Gran experimento sobre el TCO de un supply chain software
El precio1 de una pieza de software varía desde nada, como ocurre con el open source, hasta una cantidad considerable - el software empresarial se inclina fuertemente hacia esto último. Sin embargo, el software no opera en un vacío, y utilizar una pieza de software siempre implica cierto grado de sobrecoste. La noción de TCO (Costo Total de Propiedad) intenta capturar el costo en su totalidad, teniendo en cuenta tanto los costos directos como los indirectos. Desde una perspectiva corporativa, es el TCO lo que importa, no el precio. Naturalmente, el TCO nunca puede ser inferior al precio.
El precio de Lokad2 frecuentemente sorprende a nuestros prospectos. Sin embargo, en este post defiendo que Lokad es una de las opciones de precios más bajos en el mercado, independientemente del retorno de la inversión. Naturalmente, este ejercicio está plagado de sesgos, pero invito a mis colegas a responder de igual manera ya que no existen observadores neutrales en el ámbito del software empresarial.
En lo que respecta a la supply chain, el factor de costo que domina sobre todos los demás es el número de empleados requerido para seguir orquestando el flujo3. La lista de puestos relacionados es larga: inventory manager, supply planner, demand planner, production planner, category manager, purchase manager, forecast manager, planning manager, supply chain analyst, supply chain professional, S&OP manager, por nombrar algunos. Los títulos de los puestos varían de una empresa a otra, pero todos tienen algo en común: están dedicados a la orquestación continua del flujo de bienes físicos, pero no a operar el flujo físicamente. Si tuviéramos Strong AIs (no los tenemos, ni siquiera cerca), este número de empleados sería cero.
Sin embargo, el enfoque de Lokad, llevado al extremo, debería, en teoría, lograr un número de empleados casi cero del lado de la empresa. No contamos con AIs, pero nuestra suscripción viene con un equipo de Supply Chain Scientist que asume la tarea de entregar la orquestación final4 del flujo. Nos enorgullece asegurarnos de que nuestros números sean definitivos, y que no sea necesario pasar por otra ronda de ajustes en Excel antes de que esas sugerencias se materialicen en órdenes (órdenes de compra, órdenes de producción, órdenes de movimiento de stock, órdenes de reparación, etc).
Hasta 2020, este número de empleados casi cero se mantuvo mayormente aspiracional. Nuestros clientes mantenían un margen de empleados de supply chain, aunque fuera solo para auditar y desafiar continuamente las recetas numéricas diseñadas y mantenidas por los equipos de Lokad. Sin embargo, ocurrió la pandemia, y las cosas empezaron a volverse extrañas.
En 2020, varios países de Europa comenzaron a imponer confinamientos mientras ofrecían una compensación casi completa para los empleados que se vieron obligados a dejar de trabajar - como si estuvieran de baja por enfermedad. Muchas empresas, al evaluar que los tiempos por venir serían difíciles, aprovecharon al máximo esas medidas. Pusieron a casi toda su fuerza laboral de cuello blanco “de licencia” mientras mantenían a los empleados en el terreno - considerados como “fuerza laboral esencial” - operando más o menos con normalidad.
Para bastantes de nuestros clientes, los Supply Chain Scientist en Lokad se encontraron de repente por sí solos, mientras que las supply chain seguían operando efectivamente5. Esta situación duró alrededor de 14 meses. Durante este período, Lokad estuvo de facto a cargo de la orquestación diaria de más de 1 mil millones de euros en inventario, con escaso recurso ya que los equipos de los clientes estaban de licencia.
En general, la situación transcurrió sorprendentemente sin problemas, especialmente considerando que países de toda Europa se iban abriendo y cerrando de forma errática, cambiando su estrategia cada pocas semanas, dando a las empresas menos de una semana para adaptarse a un nuevo conjunto de políticas de gran alcance6. Nuestro equipo de Supply Chain Scientist pasó la mayor parte de 2020 y 2021 manteniendo nuestras recetas numéricas bajo constante revisión, solo para hacer frente al panorama de mercado en constante cambio.
Los eventos de 2020 y 2021 demostraron que el TCO de Lokad era esencialmente igual al costo de nuestra suscripción. La prueba provino de una respuesta accidental a políticas fuera de nuestro control. Ni nuestros clientes ni Lokad tenían planes de llevar a cabo tales “gran experimentos”, pero lo hicimos, y salieron bien7. No considero que esos eventos sean prueba de que es razonable dejar la supply chain operada íntegramente por Lokad. Es más prudente mantener un equipo en espera para desafiar a Lokad. En resumen, confía, pero verifica.
En contraste con esta perspectiva, echemos un vistazo a los otros proveedores de software de supply chain. La gran mayoría de mis competidores cobran por usuario8 o algo aproximadamente alineado con el número de empleados. El problema fundamental de este enfoque es que el proveedor está incentivado directamente a hacer la solución lo menos productiva posible. Cuantos más empleados la empresa cliente deba dedicar al problema, mayor será el beneficio para el proveedor.
No es de extrañar que las soluciones de la competencia ofrezcan baja productividad: típicamente, entre 1 y 2 órdenes de magnitud inferiores a las de Lokad al observar una métrica como SKUs per planner. La mera existencia de capacidades como Alerts and Exceptions - que son verdaderos sumideros de tiempo, ya que exigen intervenciones manuales por parte de los equipos de supply chain - debería ser una gran señal de alerta, pero de alguna manera muchos de mis competidores están promoviendo esas características como si fueran algo bueno9.
En lo que respecta al TCO, se debe contabilizar a cada empleado que interactúa con la pieza de software. Para trabajos como “planners” o “inventory managers”, como regla general, es razonable asumir que el 100% del costo total del empleador se incluye dentro del TCO del software. En empresas más grandes, el TCO puede aumentar aún más a medida que se incorporan equipos de forecast o de data science para complementar el esfuerzo de los planners. Esos equipos adicionales también deberían incluirse dentro del TCO10.
En términos de costos, esos trabajos invariablemente eclipsan por diez veces -y con frecuencia más- los costos mensuales de suscripción de Lokad. Sorprendentemente, esta suele ser la razón por la que, a pesar de la introducción de Lokad, las empresas no proceden a la reducción de personal: en conjunto, Lokad apenas mueve la aguja en el gran esquema del presupuesto completo de la supply chain.
Sin embargo, no es porque la empresa aún no haya decidido reducir su número de empleados de supply chain, que el proveedor de software de supply chain pueda salirse con la suya sin consecuencias. Existe un ejército de empleados administrativos que, de hecho, se encuentran movilizados efectivamente por la pieza de software que se ha implementado. Al proveedor solo se le puede atribuir un TCO bajo si el equipo puede desviar efectivamente su atención hacia otras áreas, al menos por un par de meses.
Así, en términos de TCO, aún no he visto ningún proveedor de supply chain que resulte ser muchas veces más costoso que Lokad. Si lo que buscas es un precio bajo, entonces solo puedo recomendar Microsoft Excel, que tiene un costo de apenas unos pocos dólares mensuales por usuario.
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Me refiero a la cantidad cobrada por adelantado por el proveedor a la empresa cliente. Esto puede tomar la forma de tarifas de licencia, tarifas de mantenimiento o cualquier tipo de tarifa de suscripción. ↩︎
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Una suscripción mensual con Lokad típicamente implica una tarifa de plataforma más una tarifa de servicio. La tarifa de plataforma es básicamente un paquete todo incluido para un programmatic environment entregado por PaaS (Platform as a Service). La tarifa de servicio cubre la dedicación y experiencia de un Supply Chain Scientist de Lokad. ↩︎
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La supply chain orquesta el flujo de bienes físicos, pero no ejecuta el flujo. No debe confundirse con la logística (el movimiento físico de los bienes), la producción (la transformación física de los bienes) o la distribución (la prestación física de servicios a los bienes). ↩︎
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Para cada SKU, hay una serie de preguntas que responder, tales como: ¿Cuánto compramos? ¿Cuánto producimos? ¿A cuánto para el precio de venta? ¿Movemos el stock? ¿Eliminamos el stock? etc. ↩︎
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Los MROs de aviación fueron de los más afectados, con disminuciones del -30% al -50% en volumen. Sin embargo, para ecommerce, los volúmenes frecuentemente se encontraban entre +20% y +50%. La dirección planificaba frecuentemente para lo peor. Tuvimos varios clientes de ecommerce que pusieron a su fuerza laboral de cuello blanco en licencia remunerada -con el gobierno asumiendo el costo- mientras el volumen se disparaba. ↩︎
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Las políticas también eran bastante innovadoras. Por ejemplo, en varios países, en algún momento, se permitió que las tiendas abrieran, siempre que la venta se realizara al aire libre. Así, Lokad tuvo que idear políticas de inventario para tiendas que operarían temporalmente con un surtido reducido expuesto en la acera frente a la tienda real. ↩︎
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Me vería tentado a decir que fue “genial”, pero ¿según qué? La situación fue completamente sin precedentes. Aún no tenemos una línea de base para alguna comparación significativa. Durante ese extraño período en que Lokad quedó a sus propias manos, solo recibí unas pocas llamadas de directores de supply chain alarmados, y al final, no generamos incidentes notables, mientras se acumulaban oportunidades de incidentes. ↩︎
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Lokad no cobra por usuario. En nuestros acuerdos de servicio, sí establecemos límites en el número de usuarios -típicamente el doble del número actual de empleados- pero solo como una medida de seguridad. La intención es clarificar el alcance de nuestro compromiso, no diseñar un mecanismo de upsell. Se espera que el límite sea lo suficientemente alto como para no ser alcanzado, teniendo en cuenta aproximadamente 5 años de crecimiento de la empresa. ↩︎
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En el software empresarial, el pináculo de la maestría en marketing parece ser el poder presentar los peores defectos de un producto bajo la apariencia de cualidades deseables. ↩︎
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Si la empresa necesita mantener un equipo de data scientists para complementar las defectuosas recetas numéricas ofrecidas por el proveedor encargado de la optimización de la supply chain, el proveedor es claramente responsable de esta situación. ↩︎
