los descendientes de Capitán Obvious).

Antes de esta epifanía, Capitán Obvious había considerado (brevemente) la opción de producir un análisis cuidadoso y reflexivo de los eventos en general que estaban impactando la supply chain. Sin embargo, el enfoque resultó poco práctico. Las historias tendrían que ser verificadas de forma cruzada. Las personas podrían negarse a compartir públicamente detalles. Habría que asegurar informantes. El mero volumen de hechos irrelevantes sería ridículo. La historia emergente siempre estaría excesivamente confusa. Las motivaciones de los actores clave permanecerían turbias para siempre. En resumen, no había duda de que todo el asunto resultaría ser un trabajo extremadamente tedioso,

Así, Capitán Obvious imaginó una alternativa más esbelta que consistía en transponer a supply chain todos los ingredientes que han hecho el éxito del armchair journalism (una disciplina emergente en ese entonces, iniciada por un pariente lejano de Capitán Obvious). El armchair journalism había demostrado que cualquier resumen de 5 líneas podía transformarse fácilmente en una edición especial de 5 páginas. Es muy probable que los mismos resultados pudieran transponerse a la supply chain.

Capitán Obvious se dio cuenta rápidamente de que la tarea era incluso más fácil de lo que parecía, ya que la falta de detalles facilitaba en realidad el diseño de las teorías ad hoc que encajaban convenientemente con los eventos recientes.

No es posible aquí hacer justicia a la prolífica producción de Capitán Obvious, sin embargo, los historiadores coinciden en que las siguientes teorías se encuentran entre sus contribuciones más influyentes al estudio de la supply chain :

• Las políticas relacionadas con la pandemia que causaron estragos en la supply chain a escala global durante el octavo año de la campaña inspiraron a Capitán Obvious a conjurar una teoría sobre la supply chain resilience.
• Los intensos debates que se produjeron en el noveno año sobre el estado y la urgencia del cambio climático resultaron ser la oportunidad perfecta para formular una teoría sobre la supply chain sustainability.
• Durante la segunda década de la campaña, el crecimiento aparentemente irresistible de un ecommerce dominante llevó a Capitán Obvious a su teoría sobre la transformación digital de la supply chain.
• En el undécimo año, cuando las horrendas prácticas de recursos humanos de su propio ejército se viralizaron en las redes sociales, Capitán Obvious teorizó la necesidad de la inteligencia emocional en la supply chain.
• Durante el decimoctavo año, una gran empresa tecnológica logró una serie de éxitos sorprendentes en áreas no relacionadas con la supply chain. Aunque Capitán Obvious nunca descubrió cómo transponer esos éxitos a la supply chain, aún logró conjurar una teoría sobre la inteligencia artificial para la supply chain.
• etc.

Aún se pueden encontrar inconformistas que sostienen que esas teorías son invariablemente erróneas, no porque resilience, sustainability, digital, etc. carezcan de relevancia para la supply chain, sino porque no tienen ningún poder predictivo. En retrospectiva, las previsiones siempre son perfectamente precisas, y además inútiles. Aun más irritante, argumentan que un escepticismo profundo debería ser la posición intelectual por defecto al “descubrir” teorías que encajan convenientemente con los eventos recientes. Ni que decir tiene que podemos estar seguros de que esas opiniones pueden ser ignoradas sin problemas.

Conclusión

-Escucha, amigo, el sarcasmo no te llevará a ningún lado en la vida

-Bueno, a mí me llevó a los Campeonatos Mundiales de Sarcasmo en Perú en el 98

-¿En serio?

-No

La campaña de supply chain de Capitán Obvious resultó larga y difícil. Capitán Obvious se enfrentó a numerosos enemigos y, sin embargo, salió victorioso cada vez, manteniéndose fiel a un principio clave: las vidas y la munición gastadas para defender una posición en el campo de batalla deberían ser inversamente proporcionales a la cantidad de conocimiento y sustancia que se encuentre allí. Al enfrentar asaltos desde todos los frentes, Capitán Obvious no solo recurrió a cada truco del libro (como fue escrito por Arthur Schopenhauer en 1831) sino que inventó el suyo propio. Su legado sigue siendo indiscutido en el mundo de la supply chain.