00:00:04 Introducción a la carrera aeroespacial de Antony.
00:01:57 El método de forecast aeroespacial de Joannes.
00:04:56 Evolución de forecast probabilísticos.
00:05:28 Limitaciones del método de safety stock.
00:06:52 Mercado cambiante y soluciones de inventario.
00:08:00 Adoptando enfoques locales y educación.
00:10:20 Priorización de problemas e insights de negocio.
00:12:27 La única supply chain de la industria aeroespacial.
00:14:36 Beneficios del enfoque local en el inventario.
00:15:57 Beneficios para el cliente a partir de nuevas estrategias.
00:18:29 Asignación de tiempo: clientes vs. tareas internas.
00:19:56 Reconocimiento de patrones en supply chain.
00:21:17 Evolución de la supply chain aeroespacial.
00:24:00 Necesidad de modernización cuantitativa.
00:24:48 Potencial para la automatización en almacenes.
00:26:00 Necesidad de una mejor integración de software.
00:27:06 El futuro del predictive maintenance.
00:29:19 Habilidades para futuros profesionales aeroespaciales.
Resumen
En este episodio de Lokad TV, el presentador Kieran Chandler conversa con Antony Nardozza, Jefe de Soluciones de Inventario en OEM Services, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre supply chain management en la industria aeroespacial. Nardozza, con su vasta experiencia, y Vermorel, con sus innovaciones en forecast, han colaborado para optimizar el complejo proceso de mantenimiento aeroespacial. Enfatizando la alineación de modelos cuantitativos con los objetivos del negocio, han evolucionado desde safety stock hacia un enfoque de inventory management más dinámico. La dupla reconoce que la futura gestión de supply chain incorporará predictive maintenance y operaciones intensivas en datos. Consecuentemente, los profesionales necesitarán ampliar sus habilidades en data science, ingeniería y gestión de supply chain para enfrentar estos cambios venideros.
Resumen Ampliado
En este episodio de Lokad TV, el presentador Kieran Chandler entrevista a Antony Nardozza, Jefe de Soluciones de Inventario en OEM Services, y a Joannes Vermorel, fundador de Lokad. Discuten los desafíos de supply chain enfrentados en la industria aeroespacial y el enfoque único de Lokad hacia el forecast.
Antony Nardozza tiene casi 20 años de experiencia en la industria aeroespacial, habiendo iniciado su carrera en el fabricante de aeronaves Airbus. Ha trabajado en diversos roles, incluyendo pruebas de vuelo y servicios al cliente, y cuenta con experiencia en múltiples tipos de aeronaves como el A380 y los Embraer E-Jets. Actualmente, Nardozza lidera las soluciones de inventario en OEM Services, supervisando todos los aspectos de supply chain e inventario de la empresa.
Joannes Vermorel ha desarrollado un método pionero para el forecast en la industria aeroespacial, con una contribución significativa de Nardozza. Una de las ideas clave de este método es la importancia de alinear los modelos cuantitativos con los objetivos del negocio. Esto significa que cualquier numerical recipe o método de optimización debe tener en cuenta la complejidad del proceso de mantenimiento aeroespacial y capturar la esencia del negocio, en lugar de simplemente proporcionar resultados numéricamente correctos pero equivocados desde el punto de vista empresarial.
Inicialmente, la dupla comenzó con la aplicación de safety stock en la industria aeroespacial, pero pronto se dieron cuenta de que no era una solución efectiva para muchas situaciones. Buscaron desarrollar un proceso y una receta numérica que apoyara la toma de decisiones de una manera que tuviera sentido desde el punto de vista empresarial. Una preocupación primordial era asegurar que los aviones pudieran mantenerse en vuelo tanto como fuera posible, y traducir ese insight en un proceso viable.
El proceso de mantenimiento aeroespacial es inherentemente complejo, con innumerables variables desconocidas, como retrasos y cantidades requeridas de piezas. Incluso con los avances en la tecnología de sensores y la capacidad de recopilar datos en tiempo real, es imposible tener en cuenta cada variable. Por ello, el forecasting method desarrollado por Vermorel y Nardozza tiene como objetivo proporcionar una receta numérica que ayude con clases específicas de decisiones, como determinar cuántas piezas se deben mantener en stock en una ubicación determinada o decidir si se puede vender una pieza a un tercero y a qué precio.
Antes de colaborar con Lokad, OEM Services ya gestionaba sus decisiones de compras utilizando prácticas de safety stock. Sin embargo, a medida que el mercado evolucionó y los proveedores de servicios comenzaron a consolidar servicios de diferentes aerolíneas, la eficiencia en costos se convirtió en una preocupación significativa. OEM Services se dio cuenta de que podían mejorar los service levels y reducir la cantidad de inventario no utilizado en sus estanterías. Esto los llevó a asociarse con Lokad para optimizar sus inversiones en inventario y lograr mejores niveles de servicio.
Uno de los desafíos que enfrentó OEM Services fue adaptarse al enfoque de Lokad, que otorgaba a su personal mayor autonomía para tomar decisiones. Inicialmente, a los empleados les resultaba difícil asumir la responsabilidad de sus decisiones, ya que estaban acostumbrados a depender de stock levels. El nuevo enfoque proporcionaba una visión más amplia de los service levels, costes e implicaciones en la toma de decisiones, lo cual requería un cambio de mentalidad.
Otro desafío fue priorizar las decisiones de compra y el dimensionamiento del inventario. Los distintos actores dentro de la organización tuvieron que adaptarse al nuevo sistema, lo que podía generar sentimientos de decepción o satisfacción dependiendo de la asignación de recursos. Nardozza enfatizó la importancia de acompañar la solución con los cambios organizacionales necesarios.
Para determinar por dónde empezar y qué problemas priorizar, Lokad se basó en los insights de negocio de sus clientes. El hecho de que una empresa ya estuviese en funcionamiento indicaba que tenía cierto nivel de conocimiento e insight sobre la industria. Lokad se centró en comprender el negocio del cliente en lugar de los datos en un primer momento, ya que estos podían estar influenciados por la complejidad de las implementaciones de TI.
Vermorel compartió un ejemplo de los desafíos que se presentan al comprender el negocio del cliente. En la industria aeroespacial, las retrofits son un patrón único de supply chain, iniciados por los Original Equipment Manufacturers (OEMs) para reemplazar componentes por motivos de seguridad o para mejoras. Vermorel admitió que inicialmente desconocía este concepto, pero comprender tales patrones específicos de la industria es crucial para la optimización de supply chain.
Uno de los primeros puntos de discusión fue la naturaleza impredecible de los movimientos de piezas de aeronaves, especialmente con modelos más nuevos como el A380, y cómo los métodos tradicionales de inventory management a menudo no lograban tener en cuenta estas fluctuaciones. Esto llevó a la introducción del enfoque de Lokad, que permitía una gestión de inventario más adaptable, hecha a la medida de los cambios en la demanda y el comportamiento de supply chain a lo largo del tiempo.
Nardozza enfatizó el beneficio de “dejar que su inventario respire” con Lokad, lo que significaba que el inventario podía ajustarse según las necesidades cambiantes de un avión envejecido. Esta capacidad de seguir los cambios en la demanda y el comportamiento de supply chain evitó la disminución de los service levels y permitió una gestión de inventario más dinámica y eficiente.
Vermorel profundizó en los beneficios que aportó Lokad, incluyendo la rentabilidad y una mayor eficiencia operativa. Destacó el cambio de ver las operaciones de supply chain como un gasto operativo, hacia aprovecharlas. Vermorel señaló cómo la automatización de Lokad redujo la necesidad de tomar decisiones humanas mundanas, liberando más tiempo para el análisis estratégico y tareas de valor añadido.
Vermorel reconoce el potencial de la integración de software para reducir significativamente las tareas administrativas mundanas y mejorar la eficiencia en general. Visualiza un futuro en el que los profesionales de supply chain estén más integrados con las operaciones de software.
Nardozza habla sobre el futuro de la tecnología aeroespacial, destacando la creciente importancia del predictive maintenance. Este enfoque, en los últimos años, ha ganado una tracción significativa en la industria debido a su capacidad para anticipar fallas en piezas, mejorar las operaciones de los clientes y potenciar el mantenimiento general de los componentes. La anticipación de fallas permite una gestión de inventario más eficiente y puede alterar drásticamente la estrategia global de supply chain.
Además, Nardozza menciona la necesidad de nuevas habilidades y conocimientos en este panorama en evolución. A medida que la industria avanza hacia operaciones más intensivas en datos, los profesionales deberán desarrollar habilidades en data science, ingeniería y supply chain management, fomentando la colaboración y comunicación entre estas áreas.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hola, esta semana en Lokad TV, me complace decir que contamos con la presencia de Antony Nardozza. Antony es el jefe de inventory solutions en OEM Services y tiene más de 10 años de experiencia en la industria aeroespacial. Hoy vamos a hablar sobre algunos de los desafíos de supply chain que ha enfrentado a lo largo de su carrera y también sobre sus experiencias trabajando con el enfoque único de forecast de Lokad. Antony, muchas gracias por acompañarnos hoy. Quizás sería bueno comenzar si nos contaras un poco sobre tu trayectoria.
Antony Nardozza: Claro, gracias por darme la oportunidad de discutir este tema en conjunto. Pasé casi 20 años en la industria aeroespacial, comenzando con el fabricante de aeronaves Airbus. Trabajé en pruebas de vuelo y certificación, por lo que ya estar en la aeronave y conocer la vida y el funcionamiento diario del mantenimiento en línea fue una muy buena experiencia de campo para conocer el entorno de servicio. Luego, me dediqué a atender a los clientes en el departamento de servicios al cliente dentro de Airbus, donde nos enfocábamos en la entrada en servicio del super jumbo A380. Después de realizar algunas entradas en servicio, me uní al lado del cliente de esta industria con una empresa llamada Spairliners, que es una empresa conjunta de Lufthansa y Air France. Ahora, me he incorporado en la parte de equipamiento, el Original Equipment Manufacturer, en OEM Services, donde ahora lidero las inventory solutions, abarcando todo lo relacionado con temas de supply chain e inventario para esta empresa.
Kieran Chandler: Genial, y como siempre, contamos con la presencia de Joannes Vermorel. Joannes, hoy vamos a hablar un poco sobre el método pionero que desarrollaste para la industria aeroespacial relacionado con el forecast. ¿En qué consistió exactamente este método?
Joannes Vermorel: Primero, Antony ha sido una gran parte en ayudarnos a definir y replantear este método. Creo que una de las muchas ideas fue contar con una modelización cuantitativa que estuviera alineada con los objetivos del negocio que se pretende resolver. Esto significa que, sea lo que sea que se quiera optimizar, se terminará con una receta numérica, y hay que aproximar un montón de cosas porque, por ejemplo, el mantenimiento de aeronaves es increíblemente complejo. Hay un sinfín de variables desconocidas, y no se pueden considerar todas. Incluso en un futuro lejano, con todos los sensores que tenemos a bordo, podremos tener una visión mucho mejor del estado en tiempo real y del futuro cercano de cualquier aeronave y sus componentes. Sin embargo, cuando operas con una supply chain aeroespacial, tienes un sinfín de variables desconocidas, tanto en retrasos como en cantidades.
Se necesita terminar con una receta numérica que te ayude a tomar ciertas clases de decisiones, como cuántas piezas se deben mantener en stock en una ubicación específica, o si realmente puedes disponer de una pieza o revenderla a un tercero a un precio determinado. Hay muchas clases de decisiones, y sea cual sea tu receta numérica para ayudar en la toma de decisiones, debes asegurarte de que capture la esencia del negocio. La receta numérica no debe darte resultados que sean numéricamente correctos pero completamente equivocados desde el punto de vista empresarial.
Cuando comenzamos a trabajar con Antony, iniciamos con la aplicación de safety stock en la industria aeroespacial, y el punto de partida fue darnos cuenta de que no funcionaba. Tal vez para consumibles pudiera funcionar un poco, pero en muchas situaciones, no funcionaba en absoluto. Creo que, gracias a Antony, descubrimos algunos de los insights clave que realmente impulsaban el negocio. De una manera muy evidente, se quiere mantener el avión en vuelo tanto como sea posible. Entonces, ¿cómo traducimos ese tipo de insight en un proceso y una receta numérica?
Kieran Chandler: Entonces, estamos avanzando con los descendientes de esos primeros insights, que fueron probabilistic forecasts y algunas otras cosas. Antes de adentrarnos en el forecast probabilístico, mencionamos el safety stock. ¿Qué ocurría antes de que Lokad se acercara a ustedes?
Antony Nardozza: El safety stock ha existido durante mucho tiempo, y ya estaba en uso antes de que colaboráramos con Lokad. Funcionaba, pero el mercado ha cambiado con el tiempo. En el pasado, cada empresa proyectaba su propio inventario, creando su propio stock, y los efectos secundarios de este enfoque eran marginales en relación con el costo total de gestionar una aerolínea. No había suficiente incentivo para optimizar este enfoque y superar el safety stock tradicional, que era suficiente en términos de eficiencia de soporte pero un desastre en términos de eficiencia de costos.
La integración de proveedores de servicios, que recogen servicios de diferentes aerolíneas o diferentes retrasos de varias aerolíneas, y la centralización de la responsabilidad de la entrega del servicio han forzado a las empresas a ser más eficientes. Este fue el primer detonante para que nos moviéramos en esta dirección – necesitábamos entender el problema e intentar resolverlo. Observamos que el nivel de servicio que logramos no era el que esperábamos, y teníamos mucho material en el estante que no se movía. Este fue el punto de partida de nuestra reflexión y la pregunta que planteamos con Lokad. Queríamos averiguar cómo podíamos convertir nuestras inversiones en inventario en el mejor nivel de servicio posible.
Kieran Chandler: Hablemos de los cambios internos que tuvisteis que hacer dentro de vuestra organización para adaptaros al enfoque de Lokad. ¿Fue fácil convencer a la gente?
Antony Nardozza: Convencer a la gente nunca es fácil al principio. El sistema que Lokad ofrece es simple y lógico, pero requiere tiempo para educar a las personas y llevarlas al nivel correcto de conocimiento sobre este tipo de soluciones. Otro problema es que les otorga más autonomía en la toma de decisiones, lo cual a veces puede hacer que se sientan incómodos. En el pasado, cuando se les daba un único consejo, como un nivel de stock, no había cuestionamientos sobre si proceder o no. Podían simplemente culpar al cálculo o a la persona que les dio el consejo si las cosas salían mal.
Sin embargo, cuando tienen una visión más amplia del nivel de servicio, de los costos involucrados y de las implicaciones de cada decisión, a veces pueden sentirse perturbados. Este nuevo enfoque significa que son libres de tomar la decisión correcta o fracasar, y esto puede generar cierto malestar. Algunas personas podrían querer retroceder a la versión anterior, donde no tenían que preocuparse por tomar sus propias decisiones. Pero nuestro nuevo enfoque proporciona una visión completa del futuro posible, dependiendo de las decisiones que tomemos juntos.
El otro cambio importante es la forma en que pensamos en la compra de componentes y en dimensionar el inventario.
Kieran Chandler: ¿Cómo dan prioridad, ya que dependiendo del tamaño del avión, el tipo, la flota completa, el tipo de cliente, se puede optimizar de manera diferente? Algunas personas que son responsables de diferentes partes podrían sentirse decepcionadas o más contentas porque reciben más dinero. Vi todo este tipo de cambios que son importantes de incorporar con la solución. Joannes, ¿es un buen punto para que intervengas? Hay tanta variabilidad, tantos problemas diferentes y tantas cosas a tener en cuenta con estas decisiones. ¿Cómo supiste por dónde empezar? ¿Cómo sabes qué problemas incluso priorizar?
Joannes Vermorel: Quiero decir, ahí es donde se apoya en el conocimiento empresarial del cliente. La buena noticia es que es muy raro encontrar una empresa que ya esté operando sin contar con esos conocimientos. Se toman decisiones todos los días. De alguna manera, incluso si es alguien que simplemente dice, “Creo en esto”, significa que alguien, en algún lugar, posee un conocimiento que resulta de interés. La prueba está en el hecho de que la empresa existe y funciona. Somos afortunados, y el enfoque es centrarse más en entender el negocio en lugar de entender los datos al principio. Los datos pueden reflejar más la complejidad de la implementación de TI, lo cual resulta algo accidental. Por ejemplo, la empresa puede utilizar un famoso ERP alemán que soporta una gran variedad de sectores, pero tu cliente no está en alimentos frescos ni en manufactura ligera; está prestando servicio a piezas de aeronaves. Están utilizando este software de capacidad gigantesca, pero para un subconjunto minúsculo del total. Existe el peligro de perderse en cosas completamente irrelevantes si se mira solo a los datos en crudo. A veces, incluso puede faltar un concepto, algo que ni siquiera puedes comprender porque es algo que ni se te había ocurrido.
Por ejemplo, descubrí que era muy ignorante cuando Antony me habló de las retrofits. Pensaba, “¿Qué demonios son esas retrofits?” Si no lo sabes, la idea es que en la industria aeroespacial la seguridad es lo primero. Si un OEM tiene la menor duda sobre la posible seguridad o mejora de cualquier componente, puede retirar cada unidad que se haya vendido alguna vez y enviar una nueva para reemplazar la anterior, porque la nueva es superior por una variedad de razones. Luego tienes un patrón muy específico en la supply chain en el que una gran ola de piezas se mueve a través de la supply chain, pero no es iniciada por los clientes, sino por los propios OEM. Es un patrón muy inusual, como si fuera un empuje forzado por parte del OEM.
Me encontré con esto por primera vez cuando Antony estaba trabajando con los datos del A380 durante sus primeros años. Cuando un avión es nuevo, normalmente se realizan más retrofits al comienzo del ciclo de vida. Ese fue el caso del A380 porque era un avión todavía muy nuevo en ese momento. Es precisamente el tipo de situación en la que puedes fracasar de forma dramática si falta un concepto importante que ni siquiera imaginas. Solo imagina qué tipo de optimización puedes hacer sobre esto si estás completamente fuera de foco.
Kieran Chandler: Hablemos de los beneficios después de usar el enfoque de Lokad. ¿Qué ha cambiado desde tu punto de vista? ¿Cuáles son los beneficios clave que has observado?
Antony Nardozza: Primero, la capacidad de dejar que nuestro stock respire.
Kieran Chandler: Lo cual era algo un poco difícil de hacer antes, porque cuando pones stock en los estantes, simplemente esperas que algún día vas a atender a tu cliente. Y entonces aquí, tuvimos la oportunidad de sacar parte del inventario, introducir otro, y por una buena razón también. El consumo está cambiando con el tiempo. Un avión que es nuevo no tiene las mismas necesidades que un avión que se está volviendo un poco más viejo o muy viejo. Por lo tanto, la necesidad de piezas, la configuración del inventario, debe ser diferente. Y si no seguimos el cambio de la demanda o, ya que estamos cambiando el comportamiento de la supply chain, algunas etapas serán más largas que otras y otras serán más cortas en ese momento. Y todo esto está cambiando, por lo que si tu inventario se mantiene fijo con todas las mismas piezas y vida útil, tu nivel de servicio disminuirá matemáticamente. Y entonces no tienes ningún control porque esperas que las cosas sean estables. Quieres un inventario hecho a la medida, sabemos que tu rol está cambiando a tu alrededor, así que necesitamos respirar y seguir esto, sí. Siempre estamos cambiando. ¿Y tú, Joannes? ¿Cuáles son los beneficios clave que han observado o te han contado tus clientes desde que trabajan con Lokad?
Joannes Vermorel: Quiero decir, tuvimos discusiones interesantes con CFOs en las que resultó rentable, significativamente, lo cual es bueno. Pero lo que veo, distanciándome un poco de la rentabilidad inmediata, es que el interés de los equipos se desplaza gradualmente hacia cosas que aportan más valor en términos de análisis estratégico. Verás, en lugar de tratar a tus ingenieros como un gasto operativo, donde para mantener operando tu supply chain consumes X días de mano de obra cada día – esa es tu operación continua – comienzas a capitalizar el trabajo que se está realizando. Es una transición donde, en lugar de pensar que tienes decisiones mundanas en las que se necesita que un humano dedique mucho tiempo para generar cada decisión, lo cual, debido a que tienes una supply chain compleja en la que las cosas se mueven todo el tiempo, requiere mucha mano de obra constantemente, pasas a algo en lo que has automatizado gradualmente este proceso, de modo que la gente no tenga que invertir tanto tiempo en ello, y así pueda dedicarse a algo que aporte mucho más valor añadido, que es cambiar el proceso mismo e incluso desafiar el proceso para el cual se utiliza la receta. Así que, a veces, cambias el proceso y, entonces, la receta debería cambiar, y en conjunto, se obtiene algo mejor.
Un ejemplo en supply chain sería, bueno, sí, puedes ser muy estricto en términos de optimización de inventario, pero en realidad estás optimizando para ciertos lead times. Y si logras cambiar la organización con tus proveedores, con tus talleres de reparación, etc., para reducir los lead times, entonces disminuyes la cantidad de inventario que necesitas. Y hay cosas similares. Y, de nuevo, la cuestión es que creo que la mayoría de las veces no inventamos esas oportunidades de mejora; los equipos ya estaban conscientes de ellas. Pero el problema era que no disponían de tiempo. Y lo que personalmente me ha satisfecho mucho al ver implementado Lokad a lo largo de los años es observar a esos clientes que visiblemente tienen más tiempo para pensar en esos temas estratégicos más profundos y para adentrarse en un tipo de trabajo que resulta más gratificante, incluso como ser humano.
Enfrentar lo mismo cada día a lo largo de toda tu carrera generalmente no es muy gratificante como ser humano. Quieres tener algo en lo que se perciba un sentido de progreso, donde exista algún tipo de logro que puedas capitalizar. Así que, además de un retorno financiero inmediato puro sobre la inversión.
Kieran Chandler: Bienvenidos al programa. Hoy contamos con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software que se especializa en la optimización de supply chain, y Antony Nardozza, Jefe de Soluciones de Inventario en OEM Services, un gran experto en el campo de la supply chain aeroespacial. Discutiremos la optimización de supply chain y el rol evolutivo de la gestión de supply chain en la industria aeroespacial.
Joannes Vermorel: Un aspecto clave de la optimización de supply chain es mejorar los cálculos y proporcionar retroalimentación valiosa a los clientes. Es importante centrarse en dar buenos consejos y en explicar cómo lo haces. Esto es esencial para diferenciar tu negocio de la competencia.
Otro aspecto importante es que las herramientas de optimización no tienen emociones. Por ejemplo, si recuerdas una pieza que ha causado problemas repetidamente, podrías seguir comprándola incluso si las cosas han mejorado en los últimos seis a nueve meses. Necesitas tiempo para volver a la realidad, y las herramientas de optimización pueden ayudarnos a adaptar nuestra visión de manera más eficiente a lo que está sucediendo realmente.
Antony Nardozza: Sí, es interesante pensar en los apegos humanos a las piezas de máquinas. Los humanos no somos muy buenos para percibir la aleatoriedad y tendemos a ver patrones en todo. Los apegos emocionales pueden llevarnos a ver patrones donde solo podría haber azar.
Kieran Chandler: Antony, como Jefe de Operaciones en OEM Services, ¿cómo has visto evolucionar el rol del responsable de supply chain, y cómo lo ves evolucionando en el futuro?
Antony Nardozza: El rol del responsable de supply chain ha cambiado definitivamente en los 20 años que he pasado en la industria. En el futuro, creo que las herramientas serán más de apoyo para nuestras decisiones. La industria aeroespacial, en particular, está pasando de una lógica de proyectos a una lógica de servicio. Estamos viendo un cambio de adquirir activos a alquilar servicios. La gestión de supply chain probablemente se enfocará más en proporcionar una plataforma de servicios. El desafío para la gestión de supply chain en las empresas actuales es adaptarse a este cambio de orientación de producto a servicio.
Joannes Vermorel: Creo que el rol requerirá cada vez más una sólida competencia en ingeniería para gestionar y optimizar supply chains, particularmente en la industria aeroespacial. Las habilidades cuantitativas se volverán más importantes. Por supuesto, el liderazgo y la gestión de equipos seguirán siendo esenciales. Sin embargo, ser capaz de pensar críticamente acerca de la optimización, incluso si no lo haces tú mismo, es crucial. Puedes contar con proveedores de soluciones que te respalden, pero necesitas ser capaz de comprender e involucrarte en el proceso de optimización.
Kieran Chandler: ¿Modernizarías cuantitativamente tus objetivos, ya sabes, qué es lo que intentas lograr? ¿Cuántos incidentes AOG has evitado este año y cuánto costó extra? Veo eso como algo que cada vez se convertirá más en un problema por la falta de apetito por este tipo de cosas. Además, otro ángulo que veo es que, como efecto de que esta industria está transitando hacia los servicios, significa que muchas empresas están, de alguna manera, construyendo algún tipo de plataforma de software y convirtiéndose en proveedoras de servicios, pero ya sabes, con mucha automatización involucrada, lo que implica software. Así que, esas empresas también tienen un enfoque para el aspecto cuantitativo, pero también existe un ángulo para el aspecto del software.
Joannes Vermorel: Porque, diría yo, la automatización mecánica no está realmente disponible debido a que muchas cosas son o demasiado grandes, o demasiado pequeñas, o demasiado diversas. Además, no puedes automatizar tu warehouse como lo haría un ecommerce con robots. Puedes hacerlo parcialmente, quiero decir, puedes colocar una cantidad muy grande de artículos. Si mal no recuerdo, el número está entre el sesenta y setenta por ciento de las piezas que caben en una caja de unos 50 a 40 metros. Así que, hay una manera de hacerlo, pero no para todo.
Antony Nardozza: Eso es bastante correcto. Quiero decir, un motor no se va a llevar a casa. Obviamente, podemos ver esto, pero hay una parte que se puede automatizar. De nuevo, es una cuestión de volumen y concentración de actividades para lograr cierto efecto de escala que te permita hacer eso. Donde veo un potencial para una automatización significativa es en tareas administrativas muy mundanas en la industria aeroespacial, especialmente porque cuentas con toda la trazabilidad. Así que, hay muchas hojas de operación y manuales de mantenimiento de componentes, en los que se detalla cómo avanza todo el proceso. Todavía tenemos muchas situaciones en las que he visto cosas ser impresas, escaneadas, reimpresas, reescaneadas, etc. Y creo que evolucionará con una mejor integración de software, de modo que haya menos “pegamento” manual en el medio, lo que significa que, probablemente, de nuevo, para los profesionales de supply chain, interactuarán con más software y con software mejor diseñado. Pero veo que el apetito por los números y el software probablemente crecerá en los próximos años, incluso si existen muchas otras cualidades que permanecerán presentes, como la capacidad de gestionar a muchas personas que están en el terreno, en muchos lugares diferentes.
Kieran Chandler: Bueno, y quizá una última palabra de tu parte, Joannes. ¿Qué tipo de tecnología existe que podamos ver en el futuro de la industria aeroespacial? En los últimos años, el mantenimiento predictivo ha irrumpido en la industria aeronáutica. Todo el mundo está comenzando a adoptar este enfoque, ya que se considera el futuro de supply chain management. La capacidad de predecir cuándo fallará una pieza, con una estimación bastante precisa, mejorará las operaciones para el cliente. Podrán preparar su taller para recibir piezas, reaccionar mejor ante fallos de piezas en los aviones y hacer mejoras a sus componentes. ¿Cómo crees que esto cambiará la naturaleza del supply chain management en la aeronáutica?
Joannes Vermorel: El mantenimiento predictivo cambiará completamente la naturaleza del supply chain de la aeronáutica. La forma en que se ubica y gestiona el inventario será diferente, ya que tendremos una visión de algo de lo que no teníamos ni idea antes. La nueva generación de aviones entregará toneladas de datos que nos darán la capacidad de gestionar esto mejor. Sin embargo, esto no elimina la necesidad de evaluar y estimar tu stock y inventory value, como discutimos anteriormente. Se trata de diferentes periodos de tiempo. La inversión en piezas es una decisión de mediano y largo plazo, mientras que el mantenimiento predictivo abarca desde unas pocas horas hasta quizás uno o doscientos ciclos. Estamos hablando de escalas completamente diferentes.
Antony Nardozza: El mantenimiento predictivo alimentará los otros aspectos del supply chain management, permitiéndonos ubicar piezas más cerca del punto de necesidad. La optimización del supply chain y la gestión de inventario proporcionarán el marco en el que vamos a operar. Este será el futuro del supply chain management y requerirá un cambio de habilidades en las personas que lo lleven a cabo. Necesitarán ser expertas en su campo, capaces de hablar con ingenieros sobre componentes, tener experiencia en supply chain y, además, poseer habilidades relacionadas con la ciencia de datos, lo cual implica manejar toneladas de datos. Todas estas personas deben ser capaces de trabajar y comunicarse entre sí, por lo que no tenemos que buscar a una sola persona que pueda realizar todas estas tareas, sino que necesitamos que las personas trabajen en dos o tres grupos.
Kieran Chandler: Genial. Me temo que tendremos que concluir por ahí. Antony, muchas gracias por venir a visitarnos, y Joannes, gracias por tu tiempo.
Joannes Vermorel: Ha sido un placer. Gracias por recibirnos.
Kieran Chandler: Muchas gracias por vernos, y nos vemos de nuevo la próxima vez. ¡Adiós!
