00:00:03 Miedo en la innovación y supply chain.
00:02:01 Temores de la fuerza laboral: mecanización y automatización.
00:04:54 Impacto potencial de la automatización en los empleados de cuello blanco.
00:06:39 Transición: Mitigar el miedo, mejorar las situaciones.
00:07:26 Despliegue gradual: Minimizar la disrupción de la fuerza laboral.
00:08:53 Machine learning: Nuevos empleos, reducción de plantilla.
00:10:42 Una puerta de entrada a la expansión de la empresa.
00:11:35 Estrategias para una transición suave a la automatización.
00:14:01 Roles de calidad y control de datos.
00:16:03 Roles individuales en la implementación de tecnología en la empresa.
00:16:35 Adaptarse a la tecnología: Adquirir conocimiento experto.
00:18:22 Comprender las operaciones y restricciones de tu empresa.
00:19:25 Aprender de los líderes de la industria.
00:21:15 Adopta procesos modernizados.
Resumen
En un episodio de Lokad TV, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discute el factor miedo en el ámbito de la innovación en supply chain. Vermorel expone los riesgos inherentes, principalmente la posibilidad de que las pérdidas superen los beneficios de las innovaciones. Aborda la resistencia al cambio, especialmente hacia innovaciones que amenazan los roles laborales, en áreas como la automatización y Supply Chain Quantitativa. La discusión incluye estrategias para la implementación gradual de innovaciones, utilizando la atrición natural de la fuerza laboral y la evolución de roles. Se subraya la importancia de identificar las agendas individuales dentro de una empresa. Finalmente, Vermorel anima a las compañías a transicionar hacia una gestión de supply chain, destacando el creciente dominio de mercado de empresas como Amazon.
Resumen Ampliado
En el último episodio de Lokad TV, Kieran Chandler, el presentador, entabla una conversación con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el tema del miedo, específicamente en el contexto de la innovación en supply chain. Vermorel ilustra los riesgos asimétricos que existen en el supply chain, destacando cómo el miedo a la pérdida a menudo domina las posibles recompensas de la innovación.
Vermorel comenta que cuando las empresas elevan sus operaciones actuales, los avances generalmente producen solo un pequeño porcentaje de ganancia extra o recortes de costos. Indica que se requiere un umbral alto para lograr esto, ya que la mayoría de las empresas ya operan de manera eficiente. Sin embargo, si estos cambios resultan contraproducentes, las pérdidas podrían ser sustanciales, posiblemente superando las ganancias anticipadas. Esta situación conlleva una tendencia lógica hacia el conservadurismo en las empresas, fomentando un miedo beneficioso a las nuevas ideas e innovaciones que podrían potencialmente perturbar los supply chains.
Vermorel añade que este miedo no es del todo infundado, ya que incluso las empresas prósperas muestran cierto grado de reticencia al cambio debido al riesgo inherente de disruption. Esta resistencia o cautela suele dirigirse a innovaciones que ponen en peligro los roles laborales existentes.
Vermorel distingue entre dos tipos de innovación que podrían potencialmente desencadenar este miedo. El primero se relaciona con la mecanización o automatización, como los vehículos autónomos, que amenazan de inmediato trabajos como la conducción de truck. El miedo surge de la certeza percibida del desplazamiento laboral debido a estas innovaciones.
El segundo tipo de innovación se refiere al enfoque cuantitativo en la gestión de supply chain, donde tareas realizadas por empleados administrativos de supply chain, como la gestión de hojas de cálculo de Excel, son automatizadas. Esta automatización no representa necesariamente una amenaza inmediata para empleos, pero el miedo emerge ante la anticipación de un futuro en el que esos trabajos se vuelven redundantes. Estos roles serían reemplazados por algoritmos de deep learning y Supply Chain Scientist que supervisen las operaciones.
Vermorel señala un intrigante predicamento en el proceso de toma de decisiones en torno a estas innovaciones. Por ejemplo, un conductor de camión probablemente se negaría a aceptar camiones autónomos para proteger su empleo. De manera similar, los empleados de cuello blanco que actualmente realizan forecast estadístico de forma semimanual resistirían un proceso más automatizado ya que amenaza sus posiciones. Esta resistencia es intrínseca y debe reconocerse en las discusiones e implementación de la innovación en supply chain.
Él sugiere que la sede central, donde se llevan a cabo la planificación y el forecast, incluyendo funciones de apoyo a la gestión de supply chain, puede contar con muchos empleos de cuello blanco relacionados con el supply chain, lo que indica una potencial resistencia a la automatización por parte de este segmento de la fuerza laboral, temiendo el desplazamiento laboral debido a la innovación tecnológica.
Sin embargo, los oradores argumentan que no todo es negativo. Proponen una estrategia para que las empresas introduzcan lentamente la automatización en el supply chain, reduciendo el miedo y la resistencia de los empleados. Las empresas podrían aprovechar la salida natural de empleados, con aproximadamente un 10% jubilándose anualmente y una fracción similar asumiendo otros roles o transicionando dentro de la empresa. Esto permitiría a las compañías evitar despidos a gran escala y, en su lugar, adoptar un enfoque más gradual y menos disruptivo.
Además, insisten en que cambiar a implementaciones de machine learning o tecnologías similares podría también generar nuevas oportunidades. Aunque el número total de empleos podría disminuir, los roles restantes podrían ser más atractivos y valiosos. No niegan la posibilidad de una reducción de plantilla, pero sostienen que el progreso industrial siempre ha implicado lograr más con menos personas. Lo comparan con ocupaciones pasadas, como llevar cubos de agua en París, un trabajo que hace mucho desapareció debido al progreso, pero que no se extraña.
En lo que respecta a la gestión de supply chain, los oradores predicen que en el futuro, se necesitarán menos personas para mantener grandes hojas de cálculo de Excel u otras tareas que las máquinas podrían realizar de manera más eficiente. Las compañías podrían entonces reasignar sus recursos humanos a roles que las máquinas no puedan ejecutar tan fácilmente. Por ejemplo, negociar mejores precios con los proveedores, mejorar la entrega de última milla o comprender mejor las necesidades específicas de sus clientes.
Al abordar el tema de implementar estas soluciones tecnológicas, los oradores destacan la necesidad de reconocer las agendas individuales de las personas dentro de la empresa. Los gerentes de equipos cuyos roles podrían volverse redundantes debido a la inseguridad laboral. Aconsejan a los ejecutivos de alto nivel estar alerta ante tal resistencia potencial y no esperar el apoyo total de la gerencia media. Señalan que muchos empleados podrían no entusiasmarse con las mejoras en eficiencia si estas amenazan directamente su seguridad laboral. Vermorel comienza abordando la ansiedad entre los gerentes con respecto a la perspectiva de la automatización. Sugiere que, en una organización tradicional, el número de personas bajo un gerente a menudo se correlaciona con el poder y la influencia percibidos del gerente. Por lo tanto, la automatización, que reduce la necesidad de una gran fuerza laboral, podría ser vista como una amenaza a su estatus o poder percibido. Vermorel aconseja a las empresas considerar cuidadosamente el impacto potencial de la automatización en varios roles y preparar una trayectoria profesional para estos individuos que les permita evolucionar dentro de la nueva estructura de la empresa. Sugiere, por ejemplo, que los planificadores podrían transicionar hacia roles que involucren el control de calidad de los datos, ya que la automatización requeriría una mayor dependencia de la calidad de los datos. Además, la gerencia podría reenfocar sus esfuerzos en reevaluar las restricciones asociadas con el proceso de supply chain, en lugar de dedicarse a tediosas tareas manuales de procesamiento de números. Incluso si los gerentes pierden parte de sus equipos debido a la automatización, Vermorel sugiere que aún pueden aportar un valor sustancial a la empresa a través de estos nuevos roles. El éxito mediante estas innovaciones abre caminos profesionales diferentes, pero igualmente gratificantes dentro de la organización, tanto financieramente como en términos de estatus. Vermorel también ofrece consejos para los planificadores de nivel inicial que podrían temer la obsolescencia debido a la automatización. Sugiere que redirijan su enfoque de las tareas administrativas hacia la comprensión de los procesos que modelan en Excel. Esto se debe a la naturaleza inmutable de las restricciones del supply chain, como la organización física de la red, las capacidades de los vehículos y las estructuras de costos. Estas realidades persisten, independientemente del nivel de automatización. Al adquirir experiencia en estas áreas, los empleados seguirán siendo valiosos, incluso cuando se implementen innovaciones de software, asegurando su relevancia continua. Vermorel concluye afirmando que, aunque estos gigantes del ecommerce no pueden capturar todos los mercados de inmediato, las empresas deberían iniciar la transición hacia prácticas avanzadas de gestión de supply chain cuanto antes. No deben esperar hasta que sus competidores hayan adquirido habilidades insuperables y una ventaja de mercado.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir el tema del miedo y cómo muchos pueden adaptarse al nuevo mundo que enfrentan. Entonces, Joannes, esto suena como un tema bastante profundo esta semana. ¿Por qué estamos hablando tan específicamente del miedo en el contexto de este canal, donde discutimos frecuentemente sobre innovación, y especialmente sobre innovación en supply chain? Joannes Vermorel: El supply chain típicamente tiene riesgos muy asimétricos. Si haces algo mejor de lo que haces actualmente, obtendrás unos pocos puntos porcentuales de recompensa extra en comparación con lo que hacías anteriormente. Así, tus costos se reducirán en unos pocos por ciento, quizá tus márgenes se incrementen en un par de por ciento si lo haces mejor, lo cual ya es un alto estándar porque muchas empresas ya operan de manera bastante eficiente. Pero si lo arruinas por completo, la pérdida puede ser gigantesca, puede ser un múltiplo significativo de lo que esperas ganar. La posición, muy racional, es ser bastante conservador y tener un sano miedo a la novedad y a la innovación si tiene el potencial de causar estragos en tu supply chain. Las empresas muy buenas son relativamente conservadoras, lo que significa un cierto grado de cautela y resistencia a la novedad, porque tiene el potencial de perturbar y anular lo que esperabas ganar inicialmente a través de la innovación. Kieran Chandler: Parece que hay muchos aspectos positivos que surgirán de estos cambios. Pero, ¿a qué es lo que en realidad le temen a las personas? Joannes Vermorel: Hay varios niveles. En ciertas clases de innovaciones, como la automatización, obviamente si tu trabajo es ser conductor de camión, la idea de tener vehículos autónomos no se ve bien. La gente tendrá mucho miedo porque siente que perderá su empleo y, aunque no sea despedida de inmediato, significará que dentro de una década su trabajo entero desaparecerá. En Lokad, con nuestro enfoque de quantitative supply chain, no estamos automatizando a los conductores de camión, sino a los empleados administrativos de supply chain: las personas que editan diligentemente hojas de cálculo de Excel para asegurar que todo fluya a través del supply chain. Estas tareas serán mayormente automatizadas, quizás con algoritmos de AI o deep learning, además de Supply Chain Scientist para orquestar todo el proceso. Lo interesante es que, si le preguntas a alguien que actualmente realiza forecast estadístico de forma semimanual si tiene una opinión positiva o negativa acerca de una innovación que básicamente pretende hacerlo de una manera mucho más automatizada, puedes esperar una respuesta negativa. Es la misma situación que con el conductor de camión versus el vehículo autónomo: no puedes favorecer de manera realista algo que desplazará totalmente tu puesto de trabajo. Kieran Chandler: Si hablamos de esas personas, ¿de cuántas estamos hablando? ¿Qué porcentaje de la empresa representan? Joannes Vermorel: Cuando consideramos a los que están presentes en la sede de una empresa, pueden representar potencialmente un porcentaje significativo de la sede global, ¿no? Porque, en realidad, la gran mayoría de las personas que operan en los supply chains trabajan en terreno, como conductores de camión, trabajadores de almacén y operarios de fábrica. Sin embargo, estos individuos no suelen estar cerca de los procesos de toma de decisiones de la empresa que se llevan a cabo en la sede. Si observas de qué se encarga la sede, es principalmente la planificación, el forecast y otras funciones de apoyo. Así, el número de empleos de cuello blanco en la sede relacionados con el supply chain puede ser relativamente numeroso. Esto sugiere que cuando una empresa que opera un gran supply chain quiera actualizarse, podría haber una fuerte resistencia en su sede. Decenas de personas podrían temer que este tipo de innovación ingrese a la empresa. Podrían resaltar los riesgos involucrados, señalando cuánto riesgo asumen al implementar estos cambios. Kieran Chandler: Por supuesto, no todo es oscuridad y fatalidad, ¿verdad? Después de todo, estamos en el soleado París, así que intentemos darle un giro más positivo. ¿Cómo podemos mitigar este tipo de miedo y mejorar la situación? Joannes Vermorel: Si eres director de supply chain y quieres implementar algo que mecancice fundamentalmente clases de empleos de cuello blanco en tu empresa, lo primero que hay que entender es que no vas a despedir a todas esas personas. A menos que la parte de gestión de la empresa sea brutal, la mayoría de las compañías, especialmente en Europa, no procederían de esa manera. Lo que harías primero es, debido a los riesgos involucrados, no implementar el nuevo sistema de una sola vez. Harías un despliegue gradual. Además, en tu plantilla, probablemente tengas personas que están cerca de la jubilación o que podrían asumir otro empleo en una compañía diferente. También tienes personas que se trasladan internamente dentro de la empresa.
Entonces, si lo miras, tienes alrededor del 10% de las personas que se jubilan cada año, otro 10% de personas que se van a otro trabajo, y un 10% que se trasladan dentro de la compañía. Esto equivale a que un tercio de tu personal rota cada año. Si eres una empresa grande y realizas un despliegue gradual, esto resulta en una transición suave donde las personas se mueven gradualmente a otros puestos y no tienes que despedir a todos de una vez.
Además, la transición hacia una configuración de machine learning o una configuración similar crea nuevos empleos. Quizás no tantos como antes, pero sin duda crea más oportunidades para que las personas se muevan a empleos que típicamente son incluso más interesantes.
Kieran Chandler: Así que, no solo estamos apaciguando un poco nuestra conciencia, seguramente habrá una pequeña reducción en el número de empleados debido a esto, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, y esa ha sido la esencia del progreso industrial durante los últimos un par de siglos. Hace un par de cientos de años, el trabajo número uno en París era, de hecho, el de las personas que transportaban cubos de agua, una porción significativa de la población, para asegurar la distribución del agua. Hoy en día, tenemos agua corriente, así que este trabajo ha desaparecido por completo. No creo que haya alguien que realmente se arrepienta de la desaparición de tener un ejército entero de personas transportando cubos de agua.
Kieran Chandler: En el gran esquema de las cosas, lo mismo se puede decir acerca de la supply chain, particularmente cuando hay ejércitos de empleados administrativos pasando sus días editando manual o semimanualmente enormes hojas de Excel. No tiene mucho sentido emplear a personas que podrían estar realizando tareas más inteligentes, aportando mucho más valor a la empresa, solo para que realicen tareas administrativas tan tediosas. Estas son tareas que las máquinas podrían manejar en gran parte. Sí, podría haber una reducción en el número de empleados, pero principalmente en supply chain. Si puedes hacer más con menos personas, lo más probable es que, al final, no solo reduzcas o recortes tu empresa. Más bien, te expandirás para hacer más, para ofrecer un servicio mejor. Quieres prestar más atención a lo que haces, particularmente en la última milla para e-commerce. Quieres tener mejores negociaciones con tus proveedores para que puedas ajustar tus propias operaciones de supply chain, facilitando que tus proveedores te sirvan. De esta manera, puedes negociar mejores precios. En la misma línea, puedes tener a más personas disponibles para discutir con tus clientes y entender mejor cómo atender sus necesidades específicas. Se requiere de más personas para hacer esto y no es tan fácilmente automatizable como procesar hojas de Excel. Ahora, hablemos de la implementación de esta solución. ¿Cómo podemos asegurar que esta transición ocurra de la manera más fluida posible?
Joannes Vermorel: Primero, creo que si eres un CEO o un director de supply chain de una empresa que opera una gran supply chain, debes reconocer que las personas pueden tener agendas que se oponen directamente a las mejoras que deseas implementar. Esto no significa necesariamente que estén en contra de las estrategias de la empresa, pero no puedes esperar, de manera realista, que las personas se muevan en una dirección en la que se sientan extremadamente inseguras.
Imaginemos que eres el jefe de un equipo de planificación de demanda con 20 empleados a tu cargo. Necesitas 20 personas porque todos están planificando mediante Excel. Si le presentas a este gerente la fantástica oportunidad de actualizar a un software que solo requiere dos data scientists para hacer el mismo trabajo, es posible que no se entusiasme con esta perspectiva. El mismo trabajo se realizaría con métodos mucho más sofisticados que los que se están utilizando actualmente. Es posible que el gerente ni siquiera sea la persona adecuada para gestionar a estos futuros data scientists. Así que, no esperes demasiado apoyo de la jerarquía existente, incluso a un nivel bastante alto.
La mayoría de las personas no tienen un interés personal en mejorar la eficiencia de la empresa si eso significa perder estatus. Incluso si el gerente no está en peligro de perder su empleo, podría perder su cantidad de empleados a su cargo. En las empresas grandes, el número de personas que gestionas es un símbolo de poder. La gente no se entusiasma exactamente, incluso dentro de los niveles gerenciales, con la idea de hacer mucho más con muchas menos personas si eso significa perder su esfera de influencia dentro de la empresa.
Lo que necesitas hacer, creo, es identificar cuidadosamente las agendas que las personas podrían tener y luego ofrecer una trayectoria profesional para todas esas personas, de modo que puedan evolucionar en la nueva versión de la empresa. Esto significa, por ejemplo, que los planificadores pueden desplazarse hacia tareas que impliquen la calidad de los datos y el control de datos. Si deseas tener un sistema más automatizado, entonces dependes críticamente de la calidad de los datos. Esto significa que parte del personal que tenía dedicado a procesar Excel puede ser reubicado para aportar mucho más valor en el área de control de datos.
Kieran Chandler: Algunas de estas herramientas pueden ser utilizadas para adquirir más datos que aún no están presentes en tu sistema. Para la gerencia, esto implica que podrían necesitar desplazarse hacia diferentes tipos de tareas. Podrían necesitar reenfocar más en lo que ocurre en el lado del proveedor, en el lado del cliente o en sus procesos internos. Quizás necesitarán dedicar más tiempo a reconsiderar las mismas restricciones asociadas con el proceso de la supply chain de la empresa, en lugar de pasar mucho tiempo simplemente procesando los números de manera semimanual.
Joannes Vermorel: Exactamente. Esto puede presentar oportunidades para la gerencia. Podrían encontrarse enfocándose en tareas que aportan un valor significativo a la empresa. Esto podría motivar a un gerente, incluso si, al final, pierde una buena parte de los empleados que antes gestionaba. Si un gerente logra aportar valor a través de la innovación implementada, se abre un camino profesional diferente. Uno que aún podría ser muy valorado dentro de la empresa, tanto financieramente como en términos de estatus. Aún podrían ser vistos como alguien que desempeña una función esencial y valiosa para la empresa. Esto se mantiene cierto incluso en un mundo donde dicha innovación se está implementando.
Kieran Chandler: Hablaste de los gerentes, pero ¿qué hay de las personas que el gerente está gestionando? ¿Qué tipo de consejos tienes para que ellas continúen con esta implementación y qué hay de sus roles?
Joannes Vermorel: Si has estado editando hojas de Excel manualmente durante una década, y tu trabajo ha sido principalmente tareas administrativas, mi sugerencia es que aprendas más sobre el tipo de procesos que estás modelando. La realidad física de tu supply chain no desaparecerá, incluso si los métodos de cálculo cambian. Las hojas de Excel podrían ser descartadas a favor de una mejor clase de software, pero los procesos fundamentales a nivel físico no cambiarán. Algunas cosas cambiarán parcialmente, como la introducción de vehículos autónomos, pero eso no alterará fundamentalmente el hecho de que necesitas una red específica para organizar tu distribución.
Un camión solo puede estar en un lugar a la vez, tiene una capacidad fija y cuesta dinero por kilómetro. Estas restricciones seguirán siendo ciertas incluso con la implementación de esta innovación. Entonces, mi sugerencia es que te concentres más en lo que no va a cambiar dentro de tus supply chains. Trata de adquirir un conocimiento experto, para que cuando se implemente esta innovación de software, sigas siendo considerado valioso para la empresa. Entiendes cómo funcionan las cosas. Así que, si las personas empiezan a pensar en cómo mejorar estos procesos o necesitan ayuda para medir la mejora, acudirán a ti. No por tus habilidades en Excel, sino porque conoces fundamentalmente la forma en que operan la empresa y la supply chain, y entiendes todas las restricciones que conlleva.
Kieran Chandler: ¿Existen verdades que se mantienen incluso cuando implementas tu innovación de software? Como punto final, ¿qué consejo le darías a los ejecutivos de alto nivel?
Joannes Vermorel: Mi consejo final para los ejecutivos sería prestar mucha atención a lo que está haciendo Amazon. Amazon está ganando cuota de mercado agresivamente en una multitud de mercados. Han estado confiando en supply chains altamente automatizadas durante más de una década, y se están volviendo sumamente competentes en ello. Para la mayoría de las supply chains, si no empiezas a prestar atención a lo que un software estadístico avanzado puede aportar a tu supply chain, tus competidores, que ya están prestando atención, tendrán una ventaja.
Al final, se tratará realmente de si quieres ser completamente interrumpido o si deseas iniciar la transición ahora. Amazon no puede atacar todos los verticales de forma frontal, lo que significa que están progresando en muchos verticales simultáneamente. Esto te da tiempo porque no pueden capturar cada mercado de la noche a la mañana. Les tomará una década o más.
Por lo tanto, aún tienes tiempo, pero deberías empezar a usar este tiempo ahora y no esperar otra década hasta que Amazon, o Alibaba de China, o las plataformas e-commerce de próxima generación como Zalando en Europa, hayan adquirido tanta habilidad para gestionar la supply chain mejor, que no puedas recuperar el tiempo perdido.
Hay mucho tiempo para hacer una transición gradual en lugar de mantener todos tus procesos inmutables.
Kieran Chandler: Muy bien, creo que terminaremos por aquí. Parece que lo único que hay que temer es al miedo mismo.
Joannes Vermorel: Sí, es correcto.
Kieran Chandler: Entonces, eso es todo por esta semana. Volveremos la próxima semana con otro episodio, pero hasta entonces, nos vemos pronto. Adiós.
Joannes Vermorel: Adiós.
