00:00:07 Introducción de un nuevo enfoque en optimización de supply chain: análisis económico.
00:01:22 Explicación de por qué el nivel de servicio no es suficiente para tomar una decisión de supply chain.
00:02:52 Explicación de por qué se necesita un objetivo monetario para equilibrar las decisiones de supply chain.
00:03:21 Ejemplo práctico de cómo funciona el análisis financiero en supply chain.
00:06:41 Explicación de por qué el nivel de servicio es un KPI popular en la industria.
00:08:00 Discusión sobre el número de skus y sus niveles de stock.
00:08:21 Explicación de cómo se puede monitorear fácilmente el nivel de servicio en sistemas ERP y Excel.
00:09:00 Importancia de las métricas financieras en la optimización.
00:10:01 Explicación de por qué el enfoque impulsado por dólares es crucial para la optimización.
00:14:29 Discusión sobre el desafío de implementar el análisis financiero en redes de retail.
00:16:00 Discusión de diferentes formas de hacer que las tiendas sean más atractivas sin agregar más stock.
00:16:59 Mención del problema de centrarse en un aspecto de la empresa mientras se descuida el panorama general.
00:17:21 Discusión de la posibilidad de una guerra de territorios entre departamentos debido a la optimización financiera.
20:19:47 Explicación de los beneficios de la optimización financiera, tales como el aumento de las ganancias y la capacidad de invertir más en el futuro.
00:21:00 Importancia de la correcta ejecución en la optimización financiera.
00:22:24 Explicación de la simplicidad de la optimización financiera.
00:23:08 Potencial para que un empleado sea un héroe para la empresa a través de la optimización financiera.
00:24:34 Discusión sobre cómo la optimización de supply chain puede conducir a recompensas de la empresa.
00:25:18 Resumen de la importancia de optimizar dólares de retorno para convertirse en un héroe para la empresa.
Resumen
El fundador de Lokad, Joannes Vermorel, discute el enfoque de la empresa para la optimización de supply chain con Kieran Chandler. Lokad utiliza un enfoque impulsado por dólares para equilibrar el nivel de servicio con la minimización de las bajas en inventario, expresando todos los factores en términos monetarios para permitir una optimización más efectiva y una toma de decisiones estratégica. Vermorel explica que la mayoría de los problemas de supply chain son impulsados por eventos extremos, donde la optimización tradicional del nivel de servicio resulta insuficiente. Un enfoque impulsado por dólares es crucial para la optimización porque proporciona un objetivo numérico unificado, y sin métricas financieras, las empresas erróneamente creen que están optimizando. A pesar de los desafíos, Vermorel destaca los beneficios de adoptar un enfoque liderado por la economía, como el aumento de la rentabilidad.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, sobre su enfoque de optimización de supply chain mediante análisis financiero. Tradicionalmente, la optimización de supply chain se ha centrado en el nivel de servicio, pero el enfoque de Lokad es optimizar basándose en las implicaciones económicas de una decisión. Esto permite comparar factores aparentemente no relacionados, tales como las bajas en inventario y los acuerdos de nivel de servicio, expresándolos en términos monetarios.
Vermorel explica que la mayoría de los problemas de supply chain son impulsados por eventos extremos, que son situaciones de demanda inesperadamente alta o baja. En estas situaciones, el enfoque tradicional en el nivel de servicio resulta insuficiente, ya que no aborda completamente los verdaderos puntos de dolor. En cambio, el enfoque de Lokad enfatiza el equilibrio entre un servicio de alta calidad y la minimización de las bajas en inventario mediante el uso de un objetivo monetario unificado.
Para realizar esta optimización, el sistema de Lokad requiere un objetivo que pueda aplicarse de manera transversal en toda la empresa, el cual tiene que ser un objetivo monetario. Esto implica evaluar el retorno de una decisión considerando diversos factores, como el costo de compra, el margen generado, la penalización por faltante de stock, las bajas en inventario y los costes de inventario.
Vermorel destaca la importancia de adoptar un enfoque impulsado por dólares por dos razones principales. Primero, se necesita un optimizador numérico para optimizar supply chain decisiones, y un objetivo no financiero, como el nivel de servicio, es insuficiente para este propósito. Segundo, optimizar únicamente el nivel de servicio puede llevar a un inventario excesivo y a bajas significativas, por lo que se necesita un objetivo financiero para un enfoque más equilibrado.
El enfoque innovador de Lokad para la optimización de supply chain utiliza análisis financiero para abordar mejor los desafíos de los eventos extremos y encontrar el equilibrio adecuado entre la calidad del servicio y la eficiencia de costos. Al expresar todos los factores en términos monetarios, este método permite una optimización más efectiva y una toma de decisiones estratégica en toda la empresa.
Se centran en la importancia del nivel de servicio como indicador clave de rendimiento (KPI) y en los beneficios de utilizar un enfoque impulsado por dólares en la optimización de supply chain.
Vermorel explica que el nivel de servicio se convirtió en un KPI destacado porque se puede calcular fácilmente con una consulta SQL simple o incluso en Excel. También afirma que era trivial implementarlo en la mayoría de los sistemas de software empresarial y ERP, lo que contribuyó a su adopción generalizada. Sin embargo, sostiene que depender únicamente del nivel de servicio no es suficiente para una verdadera optimización, ya que se pasan por alto las desventajas de niveles de stock incrementados, los costes de inventario, la merma y las bajas en inventario.
El enfoque impulsado por dólares es esencial para la optimización, ya que proporciona un objetivo numérico unificado. Sin métricas financieras, Vermorel cree que muchas empresas erróneamente piensan que están optimizando cuando ni siquiera han empezado. También enfatiza los rendimientos decrecientes asociados con el aumento del nivel de servicio, ya que niveles más altos pueden requerir significativamente más stock mientras que solo mejoran marginalmente el servicio al cliente.
Cuando se le pregunta por qué el enfoque impulsado por dólares no se utiliza más comúnmente, Vermorel explica que la optimización de costos a través de la producción en masa fue un descubrimiento importante en el siglo XX, permitiendo a las empresas ofrecer productos de calidad superior a precios más bajos. Sin embargo, también señala que la introducción de sistemas informáticos en la gestión de supply chain se centró inicialmente en tareas básicas, como la contabilidad y el seguimiento del stock, en lugar de la optimización numérica.
Los primeros sistemas informáticos tuvieron dificultades para mantenerse al día incluso con lo básico, y mucho menos para realizar optimizaciones numéricas complejas. Vermorel sugiere que el cambio hacia sistemas informáticos pudo haber llevado inadvertidamente a las empresas a pasar por alto la importancia de utilizar métricas financieras en sus esfuerzos de optimización.
Vermorel explica que los sistemas tradicionales, como las bases de datos relacionales, no están bien adaptados para la optimización numérica compleja, lo que lleva a muchas empresas a alejarse de los indicadores financieros. Esto dificulta la incorporación del análisis financiero a gran escala, y como resultado, los problemas de supply chain a menudo se desplazan en lugar de resolverse.
Utilizando una red de retail como ejemplo, Vermorel ilustra el doble propósito del stock: atender a los clientes y hacer que la tienda luzca atractiva. Enfatiza que, mientras una parte del stock está destinada a fines de atención al cliente, otra parte se utiliza para fines de marketing, haciendo que la tienda sea más atractiva. Al implementar impulsores financieros, las empresas deben asignar presupuesto para supply chain y marketing en consecuencia.
Sin embargo, optimizar únicamente desde una perspectiva de supply chain puede llevar a eliminar el stock utilizado para fines de marketing, lo que podría impactar negativamente en el atractivo de la tienda y en las ventas. Las empresas deben considerar el panorama general al realizar optimizaciones. Esto puede llevar a conflictos entre departamentos, ya que las optimizaciones financieras podrían desplazar presupuestos y responsabilidades.
A pesar de estos desafíos, Vermorel destaca los beneficios de adoptar un enfoque liderado por la economía, como el aumento de la rentabilidad. Las empresas que sean más rentables que sus competidores estarán mejor posicionadas para el éxito a largo plazo, con más recursos para invertir en mejores productos y marketing. La clave para lograr esto es adoptar un enfoque holístico de la optimización de supply chain, considerando las necesidades de los diversos departamentos y los objetivos generales de la organización.
Vermorel enfatiza que optimizar los resultados es crucial para las empresas capitalistas modernas, y descuidarlo las pone en riesgo de ser superadas por sus competidores. Destaca que una correcta ejecución de la optimización financiera puede conducir a un crecimiento significativo, utilizando a Amazon como ejemplo.
Vermorel cree que el verdadero desafío en la optimización financiera es ir en contra del status quo, las tradiciones y, potencialmente, gerentes opuestos. Sin embargo, el retorno puede ser sustancial. Asegura a los empleados que las supply chains no son infinitamente complejas en sus impulsores económicos, y la cantidad de ingeniería financiera requerida es limitada.
La verdadera dificultad radica en superar la resistencia y obtener resultados masivos. Vermorel anima a los empleados a ser ambiciosos y a enfocarse en optimizar dólares de retorno. Al hacerlo, pueden convertirse en héroes para sus empresas, pudiendo incluso duplicar sus salarios y lograr resultados impresionantes. Reconoce que este camino puede no ser popular para todos y podría crear algunos enemigos, pero enfatiza que es un enfoque transformador y beneficioso para la empresa.
Vermorel insta a los profesionales de supply chain a centrarse en la optimización financiera, incluso si ello implica desafiar las tradiciones y asumir riesgos. Al optimizar dólares de retorno, los empleados pueden tener un impacto significativo en sus empresas, al mismo tiempo que avanzan en sus propias carreras.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir este análisis financiero y cómo significa que se pueden comparar manzanas con naranjas. Entonces, Joannes, no estoy seguro de cómo hemos llegado tan lejos sin discutir los impulsores económicos. ¿Cuál es la idea detrás de esto?
Joannes Vermorel: Tiene sentido en el sentido de que la mayoría de los problemas en supply chain son impulsados por los eventos extremos. Es la demanda inesperadamente alta la que genera faltante de stock, y es la demanda inesperadamente baja la que genera bajas en inventario. En el medio, las cosas funcionan bien: el inventario gira suavemente, y la utilización de activos es aproximadamente la esperada. Pero cuando se llega a los extremos, las cosas comienzan a deteriorarse progresivamente hasta volverse completamente feas. Si te concentras en el medio, no te dice mucho.
El nivel de servicio ya dirige tu enfoque hacia los extremos, ya que se trata de la calidad de tu servicio y de ese pequeño porcentaje de tiempo en el que no cumples con las expectativas de tus clientes. Entonces, el nivel de servicio es un paso hacia algo que está un poco más cercano al verdadero dolor. Sin embargo, si realmente deseas equilibrar, por ejemplo, un servicio de alta calidad con las bajas en inventario que podrías tener al final de la temporada, del año, o de la generación de un producto, necesitas algo que equilibre, y de hecho tienes manzanas y naranjas.
Por un lado, tienes las bajas que son cantidades de unidades, y por el otro lado, tienes el nivel de servicio, que es la cantidad de solicitudes que atenderás a tiempo según tu acuerdo de nivel de servicio o lo que hayas acordado con tus clientes, incluso si es un acuerdo implícito. Entonces, cuando empezamos a analizar las diversas restricciones y los valores, y cuando quisimos orientar las decisiones hacia algo alineado con la estrategia, nos dimos cuenta de que no teníamos otra opción que expresar todo en dólares o tal vez en euros y optimizar a partir de ahí. Necesitamos un objetivo monetario unificado; de lo contrario, no podemos hacer la optimización. Para realizar una optimización, necesitas un objetivo, y si deseas un objetivo que pueda aplicarse de manera transversal en toda la empresa, tiene que ser un objetivo monetario.
Kieran Chandler: Bien, ¿entonces cómo funciona esto en la práctica? ¿Qué quieres decir con optimizar un dólar de decisión y un objetivo en dólares?
Joannes Vermorel: La forma en que lo concebimos es, por ejemplo, si deseas obtener algunas unidades adicionales de un producto determinado que vas a transformar o vender. Básicamente, estás realizando una orden de compra con uno de tus proveedores. En el momento en que haces eso, estás anticipando una demanda futura que puede o no ocurrir. Es una anticipación, y también estás anticipando una cierta rotación de inventario.
Kieran Chandler: Ciertos lead times pueden o no volver a ocurrir si anticipas una cierta demanda en algún momento. Si los productos llegan, por ejemplo, después del pico estacional, habías anticipado correctamente la demanda, pero los productos que acabas de ordenar llegan demasiado tarde, y básicamente no puedes atender la demanda.
Joannes Vermorel: Existen múltiples incertidumbres, y si deseas evaluar el retorno de tu decisión, puedes, después de los hechos, observar cuánto costó tu compra, cuál fue el retorno en términos del margen generado, y cuál fue el retorno en términos de penalización por faltante de stock. No es algo que termine estrictamente en tus libros contables, sino que lo modelas para reflejar el hecho de que existe un costo incurrido por no atender adecuadamente al cliente, y así sucesivamente. Incluso podrías tener, al final del ciclo de vida del producto, la baja en inventario en la que en realidad pierdes el valor del producto. Además, tienes los costes de inventario y otros impulsores económicos.
Kieran Chandler: ¿Entonces por qué es tan importante adoptar este enfoque impulsado por dólares? Suena como un análisis financiero un tanto desalmado.
Joannes Vermorel: Hay dos razones principales para eso. Una es mundana, que es que tienes un optimizador numérico. Cualquier software, sin importar la clase de algoritmo, está optimizando algo numéricamente para tu supply chain. Pero para optimizar algo, necesitas tener un objetivo, una métrica, algo que optimices. Así que necesitas tener este objetivo. Si tienes un objetivo no financiero, como el nivel de servicio, es completamente miope. Por ejemplo, con el nivel de servicio, realmente no puedes optimizar nada porque es unilateral: un nivel de servicio más alto siempre es, de alguna manera, mejor. Pero si tienes niveles de servicio súper altos, terminas con niveles masivos de stock y grandes bajas de inventario. Por lo tanto, necesitas tener la perspectiva financiera para abarcar todo eso. Ese es el primer pilar para impulsar la optimización.
Kieran Chandler: Pero lo que sucede con el nivel de servicio es que es algo que se utiliza en casi toda la industria. ¿Por qué es un KPI tan importante?
Joannes Vermorel: Creo que la prominencia de los niveles de servicio se puede explicar porque se pueden expresar en una declaración de dos o tres líneas en SQL. Recuerda, las modernas supply chain digitales comenzaron a fines de los 70 y principios de los 80 cuando las empresas empezaron a introducir ERPs, a pesar de que el nombre solo apareció en los 90.
Kieran Chandler: Pero básicamente, cuando comenzaron a introducir lo que más tarde se llamaría ERPs para gestionar sus supply chain, en un ERP típico, tienes una tabla que contiene los niveles de stock para cada producto que ofreces. Así, literalmente, tienes una tabla con la cantidad de stock de productos en un diseño básico. Y luego, si quieres evaluar tu nivel medio de stock, simplemente contarás cuántos productos tienen un nivel de stock cero y cuántos aún tienen stock disponible.
Joannes Vermorel: Literalmente, en una línea, puedes obtener una consulta que te indique cuál es tu nivel medio de servicio. Hoy en día, si tienes 1000 productos, y tienes 950 SKUs que aún tienen stock disponible, puedes decir: “Bien, tengo un nivel de servicio del 95% si miro el total de mi portafolio.” Una de las razones por las que se volvió tan prominente fue porque era literalmente trivial de hacer en la mayoría del software empresarial, el software ERP. Y, por cierto, es trivial con una base de datos relacional, pero también lo es en Excel, lo cual es bueno. Básicamente, la gente puede hacerlo en su sistema ERP si éste admite el monitoreo del nivel de stock. Si el sistema no lo soporta, entonces también pueden hacerlo de manera trivial en Excel. Pero, ya sabes, el hecho de que sea súper fácil fue ciertamente un factor importante en la adopción masiva de esas prácticas. No es necesariamente que sea realmente lo que tiene sentido para las empresas.
Kieran Chandler: De acuerdo, un poco de digresión ahí. Así que volveremos a la idea principal de por qué el enfoque impulsado por el dólar es tan importante.
Joannes Vermorel: Literalmente, primero, si no tienes dólares, no sabes qué optimizar. Y, de nuevo, si miras el nivel de servicio, estás ciego de un ojo. Solo consideras el resultado positivo de tener un nivel de servicio más alto, que es un mejor servicio para el cliente. Es bueno, pero tiene desventajas, tales como stock extra, costos adicionales de mantenimiento, mayor merma y grandes bajas de inventario. Así que no puedes simplemente decir, “me voy a volver completamente loco con el nivel de servicio.” Es algo en lo que los retornos se disminuyen. Si tienes, digamos, un nivel de servicio del 98%, quizá necesites duplicar la cantidad de stock para alcanzar un nivel de servicio del 99%, y solo vas a atender un 1% más de tus clientes de manera mejor. Así que hay retornos fuertemente decrecientes.
Así que necesitas esta métrica para realizar la optimización. Si no tienes las métricas financieras, en mi opinión, ni siquiera es posible empezar a optimizar, lo cual puede ser una gran sorpresa para muchas empresas porque muchas piensan que están optimizando, pero ni siquiera tienen un objetivo. En mi opinión, ni siquiera han comenzado a optimizar porque les faltan algunos de los ingredientes más básicos para la optimización, que es un objetivo numérico unificado.
Kieran Chandler: De acuerdo, porque la idea de usar impulsores económicos es muy lógica. Entonces, ¿por qué es algo que no se utiliza más comúnmente en las empresas? ¿Es que nadie lo pensó, o es que era muy desafiante y nadie podía realmente actuar en consecuencia? ¿Por qué es algo que no se utiliza?
Joannes Vermorel: Es intrigante. Quiero decir, si miras la historia del siglo XX, creo que fue literalmente uno de los descubrimientos más importantes en la construcción de esos…
Kieran Chandler: Las empresas masivas se diseñan a gran escala, centrándose en la optimización de costos, lo cual conduce a sistemas de producción masiva. La supply chain moderna que disfrutamos hoy en día resultó de una optimización financiera muy inteligente que empujó a la mayoría de las empresas hacia la producción en masa. Esto se debe a que existen enormes economías de escala en supply chain, producción, distribución y marketing, lo que permite a las empresas vender productos de calidad muy superior a un precio muchísimo más bajo, expandir sus mercados, y así sucesivamente. ¿Puedes hablar sobre el papel de las finanzas en este proceso?
Joannes Vermorel: La diferencia entre una empresa de mediados del siglo XX y una empresa que hacía lo mismo un siglo antes es que la gente prestaba mucha atención a las finanzas, así que definitivamente no es nuevo. Sin embargo, con la introducción de los sistemas informáticos, se pensó que todo mejoraría, pero no necesariamente. Inicialmente, las empresas que trasladaron su supply chain a sistemas informáticos, como con los códigos de barras y la llegada de la base de datos relacional, contaban con sistemas capaces de aliviar gran parte del trabajo administrativo para la contabilidad básica. Pero los primeros sistemas informáticos no podían realizar ningún tipo de optimización numérica sofisticada; se les dificultaba mantenerse al día con lo básico, como llevar el control del stock.
Como resultado, esos sistemas prácticamente eliminaron toda la ingeniería financiera porque no era exactamente necesaria. Las herramientas que se desarrollaron para las bases de datos relacionales, como SQL, son un lenguaje para consultar y actualizar bases de datos relacionales. Este lenguaje moldea la forma en que se aborda el problema, y SQL está muy enfocado en las operaciones CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar): operaciones súper básicas. No está diseñado para realizar ningún tipo de optimización numérica sofisticada. Así que el diseño está un poco en desacuerdo, y muchas empresas se alejaron de los indicadores financieros que eran muy difíciles de inyectar en sus sistemas de TI, por lo que tuvieron que vivir al margen.
Kieran Chandler: Si es un proyecto tan grande para que algunas de estas grandes compañías asuman un análisis financiero a gran escala, ¿cuáles son las áreas que necesitan focalizar y por dónde deberían empezar? ¿Es realmente tan gran desafío?
Joannes Vermorel: Sí, porque la mayoría de los problemas de la supply chain involucran la maldición de desplazar problemas en lugar de resolverlos. Tomemos un ejemplo específico para aclararlo. Imaginemos que estamos observando un comercio minorista…
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar cómo las tiendas utilizan su stock tanto para atender a los clientes como para fines de merchandising?
Joannes Vermorel: El stock en una tienda cumple dos funciones. Primero, se utiliza para atender a los clientes que entran y esperan encontrar productos en los estantes que puedan comprar. Segundo, se utiliza con fines de merchandising para que la tienda luzca atractiva y rebosante de productos. Si no tienes suficiente stock, la tienda se verá triste y poco atractiva, como las tiendas en Polonia durante la era soviética con estantes vacíos. Por lo tanto, el comercio minorista moderno requiere que las tiendas se vean abundantes para dar a los clientes un incentivo para comprar.
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar cómo se diferencia el presupuesto para la optimización de la supply chain y el marketing en términos de stock?
Joannes Vermorel: La mitad del stock es para atender a los clientes, y la otra mitad es para fines de merchandising. La optimización de la supply chain debería centrarse en el stock necesario para atender a los clientes, mientras que el presupuesto para marketing debería enfocarse en el stock necesario para fines de merchandising. Este último es un gasto de marketing, ya que hace que la tienda sea más atractiva, y hay muchas maneras de lograrlo sin agregar más stock.
Kieran Chandler: ¿Qué sucede si solo optimizas desde la perspectiva de la supply chain e ignoras el aspecto del merchandising?
Joannes Vermorel: Si solo optimizas desde la perspectiva de la supply chain, podrías eliminar el stock que es solo para fines de merchandising, pero esto haría que la tienda pierda gran parte de su atractivo, lo que podría conducir a problemas de ventas. Debes tener en cuenta el panorama completo de la empresa, y esto puede ser un desafío porque puede existir la tradición de que todo el stock sea manejado por el departamento de supply chain, sin que se haya realizado ninguna optimización financiera. Cuando comienzas a optimizar, podrías darte cuenta de que millones de dólares en stock terminarán en el presupuesto de marketing, lo que conllevará disputas internas y descontento entre las personas.
Kieran Chandler: En papel, se va a ver mal para ciertos gerentes. La gente discrepará sobre la forma en que se cuentan los dólares, y quiero decir, va a ser difícil. No es difícil por la tecnología, sino porque cuando empiezas a discutir sobre dinero con dinero sobre la mesa, la discusión se vuelve muy acalorada. Es simplemente muy humano. Es un emprendimiento tan grande el realizar un tipo de análisis financiero. Tiene que tener un retorno, entonces, ¿cuál es el beneficio de pasar a este enfoque impulsado por lo económico, y tal vez, cuánto cambia los procesos de una empresa?
Joannes Vermorel: El beneficio es literalmente el profit. Al final del día, las empresas que sobreviven son las más rentables. Si tienes competidores que son más rentables, podrán invertir más, tener mejores productos y un mejor marketing. El simple hecho de tener empresas en tu área que resulten ser más rentables que tú es una amenaza, ya que podrán invertir más y, en última instancia, llegar a ser incluso mejores que tú, y eso se irá acumulando con el tiempo.
Volviendo a por qué deberías hacerlo, pues, primero, si realmente te importa tu empresa, si no optimizas tu resultado final, entonces, ¿qué estás optimizando? El propósito central de las empresas capitalistas modernas es generar riqueza que finalmente se mide a través del beneficio que acumulas al final del año. Además, en realidad no es un gran emprendimiento. Es difícil porque requiere fortaleza, ir en contra de la tradición y el status quo. Como empleado, si deseas impulsar este tipo de iniciativas, tendrás que enfrentarte a muchos otros gerentes, posiblemente. Pero la recompensa suele ser gigantesca.
Si tomas una situación en la que no existe ninguna optimización financiera y comienzas a jugar ese juego, bueno, eso es exactamente lo que Amazon empezó a hacer hace dos décadas. Hoy en día, son una compañía de 500 mil millones de dólares y todavía van a toda velocidad. Cuando empiezas a jugar ese juego y lo ejecutas correctamente, la empresa que lo hace suele terminar aplastando por completo a toda la competencia.
Kieran Chandler: Si empezamos a cerrar un poco el tema, si yo fuera un empleado viendo esto en una empresa, ¿por qué no debería sentirme intimidado por la complejidad de la optimización financiera?
Joannes Vermorel: No deberías sentirte intimidado.
Kieran Chandler: ¿Puedes hablar un poco sobre la optimización de la supply chain? Algunas personas podrían sentirse intimidadas por la complejidad.
Joannes Vermorel: Bueno, no es tan complejo. Sí, las supply chain no son infinitamente complejas en cuanto a sus impulsores económicos, ya sabes. Las cosas que compras cuestan dinero, transformarlas cuesta dinero, moverlas cuesta dinero. Distribuirlas cuesta dinero, y cuando las vendes, obtienes un margen. Tu precio de venta menos tu costo, y tienes tu margen neto al final del día. Los impulsores que mantienen las cosas en stock cuestan dinero. Estos impulsores no son excesivamente abstractos. Esto no es como la ingeniería financiera avanzada, como si estuvieras jugando con productos estructurados avanzados en los mercados de commodities. Así que, desde este punto de vista, la cantidad de ingeniería financiera necesaria es muy, muy limitada. Donde existe una dificultad real es, ¿por qué deberías hacer eso? Bueno, la respuesta corta es: porque probablemente sea una de esas áreas en las que puedes ser un héroe para tu empresa. Puedes ser el empleado del año que literalmente genere un uno por ciento extra de margen en toda la compañía en términos absolutos. No es solo un uno por ciento extra; no es que el margen pase de 1 millón a 1.1 millones. Literalmente, si eres una empresa de mil millones de dólares, un uno por ciento puede significar 10 veces un millón de dólares. Así que, es una de esas áreas en las que, como empleado, puedes generar retornos de inversión que son como mil veces tu salario.
Kieran Chandler: ¿Y cómo sugieres que alguien comience con la optimización de la supply chain?
Joannes Vermorel: Mi consejo sería: sí, es arriesgado, pero si quieres ser ambicioso y poder negociar el próximo año, si deseas duplicar tu salario, entonces necesitas resultados, y resultados relativamente impresionantes si quieres negociar ese tipo de cosas. Si deseas progresar enormemente en tu carrera, también necesitas entregar resultados masivos. En la supply chain, generalmente puedes lograrlo, debido a los efectos de escala y al hecho de que una pequeña optimización financiera puede rendir grandes frutos.
Kieran Chandler: Generar ingresos es clave para cualquier negocio. Joannes, ¿podrías compartir tus pensamientos sobre cómo la optimización de la supply chain puede contribuir al resultado final de una empresa?
Joannes Vermorel: Simplemente, debido a que operas en una empresa potencialmente grande, puedes tener un efecto de apalancamiento donde tus acciones ahorran millones para la compañía. Si tu empleador no quiere considerar un aumento de sueldo, incluso después de que hayas aportado un valor tan significativo a la empresa, entonces necesitas cambiar de empleador. Pero, generalmente, las grandes empresas no son idiotas. Cuando un equipo entrega resultados fantásticos, es de sentido común mantenerlo. Las grandes empresas pueden tener muchos defectos, pero este no es el tipo de problema que muchas de ellas presentan. Mi observación es que las grandes empresas son bastante capaces de recompensar muy generosamente a las personas que generan piedras de dinero para la empresa. Así que mi sugerencia es que, como profesional de supply chain, puedes ser alguien que optimice procesos de los que a nadie le importa, o puedes optimizar dólares de retorno. Y si lo haces bien, incluso el CEO de tu empresa prestará atención. Mi sugerencia es: sí, hay mucho riesgo, sí, es muy difícil, pero si realmente te importa tu empresa y tienes ambición, apuesta por esos dólares de retorno.
Kieran Chandler: Perspectiva interesante. ¿Podrías elaborar sobre los riesgos involucrados?
Joannes Vermorel: Probablemente no serás del agrado de todos por ello. Lo siento, pero en general, creo que eso puede ser algo muy transformador para mejor para la empresa.
Kieran Chandler: Vale, tendremos que concluir por aquí. Pero supongo que esa es una buena consigna – “optimizing dollars of return.” Puedes convertirte en un héroe de tu empresa y duplicar tu salario. No está mal. Puede que hagas algunos enemigos en el camino, pero ya sabes, es difícil hacer algo si nunca haces enemigos en tu vida. Probablemente eso signifique que nunca has hecho nada en tu vida tampoco. Así que, tienes que aceptar que ese es el lado negativo de realmente lograr algo.
Joannes Vermorel: De acuerdo.
Kieran Chandler: Vale, tendremos que concluir entonces. Muchas gracias por ver, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Gracias por ver.
