00:00:07 Disrupciones a gran escala y riesgos de cola en supply chains.
00:02:24 La dificultad de evaluar y prepararse para los riesgos de cola en las grandes empresas.
00:05:17 La importancia de un liderazgo fuerte en la identificación y mitigación de riesgos de cola.
00:06:30 Contexto histórico y la predicción de posibles disrupciones a gran escala.
00:07:08 La falacia de predecir eventos raros y la necesidad de un forecast probabilístico.
00:09:49 Acopio como una solución a corto plazo y costosa para los riesgos de supply chain.
00:11:55 La importancia de una producción ágil y adaptable para mitigar los riesgos.
00:14:14 La falta de agilidad en los procesos de toma de decisiones y su impacto en los supply chains.
00:15:10 Ajustar los mecanismos de precios como respuesta a las disrupciones en supply chains.
00:17:08 Producir suficientes productos esenciales durante una crisis.
00:18:36 Política de precios inteligente para evitar el acopio y el faltante de stock.
00:21:10 Soluciones menos obvias para la gestión de supply chain.
00:24:31 Recalcular y optimizar rápidamente las estrategias de supply chain.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten los riesgos de cola y su impacto en los supply chains. Enfatizan la importancia de reconocer y prepararse para estos eventos infrecuentes pero potencialmente desastrosos. Vermorel destaca la necesidad de un liderazgo fuerte, probabilistic forecasting, y procesos de producción ágiles para gestionar los riesgos de supply chain. También resalta la importancia de la agilidad del software y la capacidad de recalcular, reprocesar y reoptimizar rápidamente las estrategias durante disrupciones. La conversación subraya el papel crucial de la adaptabilidad, la expresividad programática y la respuesta rápida en la gestión de supply chain para mitigar los riesgos de eventos imprevistos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten el concepto de riesgos de cola, eventos de cola larga y su impacto en los supply chains. Vermorel explica que los riesgos de cola son eventos infrecuentes para los cuales la mayoría de las empresas no tienen rutinas para manejar, y a menudo son lo que finalmente hace fracasar a una empresa. Describe los riesgos de cola como eventos extremos e improbables que es más probable que ocurran si una empresa está jugando un juego iterado, como la naturaleza repetitiva de los ciclos de supply chain.
Vermorel enfatiza que el forecast no es tan importante para los eventos de cola, ya que su probabilidad es típicamente diferente de cero. Esto significa que, dado suficiente tiempo, una empresa inevitablemente enfrentará un evento de cola. Utiliza el término “Black Swan” para describir estos escenarios que pueden ocurrir una vez por década o incluso con menor frecuencia. Cuando se le pregunta sobre cómo las personas suelen abordar estos escenarios, Vermorel señala que la negación, el pensamiento ilusorio y la despreparación general son comunes. Le resulta intrigante que las organizaciones más grandes, que son típicamente las que operan supply chains, tengan más dificultades para evaluar los riesgos.
El desafío de abordar los riesgos de cola en una empresa a menudo proviene de la dificultad de llegar a un consenso sobre la importancia de estos eventos raros. Muchas personas dentro de una empresa pueden no estar al tanto de los riesgos o considerarlos demasiado improbables como para merecer consideración. Esto puede llevar a una perspectiva dominante dentro de la organización que no prioriza la preparación para los eventos de cola.
La entrevista se centra en el concepto de riesgos de cola y su impacto en los supply chains, destacando la importancia de reconocer y prepararse para estos eventos infrecuentes pero potencialmente desastrosos. Las empresas a menudo luchan por abordar adecuadamente los riesgos de cola debido a su naturaleza improbable y a la dificultad de alcanzar un consenso sobre su importancia dentro de la organización.
Abordan los desafíos que enfrentan las empresas al planificar para eventos raros de alto impacto y cómo abordar la gestión de riesgos de manera efectiva.
Vermorel enfatiza la dificultad de proyectar la supervivencia de una empresa a largo plazo, especialmente cuando la mayoría de los empleados nunca han permanecido en una empresa por más de cinco años. Para mitigar el riesgo, sugiere que las empresas necesitan un liderazgo fuerte que reconozca e identifique los problemas potenciales. Cita una charla TED de Bill Gates de hace cinco años, en la que Gates discutía la probabilidad de que un virus similar a la gripe causara una disrupción significativa en el mundo, demostrando que es posible estar al tanto de los riesgos potenciales con antelación.
Sin embargo, Vermorel sostiene que el enfoque no debe estar en predecir eventos específicos, sino en evaluar las probabilidades de diversos riesgos y priorizarlos en consecuencia. Esto es particularmente importante si se considera que los recursos son finitos y las empresas a menudo enfrentan múltiples riesgos simultáneamente.
Explica que si un riesgo tiene una probabilidad de una en mil de ocurrir y el juego se juega todos los días, es probable que suceda en las próximas dos décadas con casi total certeza. Por lo tanto, el forecast probabilístico es esencial para ayudar a equilibrar las inversiones en competencia para la preparación ante riesgos.
Cuando se le pregunta acerca de otras metodologías para prepararse para el riesgo, Vermorel menciona el acopio como un enfoque común pero ingenuo. Si bien puede ayudar a lidiar con las disrupciones hasta cierto punto, el acopio es una solución costosa y a menudo ineficiente. Los acopios necesitan un reabastecimiento constante, ya que los productos se deterioran con el tiempo y tienen una vida útil.
En su lugar, Vermorel sugiere centrarse en estrategias que ofrezcan más opciones para enfrentar varios riesgos a la vez. Por ejemplo, contar con procesos de producción ágiles que puedan cambiar rápidamente de un tipo de producto a otro puede resultar más rentable. Esto podría implicar el uso de componentes similares en una gama de productos, permitiendo que las empresas se adapten rápidamente a las circunstancias cambiantes y gestionen mejor el riesgo en sus supply chains.
La conversación destaca la importancia de un liderazgo fuerte, el forecast probabilístico y los procesos de producción ágiles en la gestión de los riesgos de supply chain y en la optimización de las operaciones de la empresa frente a eventos raros de alto impacto.
La conversación comienza con una exploración de cómo la agilidad en los supply chains ha sufrido debido a los sistemas de TI y al software, haciendo que los procesos sean más rígidos. Vermorel señala que, en algunos casos, mover físicamente mercancías entre warehouses es más rápido que reconfigurar los sistemas de TI, como los ERPs. La falta de agilidad no es necesariamente un problema de los procesos físicos, sino de la toma de decisiones y la implementación, que pueden ser lentas incluso cuando las soluciones son obvias.
La conversación luego se desplaza hacia la importancia de tener un supply chain esbelto y ágil, que no se trata necesariamente de predecir escenarios específicos, sino de poder reaccionar rápidamente a las circunstancias cambiantes. Chandler y Vermorel discuten el papel de los mecanismos de precios en la gestión de supply chain, centrándose en cómo los gobiernos a menudo imponen controles de precios durante shortages. Vermorel argumenta que este enfoque está mal orientado y puede empeorar las situaciones, ya que los precios sirven como una señal para que las empresas redirijan sus esfuerzos hacia áreas que necesitan más atención.
Vermorel enfatiza la importancia de producir más para abordar el faltante de stock, en lugar de solo enfrentarse a sus consecuencias. Utiliza el ejemplo de producir gel hidroalcohólico, un producto químico sencillo, y su envase de plástico, argumentando que no hay razón para que la capacidad de producción no pueda incrementarse para abordar el faltante de stock. Sin embargo, las empresas pueden dudar en invertir en más maquinaria si no están seguras sobre la duración del aumento de la demanda. Precios más altos pueden incentivar a las empresas a invertir en recursos para abordar el faltante de stock temporal.
Vermorel luego argumenta que los minoristas no han implementado políticas de precios inteligentes para prevenir la desorganización durante crisis como la pandemia de COVID-19. Propone una solución simple para evitar el acopio, utilizando el papel higiénico como ejemplo. Los minoristas podrían ofrecer el primer paquete a precio regular y luego aumentar significativamente el precio de los paquetes siguientes, disuadiendo a los clientes de comprar en exceso. Las tarjetas de Loyalty podrían usarse para gestionar estos esquemas de precios.
Discutieron la optimización de supply chain y la importancia de la agilidad y flexibilidad al responder a disrupciones. Vermorel enfatiza que las empresas deben estar preparadas para comportamientos adversos y deberían priorizar soluciones que sean reactivas y adaptables. Cree que la agilidad del software es crucial para abordar los desafíos organizativos durante las disrupciones. Vermorel también sugiere que las empresas deberían ser capaces de recalcular, reprocesar y reoptimizar sus estrategias en cuestión de horas para manejar eficazmente las disrupciones en supply chain. La entrevista destaca la necesidad de expresividad programática y respuesta rápida en la gestión de supply chain para mitigar los riesgos de eventos inesperados.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir si estos eventos realmente pueden ser forecast, y qué pueden hacer los practicantes de supply chain para limitar su impacto. Joannes, ¿podrías darnos una breve descripción general sobre qué eventos de cola larga estamos tratando hoy?
Joannes Vermorel: Los riesgos de cola son todo tipo de riesgos que ocurren de forma infrecuente, y por diseño, la mayoría de las empresas no tienen una rutina para lidiar con este tipo de riesgos. Sin embargo, cuando piensas en lo que realmente está acabando con las empresas, no con los humanos sino con entidades económicas formadas por muchas personas, casi invariablemente son los riesgos de cola. Es algo que fue inesperado y que frecuentemente alcanzó proporciones tan significativas hasta el punto de que la empresa muere. Obviamente, puede haber casos en que algunas empresas atraviesen una muerte muy gradual a lo largo de varias décadas, desvaneciéndose hasta dejar de existir, pero eso es realmente raro. Usualmente, estos terminan con un fenómeno que sigue ocurriendo cada vez más rápido hasta que la empresa estalla. Esto es lo que son los riesgos de cola: eventos extremos que son muy improbables en cualquier momento, pero, si juegas un juego iterado como en los supply chains, donde se trata de repetir el mismo ciclo, el mismo ciclo de producción o distribución una y otra vez, incluso algo que parece ser sumamente improbable, como algo que sucede solo una vez por siglo, llegará a materializarse. Así que, volviendo a tu pregunta inicial sobre forecast, lo interesante de los eventos de cola es que, de alguna manera, no te importa el forecast. Solo sabes que si la probabilidad es distinta de cero, jugar el juego el tiempo suficiente significa que en algún momento, tu empresa enfrentará un evento de cola.
Kieran Chandler: Lo mencionamos en la introducción; estamos hablando de esos escenarios Black Swan que ocurren quizá una vez por década o algo así. ¿Qué has notado sobre cómo las personas abordan estos escenarios?
Joannes Vermorel: Lo primero que es muy común es, usualmente, la negación, el pensamiento ilusorio y la despreparación general. Es interesante porque cuando se trata de organizaciones grandes, las empresas que operan supply chains son casi invariablemente grandes. No se opera un supply chain desde tu garaje. Estas empresas son inevitablemente grandes, y es intrigante que cuanto mayor es la empresa, más difícil suele ser evaluar un riesgo. Simplemente porque es como lo opuesto a lo que se obtiene de design by committee o cuando se busca consenso, el consenso siempre va a ser: “Oh, esto es súper improbable; no necesitamos lidiar con eso.” Obviamente, si se hace una encuesta promedio, la mayoría de las personas ni siquiera estarían al tanto del riesgo. Así que, si se toma un promedio de las opiniones de las personas en una empresa, la respuesta dominante siempre será: “No, esto es demasiado improbable para que suceda en primer lugar, así que no nos importa.” Ahí es donde, en general, a las empresas les cuesta comenzar a abordar esos riesgos, simplemente porque es muy difícil. Por cierto, hay que pensar que en una empresa, hay muy pocas personas que realmente se preocupan por el largo plazo.
Kieran Chandler: La supervivencia de la empresa es muy difícil. Quiero decir, la mayoría de las personas, si se les pregunta, no pueden decir: “¿Te ves en esta empresa dentro de diez años?” La mayoría de los empleados dirían: “Bueno, no, nunca me he quedado en una empresa más de cinco años en toda mi carrera.” Así que, proyectarme una década adelante es muy difícil. Entonces, ¿cómo abordas los eventos raros que ocurren una vez por década cuando tu fuerza laboral está compuesta mayoritariamente por personas que ni siquiera se quedan tres años en la empresa?
Joannes Vermorel: Primero, las empresas necesitan reconocer este tipo de problemas. Usualmente, no va a ser un comité, así que no es una votación. Se necesita tener un liderazgo fuerte para luego identificar los problemas. La mayoría de ellos no son tan difíciles de adivinar; usualmente es más obvio de lo que la gente esperaría. Es interesante cuando piensas en las personas que realmente estaban haciendo una evaluación inteligente de riesgos. Hay algunas TED Talks de Bill Gates de hace cinco años en las que, para su fundación, Bill y Melinda Gates, él decía: “¿Qué consideramos como los riesgos más mortíferos que vemos para el mundo hoy?” Bill Gates estuvo en el escenario hace cinco años, diciendo que un virus similar a la gripe es probablemente una de las mayores preocupaciones que enfrenta el mundo en este momento. Así que, no es un accurate forecast. Bill Gates no pudo decir que 2020 sería el año del problema, pero cualquiera que mirara la historia sabía que este tipo de problemas similares a la gripe han ocurrido en la historia humana básicamente un par de veces por siglo y han persistido durante siglos.
Kieran Chandler: Bien, pero ese es un lado de las cosas: reconocer que estos escenarios raros podrían realmente ocurrir. Pero luego, supongo que el otro lado es forecast para estos escenarios y forecast del impacto. Quiero decir, son tan esporádicos. ¿Es algo que incluso podemos comenzar a hacer?
Joannes Vermorel: Primero, creo que el problema está mal planteado. No quieres forecast que estos eventos ocurran. Es un juego iterado; no importa. Es una falacia cuando la gente quiere forecast. En cierto sentido, creo que esa es también la razón por la que, en Lokad, cuando defendemos cosas como el forecast probabilístico, resulta tan difícil de entender. Si tienes una probabilidad no trivial, no importa si tu estimación es muy incorrecta. Si dices que solo hay un 0,1% de probabilidad de que esto me mate, pero estás jugando el juego todos los días, en tres años, estarás muerto. No importa si tu forecast es correcto o incorrecto. Necesitas pensar en formas de evaluar las probabilidades de esos eventos para al menos poder tener una priorización aproximada. ¿Es algo que tiene una posibilidad entre un millón o entre mil? Necesitas poder tener escalas relativas del problema. Entonces, se trata de qué puedes hacer para preparar a tu empresa para este evento que ocurrirá. El forecast, especialmente el forecast probabilístico, consiste simplemente en tener el nivel adecuado de priorización entre riesgos competidores, ya que, por lo general, no hay una sola cosa que amenace tu existencia continua. Típicamente, tienes una serie de riesgos, por lo que necesitas priorizar porque tus recursos son finitos.
Kieran Chandler: Entonces, lo que estamos diciendo es que, a pesar de que hay una posibilidad muy estrecha de que algo suceda, debido a que es iterativo y jugamos este juego todos los días, la probabilidad de que ocurra en algún momento aumenta, ¿verdad?
Joannes Vermorel: No es que vaya a suceder; es que hay una probabilidad de que suceda. Lo que la gente no entiende es que, si tienes algo que solo tiene una posibilidad entre mil de ocurrir, si juegas este juego todos los días, sucederá con casi total certeza en las próximas dos décadas. Ocurrirá con prioridad uno. La clave es que es iterativo. Por lo tanto, el forecast no es para evaluar si el riesgo existe o no; el forecast es simplemente para equilibrar tu inversión en competir para prepararte ante el riesgo.
Kieran Chandler: Sí, es una perspectiva realmente escalofriante. Los forecast probabilísticos son una forma de abordar esto. ¿Existen alguna otra metodología que también tenga en cuenta este tipo de escenarios?
Joannes Vermorel: Cuando la gente piensa en la preparación, normalmente piensa en el enfoque ingenuo, que es el acopio. Es muy interesante, y estamos viendo eso en una demostración en vivo donde la gente comienza a hacer acopio de cosas como papel higiénico. El acopio es un mecanismo muy costoso. Sí, en cierto grado ayuda a enfrentar la disrupción, pero va completamente en contra de todos los enfoques lean, Kanban incluidos. El acopio es una respuesta a cierta clase de problemas, pero es una respuesta muy breve. El problema es que por cada dólar que puedes invertir en acopios, normalmente no dura mucho, ya que estás enfrentando un problema que va a ser muy infrecuente. Incluso si haces acopio, necesitas reponer esos stocks todo el tiempo, y ese es un proceso muy costoso simplemente porque los stocks no duran para siempre. Las cosas tienen una vida útil, los productos se degradan, y el plástico se degrada. Hay muy pocas cosas que podrías guardar en un armario y, al volver una década después, que aún funcionen. Si pones un coche en una cueva y vuelves dos décadas después, tu coche no arrancará, y necesitarás operaciones extensas de mantenimiento para hacerlo funcionar. Lo mismo se aplica a las baterías o lo que sea. Así que, el acopio es parte de la respuesta, pero hay muchas otras estrategias.
Kieran Chandler: Si el acopio no es una buena estrategia para un practicante de supply chain, ¿cuál es una mejor estrategia que podrían tomar?
Joannes Vermorel: Cuando hablo de acopio, no es muy rentable porque no te brinda muchas opciones. El problema es que no sabes de antemano cuál de tus escenarios se presentará. Es mejor, cuando quieres pensar en la preparación, pensar en opciones, en lo que puedes hacer para darte más posibilidades de enfrentar muchos riesgos a la vez, lo cual puede ser mucho más rentable. Por ejemplo, puedes tener una producción más ágil en la que puedas cambiar rápidamente de un tipo de producción a otro. Digamos, gel hidroalcohólico. ¿Qué necesitas? Necesitas una botella de plástico, una bomba de plástico, que es prácticamente lo mismo que necesitas para una gran variedad de productos que no tienen nada que ver con el gel hidroalcohólico. También necesitas algunos compuestos muy básicos como alcoholes y agua, que son elementos muy básicos usados en toda una serie de industrias. Entonces, la pregunta es: si estás en estas industrias, incluso si no estás produciendo este tipo de producto, ¿puedes comenzar a producirlos casi de la noche a la mañana? Y eso es también algo muy interesante en modern supply chains: que frecuentemente, los sistemas de IT y el software están ralentizando los procesos. Durante las últimas décadas, los supply chains se han vuelto gradualmente más rígidos, frecuentemente debido a configuraciones de software.
Kieran Chandler: Con muchas empresas de e-commerce, en realidad es más rápido mover cosas de un almacén a otro físicamente en lugar de reconfigurar el sistema de IT o el ERP. En este caso, mover cosas de un almacén a otro se puede hacer literalmente en dos días, mientras que cambiar de un almacén a otro en lo que respecta al ERP puede tomar seis meses. La agilidad frecuentemente falta hoy en día. No es a nivel físico donde la agilidad es débil; es literalmente en el proceso de toma de decisiones, y especialmente al enfrentarse a riesgos de cola que comienzan a desplegarse. Lo que veo es que la mayoría de las empresas, incluso cuando gradualmente empiezan a reconocer que el problema es real, siguen siendo muy lentas para implementar algo, incluso cuando es muy obvio. Hay soluciones muy evidentes. ¿Puedes adivinar en qué estoy pensando?
Joannes Vermorel: Bueno, lo que estamos explicando aquí es que, al tener un supply chain más lean y ágil, no se trata de forecast cuál de estos escenarios podría ocurrir, sino de ponerte en una posición donde puedas reaccionar rápidamente. Eso es en lo que debemos enfocarnos.
Kieran Chandler: Sí, pasando al siguiente tema. Una forma de reaccionar es ajustando los precios y el mecanismo de precios. ¿Por qué es tan beneficioso eso?
Joannes Vermorel: Los mecanismos de precios son interesantes porque cuando lees la prensa general y ves lo que están haciendo los gobiernos, literalmente están imponiendo controles de precios. Esto ha ocurrido en Francia y California, con leyes contra el abuso de precios. Creo que este es un enfoque equivocado que solo empeorará las cosas. Los precios son un elemento muy importante para que los mercados funcionen, y la fijación de precios es una señal que ayuda a las empresas a redirigir sus esfuerzos hacia donde se necesita atención. Cuando la gente ve que los precios se disparan, la respuesta instintiva es imponer controles de precios. Pero el problema con esto es que eliminas los incentivos para que las empresas produzcan más y eliminas la escasez por completo. Hoy en día, no hay razón para que no podamos producir suficiente de un producto, como el gel hidroalcohólico, por ejemplo. Es un producto químico súper simple, y el envase plástico también es increíblemente básico. Si tuviéramos que producir una botella por persona al día, ni siquiera aprovecharíamos toda nuestra capacidad mundial. Pero el problema es que los productores se enfrentan a una situación temporal. ¿Están dispuestos a invertir en más máquinas que solo podrían ser necesarias por unos meses? Tener un precio más pronunciado es una manera de financiar la inversión en recursos para esas empresas. Creo que en la crisis actual, donde los minoristas han estado fallando, es fundamental implementar políticas inteligentes de precios para evitar la desorganización. Por ejemplo, con el papel higiénico, hay maneras súper simples de enfrentarlo. Puedes decir que el primer paquete tiene un precio regular, pero necesitas tener tu tarjeta de lealtad. Si presentas tu tarjeta de lealtad, obtienes un descuento en el primero, y luego el segundo tiene un precio más alto.
Kieran Chandler: Como, en lugar de ser dos euros por paquete, sube a 20 euros, y entonces, de repente, la gente ya no puede apresurarse y simplemente, ya sabes, comprar con 200 euros el equivalente a cuatro meses o seis meses de consumo regular para una persona normal. Entonces, este es un ejemplo de evitar que la gente haga acopio utilizando ese tipo de tarjetas de lealtad. ¿Qué crees que sería la respuesta de los clientes ante que se limite realmente lo que pueden comprar? Quiero decir, nos estamos encaminando hacia un ejemplo de estilo soviético.
Joannes Vermorel: El problema es que, obviamente, mi consejo sería que es muy razonable en este tipo de situación que las personas, especialmente aquellas con familias y niños, hagan un poco de acopio. Es razonable. Obviamente, yo no pienso que hacer acopio para los próximos seis meses sea una respuesta ética. Estás creando un gran problema para el resto de nosotros. No obstante, creo que es muy importante evitar basarse en el pensamiento ilusorio. No puedes tener un plan que dependa del hecho de que todos serán honestos. Así no funciona el mundo. Siempre que quieras hacer algo, necesitas esperar que estamos hablando de humanos, y que habrá comportamientos adversos. La gente olvida eso. No es que todos los humanos sean malos. La realidad estadística de las sociedades, y de casi todas las sociedades, es que la gran mayoría de las personas son honestas. De lo contrario, si tuvieras más de una fracción diminuta de un por ciento de personas que fueran asesinos, las sociedades colapsarían. El nivel de violencia sería insoportable. Así que, la gran mayoría de las personas son muy honestas, disciplinadas y actúan en beneficio de sus vecinos.
Kieran Chandler: Mencionaste que la fijación de precios es una de esas soluciones potenciales. Creo que es la solución a corto plazo más obvia, y es muy deseable. Entonces, ¿cuáles son algunas de las quizás otras soluciones menos obvias que podrían ser beneficiosas en estos escenarios?
Joannes Vermorel: Las soluciones menos obvias serían decidir directamente, por ejemplo, dejar de producir ciertas cosas. Cuando ves que habrá una caída en la demanda, digamos, soy una empresa que produce plástico para botellas, envases y que puedo usarlo tanto para champú como para gel hidroalcohólico, si volvemos al mismo ejemplo. Bueno, en algún momento, necesitas tomar una decisión muy radical y decir: “¿Cuándo debería dejar de producir champú y simplemente decir que voy a usar la misma botella de plástico y poner en ella gel hidroalcohólico?” Sí, no será perfecto. No es exactamente el envase adecuado, pero puede funcionar. Por eso, es en este tipo de situaciones en las que necesitas estar preparado, ser imaginativo, y pensar en formas de redirigir la producción hacia lo que realmente importa. Y, de nuevo, se reduce a la agilidad del supply chain, y frecuentemente hoy en día, diría que es la agilidad del software, porque en todas esas cosas, el problema no es muy a nivel físico, sino que estamos literalmente a nivel de software.
Kieran Chandler: Entonces, para concluir nuestra discusión de hoy, la principal lección sobre el tail risk es que es un escenario que inevitablemente ocurrirá. La mejor manera de protegernos es siendo lo más flexibles y receptivos posibles en nuestras supply chains.
Joannes Vermorel: Sí, y de nuevo, una mención sin complejos, pero creo que tiene sentido. Estas son las situaciones en las que la mitigación de desastres realmente importa. Tener capacidades programáticas para implementar rápidamente estrategias aproximadamente correctas es crucial. Si tu ERP está rígidamente orientado a políticas de safety stock que tardan una eternidad en actualizarse, o a ABC analysis que se vuelven insignificadas porque reflejan el pasado, entonces esas herramientas son completamente inadecuadas para ofrecer una respuesta rápida. Necesitas tener expresividad programática.
At Lokad, we have been building systems that allow companies to the extent they can, do something and develop non-standard, non-mainstream plans that can potentially revisit entire strategies within hours. That’s why our four pillars are: forecast all possible futures, look at all possible decisions, prioritize everything in terms of dollars or euros of value, and robotize everything so that you can recompute everything in one hour.
The reason you want to be able to recompute, reprocess, and reoptimize everything in one hour is that, if there’s a big disruption taking place in your supply chain, you need tools that can roll out a completely revised strategy, even if it’s fairly approximate, literally within hours. Nowadays, most companies are years, or even light years, away from these sorts of things. Thus, whenever they face an existential disruption, it can lead to bankruptcy. They frequently lack basic response tools and resort to things like Excel, which are very crude when you want to execute with a certain degree of reliability, rapidly and at scale.
Kieran Chandler: Bien, vamos a tener que concluir aquí y probablemente unirnos a esas filas en los supermercados que aún no han implementado estas estrategias. Así que, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y esperamos verlos la próxima vez. Adiós por ahora.
