00:00:07 Introducción a los fill rates de supply chain y niveles de servicio.
00:00:37 Distinción entre fill rates y niveles de servicio.
00:02:09 Caso de librería: fill rates y niveles de servicio.
00:03:59 Discusión sobre los porcentajes óptimos de servicio y fill rate.
00:05:27 Implementación en sistemas ERP de fill rates y niveles de servicio.
00:07:23 Complejidades en la medición de los niveles de servicio y fill rates.
00:09:42 Optimización empresarial a través de métricas de nivel de servicio y fill rate.
00:10:43 Caso de IKEA: limitaciones en el nivel de servicio.
00:12:52 Medición del fill rate y sus desafíos.
00:13:46 Introducción a los impulsores económicos para la medición en supply chain.
00:15:25 Importancia de los impulsores económicos para un buen fill rate.
00:16:40 Caso de IKEA: impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:17:45 Establecimiento de los costos para el cliente y análisis de lealtad.
00:19:18 Desafíos en el uso de los impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:20:56 Caso a favor de los impulsores económicos en la gestión de inventario.
00:23:35 Lealtad de los gerentes de supply chain, limitaciones de ERP.
00:25:02 Entrada vs. salida del nivel de servicio, ingeniería inversa.
00:25:29 Cambio de configuraciones del nivel de servicio dentro de las organizaciones.
00:26:22 Gestión de los niveles de servicio, dificultades en el cambio de procesos.
00:27:28 Misión empresarial, valor económico en la cuantificación de resultados.
00:28:51 Garantía de alternativas de optimización del nivel de servicio.
Resumen
En una entrevista, el fundador de Lokad, Joannes Vermorel, diferenció entre niveles de servicio y fill rates en la gestión de supply chain. Subrayó que unos altos niveles de servicio no siempre significan altos fill rates, y viceversa. Vermorel sugirió que los niveles de servicio óptimos equilibran los costos de inventario y los costos del servicio al cliente. Dijo que la medición precisa de la demanda es un desafío. Argumentó que los niveles de servicio no reflejan adecuadamente los impactos en el negocio y propuso considerar los impulsores económicos de supply chain en su lugar. Vermorel también fomentó un cambio de las métricas tradicionales hacia un enfoque basado en impulsores económicos, considerando el valor económico de supply chain para la optimización. Advirtió contra la inercia organizacional, que a menudo resulta en la adhesión a técnicas desactualizadas.
Resumen ampliado
Kieran Chandler comienza la entrevista introduciendo el tema del día: fill rates y niveles de servicio, dos herramientas comúnmente utilizadas en la gestión de supply chain. Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, tiene la tarea de clarificar estos términos y sus diferencias clave. Explica que estos términos tienen definiciones variables dependiendo de la organización, pero académicamente, los niveles de servicio representan la probabilidad de satisfacer una solicitud entrante, mientras que fill rate es el porcentaje de la demanda total que se puede atender. Vermorel enfatiza la diferencia al señalar que un alto nivel de servicio no se traduce necesariamente en un alto fill rate, y viceversa.
Para ilustrar este punto, Vermorel utiliza el ejemplo de una librería. Supongamos que una librería tiene un libro de interés para sus clientes, y atrae a dos tipos de clientes: estudiantes que piden una copia del libro, y un profesor que pide veinte copias de una vez. En este ejemplo, si la librería tiene 20 unidades en stock y atiende a 20 estudiantes (un libro cada uno) y luego no puede satisfacer la solicitud del profesor de 20 libros adicionales, la librería tiene un nivel de servicio superior al 95% (20 de 21 solicitudes atendidas) pero un fill rate de solo 50% (20 de 40 unidades de demanda atendidas).
Cuando se le pregunta sobre el nivel de servicio o fill rate ideal, Vermorel explica que no hay una respuesta simple. Apuntar al 100% en ninguno de los dos no es necesariamente la mejor estrategia porque unos niveles de servicio más altos requieren más stock, lo que incrementa los costos de mantenimiento de inventario y el riesgo de incurrir en bajas de inventario. Teóricamente, lograr un nivel de servicio del 100% significaría stock infinito, lo cual no es realista. Él postula que el nivel de servicio ideal es un equilibrio entre el costo del inventario y el costo de no atender a los clientes.
Vermorel explica que uno de los principales desafíos es medir la demanda con precisión. Por ejemplo, si un cliente solicita 1,000 unidades pero el proveedor no puede cumplir con el pedido, al día siguiente, el mismo cliente puede regresar con una solicitud similar. La cuestión entonces se convierte en si estas solicitudes deben contarse como dos solicitudes separadas de 1,000 unidades o como una sola. Este problema se vuelve aún más complejo cuando las solicitudes del cliente varían ligeramente, por ejemplo, pidiendo 1,000 unidades un día y 1,001 unidades al siguiente, o 800 unidades porque obtuvieron 200 de otro proveedor. Esto hace que la medición de la demanda sea un proceso impreciso y complicado.
El nivel de servicio, que mide el porcentaje de la demanda del cliente que se satisface mediante la disponibilidad inmediata de stock, también se discute. Si bien esta medida puede proporcionar información útil, Vermorel sostiene que no refleja verdaderamente el impacto en los clientes y en el negocio. Por ejemplo, no tiene en cuenta los diferentes impactos de estar faltante de stock en artículos de alta demanda en comparación con artículos de menor importancia. Usando a IKEA como ejemplo, Vermorel explica que el impacto de que una cama esté faltante de stock es mucho mayor que el de que una lámpara lo esté, porque la cama es probablemente la razón principal de la visita de un cliente. Además, el nivel de servicio no refleja el costo empresarial, ya que mantener un nivel de servicio alto puede resultar en un excedente de inventario, lo cual es costoso para la empresa.
Vermorel sugiere que un enfoque más efectivo sería considerar los impulsores económicos de supply chain, tales como el costo del inventario, el margen alcanzado cuando se atiende exitosamente una unidad, y el costo de no atender un producto (la “penalización por no servicio”). Esta penalización, según Vermorel, es esencialmente un costo para la empresa, ya que los clientes pueden buscar proveedores alternativos si constantemente no reciben los productos solicitados, lo que conduce a una pérdida de lealtad.
Vermorel comienza aclarando que un fill rate alto, que indica una menor probabilidad de faltantes de stock, no necesariamente resulta en una supply chain más optimizada. Advierte que determinar un fill rate “bueno” no es sencillo, ya que depende de varios factores, especialmente de los impulsores económicos que influyen en la supply chain. Ilustra esto con el ejemplo de la venta de fresas, donde un fill rate más bajo es aceptable debido a la perecibilidad del producto, lo que requiere faltantes de stock diarios para evitar pérdidas.
Cuando se le pregunta cómo funcionarían los impulsores económicos en un ejemplo práctico, Vermorel discute los conceptos de costo de mantenimiento y costo de obsolescencia. Explica que estos factores son esenciales al determinar si un producto pierde valor con el tiempo, como un producto vinculado a un evento específico como la Copa del Mundo. La dificultad surge al evaluar el costo para el cliente si un producto no está disponible, particularmente en situaciones de negocio a consumidor (B2C) donde la retroalimentación del cliente no está fácilmente disponible. En tales casos, se emplean el análisis de correlación y el sentido común para determinar el impacto de un faltante de stock.
Chandler plantea un contraargumento, sugiriendo que los impulsores económicos también podrían estar influenciados por la opinión personal o el “presentimiento”. En respuesta, Vermorel concede que el proceso puede ser arbitrario, pero argumenta que es un enfoque más estratégico. Al centrarse en los impulsores económicos, los gerentes de supply chain están mejor preparados para aproximarse a un modelo económico de su supply chain, en lugar de adherirse a niveles de servicio arbitrarios. Vermorel enfatiza que el enfoque basado en impulsores económicos busca aproximarse a “algo que sea aproximadamente correcto en lugar de exactamente incorrecto”. Agrega que el objetivo final de los impulsores económicos es traducir todo en términos monetarios, proporcionando un rango acotado para las estimaciones de pérdida y un equilibrio relativo entre los productos.
Continuando, Vermorel analiza la lealtad de los gerentes de supply chain hacia técnicas desfasadas como los fill rates y los niveles de servicio, atribuyendo esto a la simplicidad de implementación y la inercia organizacional. Señala que muchos sistemas de enterprise resource planning (ERP) tienen configuraciones integradas para los niveles de servicio, lo que los hace fáciles de usar, pero no necesariamente precisos o efectivos. La brecha entre el nivel de servicio deseado y el real a menudo resulta en un proceso de ingeniería inversa, conduciendo a una cultura de mitigación de discrepancias entre ambos. En consecuencia, las empresas terminan enredadas en procesos complejos que hacen que cambiar estas técnicas desfasadas sea un desafío.
En el segmento final, Vermorel ofrece orientación sobre cómo transitar hacia un enfoque basado en impulsores económicos. Aconseja a las empresas que primero comprendan su misión principal y el valor económico de su supply chain. Este paso es crucial para establecer el punto de partida para la optimización de la supply chain. Vermorel enfatiza la necesidad de pensar en términos de valor económico – dólares o euros – ya que esta es la base para cualquier optimización efectiva de la supply chain.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a clarificar exactamente qué son y también a discutir lo que puedes hacer para reducir los faltantes de stock y, en última instancia, mantener a tus clientes satisfechos. Entonces, Joannes, estas dos herramientas a menudo se confunden bastante en el mercado. Quizás un buen punto de partida sea que aclares qué son y cuáles son las diferencias clave entre ambas.
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, encontrarás casi tantas definiciones para esas dos ideas, niveles de servicio y fill rate, como empresas existen. Pero quedémonos con las definiciones académicas de esos dos conceptos. Los niveles de servicio representan la probabilidad de poder atender una solicitud entrante. Así que cuando dices, “tengo un nivel de servicio del 90 por ciento”, lo que estás diciendo es que nueve de cada diez veces, cuando un cliente, que puede ser un cliente interno dentro de la empresa, te pide que se entregue un producto, puedes cumplir con la solicitud. Ese es el nivel de servicio.
El fill rate es diferente. Es el porcentaje de la demanda total que puedes atender. Entonces, la cuestión es que cuando dices que tienes un fill rate del 90 por ciento, significa que en total tuviste, digamos, cien unidades demandadas y has podido atender 90 de ellas. Puede que te preguntes si existe alguna diferencia, pero en realidad, puede haber una diferencia significativa entre ambos dependiendo de la situación.
Kieran Chandler: Entiendo, lo interesante de un enfoque académico es que no siempre es tan claro. Entonces, ¿quizás tienes un ejemplo que podamos usar para ilustrar esto?
Joannes Vermorel: Supongamos que una librería está vendiendo un libro de interés para sus clientes, y tenemos dos tipos de clientes. Tenemos estudiantes que entran en la librería y piden una copia del libro, y de vez en cuando, un profesor que entra en la librería y solicita 20 copias de una vez. Supongamos que, en promedio, tenemos veinte veces más estudiantes que profesores. En términos de nivel de servicio, imaginemos que la librería tiene 20 unidades en un estante.
Primero, entran 20 estudiantes, cada uno pidiendo un libro. La librería tiene 20 unidades en stock, por lo que puede atender a todos esos estudiantes. Luego, entra un profesor y solicita 20 libros. Desafortunadamente, la librería no puede atender la solicitud del profesor. Así que, en este caso, tenemos algo que supera un nivel de servicio del 90 por ciento. De 21 personas, se atendieron 20.
En términos de fill rate, tenemos solo un fill rate del 50 por ciento. ¿Por qué? Porque la demanda total fue de 40 unidades: un libro por estudiante más 20 libros para el profesor. Entonces, la demanda total fue de 40 unidades, y la librería solo atendió 20 libros porque solo tenía 20 en stock. Así que, en términos de fill rate, fue del 50 por ciento. El nivel de servicio es superior al 95 por ciento, y el fill rate es del 50 por ciento. Esa es la diferencia entre la frecuencia con la que puedes atender a tu cliente y la cantidad de la demanda total que puedes atender.
Kieran Chandler: ¿Entonces, cómo se sabe qué fill rate es bueno o cuál es el nivel de servicio bueno al que realmente se debe aspirar? Es decir, ¿qué porcentaje deberías elegir?
Joannes Vermorel: No hay una respuesta simple a esta pregunta, y un valor más alto no es necesariamente mejor.
Kieran Chandler: No hay una respuesta simple a esta pregunta y un valor más alto no es necesariamente mejor. ¿Puedes elaborar sobre eso?
Joannes Vermorel: Ciertamente, existe un malentendido común de que el mejor nivel de servicio sería el 100 por ciento. Pero ese no es el caso. La razón es que, para tener un nivel de servicio más alto, necesitas más stock, lo que aumenta tus costos de mantenimiento de inventario y el riesgo de incurrir en bajas de inventario. Hablando matemáticamente, un nivel de servicio del 100 por ciento significa stock infinito, porque implica que, sin importar cuán improbable sea la demanda, siempre puedes satisfacerla. Entonces, si quieres estar completamente seguro de que siempre tendrás suficiente stock, necesitas algo similar a un inventario infinito, lo cual no es una posición realista. Esencialmente, tu nivel de servicio es un equilibrio entre el costo del inventario y el costo de no atender a tus clientes. Así es como puedes converger hacia un buen nivel de servicio.
Kieran Chandler: Es algo que se implementa muchas veces en los sistemas ERP. Entonces, ¿cómo se realiza eso en la práctica? ¿Cómo funciona?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que, en la práctica, hay varios ángulos a considerar. Uno es simplemente tener una medición y aquí se vuelve relativamente complicado. En teoría, el nivel de servicio cuenta cuántas veces has podido atender una solicitud. Pero en muchas situaciones, no registras necesariamente cada solicitud individual. Por ejemplo, si diriges un hipermercado, no registrarás que alguien buscaba una botella de leche y no pudo encontrarla en el estante. Solo registrarás que tuviste un faltante de stock porque tu registro electrónico de inventario era cero al final del día. No sabrás exactamente cuántos clientes perdiste. En situaciones donde no registras las solicitudes reales de los clientes, lo cual es frecuentemente el caso en negocios B2C, el nivel de servicio se aproxima típicamente como el porcentaje de productos que están fuera de stock comparado con el número total de productos que tienes en inventario. Es algo arbitrario porque puedes tener mucha diversidad y algunos productos podrían ser mucho más importantes que otros. Hay complicaciones para establecer una medición.
Incluso en el caso de configuraciones B2B, donde atiendes a empresas y donde podrías registrar las solicitudes, puedes terminar con muchos artefactos extraños. Por ejemplo, si un cliente solicita 1,000 unidades, no puedes atender a este cliente, pero puedes registrar que faltaron 1,000 unidades. Sin embargo, al día siguiente, el mismo cliente, a quien no pudiste atender sus 1,000 unidades, regresa y solicita nuevamente 1,000 unidades. La pregunta es: ¿deberías contar esas dos solicitudes como 2 veces mil unidades o es en realidad la misma solicitud en la que el cliente solo pidió mil unidades, dijiste que no, intentaron con otros proveedores que también dijeron que no, y así el mismo cliente regresa con la misma solicitud?
Y se vuelve más desafiante en el mundo real. El cliente, el primer día, va a pedir 1,000 unidades y luego, el segundo día, va a pedir 1,001. ¿Por qué? Porque necesita algo un poco diferente, tal vez porque tuvo mayor consumo del inventario, así que ahora necesita más de lo que solicitó. O quizá al día siguiente regrese a ti y pida, digamos, 800 unidades, y la realidad es que ha podido obtener 200 unidades de otro proveedor, pero aún le faltan 800 unidades. Así que la situación puede ser bastante confusa.
Kieran Chandler: Parece que las mediciones pueden ser bastante simplistas, y debido a eso, hay mucho que puede escaparse entre los huecos. ¿Existe una forma mejor de ilustrar este tipo de problemas?
Joannes Vermorel: Diría que tener buenas mediciones es el primer paso para una buena optimización. El primer paso es pensar realmente en qué es lo que estás midiendo exactamente y si es la medición más deseable para tu negocio. El nivel de servicio y el fill rate son interesantes, pero tienen límites claros en lo que se puede hacer con ellos. El principal problema con el nivel de servicio es que refleja muy mal el dolor que infliges a tus clientes. Tomemos una tienda IKEA como ejemplo. Tienes dos plantas. Una donde encuentras el bonito mobiliario que buscas y una segunda planta, casi como un bazar, donde hay muchas cosas baratas. Si las personas buscan comprar una cama nueva y la cama está fuera de stock, resulta doloroso para el cliente y también para IKEA porque era un producto costoso. Por otro lado, si falta una lámpara barata en la segunda planta, el cliente puede que ni lo note porque no había venido a buscar ese producto en primer lugar. El nivel de servicio realmente no refleja la satisfacción del cliente ni tus propios costos, ya que podrías tener un alto nivel de servicio pero un gran inventario.
Kieran Chandler: Entonces, parece que el fill rate es ligeramente mejor que el nivel de servicio. ¿Existe algo que sea aún mejor que eso, que quizás deberíamos estar midiendo?
Joannes Vermorel: Sí, lo que es mejor es comenzar a introducir la noción de economic drivers. Realmente quieres hacer un seguimiento del costo del inventario, el margen que obtienes, y cuáles son los economic drivers que impulsan tu supply chain. El fill rate te da una estimación de la demanda total que potencialmente podrías atender si tuvieras inventario infinito, lo cual es de algún interés comercial porque es como el mercado máximo que podrías atender si la ejecución de tu supply chain fuera perfecta. La desventaja es que el fill rate es bastante difícil de medir, y no puedes realmente medirlo sin hacer algún tipo de forecast.
Kieran Chandler: Parece que el fill rate es ligeramente mejor que el nivel de servicio. ¿Existe algo que sea aún mejor que eso, que quizás deberíamos estar midiendo?
Joannes Vermorel: Sí, introducir la noción de economic drivers es mejor. Quieres hacer un seguimiento del costo del inventario. Los economic drivers que impulsan tu supply chain incluyen el costo del inventario, el margen que obtienes cada vez que atiendes exitosamente una unidad, lo cual puede ser complicado si se trata de un cliente interno en la web, a menos que sea una unidad de producción. Pero sigue existiendo. También está la penalidad por faltante de stock o la penalidad por no servicio, que es el daño económico que le causas a tu cliente por no atender el producto. Esto, en última instancia, se convierte en tu costo, porque en algún momento, si un cliente pierde dinero contigo, buscará un proveedor alternativo, lo que lleva a una pérdida en la lealtad. Al enfocarte en estos drivers, puedes medir las cosas en dólares o euros, lo cual te dará algo más manejable para la optimización de tu supply chain.
El problema es que, incluso si tienes una medición muy precisa del fill rate, no se traduce necesariamente en algo que harías mejor. Esto regresa a tu pregunta de cuál es un buen fill rate. Usualmente, la respuesta es que simplemente no lo sabemos. El fill rate es un porcentaje; puedes aumentarlo o disminuirlo. Pero hasta que no incorpores estos economic drivers, no puedes decidir con certeza si debería mejorarse.
Por ejemplo, incluso si tienes un fill rate del 80%, en algunas situaciones eso es completamente aceptable. Intentar superarlo podría implicar un riesgo enorme en términos de baja de inventario. Si estás vendiendo fresas en un hipermercado, un fill rate del 60% podría estar bien. Querrías tener faltantes de stock prácticamente todos los días, porque si no vendes tus fresas el mismo día, al día siguiente tu mercancía se habrá echado a perder y su valor disminuirá rápidamente.
Kieran Chandler: Volviendo a tu ejemplo de IKEA, ¿cómo funcionarían estos economic drivers en ese ejemplo? ¿Cómo funcionarían con los productos relacionados?
Joannes Vermorel: En términos de costo de mantenimiento, se trata de determinar si tu inventario pierde valor con el tiempo. Es muy específico. ¿Tienes costos por obsolescencia? ¿Existe algún factor de moda incorporado? ¿Es un producto de larga vida? Por ejemplo, los frenos de automóvil pueden estar en el estante durante un par de años sin perder demasiado su valor. Por el contrario, una camiseta para el próximo Mundial va a perder su valor muy rápidamente a medida que se acerca o incluso después del Mundial.
Esa parte del costo es típicamente medible, aunque no fácil. Puedes tener hipótesis razonables con cierto grado de experiencia en tu dominio. Lo que es más difícil es establecer el costo para los clientes. Aquí, la solución es frecuentemente preguntar, si tienes la oportunidad. En negocios B2B, preguntas si es un problema que un producto no esté disponible. Para B2C, es mucho más complicado porque no tienes la oportunidad de preguntar. Luego tienes que hacer algún tipo de análisis de lealtad y determinar, mediante correlación, si estar fuera de stock para un producto dado realmente impacta a tus clientes o no. Pero también, el sentido común se aplica. Uno de los productos más críticos en los mercados son los pañales. Si no tienes pañales en stock, es un producto fundamental para los padres jóvenes. Así que, usualmente, la mayoría de las empresas tienen algún tipo de intuición sobre qué productos son realmente críticos. El desafío es organizar todos esos elementos para que puedan ser traducidos cuantitativamente.
Kieran Chandler: Voy a jugar al abogado del diablo un poco aquí. Con tus economic drivers, aún habrá un poco de opinión personal involucrada. Aún existirá ese tipo de intuición, ese tipo de entendimiento. ¿Quién dice que adoptar el enfoque de economic drivers, al ser aún opinión de alguien, es mejor que simplemente usar niveles de servicio o fill rates? ¿Por qué es mejor?
Joannes Vermorel: Sí, es arbitrario, pero solo hasta cierto punto. Tomemos el otro ejemplo. Cuando dices: “Apuntemos a un nivel de servicio del 95 por ciento”, ¿por qué es siquiera un buen objetivo? Tal vez solías apuntar al 95 por ciento porque era tradicional. Pero, ¿por qué es eso? La cuestión está un poco invertida. Es muy arbitrario si dices que impulsas tu supply chain apuntando a un nivel de servicio dado versus apuntar a economic drivers de negocio específicos. Sí, es arbitrario en ambos casos.
Entonces, ¿cómo puedes diferenciar entre ambos? Yo sostengo que los economic drivers son mejores porque, al menos, intentas hacer un cálculo que esté alineado con la visión estratégica del propósito de tu supply chain. ¿Por qué es mejor? Es porque, al menos, estás intentando aproximar algo que es un modelado económico de tu supply chain.
Tal vez tu aproximación vaya a ser super crude, pero diría que es mejor estar aproximadamente correcto que completamente equivocado. Y el punto del nivel de servicio es que decir que apuntas a un nivel de servicio arbitrario es completamente arbitrario. No hay nada que lo respalde excepto las tradiciones. Al menos cuando optas por los economic drivers, al final, siempre estás intentando traducir todo a dólares. Puedes cuestionar si esas estimaciones en dólares son precisas y revisarlas de forma extensa. Aún así, no pueden ser arbitrariamente absurdas.
Por ejemplo, ¿cuál es el costo de faltante de stock para pañales en un mercado abierto? Digamos que un paquete de pañales cuesta alrededor de 30 euros y, en promedio, vendes 20 al día. Entonces, dirías que la pérdida, si miras el margen que es del 10 por ciento, es de 60 euros por el día. Supongamos que podemos decir que, quizás debido a la pérdida de lealtad, tenemos clientes que no volverán a este mercado abierto. Quizás la pérdida sea 10 veces el margen, por lo que serían 600 euros.
Esta estimación tiene sentido. Si dices que la pérdida es mil veces el margen, eso no tiene ningún sentido. ¿Puede la pérdida ser menor que el margen? No tiene sentido, porque si el producto hubiera estado en el estante, lo habríamos vendido. Entonces, te da un rango donde 60 euros, que es directamente el margen, es como la pérdida mínima, y 10 veces el margen no es la pérdida máxima, sino que algo así empieza a ser bastante pesado y refleja una buena estimación de cuál podría ser la pérdida. Una de las cosas buenas con los economic drivers es que realmente no importa si lo aciertas absolutamente. Lo que importa es que las proporciones sean relativas entre sí, que estén equilibradas. Así que eso es algo que es más fácil de lograr, simplemente un equilibrio entre los productos.
Kieran Chandler: Bien, discutamos entonces los economic drivers. Siempre me asombra cuántos sistemas y gerentes de supply chain se mantienen leales a técnicas que pueden estar algo desactualizadas. ¿Por qué crees que se mantienen tan leales a métricas como el fill rate? ¿Es porque son más fáciles de implementar? ¿Por qué siguen usándolas?
Joannes Vermorel: Sí, en muchos sistemas ERP, encontrarás configuraciones incorporadas para gestionar tu inventario con niveles de servicio. Esto significa que puedes configurar tus SKUs, o stock keeping units, a un nivel de servicio del 95 por ciento, y el sistema intentará alcanzar ese nivel en términos de reorders. Sin embargo, la primera complicación es que, aunque el sistema te permite establecer un objetivo del 95 por ciento, no garantiza que alcanzarás ese objetivo.
Esto puede ser complicado porque, en muchos sistemas que hemos auditado, a menudo terminas con niveles de servicio sin sentido, como 99.5 por ciento, cuando la empresa realmente está logrando un 97 por ciento. Existe una desconexión significativa entre el nivel de servicio establecido y el resultado real. Esto impulsa un proceso de ingeniería inversa dentro de la empresa para crear configuraciones que entreguen un nivel de servicio que desean, incluso si no es lo que inicialmente establecieron.
Kieran Chandler: ¿Por qué es eso?
Joannes Vermorel: Detrás del sistema, tienes un forecast de demanda y una evaluación del riesgo o uncertainty asociado con este forecast. Esto usualmente involucra safety stock, pero sin entrar en demasiados detalles, la lealtad a este sistema comienza con tener una configuración del nivel de servicio, y luego construir tu propia cultura para mitigar el hecho de que lo que configuras no es lo que obtienes.
Esto requiere un esfuerzo y organización significativos, y eventualmente, toda la organización se ve enredada en un legado de procesos. Una buena parte de estos procesos está orientada a microgestionar estos pseudo niveles de servicio que has ingresado en el sistema ERP, con el fin de, con suerte, lograr mejores niveles de servicio.
Con el tiempo, esto requiere mucho tiempo, esfuerzo y organización, y terminas teniendo muchos procesos alrededor. No se trata tanto de lealtad como del hecho de que, si deseas cambiar este sistema, se convierte en una gran iniciativa dentro de la empresa, y desafía muchas cosas. Cambiar el status quo es complicado.
Kieran Chandler: Es un buen lugar para concluir. Si una empresa está enredada en estos procesos, ¿qué tan fácil es cambiar? ¿Cuáles serían los primeros pasos para adoptar un enfoque de economic drivers?
Joannes Vermorel: El primer paso es dar un paso atrás y obtener una visión global de lo que intentas optimizar. Comprende la misión principal del negocio y cómo puedes estimar si estás haciendo un buen trabajo o no. También sugeriría comenzar a pensar en términos de dólares o euros.
Nuestra visión es que, si no puedes medir lo que haces en términos de valor económico, no puedes hacer ningún tipo de optimización en el supply chain. Eso es un requisito. No hay alternativa a eso. Así que da un paso atrás, intenta tener esta perspectiva económica, y luego examina si tus esfuerzos de modernización del supply chain se alinean con un KPI de nivel de servicio que sea la herramienta adecuada para que ejecutes. Lo más probable es que no sea así, y creo que estos insights de alto nivel son un buen punto de partida para encontrar una alternativa mejor.
Kieran Chandler: Vamos a tener que dejarlo ahí, pero gracias por tu tiempo hoy, Joannes.
Joannes Vermorel: Gracias.
Kieran Chandler: Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos veremos de nuevo la próxima vez. Adiós por ahora.
