00:00:07 Forecasting en el mercado de lujo y sus características únicas.
00:01:45 Redefiniendo el forecasting para artículos de lujo y abordando desafíos de supply chain.
00:03:15 Optimizando surtidos en tiendas de lujo y el rol de los gerentes de tienda.
00:06:28 Optimización cuantitativa y transferencia de insights entre tiendas.
00:07:52 Fijación de precios y posicionamiento de productos de lujo en el mercado.
00:10:22 Desafíos en la fijación de precios de productos de lujo y en evitar ventas.
00:11:59 Abordando mercados y estrategias diversos.
00:13:29 El enfoque de Lokad para la demanda intermitente en la industria del lujo.
00:15:11 Optimización de surtido e inventario para marcas de lujo.
00:16:52 Importancia de la presencia visual para artículos de lujo y el costo de que los productos estén fuera de vista durante los traslados.
00:17:38 Forecasting de la demanda en marcas de lujo a través del análisis estadístico del comportamiento pasado de los consumidores.
00:18:54 Pasos que las marcas de lujo pueden tomar para mejorar su enfoque, centrándose en la optimización cuantitativa.
00:20:34 Reflexiones finales.
Summary
En una entrevista con Kieran Chandler, Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, analiza los desafíos del forecasting y de la optimización de supply chain para marcas de lujo. Los series de tiempo tradicionales métodos de forecasting no son adecuados para el mercado de lujo debido a los bajos volúmenes de ventas y a la demanda intermitente. Vermorel destaca la importancia de la optimización del surtido y de asignación de inventario, lo cual requiere determinar qué productos deben exhibirse en cada tienda. Lokad se centra en el forecasting de la demanda analizando las preferencias de la clientela existente de una marca. Las marcas de lujo deben adoptar la optimización cuantitativa, lo cual ha sido posible gracias a los avances en las estadísticas modernas y tecnologías como el deep learning y vehículos autónomos.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de supply chain. Discutieron los desafíos únicos del forecasting y la gestión de supply chain en el mercado de lujo.
El mercado de lujo se caracteriza por artículos de alto valor como joyas, piedras preciosas, bolsos costosos y relojes. Estos productos se venden típicamente a una tasa de una o dos unidades por producto por tienda al año. Este bajo volumen de ventas dificulta la aplicación de los métodos tradicionales de forecasting de series de tiempo, ya que hay pocos datos históricos sobre los cuales basar las predicciones.
En cambio, las marcas de lujo deben abordar el forecasting de manera diferente, centrándose en factores como la introducción de productos, la fijación de precios, el posicionamiento y la optimización del surtido. El principal desafío para estas marcas es decidir qué productos introducir, ya que deben confiar en la creatividad de sus diseñadores para crear artículos que resuenen con su público objetivo.
Una vez seleccionado un producto, las marcas de lujo deben optimizar sus surtidos dentro de cada tienda. A diferencia de los supermercados, las tiendas de lujo suelen estar situadas en ubicaciones urbanas de gran valor con espacio limitado, lo que imposibilita llevar toda la colección. Estas tiendas pueden contar únicamente con espacio para un pequeño porcentaje del catálogo de la marca, lo que implica que cada artículo debe competir por ubicaciones valiosas dentro de la tienda.
Para optimizar los surtidos de productos, las marcas de lujo deben considerar factores como la diversidad y el equilibrio entre piezas de alto precio destinadas a ser el escaparate principal y artículos más asequibles y accesibles. Por ejemplo, una tienda podría exhibir un reloj de €100,000 como pieza central, mientras que la mayoría de las ventas provendrían de relojes con precios alrededor de €10,000. El objetivo es crear un surtido atractivo que maximice el retorno de la inversión al mismo tiempo que exhibe las ofertas únicas de la marca.
Vermorel explica que la optimización del surtido en marcas de lujo es una tarea desafiante. La mayoría de las marcas de lujo actualmente dependen de gerentes de tienda u otro personal similar con una experiencia de toda la vida en la creación de una tienda atractiva. Si bien esa experiencia es esencial, no se escala bien, lo que dificulta su replicación en múltiples tiendas en diversas ubicaciones. Vermorel sugiere que la optimización cuantitativa, utilizando técnicas estadísticas, puede ayudar a traducir insights de una tienda a otra. Aunque las geografías y los mercados difieren, aún hay aspectos que pueden transferirse estadísticamente. La complejidad de las marcas de lujo, con sus surtidos diversos de productos, requiere herramientas estadísticas avanzadas para optimizar su desempeño de manera efectiva.
En cuanto a la fijación de precios, Vermorel afirma que las marcas de lujo abordan la estrategia de precios de manera diferente a las marcas de moda convencionales. Las verdaderas marcas de lujo nunca aplican descuentos ni realizan promociones porque ello dañaría su imagen y el valor percibido. Los clientes que gastan una cantidad considerable en un artículo de lujo no quieren verlo descontado poco después. La estrategia de precios para las marcas de lujo tiene como objetivo crear un valor sostenible y duradero. Por ejemplo, los prestigiosos fabricantes de relojes han posicionado sus productos como inversiones que pueden aumentar de valor con el tiempo. El desafío para las marcas de lujo es fijar precios para nuevos productos que ayuden a crecer su mercado mientras aumentan el valor percibido, lo que les permite cobrar más en el futuro. Este ciclo virtuoso de crecimiento puede generar productos aún más deseables, mejorando aún más la reputación y el éxito de la marca.
Las marcas de lujo a menudo evitan las ventas o promociones para mantener la exclusividad y el alto valor de sus productos. Para gestionar el exceso de inventario, a veces recurren a la destrucción o reciclaje de materiales. Por ejemplo, en el caso de joyería y relojes, los metales preciosos y las piedras preciosas pueden reciclarse en nuevos productos. En el caso de la ropa o artículos de cuero, la destrucción puede ser la única opción.
Vermorel enfatiza la importancia de acertar con la fijación de precios inicial desde el principio, ya que una vez que un producto se vende, las marcas no pueden reducir su precio sin arriesgar la insatisfacción del cliente. No obstante, aumentar los precios puede ser una estrategia viable para mejorar el valor percibido. También discute el desafío de optimizar cuantitativamente la estrategia de precios y surtido, considerando la gran diversidad de productos, mercados y tendencias.
El enfoque de Lokad para abordar los patrones de demanda complejos y esporádicos en el mercado de bienes de lujo implica aprovechar herramientas y técnicas estadísticas. Vermorel explica que, cuando se trata de bajos volúmenes de ventas por producto por tienda, contar con un gran número de tiendas permite realizar análisis estadísticos más precisos. Además, las marcas de lujo deben considerar a los clientes recurrentes que representan una parte significativa de sus ventas.
Lokad ha desarrollado modelos que consideran las relaciones entre tiendas, productos y clientes para tomar decisiones mejor fundamentadas. Estos modelos ayudan a las marcas de lujo a elegir qué productos exhibir en cada tienda y a gestionar el inventario de manera efectiva. El principal desafío para estas marcas no es decidir el número de unidades a almacenar, sino determinar qué productos ofrecer en cada tienda para maximizar las ventas y mantener la satisfacción del cliente.
Vermorel explica que la optimización del surtido es el proceso de determinar qué productos deben estar en exhibición en una ubicación determinada. La pregunta principal es si un producto debe estar disponible en una tienda en particular o no. La asignación de inventario es otro aspecto importante, ya que las marcas de lujo pueden producir menos unidades que el número de tiendas que poseen. Por ejemplo, una marca puede tener 50 tiendas pero solo producir 20 unidades de un producto específico. En este caso, deben decidir cómo distribuir estas unidades entre sus tiendas.
Un error común de la asignación manual es que las marcas tienden a favorecer a sus tiendas de mejor rendimiento, dejando a las demás sin el nuevo producto. Esto puede crear un ciclo auto cumplido en el que algunas tiendas consistentemente superan a otras. Vermorel sugiere que las marcas deberían ser más inteligentes en su asignación, considerando la posibilidad de trasladar productos de una tienda a otra si no se venden en un plazo determinado. El principal costo asociado con este enfoque es que el producto no estará en exhibición durante el periodo de transporte, lo que podría afectar la generación de demanda.
Las marcas de lujo deben reconocer que su inventario genera demanda, ya que los clientes a menudo se sienten motivados a realizar una compra al ver el producto. Vermorel enfatiza que Lokad, de hecho, está realizando forecasting de la demanda, pero de una manera muy específica. La compañía analiza las preferencias de la clientela existente de la marca para optimizar el surtido de productos en cada tienda. Esto es diferente al forecasting de series de tiempo, que implica predecir una curva continua basada en datos pasados. En este caso, la demanda es demasiado intermitente para que dicho enfoque sea efectivo.
Para mejorar su pericia y adoptar una visión cuantitativa, las marcas de lujo deben primero reconocer que la optimización cuantitativa es posible. Hasta hace poco, no existían herramientas adecuadas para el procesamiento numérico en este sector, por lo que las marcas tenían que depender de procesos manuales. Sin embargo, los avances en las estadísticas modernas y tecnologías como deep learning y vehículos autónomos han hecho posible ofrecer optimización cuantitativa para las marcas de lujo.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a hablar un poco más sobre este lucrativo mundo y a entender si puedes realizar forecasting para aquellos artículos que realmente deseas en lugar de aquellos que en realidad necesitas. Entonces, Joannes, obviamente sabemos que el mercado de lujo es muy diferente de algunos de los mercados más convencionales con los que trabajamos. ¿Pero qué lo hace tan único desde la perspectiva de la compra?
Joannes Vermorel: Hay muchas cosas que hacen que el lujo sea muy único. Primero que nada, en efecto, se trata de artículos de altísimo valor. Es decir, hablo de joyería, piedras preciosas, bolsos costosos y relojes, que son los artículos centrales del lujo. Típicamente, para dar un poco de contexto, terminas vendiendo algo así como una o dos unidades por producto por tienda al año. Así que, obviamente, este no es exactamente el candidato ideal para, digamos, forecasting de series de tiempo, porque cuando observas un producto que solo estará en el mercado por dos años y se vende como una unidad al año por tienda por producto, literalmente no tiene sentido decir que vamos a tener una serie de tiempo que pretendemos extender hacia el futuro. Así que, si entendemos forecasting desde la perspectiva clásica de series de tiempo, entonces se acabó; simplemente no se puede hacer nada que sea de interés práctico. Esa es quizás una de las conclusiones clave: necesitamos redefinir en profundidad lo que estamos tratando de hacer cuando hablamos de forecasting en lo que respecta a los artículos de lujo.
Kieran Chandler: Así que, típicamente, en una supply chain, podríamos saber qué productos almacenar y dónde ubicarlos. Pero, ¿cuál es el enfoque que adoptan las marcas de lujo al respecto?
Joannes Vermorel: La primera idea clave es que el desafío principal es incluso decidir cuál es el siguiente producto que quieres introducir. Sí, se puede decir que todo se trata de la inspiración del diseñador. Absolutamente. Es decir, si no cuentas con los mejores diseñadores para crear artículos tremendamente fabulosos con los que la gente se enamore y compre, ya has perdido; ni siquiera puedes estar en este mundo. Pero una vez que tienes eso, aún hay pequeños ajustes que puedes hacer en términos de fijación de precios y posicionamiento para maximizar tu retorno. La primera pregunta es, ¿cómo optimizas cuantitativamente lo que introduces en tu red? Y luego, tan pronto como decides que tienes ese artículo tremendamente fabuloso que vas a impulsar en tu canal de distribución, ¿cómo optimizas tus surtidos?
Verás, si piensas en términos de niveles de servicio o de tasas de llenado, a las marcas de lujo no les tiene mucho sentido, simplemente porque las tiendas suelen estar ubicadas en lugares increíblemente valiosos en las metrópolis. La tienda es típicamente demasiado pequeña para albergar toda la colección. Así que esto no es un supermercado donde puedas tener un nivel de servicio del 90% o 97%. En el mejor de los casos, puedes tener una tienda que pueda exhibir, digamos, 500 artículos, con un catálogo de 5,000 productos. Entonces, si piensas en términos de nivel de servicio, tendrás un 10% de nivel de servicio, pero no tiene sentido pensarlo de esa manera. La forma en que deberías verlo es que todos tus artículos compiten literalmente por esos espacios extremadamente valiosos en la tienda. Así que existe un problema real de optimización del surtido. Obviamente, necesitas algo de diversidad. Necesitas tener productos que estén allí solo para exhibir. Por ejemplo, podrías tener un reloj que supere los 100,000 euros
Kieran Chandler: Sabes, una pieza que es como una obra maestra, pero hablando en serio, quizás la mayoría de los relojes costosos que vendes están más en el rango de los diez mil euros, en lugar de ser una obra maestra tan, tan cara. Así que hablemos de ese surtido de productos. Es decir, obviamente sabemos que tienen tiendas muy grandes que parecen no tener prácticamente nada, entonces, ¿cómo saben en realidad qué artículos deberían exhibir?
Joannes Vermorel: Para la mayoría de las marcas de lujo, aún es una tarea completamente manual realizada por un gerente de tienda o alguien muy cercano a un gerente de tienda. Se reduce a pura experiencia de toda la vida en la creación de una tienda hermosa, y no niego que es muy importante y que esa experiencia sí importa. El problema es que escala relativamente mal. Puedes encontrar a una persona que sea un genio administrando una tienda, y esa persona podría incluso estar administrando un par de otras tiendas cercanas, pero es muy difícil replicar eso a escala en, ya sabes, 40 países, 40 grandes ciudades en el mundo. Y luego puede haber personas que en cierto momento de su vida son buenas, y luego ya no están tan motivadas, ya no son tan buenas. ¿Cómo sabes si una tienda está funcionando súper bien solo porque está súper bien ubicada o porque el gerente de la tienda es el ingrediente secreto detrás del éxito de la tienda? Así que no niego que se requiere experiencia, pero ¿cómo haces para que eso sea súper replicable y escalable? Nuestra respuesta es optimización cuantitativa. La idea clave es que, si tienes las técnicas estadísticas adecuadas, lo que ves en una tienda puede ser trasladado a lo que está ocurriendo en otra. No del todo, obviamente, las geografías difieren, el mercado en Sudamérica no es el mismo que el mercado en Dubái, pero aun así, hay cosas que se pueden transferir estadísticamente de una situación a otra. Lo que hace que las marcas de lujo sean tan complicadas es que el surtido de los productos que vendes suele ser muy diverso. Así que tienes tus 5.000 productos y quizás tus 100 tiendas, y sucede que no hay dos tiendas que tengan el mismo producto al mismo tiempo. Entonces, de nuevo, las herramientas estadísticas clásicas simplemente no funcionan bien o no funcionan en absoluto para esta situación. Pero con las herramientas adecuadas, literalmente puedes hacer un surtido cuantitativo para marcas de lujo, lo cual es realmente maximizar el valor que generas con todos tus activos, que son un diseño fantástico por un lado y esas ubicaciones fantásticas por el otro.
Kieran Chandler: Y mencionaste un poco antes sobre la fijación de precios. ¿Cómo hacen estas marcas de lujo para determinar dónde deberían fijar el precio de sus productos y dónde deberían posicionarse en el mercado de lujo?
Joannes Vermorel: Nuevamente, la fijación de precios en las marcas de lujo tiene un significado y un enfoque muy diferente al que encontrarás en las marcas de moda regulares. Por ejemplo, si tienes una verdadera marca de lujo, nunca haces descuentos, nunca. Nunca hay promociones. ¿Por qué es eso? Porque si estás comprando un reloj de veinte mil euros, no quieres que en los próximos seis meses o incluso años veas que esta marca, este reloj, ahora está en promoción a quince mil euros. Eso es impensable. No, nunca puede suceder. Así que la fijación de precios no se trata de yield management. La fijación de precios se trata de crear un valor súper sostenible y duradero para tus artículos. Literalmente, y eso es lo que los relojeros más prestigiosos están logrando, al decir que cuando compras un Rolex, no estás gastando dinero; estás haciendo una inversión. Es probable que, dentro de diez años, incluso haya aumentado su valor, lo cual a veces realmente sucede, lo cual es un poco increíble porque no es un activo productivo, pero
Kieran Chandler: No obstante, esta es la realidad de lo que han logrado. Entonces, realmente, la fijación de precios debe entenderse como: ¿cómo tomo el precio y, cuando introduzco un nuevo producto, elijo un precio que me ayude tanto a hacer crecer mi mercado como a incrementar mis precios de manera que la gente vea más valor en los productos y esté dispuesta a pagar más? Y, de nuevo, a su vez, si la gente paga más, entonces tienes más recursos para hacer que los productos sean aún más increíbles. Ese es el tipo de ciclo virtuoso de aquellas marcas extremadamente exitosas que logran crecer hacia cosas que son aún más caras mientras hacen que los productos sean aún más deseables en el proceso. Y mencionaste que no hay ningún tipo de rebajas o promociones, entonces ¿qué hacen estas marcas de lujo para deshacerse del exceso de stock y lograr rotación de ese stock?
Joannes Vermorel: En el peor de los casos, lo destruyen. Por ejemplo, si estás tratando con casos especiales como joyería o relojes, literalmente puedes reciclar los metales preciosos. Lo que pasa con los metales preciosos es que son 100% reciclables. Las gemas preciosas pueden simplemente ser tomadas de una pieza de joyería a otra. Así que, básicamente, reciclas los materiales preciosos y produces un nuevo producto. Si se trata de ropa o artículos de cuero, tienes algunas opciones, pero en su mayoría deben ser destruidos.
Kieran Chandler: Entonces, básicamente, lo que estamos diciendo es que estas marcas de lujo tienen que arriesgarse y acertar con la fijación de precios inicial desde el principio?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Cuando lanzas un producto al mercado, quedas atado a este precio de venta al público, porque tan pronto como vendes la primera unidad al primer cliente, ese cliente nunca debería volver a la tienda y ver que lo que acaba de comprar ahora está a la baja. De hecho, todo lo contrario, podrías subir tu precio porque entonces la gente regresa y dice, “Oh, hice un muy buen trabajo. Este bolso costaba 800 euros, ahora cuesta mil euros.” En ese sentido se puede, en cambio, en la otra dirección, no, no se puede.
Pero fundamentalmente, la pregunta es ¿cómo optimizas cuantitativamente tu estrategia? Puedes decir, “Bueno, solo voy a adivinar basándome en una experiencia de toda la vida.” Eso está bien; así es como las marcas más exitosas lo han estado haciendo. Pero si empiezan a competir contra personas que pueden combinar una experiencia de toda la vida con herramientas para hacer optimización cuantitativa, porque, de nuevo, el problema es que a medida que creces y terminas con miles de productos muy diversos, los mercados cambian más rápido. Esto es moda; todo tipo de cosas cambian en términos de tendencias. Quiero decir, todo eso es mucha información para procesar. Tienes muchos mercados diferentes, y ¿cómo puedes esperar tener una estrategia que sea consistente y capaz cuando intentas abordar el mercado en Sudamérica, el sur de Asia, el norte de Europa, etc.? Entonces, hay un límite a lo que la mente humana puede hacer en términos de optimización.
Kieran Chandler: Bien, pasemos a esa optimización numérica entonces, y ¿cuál es la opinión de Lokad sobre la industria? Parece que hay tanta aleatoriedad, y la demanda de ventas es muy esporádica. Entonces, ¿cómo puede Lokad hacer algo aquí?
Joannes Vermorel: De hecho, la demanda es muy intermitente. Estamos hablando de vender una o dos unidades por tienda, por producto, o algo así, a veces un poco más, pero no mucho más. Así que necesitas tener la clase adecuada de herramientas que puedan extraer información de este tipo de situación. La idea clave es que, si solo tuvieras una tienda, y para
Kieran Chandler: Necesitarías un año. No serías capaz de hacer nada desde el punto de vista estadístico, pero lo más probable es que tengas, digamos, 50 tiendas, así que esos productos, en conjunto, se venden más y puedes hacer análisis estadísticos porque tienes más tiendas.
Joannes Vermorel: Además, no deberías pensar en lo que vendes como un único punto en la serie temporal. Sabes, el cliente, tienes la identidad de los clientes. Generalmente, puede resultar sorprendente, pero las marcas de lujo se basan en clientes recurrentes. No son personas que solo compren un reloj caro en su vida. No, las personas que compran muchos relojes hermosos van a comprar otro reloj cada par de años. Así que son clientes repetitivos, aunque no se trate de compras semanales. El modelo adecuado que hemos desarrollado, por ejemplo, aprovecha el hecho de que tienes un gráfico que conecta las tiendas, los productos y los clientes, y eso es mucha información para aprovechar, desde el punto de vista estadístico, para tomar mejores decisiones.
Kieran Chandler: ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando?
Joannes Vermorel: Existe una elección de surtido: qué producto poner, cuáles son los productos que necesitas mantener en cada tienda sabiendo que no se trata de decidir si tienes, por ejemplo, cinco o diez unidades. No, usualmente el problema es, ¿tienes una unidad de este producto o cero? Sabes, es que si estás vendiendo el producto, puedes reabastecer al día siguiente. No es problema. Entonces, la cuestión es la optimización del surtido. ¿Quiero tener este producto en exhibición en esta ubicación? Y luego está la cuestión de la asignación de inventario. De nuevo, estás produciendo un número reducido de unidades. Lo que frecuentemente sucede es que ni siquiera produces una unidad por tienda, por lo que podrías tener 50 tiendas, pero solo produces 20 unidades de este producto, y así decides cómo asignar las unidades.
Y luego existe una maldición cuando lo haces manualmente, ya que tiendes a decir, “Oh, mi tienda de mejor rendimiento, digamos mi tienda en Dubái, siempre va a tener una de esas 20 unidades.” Pero cuando haces eso, significa que algunas tiendas son radicalmente más atractivas y, obviamente, más exitosas que otras. Pero luego podrías tener tu tienda en Champs-Elysées que no está rindiendo casi igual, y además la tienda está casi vacía en lo que se refiere a la asignación de esas 20 unidades a las 50 tiendas. La tienda en Champs-Elysées es siempre la tienda que no es servida por este nuevo producto que se lanza al mercado. Así que hay algunos desafíos que deseas resolver siendo más inteligente.
Y también, si un producto no se vende en una tienda durante un par de meses, tal vez sea hora de mover este producto de una tienda a otra. Y, de nuevo, dado que tienes productos costosos, los costos de transporte no son tan problemáticos. El costo real, de hecho, lo que hemos medido, es que cuando decides mover un producto de una tienda a otra, durante el tiempo de transporte, el producto ya no está en exhibición y, por lo tanto, no puede generar demanda. Y eso también es algo muy específico de las marcas de lujo.
Kieran Chandler: Las marcas de lujo tienen stocks que generan demanda porque la gente puede ver el producto y eso desencadena su disposición a comprar. Entonces, ¿no estamos en realidad haciendo un forecast de future demand, sino optimizando el surtido de productos y los bienes que se venden?
Joannes Vermorel: En realidad, estamos haciendo un forecast de la demanda, pero de una manera muy específica. Tomamos la perspectiva de todos los clientes que ya han comprado en la red de la marca y analizamos estadísticamente lo que están buscando. Esto nos permite optimizar, en cada tienda, qué debe ponerse en exhibición para satisfacer los deseos de la población de clientes. El forecast sigue siendo un forecast estadístico en el sentido de que estás haciendo una declaración numérica sobre el futuro, pero no es nada parecido a un forecast de series temporales, como el pronóstico del tiempo, donde tienes una serie temporal que sube y baja y estás tratando de predecir la curva. La demanda es demasiado intermitente para eso, pero no significa que no puedas extraer información de lo que has observado en el pasado.
Kieran Chandler: Para concluir, ¿qué pasos pueden tomar las marcas de lujo para trabajar en su experiencia y mejorar en ello, sin dejar de tener en cuenta una visión cuantitativa?
Joannes Vermorel: Creo que el primer paso es empezar a considerar que la optimización cuantitativa es incluso posible. La mayoría de las marcas de lujo han estado haciendo las cosas manualmente, principalmente porque no había herramientas capaces de hacer cálculos numéricos que funcionaran para ellas. Sin embargo, el mundo está cambiando, especialmente en términos de tecnología. Ha habido avances en la estadística moderna, ese tipo de cosas que impulsan el deep learning y los vehículos autónomos. Puede parecer no relacionado, pero en realidad está conectado, ya que es el mismo avance en la estadística fundamental lo que está en juego. De repente, es posible ofrecer una optimización cuantitativa, lo que significa muchas cosas, como reequilibrar tus artículos dentro de tu red de tiendas cada día. Esto se puede lograr de una manera que va más allá de lo que se puede hacer manualmente, como si pudieras dedicar una cantidad casi infinita de horas de pensamiento humano para cada producto, considerando el historial completo de cada cliente que haya visitado la tienda y las demandas subsecuentes.
Kieran Chandler: Genial, dejémoslo ahí. Gracias por tu tiempo esta mañana.
Joannes Vermorel: Gracias.
Kieran Chandler: Gracias por unirte y sintonizar. Volveremos la próxima vez con otro episodio, pero hasta entonces, gracias por ver.
