Open-to-Buy

00:00:08 Open to buy y su papel en la industria de la moda.
00:00:23 Cómo funciona open to buy como un proceso de asignación de inventario.
00:02:45 Industrias que usan open to buy y su prevalencia en la moda.
00:04:30 Por qué open to buy es popular y el papel de la subjetividad en su implementación.
00:06:58 Limitaciones de open to buy en el forecast y la asignación presupuestaria para las ventas.
00:08:00 La categorización y su impacto en las decisiones empresariales.
00:10:05 Desafíos y complejidad de implementar un sistema presupuestario simplista.
00:12:45 El problema de la gestión de arriba hacia abajo y las decisiones arbitrarias.
00:14:48 Por qué los modelos clásicos de supply chain no funcionan en la industria de la moda.
00:15:55 La importancia de utilizar mejores herramientas matemáticas para la toma de decisiones en la moda.
00:17:20 Simplificando el proceso de toma de decisiones para añadir nuevos productos a un surtido.
00:18:41 Cambiando la estructura jerárquica de la industria de la moda para adoptar soluciones más eficientes.
00:20:44 El impacto de la crisis en la industria de la moda y lo que se aprende de ella.
00:23:42 Reflexiones finales y fin de la entrevista.

Resumen

El fundador de supply chain optimization de la empresa de software Lokad, Joannes Vermorel, discutió la herramienta de asignación presupuestaria “open to buy” en una entrevista con Kieran Chandler. Open to buy es un método para gestionar el inventario mediante la asignación de presupuestos a nivel de categoría, lo que lo hace particularmente útil para artículos de moda con cortos ciclos de vida del producto. Aunque este método tiene limitaciones, sigue siendo popular en la industria de la moda debido a su simplicidad y facilidad de implementación. Vermorel sugirió que usar atributos del producto para crear forecast probabilístico podría ayudar a abordar los problemas de los modelos tradicionales de supply chain optimization en industrias impulsadas por la novedad, como la moda. La entrevista también exploró el impacto de la epidemia del coronavirus en la industria de la moda y cómo podría llevar a las empresas a reevaluar sus procesos.

Resumen Ampliado

En esta entrevista, Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en supply chain optimization. Discuten la herramienta de asignación presupuestaria “open to buy”, su popularidad, especialmente en la industria de la moda, y si la tecnología moderna puede ofrecer un enfoque alternativo para la generación de fast fashion.

Open to buy es un proceso simple de asignación de inventario con varias variaciones. Sirve como una alternativa al método de asignación de inventario min-max más básico. El método min-max funciona bien para las empresas que venden los mismos productos durante un largo período, ya que asume negocios recurrentes con los mismos artículos. Sin embargo, no es tan eficiente para industrias como la moda, donde la rotación de productos es alta.

El enfoque open to buy aborda este problema desplazando la perspectiva min-max del nivel de producto al nivel de categoría. En lugar de considerar productos individuales, se examinan categorías (por ejemplo, pantalones), teniendo en cuenta los nuevos artículos que entran en el surtido y los antiguos que se retiran. Este método suele estar impulsado por las colecciones en la industria de la moda.

Aunque la metodología open to buy se utiliza predominantemente en la industria de la moda, también puede aplicarse a otras industrias impulsadas por la novedad. Sin embargo, Vermorel señala que, en la mayoría de los casos, su uso en otros sectores se debe a que alguien con experiencia en supply chain en la moda recicla su conocimiento.

El método canónico de open to buy difiere del enfoque min-max en que está más centrado en lo financiero. Mientras que el método min-max se expresa en términos de unidades de inventario, open to buy generalmente se expresa en dólares.

Discutieron el concepto de “Open to Buy” y sus implicaciones en la supply chain optimization, específicamente en la industria de la moda. Open to Buy es una técnica de presupuestación y gestión de inventario utilizada para determinar la cantidad de stock que una empresa puede comprar en función de sus restricciones financieras. Normalmente, las empresas asignan presupuestos para diversas categorías de productos y luego dividen estos presupuestos en tramos trimestrales, semestrales o anuales. Este método es especialmente popular entre las empresas de moda.

La principal razón para utilizar Open to Buy en la industria de la moda es que el método tradicional min-max no funciona bien para artículos de moda con cortos ciclos de vida del producto. Open to Buy ofrece un enfoque más granular para gestionar el inventario al establecer presupuestos a nivel de categoría. Sin embargo, hay muy poca investigación sobre este tema en la literatura académica, ya que el método se basa mayormente en las decisiones de la alta dirección y en corazonadas.

Los profesionales de supply chain son responsables de convertir estos presupuestos en órdenes de compra reales o en órdenes de fabricación. La calidad de las decisiones tomadas depende en gran medida de la experiencia y la intuición del profesional individual. Open to Buy establece restricciones macro en los presupuestos, lo que limita el tamaño de los posibles errores que se pueden cometer en el proceso.

En lo que respecta al forecast de la demanda futura, Open to Buy no implica un forecast real. En cambio, asigna presupuestos para volúmenes de compra, que a su vez se convierten en profecías autocumplidas. Por ejemplo, si una empresa asigna un presupuesto para comprar pantalones por valor de un millón de dólares, eso es lo que comprará, y los venderá, aunque posiblemente a descuentos masivos.

La categorización de productos en Open to Buy es subjetiva pero razonable, ya que generalmente se basa en los tipos de productos que se venden. Las marcas de moda suelen tener una imagen clara de su surtido de productos y pueden clasificar los artículos en consecuencia. El problema surge al aprovechar esta categorización para impulsar decisiones presupuestarias arbitrarias y rígidas que pueden no estar alineadas con las necesidades del negocio.

Aunque Open to Buy es relativamente fácil de implementar debido a su naturaleza simplista, no es necesariamente simple en la práctica. Esto se debe a que es un proceso muy manual, lo que puede requerir una significativa experiencia e intuición por parte de los profesionales de supply chain. A pesar de sus limitaciones y de su dependencia en corazonadas, Open to Buy sigue siendo un método popular en la industria de la moda debido a su simplicidad y facilidad de implementación.

En la entrevista, Kieran Chandler, el anfitrión, discute la supply chain optimization con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad. Se centran en los desafíos de gestionar organizaciones complejas, como las empresas de moda, y en las restricciones impuestas por los procesos tradicionales de presupuestación.

Vermorel explica que los procesos presupuestarios de arriba hacia abajo en organizaciones complejas involucran múltiples niveles de gestión. El primer nivel toma decisiones presupuestarias amplias, mientras que los niveles subsiguientes desglosan el presupuesto en partes más pequeñas. Menciona el aspecto temporal con la estacionalidad, donde los presupuestos se asignan en tramos trimestrales o mensuales, lo que muchas empresas consideran mejor. Sin embargo, Vermorel no está de acuerdo, ya que restricciones más estrictas pueden limitar el potencial para grandes errores, pero también restringen la capacidad de los equipos para responder eficazmente a un aumento repentino de la demanda.

Él enfatiza la importancia del análisis de datos en el proceso de toma de decisiones, y el potencial de una mayor granularidad para comprender la demanda a través de análisis diarios o incluso por horas. Sin embargo, reconoce que las restricciones de open-to-buy pueden llevar a una cultura empresarial en la que las decisiones de la dirección no son cuestionadas, lo que puede obstaculizar la mejora dentro de la organización.

Vermorel señala los problemas de los modelos tradicionales de supply chain optimization, que se basan en series de tiempo y asumen un nivel de estacionariedad en el negocio que puede no existir en la moda u otras industrias impulsadas por la novedad. Estos modelos tienen dificultades con productos que no tienen historial de ventas, lo cual es un problema común en la industria de la moda.

Para abordar esto, Lokad utiliza un enfoque alternativo que aprovecha los atributos del producto, como la forma, el color, el precio, los materiales y el estilo, para crear forecast para nuevos productos sin historial de ventas. Estos forecast son de naturaleza probabilística, debido a las inexactitudes inherentes en la predicción de la demanda de nuevos productos. Mediante este método, la empresa puede tomar decisiones más informadas sobre nuevos productos, teniendo en cuenta factores como la canibalización y la sustitución.

Exploran la idea de tomar decisiones marginales en el surtido de productos, centrándose en la industria de la moda. Vermorel sugiere que las empresas de moda jerárquicas tradicionales necesitarían cambiar sus métodos operativos para beneficiarse de este enfoque, lo que podría simplificar y agilizar los procesos. La conversación también toca el impacto de la epidemia del coronavirus en la industria de la moda y si esto podría llevar a las empresas a reevaluar sus procesos. Vermorel cree que, aunque algunas empresas puedan adaptarse con éxito, muchas no aprenderán de la crisis, lo que llevará a una filtración del mercado y a la supervivencia de negocios más innovadores.

Transcripción Completa

Kieran Chandler: Hoy vamos a entender exactamente por qué es tan popular y discutir si la tecnología moderna puede proporcionar un enfoque alternativo que pueda atender a la generación de fast fashion. Entonces, Joannes, ¿cómo funciona realmente open to buy?

Joannes Vermorel: Open to buy es básicamente un proceso muy simple que existe en muchas variantes. No es algo completamente monolítico en términos de cómo se realiza. Es un proceso simple de asignación de inventario que es una alternativa al min-max. Para métodos de asignación de inventario muy básicos, tienes el min-max; tienes un mínimo y un máximo, y una vez que tu stock baja a cierto nivel, simplemente lo reabasteces hasta el máximo. Eso funciona prácticamente para todas las empresas. Es muy crudo y no súper eficiente, pero de alguna manera funciona, aunque de forma rudimentaria, para todas las empresas que han estado vendiendo los mismos productos durante un largo período de tiempo. Porque básicamente, con el min-max, asumes que vas a repetir negocios una y otra vez con los mismos productos.

En cuanto entras en el mundo de la moda, te enfrentas a un problema muy evidente, y es que tus productos rotan. Así que, si adoptas algo tan básico como el min-max, que es probablemente el método de asignación de inventario más simple que puedes tener, te enfrentas a un problema: comienzas a reabastecer algo que se supone debe desaparecer, por lo que no funciona. La idea de open to buy es desplazar ligeramente esta perspectiva min-max tan simple que tenías a nivel de producto. Simplemente vas a trasladar la misma idea a un nivel de categoría o algo por el estilo. De repente, en lugar de observar un solo producto, dices: “Bien, estoy mirando, digamos, pantalones. Habrá nuevos pantalones que entrarán a mi surtido todo el tiempo; hay pantalones viejos que estoy eliminando.” Obviamente, todo esto está típicamente impulsado por las colecciones cuando estamos en la moda, pero básicamente, tienes productos que entran y productos que salen. Open to buy es una idea simple que vas a impulsar con algún tipo de restricciones, algún tipo de restricciones min-max, a un nivel más granular, a nivel de categoría.

Kieran Chandler: Mencionaste la industria de la moda. ¿Existen otras industrias que también utilicen la metodología open to buy?

Joannes Vermorel: Creo que se trata principalmente de la industria de la moda. Probablemente haya algunas otras industrias muy impulsadas por la novedad que también lo utilizan, pero en mi experiencia, esa es literalmente la gran mayoría. Creo que lo he visto un par de veces aquí y allá, pero en su mayoría fue porque la persona a cargo de supply chain tenía experiencia en la moda, por lo que simplemente recicló sus recetas, haciendo potencialmente algo que era bastante diferente al open to buy canónico. El open to buy canónico generalmente lo aborda desde una perspectiva más financiera. El min-max se trata realmente de inventarios, realmente del número de unidades. Open to buy se trata más de asignar presupuesto para diferentes categorías dentro del surtido.

Kieran Chandler: Algo que se expresa en dólares o euros, donde dices: “Bien, tengo esta categoría. Ya he comprometido esta cantidad de dólares porque ese es el stock que ya tengo, y estoy dispuesto a extenderme hasta esto, así que estoy abierto a comprar esta cantidad extra de dólares para alcanzar mi objetivo presupuestario.” Y, obviamente, la gente también suele añadir algún tipo de, diría yo, tramos trimestrales. A veces es por trimestre, por semestre, a veces es solo por año. Muchas empresas sueñan con pasar a tramos mensuales, pero generalmente no lo logran. Se quedan un poco atascadas con presupuestos trimestrales. Y ciertamente es algo extremadamente popular entre las empresas de moda con las que hablamos.

Joannes Vermorel: Quiero decir, de nuevo, lo básico es que se empieza con min-max. Siempre que tienes productos de plazos largos y quieres graduar, el problema es que el método min-max ni siquiera funciona para la moda. Así que hicieron lo más simple que realmente tenía sentido para la moda, que era hacer min-max a un nivel más granular, y luego terminas con open to buy. Y si miras la cantidad de matemáticas o artículos que encontrarás sobre open to buy en la literatura, casi no hay ninguno, porque, en realidad, una vez que has dicho que open to buy es básicamente que la alta dirección decide los presupuestos, categoría por categoría, repartidos por trimestre, a veces mes a mes, pero usualmente se mantiene a nivel trimestral. ¿Y cómo se llegan a esos presupuestos? Bueno, simplemente miras lo que hiciste el año pasado y ajustas el número un poco hacia arriba o hacia abajo, basado mayormente en corazonadas. No es una locura, pero una vez que has dicho eso y luego se supone que el practicante de supply chain debe convertir este presupuesto en órdenes de compra reales o en órdenes de fabricación, ¿cómo lo hacen? Bueno, miran la novedad y luego simplemente tienen alguna especie de corazonada.

Así que, es muy empírico, es muy subjetivo. Subjetivo no significa necesariamente que sea malo; simplemente significa que la calidad depende puramente de la persona que lo hace manualmente. Entonces, si tienes un gran practicante de supply chain que es súper bueno para sentir el mercado, quizá esa persona obtenga resultados tremendos. Si tienes a alguien que quizás no tiene tanta experiencia, tal vez no esté tan interesado en su trabajo desde el principio, entonces vas a obtener resultados que no serán tan buenos. Pero, en cualquier caso, el hecho de que hayas puesto algún tipo de restricción macro en los presupuestos significa que realmente no puedes obtener cosas que sean realmente insanas, porque el open to buy impone restricciones al presupuesto en todas las categorías. Así que, hay límites en el tamaño de los errores que puedes cometer.

Kieran Chandler: Bien, entonces, desde una perspectiva de forecast, básicamente, esos pequeños ajustes que le añades a un presupuesto, ¿es así como pronosticas cuál esperas que sea la demanda futura?

Joannes Vermorel: Pero lo cierto es que con open to buy, no hay un forecast real per se. Realmente no se hace forecast de eso. Y lo extraño de la moda es que, típicamente, con open to buy, tu presupuesto…

Kieran Chandler: Pensando en términos de asignar un presupuesto de compras, ni siquiera estás asignando para cierto volumen de ventas, estás asignando para un volumen de compra. Y adivina qué, si dices que puedes comprar pantalones por un valor de un millón de dólares, eso es prácticamente lo que vas a comprar. Así que, es una profecía autocumplida. ¿Vas a vender esos pantalones después?

Joannes Vermorel: Sí, potencialmente con un descuento masivo, pero los venderás. Realmente no hay un forecast involucrado, y luego tienes efectos proféticos autocumplidos que son muy fuertes. Básicamente, lo que decidas se cumple.

Kieran Chandler: ¿Cómo decides, de alguna manera, cuáles son las diferentes categorías? Quiero decir, ¿cómo lo estás implementando realmente?

Joannes Vermorel: La categorización es la parte fácil, y típicamente, es subjetiva pero también razonable, simplemente porque es el tipo de productos. Las marcas, especialmente las marcas de moda, tienen muy clara su gama y cómo clasificar esos productos. Es una práctica establecida saber si debes considerar las botas por encima de la rodilla como cualquier otra bota o como una categoría diferente. La categorización no es el problema. El problema es que aprovechas esta categorización para impulsar montones de decisiones arbitrarias de presupuesto que son muy rígidas y podrían no estar necesariamente alineadas con las necesidades del negocio.

Kieran Chandler: Entonces, supongo que en apariencia, la principal ventaja es su simplicidad. Quiero decir, porque simplemente tomas una categoría que ya conoces, aplicas un presupuesto basado en el año pasado, y puedes hacerlo de manera instintiva. ¿Es bastante simple de implementar?

Joannes Vermorel: Es fácil de implementar, pero no es simple, y ese es el truco. Es fácil porque es una idea bastante simplista, así que no hay nada fundamentalmente desafiante. Sin embargo, en mi experiencia, está lejos de ser simple, porque es muy manual. Necesitas una organización bastante compleja para que funcione. Primero, necesitarás que los presupuestos se hagan a nivel muy alto, como prendas para hombres versus prendas para mujeres versus prendas para niños. Tendrás un proceso muy jerárquico para tomar todas esas decisiones presupuestarias. Así que, tendrás un nivel de gerencia que tomará las primeras 100 decisiones, pero eso no te dará la granularidad completa que necesitas. Luego, tendrás un segundo nivel de gerencia que lo reducirá a presupuestos más pequeños. Finalmente, tendrás que lidiar con el aspecto temporal, con la estacionalidad, donde necesitarás transformar esas decisiones presupuestarias en bloques por trimestre, idealmente.

Kieran Chandler: Entonces, parece que la mayoría de las empresas ve pasar de presupuestación trimestral a mensual como algo mejor. ¿Cuáles son tus pensamientos al respecto?

Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo con esa noción porque, aunque pueda parecer mejor, los presupuestos son solo restricciones sobre lo que haces. Tener restricciones más estrictas previene grandes errores, lo cual es lo positivo, pero también frecuentemente impide que tus equipos hagan lo correcto cuando hay un aumento en la demanda. El presupuesto mensual impone muchas restricciones a tus acciones, y podrías sentirte atrapado.

Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que pasar de presupuestación anual a trimestral, mensual o incluso semanal es mejor en términos de análisis de datos?

Joannes Vermorel: Sí, en términos de análisis de datos, tener una percepción de la data más fina es casi siempre mejor. Pero cuando se trata de open to buy, no es necesariamente mejor porque esas son restricciones. Esto puede generar muchas discusiones dentro de la empresa, ya que es muy subjetivo, consume mucho tiempo, y es difícil determinar quién tiene razón o está equivocado. Esto a menudo conduce a una cultura en la cual las decisiones de la gerencia se consideran finales, lo cual puede ser un problema. Quieres que la gerencia sea desafiada en lo correcto, no tener una cultura de gerencia de arriba hacia abajo donde se asume que las cosas son correctas.

Kieran Chandler: Eso es interesante. Entonces, estas restricciones parecen ser un enfoque bastante burdo. ¿Cuál sería una mejor manera de introducir un nivel de granularidad superior?

Joannes Vermorel: Primero, necesitamos entender por qué estamos haciendo esto. Los modelos clásicos de optimización de supply chain estaban orientados en torno a la noción de series de tiempo.

Kieran Chandler: En la literatura, optimizar algo como min-max o safety stocks asume una cierta estacionariedad en tu negocio o un flujo continuo de novedades. Están orientados en torno a la noción de series de tiempo, lo cual también es un modelo matemático muy simplista, y en el caso de la moda, simplemente no funciona porque muchos productos no tienen historia. Entonces, la pregunta es, quiero decir, el primer paso, si quieres mejorar, solo necesitas herramientas matemáticas, analíticas o estadísticas que te permitan manejar una situación donde la mayoría de los productos no tienen historiales, al menos en el sentido de tomar decisiones.

Joannes Vermorel: No significa que no tengas ninguna historia; tienes todas tus colecciones anteriores, que es una gran cantidad de datos muy valiosos que están disponibles. Entonces, la forma en que nosotros en Lokad abordamos esto es diciendo que no necesitamos tener historial de ventas en los productos nuevos; podemos aprovechar todos los atributos que tenemos en los productos, como la forma, el color, el punto de precio, los materiales, el estilo. Típicamente, si tienes un negocio impulsado por la novedad, usualmente para la mayoría de tus productos, tienes muchas cosas que conoces. Así que puedes usar eso para hacer un forecast. Obviamente, tu forecast va a ser muy inexacto, por lo que necesitas tener un forecast probabilístico, o de lo contrario, va a engañar. Pero basado en eso, de repente, si tienes un kit de herramientas de forecast apropiado, puedes volver a algo mucho más simple, donde cada vez que tengas un nuevo producto, puedes hacer un forecast.

No es un forecast en aislamiento, porque tienes efectos de canibalización y sustitución. Así que cada vez que decides que vas a agregar un producto a tu surtido, este va a canibalizar ligeramente muchos otros productos, y tienes que empezar a tomar decisiones con eso en mente. Pero lo interesante es que, de repente, estamos tomando decisiones marginales, un producto a la vez. Cuando digo un producto a la vez, no me refiero a de manera aislada. Miras un producto, tiene efectos de canibalización, así que necesitas tener eso en cuenta, y puedes decidir, sí o no, ¿voy a pedir más? Y si es sí, bueno, este producto entra en tu surtido con una cantidad inicial de pedido, y luego puedes repetir eso con otros productos.

De alguna manera, es mucho más simple porque de repente no necesitas tres niveles de jerarquía para decidir. Es mucho más simplificado. Tienes un diseño nuevo, puedes evaluar cuantitativamente cuál es el resultado si agregas este diseño a tu surtido y en tus canales, y decides si haces algo y luego repites el proceso.

Kieran Chandler: Mencionaste que las empresas de moda son muy jerárquicas. ¿Tendrían que cambiar la forma en que operan fundamentalmente para permitir una solución como esa? Para funcionar, en realidad es mucho más simple. Sabes, la cuestión es que todas esas empresas de moda quieren ser relativamente reactivas con respecto a las últimas tendencias. Pero el problema con open to buy es que casi todos los procesos que he visto en esta área están muy orientados a procesos en cascada.

Joannes Vermorel: Sí, terminas con una primera etapa en la que será la planificación del surtido y luego algo más sobre planificación, y luego será la compra, y así sucesivamente. Terminas con varios nombres, pero típicamente, terminas con un proceso en cascada con tres o a veces medio docena de pasos. Así es como puedes terminar con literalmente seis meses o, peor aún, más lead times de principio a fin, desde que se consideran los diseños nuevos hasta que el producto se vende en los canales disponibles para la marca. En general, es muy lento, aunque parece fácil. Al final, terminas con un proceso que es algo lento. Y entonces, sí, hay muchos cambios, pero en su mayoría son cambios buenos. Son cosas que simplemente son más simples, más directas, y donde simplemente te das cuenta de que tienes capas de procesos que ya no son necesarias.

Kieran Chandler: La industria de la moda fue una de las que se vio particularmente afectada por la epidemia del coronavirus recientemente, y estamos viendo a minoristas rebajando sus precios actualmente para intentar recuperarse de ello. ¿Crees que eso hará que la industria reevalúe en qué punto se encuentra actualmente y sea receptiva a nuevas ideas, o crees que es una industria bastante arraigada en sus maneras?

Joannes Vermorel: Como regla general, considero que el mercado no es un gran educador; es un filtro. Mi experiencia en los negocios podría verse como un poco pesimista, pero básicamente, la gente simplemente nunca aprende. Es broma, por supuesto. Individualmente, las personas aprenden, pero para que las organizaciones aprendan, es muy difícil. Lo que veo es que, usualmente, las organizaciones simplemente no aprenden. Lo que sucede es que si tienes una muy

Kieran Chandler: Los procesos disfuncionales simplemente permanecerán hasta que algún competidor que no tenga un proceso disfuncional te saque del mercado por completo. Entonces, no siempre es el caso que puedas mejorar. Mi esperanza es que algunos negocios se desafíen con éxito y adopten mejores prácticas. Pero diría que mi intuición es que una crisis no va a hacer de repente que la gente se eduque más o que se impulse a estar más educada. Simplemente significa que muchos negocios, desafortunadamente, quebrarán, y los que sobrevivan estarán más dispuestos a adoptar mejores cosas.

Joannes Vermorel: A mi modo de ver, podrías tener ejemplos a causa de la crisis. Por ejemplo, Walmart acaba de decidir cerrar Jet.com, una plataforma de ecommerce que estaba creciendo rápido e incluso lograba competir contra Amazon. Tener éxito creciendo frente a un gigante como Amazon es muy difícil. Fueron adquiridos por una empresa que no tenía la cultura adecuada, y al final, fracasaron tras la adquisición. Esto es una ilustración de que Walmart ha estado fallando en competir contra Amazon online durante una década. Incluso cuando adquieren, terminan inyectando su propia cultura, y realmente no logran solucionarlo.

Así que, creo que las compañías que vendrán con mucha fuerza dentro de 10 años serán aquellas que hayan desafiado este tipo de cosas al máximo. Pero, de nuevo, eso es solo un sesgo de supervivencia. Creo que el mercado actuará como un filtro, y las muy buenas compañías de moda, algunas de ellas ya han comenzado a diverger de manera bastante significativa del proceso clásico o open to buy que he descrito.

Kieran Chandler: Bien, tendremos que dejarlo ahí, pero gracias por tu tiempo. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Adiós por ahora.