00:00:04 Введение в авиационную карьеру Антонио.
00:01:57 Метод прогнозирования авиационных данных Жоаннеса.
00:04:56 Эволюция вероятностных прогнозов.
00:05:28 Ограничения метода резервного запаса.
00:06:52 Изменение рынка и решения по запасам.
00:08:00 Принятие локальных подходов и образование.
00:10:20 Приоритизация проблем и бизнес-инсайты.
00:12:27 Уникальная цепочка поставок в авиационной отрасли.
00:14:36 Преимущества локального подхода в управлении запасами.
00:15:57 Преимущества клиента от новых стратегий.
00:18:29 Распределение времени: клиенты против внутренних задач.
00:19:56 Распознавание шаблонов в цепочке поставок.
00:21:17 Эволюция авиационной цепочки поставок.
00:24:00 Необходимость количественной модернизации.
00:24:48 Потенциал автоматизации на складах.
00:26:00 Необходимость лучшей интеграции программного обеспечения.
00:27:06 Будущее прогнозного обслуживания.
00:29:19 Навыки будущих специалистов в авиационной отрасли.
Резюме
В эпизоде Lokad TV ведущий Киран Чандлер беседует с Антонио Нардозза, руководителем отдела решений по запасам в OEM Services, и Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, о управлении цепями поставок в авиационной отрасли. Нардозза со своим богатым опытом и Верморель с его инновациями в области прогнозирования сотрудничают для оптимизации сложного процесса обслуживания авиации. Они подчеркивают необходимость согласования количественных моделей с бизнес-целями и переходят от резервного запаса к более динамичному подходу к управлению запасами. Дуэт признает, что будущее управления цепями поставок будет включать прогнозное обслуживание и операции с большим объемом данных. Следовательно, практикам необходимо расширять свои навыки в области науки о данных, инженерии и управления цепями поставок, чтобы соответствовать этим грядущим изменениям.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Lokad TV ведущий Киран Чандлер беседует с Антонио Нардозза, руководителем отдела решений по запасам в OEM Services, и Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad. Они обсуждают проблемы управления цепями поставок, с которыми сталкиваются в авиационной отрасли, и уникальный подход Lokad к прогнозированию.
Антонио Нардозза имеет почти 20-летний опыт работы в авиационной отрасли, начав свою карьеру на производстве самолетов Airbus. Он работал на различных должностях, включая испытания полетов и обслуживание клиентов, и имеет опыт работы с различными типами самолетов, такими как A380 и Embraer E-Jets. Нардозза в настоящее время руководит решениями по запасам в OEM Services, контролируя все аспекты управления цепями поставок и запасами компании.
Жоаннес Верморел разработал новаторский метод прогнозирования в авиационной отрасли, существенно опираясь на вклад Нардоззы. Одним из ключевых аспектов этого метода является важность согласования количественных моделей с бизнес-целями. Это означает, что любой числовой рецепт или метод оптимизации должен учитывать сложность процесса технического обслуживания в авиационной отрасли и отражать суть бизнеса, а не просто предоставлять численно правильные, но не соответствующие бизнесу результаты.
Изначально пара начала с применения безопасного запаса в авиационной отрасли, но вскоре поняла, что это неэффективное решение для многих ситуаций. Они стремились разработать процесс и числовой рецепт, который бы поддерживал принятие решений, имеющих смысл с бизнес-точки зрения. Одной из основных задач было обеспечение максимально возможного количества полетов самолетов и перевод этого понимания в работоспособный процесс.
Процесс технического обслуживания в авиационной отрасли по своей природе сложен, с множеством неизвестных, таких как задержки и требуемые количества запчастей. Даже с прогрессом в области сенсорных технологий и возможностью собирать данные в режиме реального времени, невозможно учесть каждую переменную. Поэтому метод прогнозирования, разработанный Верморелем и Нардоззой, направлен на предоставление числового рецепта, который помогает с конкретными классами решений, такими как определение количества запчастей, которые необходимо хранить на складе в определенном месте, или решение о продаже определенной запчасти третьей стороне и по какой цене.
До сотрудничества с Lokad, OEM Services уже управляли своими закупочными решениями с использованием практик безопасного запаса. Однако, по мере развития рынка и объединения поставщиков услуг от разных авиакомпаний, эффективность затрат стала значительной проблемой. OEM Services поняли, что они могут улучшить уровень обслуживания и снизить количество неиспользуемого запаса на своих полках. Это привело их к партнерству с Lokad для оптимизации их инвестиций в запасы для достижения лучшего уровня обслуживания.
Одной из проблем, с которыми столкнулась OEM Services, была адаптация к подходу Lokad, который давал их сотрудникам больше автономии в принятии решений. Изначально сотрудникам было трудно нести ответственность за свои решения, так как они привыкли полагаться на предопределенные уровни запасов. Новый подход предоставлял более широкий обзор уровней обслуживания, затрат и последствий принятия решений, что требовало изменения мышления.
Еще одной проблемой было определение приоритетов в закупочных решениях и определение размеров запасов. Различные заинтересованные стороны в организации должны были адаптироваться к новой системе, что могло вызывать чувство разочарования или удовлетворения в зависимости от распределения ресурсов. Нардозза подчеркивал важность сопровождения решения необходимыми организационными изменениями.
Чтобы определить, с чего начать и какие проблемы приоритезировать, Lokad полагалась на деловые идеи своих клиентов. Факт, что бизнес уже функционировал, указывал на то, что у них был определенный уровень знаний и понимания отрасли. Lokad сосредоточилась на понимании бизнеса клиента, а не данных в первую очередь, так как данные могли быть подвержены влиянию сложности реализации ИТ.
Vermorel поделился примером сложностей, с которыми сталкивался при понимании бизнеса клиента. В авиационной отрасли ретрофиты являются уникальным шаблоном цепочки поставок, инициируемым производителями первичного оборудования (OEM) для замены компонентов по соображениям безопасности или улучшения. Vermorel признался, что изначально он не был осведомлен об этом концепте, но понимание таких отраслевых шаблонов является важным для оптимизации цепочки поставок.
Одним из первых вопросов обсуждения была непредсказуемая природа перемещения авиационных запчастей, особенно с новыми моделями, такими как A380, и то, как традиционные методы управления запасами часто не учитывали эти колебания. Это привело к внедрению подхода Lokad, который позволял более гибкому управлению запасами, адаптируясь к изменениям в спросе и поведении цепочки поставок со временем.
Nardozza подчеркнул пользу “позволения своему запасу дышать” с помощью Lokad, что означало возможность регулировать запасы в соответствии с изменяющимися потребностями стареющего самолета. Эта способность следовать за изменениями в спросе и поведении цепочки поставок предотвращала снижение уровня обслуживания и позволяла более динамичное, эффективное управление запасами.
Vermorel раскрыл преимущества, которые Lokad принесла на стол, включая прибыльность и улучшенную операционную эффективность. Он подчеркнул сдвиг от рассмотрения операций цепочки поставок как операционных расходов к их капитализации. Vermorel указал на то, как автоматизация Lokad сокращает необходимость в монотонном принятии решений человеком, освобождая больше времени для стратегического анализа и задач, добавляющих стоимость.
Vermorel признает потенциал интеграции программного обеспечения для существенного сокращения монотонных административных задач и повышения общей эффективности. Он предвидит будущее, в котором специалисты по цепочке поставок будут более тесно связаны с операциями программного обеспечения.
Nardozza говорит о будущем авиационных технологий, подчеркивая растущую важность предиктивного обслуживания. Этот подход в последние годы получил значительное распространение в отрасли благодаря его способности предвидеть отказы деталей, улучшать операции клиентов и повышать общую эффективность обслуживания компонентов. Предвидение отказов позволяет более эффективно управлять запасами и может радикально изменить стратегию всей цепочки поставок.
Кроме того, Nardozza упоминает необходимость новых навыков и экспертизы в этом изменяющемся ландшафте. По мере того, как отрасль переходит к более данных-интенсивным операциям, практикам необходимо развивать навыки в области науки о данных, инженерии и управления цепочкой поставок, способствуя сотрудничеству и коммуникации между этими областями.
Полный текст
Kieran Chandler: Привет, на этой неделе в Lokad TV я рад сообщить, что к нам присоединился Антони Нардоза. Антони является руководителем решений по инвентаризации в OEM Services и имеет более 10 лет опыта работы в авиационной отрасли. Сегодня мы поговорим о некоторых проблемах цепочки поставок, с которыми он сталкивался в своей карьере, а также о его опыте работы с уникальным подходом Lokad к прогнозированию. Антони, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Может быть, хорошим местом для начала будет, если вы расскажете нам немного о своем опыте.
Antony Nardozza: Конечно, спасибо за возможность обсудить эту тему вместе. Я провел почти 20 лет в авиационной отрасли, начиная с производителя самолетов Airbus. Я работал над испытаниями полетов и сертификацией, поэтому нахождение на борту самолета и знание жизни и ежедневной работы линейного обслуживания было очень хорошим опытом в этой области. Затем я перешел к обслуживанию клиентов в отделе клиентских услуг Airbus, где мы сосредоточились на вводе в эксплуатацию суперджамбо A380. После нескольких вводов в эксплуатацию я перешел на сторону клиента в этой отрасли в компанию под названием Spairliners, которая является совместным предприятием Lufthansa и Air France. Мы поддерживали A330, а затем Embraer E-Jets. Сейчас я присоединился к производителю первичного оборудования OEM Services, где я руковожу решениями по инвентаризации, охватывающими все, что связано с цепочкой поставок и вопросами инвентаризации для этой компании.
Kieran Chandler: Отлично, и как всегда, с нами Джоаннес Верморель. Джоаннес, сегодня мы немного поговорим о новаторском методе, который вы разработали для авиационной отрасли в области прогнозирования. В чем именно заключался этот метод?
Joannes Vermorel: Во-первых, Антони сыграл большую роль в помощи нам формировать этот метод и переосмыслить его. Я думаю, что одно из множества открытий заключалось в том, чтобы иметь количественную моделирование, которое соответствовало бизнес-целям, которые вы пытаетесь решить. Это означает, что независимо от того, что вы хотите оптимизировать, вы получите числовой рецепт, и вам придется приближать множество вещей, потому что, например, обслуживание самолетов невероятно сложно. Есть множество неизвестных, и вы не можете учесть все переменные. Даже в отдаленном будущем, когда у нас будет много датчиков на борту, мы сможем получить гораздо лучшее представление о состоянии любого самолета и его компонентов в режиме реального времени и ближайшего будущего. Однако, когда вы работаете с авиационной цепочкой поставок, у вас есть множество неизвестных, как в отношении задержек, так и в отношении количества.
Вам нужно получить числовой рецепт, который поможет вам принимать определенные классы решений, например, сколько деталей вам нужно хранить на складе в конкретном месте, или можете ли вы фактически избавиться от детали или продать ее третьей стороне по определенной цене. Существует множество классов решений, и независимо от того, какой числовой рецепт помогает вам принимать решение, вы должны убедиться, что он отражает суть бизнеса. Числовой рецепт не должен давать вам результаты, которые численно верны, но с точки зрения бизнеса полностью неверны.
Когда мы начали работать с Антони, мы начали с безопасного запаса, применяемого к авиации, и отправной точкой было понимание того, что это не работает. Возможно, для расходных материалов это может немного сработать, но для многих ситуаций это отчаянно не работало. Я считаю, что благодаря Антони мы раскрыли некоторые ключевые идеи, которые действительно двигали бизнесом. Очевидно, что вы хотите, чтобы самолет летал как можно больше. Так как мы можем перевести этот вид понимания в процесс и числовой рецепт.
Kieran Chandler: Итак, мы продвигаемся вперед с потомками этих ранних открытий, которые были вероятностными прогнозами и еще несколькими вещами. Прежде чем мы перейдем к вероятностному прогнозированию, мы упомянули безопасный запас. Что происходило до того, как вас обратились к Lokad?
Antony Nardozza: Безопасный запас существует уже давно, и он уже был введен до нашего сотрудничества с Lokad. Он работал, но рынок со временем изменился. Раньше каждая компания прогнозировала свой собственный запас, создавая свой собственный склад, и побочные эффекты этого подхода были незначительными по сравнению с общей стоимостью управления авиакомпанией. Не было достаточного стимула для оптимизации этого подхода и выхода за рамки традиционного безопасного запаса, который был достаточен с точки зрения эффективности поддержки, но кошмарен с точки зрения эффективности затрат.
Интеграция поставщиков услуг, которые собирают услуги от разных авиакомпаний или разные задержки от разных авиакомпаний, и централизация ответственности за предоставление услуг вынудили бизнесы стать более эффективными. Это был первый триггер для нас, чтобы двигаться в этом направлении - нам нужно было понять проблему и попытаться ее решить. Мы заметили, что достигнутый уровень обслуживания не соответствовал нашим ожиданиям, и у нас было много материала на полке, который не двигался. Это была отправная точка нашего размышления и вопрос, который мы задали Lokad. Мы хотели узнать, как мы могли бы превратить наши инвестиции в запасы в наилучший уровень обслуживания.
Kieran Chandler: Давайте поговорим о внутренних изменениях, которые вам пришлось внести в вашу организацию, чтобы адаптироваться к подходу Lokad. Было ли легко убедить людей?
Antony Nardozza: Убеждать людей никогда не легко с самого начала. Система, которую предлагает Lokad, проста и логична, но требует времени, чтобы обучить людей и привести их к правильному уровню знаний о таких решениях. Еще одна проблема заключается в том, что она дает им больше автономии в принятии решений, что иногда может вызывать дискомфорт. Раньше, когда им давали один совет, например, уровень запаса, не было вопросов о том, нужно ли его применять. Они могли просто обвинить расчет или человека, который дал им совет, если что-то пошло не так.
Однако, когда у них есть более широкое представление о уровне обслуживания, связанных с ним затратах и последствиях каждого решения, они иногда могут чувствовать себя нарушенными. Новый подход означает, что они свободны принимать правильные решения или терпеть неудачу, и это может вызывать некоторое беспокойство. Некоторые люди могут захотеть вернуться к предыдущей версии, когда им не приходилось беспокоиться о принятии собственных решений. Но наш новый подход предоставляет полное представление о возможном будущем в зависимости от принимаемых нами решений.
Другое крупное изменение - это то, как мы мыслим о закупке компонентов и определении размера запасов.
Кирен Чандлер: Как вы определяете приоритет, поскольку в зависимости от размера самолета, типа, полного парка, типа клиента вы можете оптимизировать по-разному? Некоторые люди, ответственные за разные части, могут чувствовать себя разочарованными или счастливее, потому что получают больше денег. Я видел все эти изменения, которые важно внести с решением. Жоанн, это хорошая точка для вас, чтобы включиться? Здесь так много вариативности, так много разных проблем и так много вещей, которые нужно учесть при принятии этих решений. Как вы знали, с чего начать? Как вы знали, какие проблемы даже приоритетизировать?
Жоанн Верморель: Я имею в виду, что здесь вы полагаетесь на деловые идеи клиента. Хорошая новость в том, что очень редко встретить бизнес, который уже работает, но не имеет таких идей. Решения уже принимаются каждый день. Каким-то образом, даже если это просто человек, который говорит: “Я верю в это”, это означает, что кто-то, где-то обладает интересными знаниями. Доказательство заключается в том, что компания существует и работает. Мы везучие, и идея состоит в том, чтобы больше сосредоточиться на понимании бизнеса, а не на понимании данных с самого начала. Данные могут отражать больше сложности реализации ИТ, что является неким случайным. Например, компания может использовать известную немецкую ERP, которая поддерживает широкий спектр отраслей, но ваш клиент не занимается свежей пищей или легким производством; они обслуживают запчасти для самолетов. Они используют эту гигантскую программу, но только для небольшой части всего. Есть опасность потеряться в абсолютно нерелевантных вещах, если вы смотрите только на сырые данные. Иногда у вас может даже не хватать понятия, чего-то, что вы даже не можете понять, потому что вы даже не представляете себе такого.
Например, я обнаружил, что я был очень невежественным, когда Антони рассказал мне о модернизациях. Я думал: “Что такое эти модернизации?” Если вы не знаете, идея заключается в том, что в авиации безопасность на первом месте. Если у ОЕМ есть хоть малейшее сомнение в потенциальной безопасности или улучшении какого-либо компонента, они могут отозвать каждую проданную единицу и отправить новую, чтобы заменить старую, потому что новая является лучшей по ряду причин. Затем у вас есть очень специфическая цепочка поставок, где происходит большая волна запчастей, движущихся через цепочку поставок, но это не инициируется клиентами, а самими ОЕМ. Это очень необычный шаблон, где это похоже на принудительное толчение от ОЕМ.
Я впервые столкнулся с этим, когда Антони работал с данными для A380 в его ранние годы. Когда самолет новый, у вас обычно больше модернизаций в начале жизненного цикла. Это было так и для A380, потому что в то время он был еще очень новым самолетом. Вот такие вещи могут привести к катастрофическим неудачам, если есть важное понятие, которое вы даже не можете представить. Представьте себе, какую оптимизацию можно сделать на основе этого, если вы полностью упускаете суть.
Кирен Чандлер: Давайте поговорим о преимуществах после использования подхода Lokad. Что изменилось с вашей точки зрения? Какие ключевые преимущества вы заметили?
Антони Нардоза: Во-первых, возможность дать нашему запасу “подышать”.
Кирен Чандлер: Что-то, что раньше было немного сложно сделать, потому что, когда вы ставите товар на полки, вы просто ожидаете, что однажды вы обслужите своего клиента. А здесь у нас была возможность вынуть некоторый запас, внести другой, и по хорошей причине. Потребление меняется со временем. Новый самолет не имеет таких же потребностей, как самолет, который стареет или очень старый. Итак, потребность в запчастях, форма запасов должны быть разными. И если мы не следуем за изменением спроса или, меняя поведение цепи поставок, некоторые этапы будут длиннее, чем другие, и некоторые будут короче в определенный момент. И все это меняется, поэтому, если ваш запас остается неизменным со всеми одинаковыми запчастями и сроком годности, ваш уровень обслуживания просто математически уменьшится. И тогда у вас нет никакого контроля, потому что вы ожидаете, что все стабильно. Вам нужен инвентарь, который подходит, мы знаем, что ваша роль меняется вокруг вас, поэтому нам нужно дышать и следовать за этим, да. Мы всегда меняемся. А как насчет вас, Йоаннес? Какие ключевые преимущества заметили ваши клиенты или рассказали вам они с тех пор, как работают с Lokad?
Йоаннес Верморель: Я имею в виду, у нас были интересные обсуждения с финансовыми директорами, где это было прибыльно, значительно так, это хорошо. Но то, что я вижу, отдаляясь немного от непосредственной прибыльности, это постепенное смещение интересов команд в сторону вещей, которые добавляют больше ценности в стратегическом анализе. Вы видите, в отличие от того, чтобы рассматривать ваших инженеров как операционные расходы, где для поддержания работы вашей цепи поставок вы каждый день тратите X дней рабочего времени, это ваша текущая операция. Вы начинаете капитализировать проделанную работу. Это переход, где вместо того, чтобы думать, что у вас есть мирные решения, где вам нужен человек, чтобы потратить много времени на генерацию каждого отдельного решения, потому что у вас сложная цепь поставок, где все постоянно движется, требуется много рабочего времени постоянно. Вы переходите к чему-то, где вы постепенно автоматизируете этот процесс, чтобы людям не приходилось тратить на это столько времени, и они могут делать что-то, что имеет гораздо большую добавленную стоимость, а именно изменять сам процесс и даже вызывать процесс, для которого используется рецепт. Иногда вы меняете процесс, а затем должен быть изменен рецепт, и в целом у вас есть что-то лучшее.
Примером в цепи поставок может быть, хорошо, да, вы можете быть очень точными в оптимизации запасов, но на самом деле вы оптимизируете для определенных сроков поставки. И если вам удается изменить организацию с вашими поставщиками, с вашими ремонтными мастерскими и т. д., чтобы сократить сроки поставки, то вы сокращаете количество необходимого запаса. И есть похожие вещи. И снова вопрос в том, что я считаю, что в большинстве случаев мы не изобретали эти возможности для улучшения; команды уже были о них осведомлены. Но проблема заключалась в том, что у них не было времени. И где я лично был очень доволен тем, что увидел развертывание Lokad, это то, что за годы видеть тех клиентов, у которых явно есть больше времени, чтобы действительно задуматься над этими более глубокими стратегическими вопросами и действительно нарастить работу, которая кажется более удовлетворительной, даже как человеку.
Заниматься одним и тем же каждый день на протяжении всей своей карьеры обычно не очень удовлетворительно для человека. Вы хотите иметь что-то, где есть ощущение прогресса, где есть некоторое достижение, на котором можно скапитализировать. Так что, помимо чистого немедленного финансового возврата.
Кирен Чандлер: Добро пожаловать в программу. Сегодня у нас гость - Йоаннес Верморель, основатель компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепи поставок, и Антони Нардоза, руководитель отдела решений по инвентаризации в OEM Services, великом эксперте в области авиационной цепи поставок. Мы обсудим оптимизацию цепи поставок и изменяющуюся роль управления цепью поставок в авиационной промышленности.
Йоаннес Верморель: Важным аспектом оптимизации цепи поставок является улучшение расчетов и предоставление ценной обратной связи клиентам. Важно сосредоточиться на даче хороших советов и объяснении, как вы это делаете. Это необходимо для того, чтобы отличить ваш бизнес от конкурентов.
Другим важным аспектом является то, что оптимизационные инструменты не имеют эмоций. Например, если вы помните деталь, которая вызывала проблемы неоднократно, вы все равно можете ее приобрести, даже если в последние шесть-девять месяцев все идет лучше. Вам нужно время, чтобы вернуться к реальности, и оптимизационные инструменты могут помочь нам более эффективно адаптировать наше видение к тому, что происходит на самом деле.
Антонио Нардоза: Да, интересно задуматься о человеческой привязанности к механическим частям. Люди не очень хороши в восприятии случайности и склонны видеть во всем закономерности. Эмоциональная привязанность может привести к тому, что мы видим закономерности там, где может быть только случайность.
Киран Чандлер: Антонио, в качестве руководителя операций в OEM Services, как вы видите эволюцию роли руководителя цепи поставок и как вы видите ее развитие в будущем?
Антонио Нардоза: Роль руководителя цепи поставок определенно изменилась за 20 лет, которые я провел в этой отрасли. В будущем я считаю, что инструменты будут более поддерживающими наши решения. В частности, авиационная отрасль переходит от логики проекта к логике сервиса. Мы наблюдаем сдвиг от приобретения активов к аренде услуг. Управление цепями поставок, вероятно, будет все больше сосредоточено на предоставлении платформы услуг. Основной вызов для управления цепями поставок в существующих компаниях заключается в адаптации к этому изменению с ориентации на продукт на ориентацию на услуги.
Йоаннес Верморель: Я считаю, что в роли все больше потребуется сильная инженерная компетентность в управлении и оптимизации цепей поставок, особенно в авиационной отрасли. Квантитативные навыки станут все более важными. Конечно, лидерство и управление командой по-прежнему будут важны. Однако, умение критически мыслить об оптимизации, даже если вы сами ее не выполняете, является критическим. У вас могут быть поставщики решений, которые поддерживают вас, но вам нужно уметь понимать и взаимодействовать с процессом оптимизации.
Киран Чандлер: Не могли бы вы квантитативно модернизировать ваши цели, вы знаете, что вы пытаетесь достичь? Сколько случаев AOG вы предотвратили в этом году и сколько это стоило дополнительно? Я вижу, что это становится все более проблемой отсутствия интереса к такого рода вещам. Кроме того, еще один аспект, который я вижу, заключается в том, что в результате перехода этой отрасли к услугам многие компании в некотором роде создают свою собственную платформу программного обеспечения и становятся поставщиками услуг, но, знаете, с большим количеством автоматизации, которая включает программное обеспечение. Таким образом, у этих компаний также есть аспект квантитативного характера, но также есть аспект программного обеспечения.
Йоаннес Верморель: Потому что, я бы сказал, у вас есть механическая автоматизация, которая на самом деле недоступна из-за того, что многие вещи либо слишком большие, либо слишком маленькие, либо слишком разнообразные. Кроме того, вы не можете автоматизировать свой склад так, как это делает электронная коммерция с помощью роботов. Вы можете частично, я имею в виду, вы можете поместить очень большое количество предметов. Если я правильно помню, число составляет от шестидесяти до семидесяти процентов, что детали помещаются в коробку размером 50 на 40 метров. Так что есть способ сделать это, но не для всего.
Антонио Нардоза: Это довольно правильно. Я имею в виду, двигатель не будет взят домой. Мы, конечно же, видим это, но есть часть, которую можно сделать. Опять же, это вопрос объема и концентрации деятельности для достижения определенного масштабного эффекта, который позволяет вам это сделать. Где я вижу потенциал для значительной автоматизации - это очень мирные клерикальные задачи в авиационной отрасли, особенно потому, что у вас есть вся трассируемость. Так что есть много операционных листов и все компоненты руководств по техническому обслуживанию, как это движется по пути. У нас все еще есть много ситуаций, когда я видел, как печатались вещи, сканировались, снова печатались, снова сканировались и т.д. И я считаю, что это будет развиваться с лучшей интеграцией программного обеспечения, чтобы было меньше ручной работы в середине, что означает, что, вероятно, снова для практиков цепей поставок они будут взаимодействовать с более качественным программным обеспечением. Но я вижу, что интерес к числам и программному обеспечению, вероятно, будет расти в ближайшие годы, даже если будут присутствовать многие другие качества, такие как способность управлять большим количеством людей, находящихся на земле, во многих разных местах.
Кирен Чандлер: Хорошо, и последнее слово, может быть, от вас, Йоаннес. Какие технологии будут использоваться в будущем в авиационной промышленности? В последние годы предиктивное обслуживание действительно ворвалось в авиационную промышленность. Все начинают принимать этот подход, так как он считается будущим управления цепями поставок. Возможность предсказать, когда деталь выйдет из строя с достаточно точной оценкой, улучшит операции для клиента. Они смогут подготовить свой магазин для приема деталей, лучше реагировать на отказы деталей на самолетах и улучшать свои компоненты. Как вы думаете, как это изменит характер управления цепями поставок в авиации?
Йоаннес Верморель: Предиктивное обслуживание полностью изменит характер цепи поставок в авиации. Способ расположения и управления запасами будет отличаться, так как у нас будет представление о чем-то, о чем мы раньше не имели представления. Новое поколение самолетов будет предоставлять огромное количество данных, которые позволят нам улучшить этот процесс. Однако это не устраняет необходимость оценки и оценки вашего запаса и стоимости запасов, о которых мы говорили ранее. Мы рассматриваем разные временные периоды. Инвестиции в детали - это решение среднесрочного и долгосрочного характера, в то время как предиктивное обслуживание охватывает период от нескольких часов до, возможно, ста или двухсот циклов. Это совершенно разные масштабы, о которых мы говорим.
Антони Нардоза: Предиктивное обслуживание будет влиять на другие аспекты управления цепями поставок, позволяя нам располагать запасами ближе к месту потребности. Оптимизация цепи поставок и управление запасами обеспечат рамки, в которых мы будем работать. Это будет будущее управления цепями поставок и потребует изменения навыков у людей, занимающихся этим. Они должны быть экспертами в своей области, способными общаться с инженерами о компонентах, обладающими экспертизой в области цепей поставок и также обладающими навыками в области науки о данных, которые включают обработку этих огромных объемов данных. Все эти люди должны уметь работать и общаться вместе, чтобы нам не приходилось искать одного человека, который мог бы выполнять все эти задачи, но нам нужны люди, работающие в двух или трех группах.
Кирен Чандлер: Отлично. К сожалению, нам придется закончить здесь. Антони, большое спасибо за ваш визит, и Йоаннес, спасибо вам за ваше время.
Йоаннес Верморель: Было приятно. Спасибо, что пригласили нас.
Кирен Чандлер: Большое спасибо за просмотр, и до новых встреч. До свидания!
