00:00:07 Introducción y antecedentes de Luc Baetens.
00:01:40 Desafíos de mantener la excelencia a medida que la empresa crece.
00:03:24 Lograr un alto rendimiento sostenible en supply chain.
00:05:01 Influencia de las industrias financiera y de software en la excelencia en supply chain.
00:07:19 El supply chain ideal: invisible y funcionando sin problemas.
00:09:49 La transición hacia supply chains automatizados y dirigidos por software.
00:11:09 Fomentar la excelencia y comportamientos positivos en las organizaciones.
00:12:17 El pensamiento de extremo a extremo como un elemento clave en un supply chain excelente.
00:15:10 El desafío de que personas inteligentes manipulen el sistema y su impacto en el comportamiento positivo.
00:16:45 La importancia de centrarse en los clientes y de profundizar en los problemas.
00:19:28 Reconocer y recompensar a los de mejor rendimiento, evitando señales fáciles de falsificar.
00:21:13 Garantizar el propósito y la coherencia de la empresa para la excelencia operativa.
00:23:09 Conclusión.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler analiza la excelencia en supply chain con Joannes Vermorel y Luc Baetens. Ellos exploran los desafíos de lograr y mantener la excelencia, considerando factores como el tamaño de la empresa, la organización y la composición de la fuerza laboral. La conversación enfatiza la importancia de las contribuciones individuales, la dependencia de TI y el comportamiento en optimización de supply chain. También discuten la necesidad de equilibrar la innovación con la fiabilidad del sistema y el papel del pensamiento de extremo a extremo. Vermorel destaca el riesgo de que los empleados manipulen los sistemas y sugiere utilizar informes escritos como indicadores de rendimiento confiables. Baetens concluye enfatizando la importancia de la coherencia entre el propósito de la empresa, el comportamiento deseado de los empleados y el diseño organizacional.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Kieran Chandler, el anfitrión, analiza la idea de la excelencia en supply chain con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Luc Baetens, Socio y Director General en Möbius Business Redesign. La conversación comienza con una introducción a Luc Baetens, quien ha pasado su carrera trabajando en consultoría para empresas industriales y se ha involucrado cada vez más en la excelencia operativa. Él explica que Möbius se centra en la implementación de estrategias y en la gestión del cambio en diversos sectores, incluyendo la industria, las organizaciones públicas, las instituciones de salud y las organizaciones de servicios.
Cuando se le pregunta sobre sus ideas acerca de la excelencia en supply chain, Joannes Vermorel enfatiza que la excelencia depende de las habilidades y puede diferir significativamente entre empresas pequeñas y grandes. Él cree que existe una “anti-economía de escala”, donde cuanto más grande es una empresa, más tiende a retroceder hacia la media, principalmente debido a las dificultades para mantener una fuerza laboral que sea significativamente diferente al promedio del mercado. Comparte su experiencia al hacer crecer Lokad de una sola persona a un equipo de 50, y señala que lograr la excelencia en diferentes etapas de crecimiento puede ser contradictorio.
Luc Baetens coincide con Vermorel y destaca que mantener la excelencia es un reto incluso para empresas que han alcanzado un alto nivel de rendimiento. Según Baetens, un buen rendimiento en un momento específico no es necesariamente una señal de excelencia, ya que podría ser el resultado de coincidencias u otros factores que confluyen. Él se refiere al modelo Shingo, que define la excelencia como tener un alto nivel de rendimiento de manera sostenible y resiliente. Baetens cree que lograr la excelencia tiene menos que ver con los individuos y más con la organización de la empresa para garantizar un cierto nivel de excelencia.
Vermorel observa un cambio significativo que comenzó en la industria financiera, seguido de la industria de software, y que ahora está llegando al supply chain. Menciona el fenómeno de que a los jóvenes profesionales se les paguen salarios excepcionalmente altos en estas industrias, algo que era inusual en el pasado. Esta tendencia comenzó con las empresas de finanzas y de software valorando y premiando a individuos sin un historial comprobado, simplemente basado en su potencial.
La discusión enfatiza que lograr y mantener la excelencia en supply chain es un desafío complejo y multifacético. Factores tales como el tamaño de la empresa, la organización, el conjunto de habilidades y la composición de la fuerza laboral pueden impactar la capacidad de una empresa para lograr un rendimiento alto y sostenible. Además, la naturaleza en evolución de la industria de supply chain, influenciada por las tendencias en finanzas y software, tiene el potencial de remodelar la forma en que las empresas abordan la excelencia y el valor que otorgan a sus empleados.
La conversación aborda el papel de la excelencia individual, la aspiración de que los supply chains sean invisibles, la importancia del comportamiento y los sistemas y procesos necesarios para un supply chain eficiente.
Vermorel señala que unos pocos individuos en empresas grandes pueden crear una cantidad masiva de valor, y que la optimización de supply chain está siendo cada vez más impulsada por software, automatización y la dependencia de TI. Esto ha dado lugar a patrones similares a los de la industria del software, donde las contribuciones individuales pueden tener un impacto significativo. También menciona el aspecto contradictorio de la excelencia, que tiene más que ver con lo que no se hace que con lo que se hace. En este contexto, se refiere a la importancia de no obstaculizar la excelencia individual o los “momentos de genialidad”.
Baetens está de acuerdo con Vermorel en la importancia de las contribuciones individuales, pero enfatiza la necesidad de un equilibrio entre la excelencia individual y la fiabilidad del sistema. Él cree que el supply chain ideal es invisible y funciona sin problemas, dando prioridad a los procesos de negocio fundamentales sobre las preocupaciones de supply chain. En este contexto, destaca el desafío de brindar a los individuos la oportunidad de innovar mientras se mantiene un sistema predecible y confiable.
La conversación se dirige al tema del comportamiento y su importancia en la excelencia en supply chain. Baetens enfatiza la necesidad de partir del comportamiento y determinar qué acciones se requieren para un supply chain excelente. Él cree que el pensamiento de extremo a extremo es un elemento crucial, y que los individuos deben considerar el impacto de sus acciones en sus predecesores y sucesores en el proceso. Este enfoque implica examinar los sistemas, procesos y recompensas existentes para promover el comportamiento ideal y desalentar el comportamiento innecesario.
Baetens y Vermorel coinciden en la necesidad de innovación en la gestión de supply chain. Baetens sugiere que los líderes deben incentivar a sus empleados a dedicar tiempo a trabajar en ideas innovadoras que puedan aportar cambios positivos significativos. Esto implica identificar los sistemas y procesos que deben modificarse o introducirse para permitir que el comportamiento ideal florezca y para evitar acciones innecesarias.
La discusión resalta la importancia de la excelencia individual, la dependencia de TI y el comportamiento en la optimización de supply chain. Subraya la necesidad de lograr un equilibrio entre la innovación individual y el mantenimiento de un sistema confiable y predecible, y enfatiza el papel del pensamiento de extremo a extremo y la consideración del impacto de las acciones en todo el supply chain.
La conversación gira en torno a fomentar un comportamiento positivo en las organizaciones, con Vermorel enfatizando la importancia de centrarse en lo que no se debe hacer. Advierte que los empleados inteligentes pueden manipular cualquier sistema y que las empresas deben tener precaución al implementar reglas o recompensas. Vermorel también menciona el riesgo de crear distracciones e incentivos perversos que lleven a los empleados a dedicar tiempo a manipular el sistema en lugar de atender su trabajo.
Luc Baetens destaca la importancia de que los ejecutivos se involucren a nivel de base, siguiendo el ejemplo de Jeff Bezos y Elon Musk, conocidos por su enfoque práctico para resolver problemas. Baetens enfatiza la importancia del principio del “Gemba”, que implica ir al lugar de un problema para resolverlo de manera efectiva, y evitar la “gestión por PowerPoint”.
Los invitados coinciden en que es crucial que las empresas tengan un propósito claro y que los empleados entiendan lo que la organización intenta lograr. Vermorel sugiere tener cuidado con las señales de excelencia que se pueden falsificar fácilmente, y cita la preferencia de Jeff Bezos por informes escritos de cuatro páginas como una forma más confiable de medir el rendimiento.
Baetens concluye subrayando la importancia de la coherencia entre el propósito de la empresa, el comportamiento deseado de los empleados y los sistemas establecidos para recompensar o penalizar ese comportamiento. Él cree que las empresas deberían centrarse en alinear su propósito con su diseño organizacional para lograr la excelencia operativa.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, estamos encantados de contar con la participación de Luc Baetens, quien va a discutir con nosotros esta idea de excelencia y lo que las empresas pueden hacer para inculcar esos valores y comportamientos en sus compañías. Así que, Luc, muchas gracias por acompañarnos hoy. Y quizás para empezar, podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria.
Luc Baetens: Bueno, en primer lugar, gracias por invitarme. Es interesante discutir este tema. Pues, en lo que a mí respecta, comencé mi carrera en Möbius hace casi 20 años, y desde entonces, siempre he trabajado en consultoría para empresas industriales, principalmente en supply chain. Pero desde hace algunos años, me he involucrado cada vez más en la excelencia operativa, y trato de encontrar el vínculo entre ambos. Möbius hoy es una empresa que se dedica principalmente a la implementación de estrategias, por lo que somos una empresa de implementación o un agente de cambio en diferentes sectores. Mi actividad es de carácter industrial, pero tenemos actividades similares en empresas públicas, organizaciones públicas, instituciones de salud o empresas de servicios.
Kieran Chandler: Está bien, y Joannes, nuestro tema de hoy trata sobre lograr la excelencia en supply chain. ¿Cuáles son tus ideas iniciales sobre esta idea?
Joannes Vermorel: Bueno, la excelencia es algo que depende mucho de la escala. Es decir, es muy diferente cómo se puede lograr la excelencia si eres muy pequeño en comparación con ser muy grande. Y creo que es una de esas cosas en las que existe una economía de escala, donde cuanto más grande eres, más tiendes a retroceder hacia la media, y principalmente porque es muy difícil mantener, en términos de personas, algo que sea muy distinto al promedio del mercado. Así que, en Lokad, tengo experiencia en impulsar lo que considero una especie de equipo excelente, pasando de una sola persona que intenta ser relativamente buena, a 50 personas, que es donde nos encontramos ahora. Y he visto algunas empresas de e-commerce de crecimiento muy rápido, que iban, digamos, de 200 a 5,000 personas, y algunas de ellas se clasificarían como excelentes en sus respectivos campos. Lo interesante es que, de nuevo, la excelencia depende mucho de la escala. No se requieren las mismas cosas en las diversas etapas de crecimiento para lograr eso, y todo el asunto es bastante contradictorio, diría yo.
Kieran Chandler: Está bien, ¿estás de acuerdo con eso, Luc? ¿Dirías que para ser muy excelente, a veces, a medida que creces, se vuelve cada vez más difícil mantener esos altos estándares?
Luc Baetens: Bueno, creo que eso es definitivamente cierto. Para ir aún más lejos, lo que vemos es que la excelencia en general es algo muy difícil de mantener. Incluso si alcanzas un alto nivel de excelencia en algunos momentos, tener un buen rendimiento en un momento específico no es necesariamente una señal de excelencia. También puede estar relacionado con una coincidencia o con el hecho de que ciertos factores se conjugan para lograr un buen rendimiento. Lo que es la excelencia, cuando hablamos del modelo Shingo, en la forma en que el Instituto Shingo define la excelencia, es exactamente tener un muy buen rendimiento de manera sostenible, es decir, ser capaz de mantener ese alto nivel de rendimiento, pase lo que pase, de manera resiliente. A veces las cosas pueden retroceder, pero luego poder volver a ese buen nivel de manera adecuada. In
Kieran Chandler: Entonces, el desafío se convierte menos en cuestión de individuos y más en cómo organizas tu empresa, ¿verdad? De modo que la empresa misma garantice un cierto nivel de excelencia. Tomemos ese punto sobre la organización de una empresa. También mencioné en la introducción los supply chains más grandes del mundo y muchos de ellos existen desde hace más de un siglo. ¿Qué has observado sobre cómo la industria está abordando los desafíos y cómo están funcionando esos supply chains reales?
Joannes Vermorel: El mayor cambio que estoy observando, y creo que es un proceso de varias décadas, es que considero que un cambio que comenzó en la industria financiera, seguido de la industria de software, ahora está llegando al supply chain. Incluso existía en los 80 el término “yuppie”, que básicamente era la idea de que podías tener a alguien muy joven y pagarle muy bien. Es algo que casi ha desaparecido. Hoy en día, ya nadie se sorprende si tienes 23 años, has estudiado computer science en Stanford y te pagan un salario enorme de $300,000. Sigue siendo un caso atípico, pero no es inaudito, sucede. En los 80, no ocurría, no existía. Empezabas desde abajo y nunca alcanzabas eso al inicio. Esas industrias, finanzas y software, empezaron a pagar enormemente bien a personas que no tenían pruebas de lo que estaban haciendo. ¿Y por qué hacían eso? Es simplemente porque, de empresas que podrían ser de 10,000 personas, te das cuenta de que tal vez un puñado de ellas impulsa la rentabilidad de la empresa en su conjunto. Era algo alucinante, de alguna manera; era la idea de que algunas personas en una empresa grande pueden crear una cantidad masiva de valor. Dicen que ciertas personas son, individualmente, incluso en empresas masivamente grandes, las que están creando una enorme cantidad de valor solo con su contribución individual.
Kieran Chandler: Luc, ¿estás de acuerdo con eso según lo que has observado en la industria? ¿Dirías que la industria de supply chain en su conjunto está siguiendo a esas industrias financieras y de software, y que son, en gran medida, estos individuos los que están aportando el valor?
Luc Baetens: Creo que los individuos definitivamente pueden aportar algo, pero si retrocedes y preguntas qué es una supply chain excelente, probablemente sea diferente para Amazon y Zalando que para una empresa industrial regular. A veces uso la cita de que la supply chain perfecta en una empresa industrial es invisible; es una supply chain de la que no ves ni escuchas a nadie hablar, simplemente porque funciona perfectamente sin problemas. Esa es la supply chain ideal. Porque al final, si eres Zalando, la supply chain es tu negocio principal. Si eres Amazon, la supply chain es tu negocio principal, porque es lo que haces; eres un distribuidor. Pero si tu negocio principal es producir smartphones, no quieres oír a nadie hablar de supply chain. Tienes un grupo de personas, procesos y sistemas en su lugar que aseguran que cuando lanzas un nuevo producto, esté ahí cuando lo necesitas de una manera muy confiable. Creo que en esas supply chains invisibles, la excelencia individual personal puede quedar subordinada a la excelencia del propio sistema. No significa que debas bloquear la excelencia individual. Entonces, el desafío sería cómo brindar a las personas la oportunidad de tener su momento de genialidad de vez en cuando, pero aun así contar con un sistema que permita resultados predecibles, confiables e invisibles.
Joannes Vermorel: Creo que definitivamente podemos estar de acuerdo en que la aspiración es que las supply chains sean completamente invisibles y
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, hablabas de viabilidad anteriormente. ¿Qué opinas al respecto?
Joannes Vermorel: Estoy completamente de acuerdo en que la viabilidad es un momento de genialidad la mayor parte del tiempo, porque lo que efectivamente haces es eliminar los valores atípicos. Los previenes, y terminas con un promedio ligeramente más alto. Pero la cola gorda, aquello que podría generar un cambio masivo, se elimina, y eso nunca se implementa. Es un proceso de varias décadas, y depende mucho del sector y de los detalles. Pero lo que veo es que el imperial supply ahora se está volviendo cada vez más programático, impulsado por máquinas y software. Hoy en día, la mayor parte de ello está muy frecuentemente automatizado, y hay muchas áreas en las que gradualmente estamos reemplazando a las personas con máquinas.
Luc Baetens: E incluso cuando se trata de entrega, la última milla se basa en tener información sumamente precisa sobre tu objetivo, la persona a la que deseas entregar, para asegurarte de que pueda recibir el paquete y demás. Así que depende cada vez más de TI, y cuando miras eso, de repente terminas con esos patrones que provienen de esta industria de software.
Joannes Vermorel: Y eso fue lo primero en este tiempo desde que lo fuimos. Realmente se trata de quién puede ajustar el sistema en una dirección que lo mejore. Y lo que la industria de software ha aprendido de la manera difícil es que cuando tienes como mil ingenieros de software, probablemente 800 tengan en realidad una productividad negativa. Así que trabajan en el sistema, pero lo empeoran con el tiempo. Eso es muy malo, pero es literalmente lo que es.
Kieran Chandler: Bien, veamos un poco más sobre tus experiencias y cuáles son los métodos que implementarías si fueras a entrar en una organización para fomentar esa excelencia y promover esos tipos de comportamientos y valores.
Luc Baetens: Sí, creo que un punto esencial en el método sería comenzar realmente desde el comportamiento. Veo mucho trabajo que se realiza ya sea trabajando en procesos o en herramientas, pero sin realmente hacer la conexión con el comportamiento. Creo que lo esencial de comenzar desde el comportamiento es decir, ¿qué quiero que hagan las personas? Y el comportamiento es algo muy simple una vez que sabes lo que es. Pero no es tan simple de explicar. El comportamiento es lo que veo que haces. No es lo que piensas, no es lo que sientes, no es de lo que estás convencido. Es lo que haces. Cuando comienzas desde esos comportamientos, diciendo, si quiero una supply chain excelente, ¿qué quiero que hagan las personas? Y partiendo de eso, podrías decir, por ejemplo, que el pensamiento end-to-end es un elemento crucial en una supply chain excelente. Si tienes una cadena de valor y todo el mundo solo piensa en su propia parte, la supply chain no será excelente.
Joannes Vermorel: Correcto, el pensamiento end-to-end es crucial. ¿Cómo puedes verlo? Puedo notar que si voy a un nivel operativo, alguien que está realizando operaciones, ya sea un vendedor, una persona de producción o cualquiera, está discutiendo o pensando en cuál es el impacto de sus acciones en sus predecesores y sucesores en el proceso. Si miro a un líder, espero que discuta con sus pares para introducir cambios importantes. Ese es el comportamiento que quiero ver.
Luc Baetens: Y luego puedes pensar, y ahí me uno a lo que decía Joannes, que lo que haces y lo que no haces es determinar en qué sistemas cuenta tu organización para promover ese comportamiento, y qué sistemas podrías tener que lo faciliten.
Kieran Chandler: ¿Cómo puede una empresa fomentar comportamientos positivos y evitar castigar a los equivocados, especialmente cuando los sistemas de recompensa están relacionados con el rendimiento individual?
Luc Baetens: La clave es determinar qué sistemas y procesos necesita cambiar una empresa para permitir que el comportamiento ideal florezca y evitar comportamientos innecesarios. Esto implica alentar a las personas a dedicar parte de su tiempo a trabajar en ideas innovadoras y a experimentarlas. Es esencial crear un sistema que permita a la gente experimentar y construir una organización en torno a eso.
Kieran Chandler: ¿Qué crees que deberían hacer las empresas para fomentar estos comportamientos positivos?
Joannes Vermorel: Se trata más de lo que no haces, y te explicaré por qué. Cuando se trata de humanos, especialmente personas inteligentes, pueden burlar cualquier regla o sistema que implementes. Al comenzar a enmarcar los comportamientos que deseas recompensar y castigar, esas personas se vuelven excelentes en burlar el sistema. Esto crea enormes incentivos y distracciones para que dediquen tiempo y energía a manipular el sistema, en lugar de centrarse en lo que realmente importa. Las empresas más exitosas que he visto tienen un enfoque absoluto en el cliente y sus necesidades.
Kieran Chandler: Tenemos ejemplos de CEO como Jeff Bezos y Elon Musk involucrándose a nivel de base. ¿Crees que un CEO debería involucrarse en este nivel en algún momento?
Luc Baetens: Sí, probablemente. El principio del Jugador, un principio de lean management, establece que si quieres resolver un problema, tienes que ir a verlo. No puedes resolver un problema desde una sala de reuniones a miles de kilómetros de distancia. Para resolver un problema, tienes que estar donde se encuentra. Así, en ese sentido, cualquier persona en la empresa, incluido el CEO, debería estar dispuesta a acercarse al problema para resolverlo. Un riesgo en las organizaciones corporativas es que las personas se desconecten de los problemas reales, viendo solo informes o diapositivas de PowerPoint. Es crucial estar presente y ver el problema de primera mano.
Joannes Vermorel: Explica un problema correctamente, y luego, incluso si tienes una diapositiva más grande, nunca verías el contexto real en el entorno real. Así que, en algún momento, creo que cualquiera en la empresa debería poder bajar y observar el detalle minucioso de algo, porque ese es el problema en cuestión. Por supuesto, hay una diferencia entre, a veces, sumergirse en un problema porque has añadido valor y ese es un problema real, y involucrarse en cualquier detalle en la empresa simplemente porque tu atención se dirige hacia ello. Una vez que tienes un equipo, esperas que las personas asuman su responsabilidad, y quieres darles esa responsabilidad para expresarse en su propio ámbito. Pero, en algún momento, puede tener sentido, por supuesto, profundizar y realmente hacerlo. Es una de las cosas que a veces incitamos a los líderes a decir: ¿cuándo fue la última vez que estuviste en el piso?
Kieran Chandler: Y vamos a empezar a concluir un poco las cosas. Joannes, hablaste de esos de alto rendimiento y, ¿cómo puedes reconocer a esos de alto rendimiento, y qué deberías hacer realmente para recompensarlos?
Joannes Vermorel: Primero, diría que te preocupes mucho por todas las señales que se pueden falsificar fácilmente. Cuando empezamos a tratar con la excelencia, ya sabes, lo que mayormente enfrentarás es gente que es buena, pero no realmente excelente. Ya son bastante buenas, por lo que tienes que asumir que van a ser inteligentes, y sea cual sea el mensaje que implementes, esas personas simplemente burlarían lo que establezcas. Una de las ideas clave, y me estoy robando esta idea de Jeff Bezos, es que una de las señales más difíciles de falsificar es un informe de cuatro páginas escrito, en prosa, sin diapositivas, solo texto plano. En mi experiencia, he visto que es mucho más fácil falsificar cosas con PowerPoints que hacerlo con un memo de cuatro páginas. Tener un memo de cuatro páginas que realmente demuestre que te esforzaste por enfrentar un problema, por descifrar algo, y tratar de resolverlo, falsificarlo, en algún momento creo que se vuelve casi imposible diferenciarlo de lo real.
Kieran Chandler: Luc, ¿qué consejo le darías a una empresa que está tratando de mejorar su excelencia operativa?
Luc Baetens: Tengo que volver al punto de burlar el sistema, lo cual es lógicamente cierto. Si el viento sopla en cierta dirección, los árboles siguen esa dirección; eso es lógico. Creo que lo primero que hay que tener claro es el propósito por el que se identifica tu empresa y comunicar muy claramente lo que tú, como empresa, como organización, intentas lograr. Lo segundo es ser extremadamente coherente en ese propósito y en las medidas que implementas. Si quieres ser una empresa extremadamente innovadora, asegúrate de que se recompense el comportamiento innovador, y de que los sistemas otorguen al comportamiento innovador el lugar que necesita, lo cual puede ser muy diferente si quieres ser una empresa extremadamente confiable. Organiza tus sistemas y comportamientos en torno a la confiabilidad y acepta que, porque apuntas a la confiabilidad, perderás una gran parte de tu innovación. Si hay algo que retener, es la coherencia del sistema, la coherencia entre tener un objetivo, un propósito que se traduce claramente en lo que deseas, en cómo quieres que se comporten tus colaboradores, y luego cómo permites que se comporten de esa manera, y probablemente qué personas seleccionas. Las personas que seleccionas deben ser aquellas que están naturalmente inclinadas a comportarse de esa forma.
Kieran Chandler: Tendremos que dejarlo aquí, pero gracias por tu tiempo. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio.
