00:00:08 Open to buy y su papel en la industria de la moda.
00:00:23 Cómo funciona open to buy como proceso de asignación de inventario.
00:02:45 Industrias que utilizan open to buy y su prevalencia en la moda.
00:04:30 Por qué open to buy es popular y el papel de la subjetividad en su implementación.
00:06:58 Limitaciones de open to buy en la previsión y asignación de presupuesto para las ventas.
00:08:00 Categorización y su impacto en las decisiones empresariales.
00:10:05 Desafíos y complejidad de implementar un sistema de presupuesto simplista.
00:12:45 El problema con la gestión de arriba hacia abajo y las decisiones arbitrarias.
00:14:48 Por qué los modelos clásicos de la cadena de suministro no funcionan en la industria de la moda.
00:15:55 La importancia de utilizar mejores herramientas matemáticas para la toma de decisiones en la moda.
00:17:20 Simplificar el proceso de toma de decisiones para agregar nuevos productos a un surtido.
00:18:41 Cambiar la estructura jerárquica de la industria de la moda para adoptar soluciones más eficientes.
00:20:44 Impacto de la crisis en la industria de la moda y aprendizaje de ella.
00:23:42 Reflexiones finales y fin de la entrevista.
Resumen
El fundador de la empresa de software de optimización de la cadena de suministro Lokad, Joannes Vermorel, habló sobre la herramienta de asignación de presupuesto “open to buy” en una entrevista con Kieran Chandler. Open to buy es un método para gestionar el inventario estableciendo presupuestos a nivel de categoría, lo que lo hace especialmente útil para artículos de moda con ciclos de vida cortos. Aunque este método tiene limitaciones, sigue siendo popular en la industria de la moda debido a su simplicidad y facilidad de implementación. Vermorel sugirió que el uso de atributos de productos para crear pronósticos probabilísticos podría ayudar a abordar los problemas con los modelos tradicionales de optimización de la cadena de suministro en industrias impulsadas por la novedad como la moda. La entrevista también exploró el impacto de la epidemia de coronavirus en la industria de la moda y cómo podría llevar a las empresas a reevaluar sus procesos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro. Discuten la herramienta de asignación de presupuesto “open to buy”, su popularidad, especialmente en la industria de la moda, y si la tecnología moderna puede ofrecer un enfoque alternativo para la generación de moda rápida.
Open to buy es un proceso simple de asignación de inventario con varias variaciones. Sirve como alternativa al método de asignación de inventario más básico de “mínimo-máximo”. Mínimo-máximo funciona bien para empresas que venden los mismos productos durante un largo período, ya que asume negocios repetidos con los mismos artículos. Sin embargo, no es tan eficiente para industrias como la moda, donde la rotación de productos es alta.
El enfoque de open to buy aborda este problema al cambiar la perspectiva de mínimo-máximo del nivel de producto al nivel de categoría. En lugar de considerar productos individuales, se examinan categorías (por ejemplo, pantalones), teniendo en cuenta los nuevos artículos que ingresan al surtido y los antiguos que se eliminan. Este método generalmente está impulsado por colecciones en la industria de la moda.
Si bien la metodología de open to buy se utiliza predominantemente en la industria de la moda, también se puede aplicar a otras industrias impulsadas por novedades. Sin embargo, Vermorel señala que en la mayoría de los casos, su uso en otros sectores se debe a alguien con experiencia en cadena de suministro en moda que recicla sus conocimientos.
El método canónico de open to buy difiere del enfoque de mínimo-máximo en que se centra más en los aspectos financieros. Mientras que el mínimo-máximo se expresa en términos de unidades de inventario, el open to buy generalmente se expresa en dólares.
Discutieron el concepto de “Open to Buy” y sus implicaciones en la optimización de la cadena de suministro, específicamente en la industria de la moda. Open to Buy es una técnica de presupuesto y gestión de inventario utilizada para determinar la cantidad de stock que una empresa puede comprar en función de sus restricciones financieras. Por lo general, las empresas asignan presupuestos para diversas categorías de productos y luego dividen aún más estos presupuestos en trimestrales, semestrales o anuales. Esta método es particularmente popular entre las empresas de moda.
La principal razón para utilizar Open to Buy en la industria de la moda es que el método tradicional de mínimo-máximo no funciona bien para los artículos de moda con ciclos de vida cortos. Open to Buy ofrece un enfoque más detallado para gestionar el inventario al establecer presupuestos a nivel de categoría. Sin embargo, hay muy poca investigación sobre este tema en la literatura académica, ya que el método se basa principalmente en las decisiones y corazonadas de la alta dirección.
Los profesionales de la cadena de suministro son responsables de convertir estos presupuestos en órdenes de compra o órdenes de fabricación reales. La calidad de las decisiones tomadas depende en gran medida de la experiencia y la intuición del profesional individual. Open to Buy establece restricciones macro en los presupuestos, lo que limita el tamaño de los posibles errores que se pueden cometer en el proceso.
En cuanto a predecir la demanda futura, Open to Buy no implica ninguna predicción real. En cambio, asigna presupuestos para volúmenes de compra, que a su vez se convierten en profecías autocumplidas. Por ejemplo, si una empresa presupuesta la compra de un millón de dólares en pantalones, eso es lo que comprarán y los venderán, aunque posiblemente con grandes descuentos.
La categorización de productos en Open to Buy es subjetiva pero razonable, ya que generalmente se basa en los tipos de productos que se venden. Las marcas de moda suelen tener una imagen clara de su surtido de productos y pueden clasificar los artículos en consecuencia. El problema surge al aprovechar esta categorización para tomar decisiones presupuestarias arbitrarias y rígidas que pueden no estar alineadas con las necesidades del negocio.
Si bien Open to Buy es relativamente fácil de implementar debido a su naturaleza simplista, no necesariamente es simple en la práctica. Esto se debe a que es un proceso muy manual, que puede requerir una experiencia y una intuición significativas por parte de los profesionales de la cadena de suministro. A pesar de sus limitaciones y su dependencia de las corazonadas, Open to Buy sigue siendo un método popular en la industria de la moda debido a su simplicidad y facilidad de implementación.
En la entrevista, Kieran Chandler, el presentador, discute la optimización de la cadena de suministro con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad. Se centran en los desafíos de gestionar organizaciones complejas, como las empresas de moda, y las restricciones impuestas por los procesos de presupuesto tradicionales.
Vermorel explica que los procesos de presupuesto de arriba hacia abajo en organizaciones complejas involucran múltiples capas de gestión. La primera capa toma decisiones presupuestarias generales, mientras que las capas posteriores desglosan el presupuesto en partes más pequeñas. Menciona el aspecto del tiempo con la estacionalidad, donde los presupuestos se asignan en trimestres o meses, lo cual muchas empresas consideran mejor. Sin embargo, Vermorel no está de acuerdo, ya que las restricciones más estrictas pueden limitar el potencial de cometer grandes errores, pero también restringen la capacidad de los equipos para responder eficazmente a la demanda creciente.
Él enfatiza la importancia del análisis de datos en el proceso de toma de decisiones y el potencial de una mejor granularidad en la comprensión de la demanda a través del análisis diario o incluso por hora. Sin embargo, reconoce que las restricciones de open-to-buy pueden llevar a una cultura empresarial donde las decisiones de gestión no se cuestionan, lo cual puede obstaculizar la mejora dentro de la organización.
Vermorel señala los problemas con los modelos tradicionales de optimización de la cadena de suministro, que se basan en series de tiempo y asumen un nivel de estacionariedad en el negocio que puede no existir en la moda u otras industrias impulsadas por novedades. Estos modelos tienen dificultades con productos que no tienen historial de ventas, lo cual es un problema común en la industria de la moda.
Para abordar esto, Lokad utiliza un enfoque alternativo que aprovecha los atributos del producto, como forma, color, precio, materiales y estilo, para crear pronósticos para nuevos productos sin historial de ventas. Estos pronósticos son probabilísticos por naturaleza, debido a las inexactitudes inherentes en predecir la demanda de nuevos productos. Mediante el uso de este método, la empresa puede tomar decisiones más informadas sobre nuevos productos, teniendo en cuenta factores como la canibalización y la sustitución.
Exploran la idea de tomar decisiones marginales en el surtido de productos, centrándose en la industria de la moda. Vermorel sugiere que las empresas de moda jerárquicas tradicionales necesitarían cambiar sus métodos de operación para beneficiarse de este enfoque, lo cual podría simplificar y agilizar los procesos. La conversación también aborda el impacto de la epidemia de coronavirus en la industria de la moda y si podría llevar a las empresas a reevaluar sus procesos. Vermorel cree que si bien algunas empresas pueden adaptarse con éxito, muchas no aprenderán de la crisis, lo cual llevará a una filtración del mercado y a la supervivencia de negocios más innovadores.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a entender exactamente por qué es tan popular y discutir si la tecnología moderna puede proporcionar un enfoque alternativo que pueda satisfacer a la generación de moda rápida. Entonces Joannes, ¿cómo funciona open to buy en realidad?
Joannes Vermorel: Open to buy es básicamente un proceso muy simple que existe en muchas variantes. No es algo completamente monolítico en términos de cómo se hace. Es un proceso simple de asignación de inventario que es una alternativa al método de mínimo-máximo. Para los métodos básicos de asignación de inventario, tienes el mínimo-máximo; tienes un mínimo y un máximo, y una vez que tu stock baja a cierto nivel, simplemente lo repones hasta el máximo. Eso funciona para casi todas las empresas. Es muy rudimentario y no muy eficiente, pero funciona, aunque de manera rudimentaria, para todas las empresas que han estado vendiendo los mismos productos durante mucho tiempo. Porque básicamente, con el mínimo-máximo, estás asumiendo que harás negocios repetitivos una y otra vez con los mismos productos.
Tan pronto como entras en la moda, te enfrentas a un problema muy básico, que es que tus productos rotan. Entonces, si adoptas algo tan básico como el mínimo-máximo, que probablemente es el método de asignación de inventario más simple que puedes tener, te enfrentas a un problema: comienzas a reponer algo que se supone que debe desaparecer, por lo que no funciona. La idea de open to buy es desplazar ligeramente esta perspectiva muy simple de mínimo-máximo que tenías a nivel de producto. Simplemente vas a desplazar la misma idea a nivel de categoría o algo así. Entonces, de repente, en lugar de mirar un producto, dices: “Ok, estoy mirando, digamos, pantalones. Habrá nuevos pantalones que se incorporarán a mi surtido todo el tiempo; hay pantalones viejos que estoy eliminando”. Obviamente, todo eso está típicamente impulsado por colecciones cuando estamos en moda, pero básicamente, tienes productos que entran y productos que salen. Open to buy es una idea simple que vas a impulsar con algún tipo de restricciones, algún tipo de restricciones de mínimo-máximo, a un nivel más granular, alguna categoría.
Kieran Chandler: Mencionaste la industria de la moda. ¿Hay alguna otra industria que también utilice la metodología de open to buy?
Joannes Vermorel: Creo que es muy común en la industria de la moda. Probablemente haya algunas otras industrias muy impulsadas por la novedad que también lo utilicen, pero en mi experiencia, eso es literalmente la gran mayoría. Creo que lo he visto un par de veces aquí y allá, pero en su mayoría fue porque la persona a cargo de la cadena de suministro tenía experiencia en moda, por lo que simplemente reciclaron sus recetas, potencialmente haciendo algo que en realidad era bastante diferente del open to buy canónico. El open to buy canónico generalmente lo toma desde una perspectiva más financiera. El mínimo-máximo es realmente en términos de inventarios, realmente en términos del número de unidades. Open to buy se trata más de asignar presupuesto para diferentes categorías dentro del surtido.
Kieran Chandler: Algo que se expresa en dólares o euros, donde dices: “Ok, tengo esta categoría. Ya he comprometido esta cantidad de dólares porque ese es el stock que ya tengo, y estoy dispuesto a extenderme hasta esto, así que estoy abierto a comprar esta cantidad de dólares adicionales para alcanzar mi objetivo de presupuesto”. Y obviamente, las personas generalmente suelen agregar algún tipo de, diría yo, ranuras trimestrales. A veces es por trimestre, por semestre, a veces solo por año. Muchas empresas sueñan con ir hacia ranuras mensuales, pero generalmente no lo logran. Siguen quedando atrapados con presupuestos trimestrales. Y es algo que ciertamente es muy popular entre las empresas de moda con las que hablamos. Entonces, ¿por qué es algo tan común?
Joannes Vermorel: Quiero decir, nuevamente, lo básico es comenzar con el min-max. Cuando tienes productos de largo plazo y quieres graduarte, el problema es que el min-max ni siquiera funciona para la moda. Entonces hicieron lo más simple que tenía sentido para la moda, que era hacer min-max pero a un nivel más granular, y así terminas con el open to buy. Y si miras la cantidad de matemáticas o documentos que encontrarás sobre open to buy en la literatura, casi no hay ninguno porque, en realidad, una vez que has dicho que open to buy es básicamente tener a la alta dirección decidiendo los presupuestos por categoría, divididos por trimestre, a veces por mes, pero generalmente se mantiene en el nivel trimestral. Y ¿cómo terminas con esos presupuestos? Bueno, solo miras lo que hiciste el año pasado y ajustas un poco el número hacia arriba o hacia abajo basado principalmente en corazonadas. No es insano, pero una vez que has dicho eso y luego se supone que el profesional de la cadena de suministro convierte este presupuesto en órdenes de compra o órdenes de fabricación, ¿cómo lo hacen? Bueno, miran la novedad y luego tienen algún tipo de corazonada.
Entonces, es muy empírico, muy subjetivo. Subjetivo no necesariamente significa que sea malo; solo significa que la calidad depende puramente de la persona que lo hace manualmente. Entonces, si tienes un gran profesional de la cadena de suministro que es muy bueno para sentir el mercado, tal vez esta persona tenga resultados tremendos. Si tienes a alguien que tal vez no tiene tanta experiencia, tal vez no está tan interesado en su trabajo en primer lugar, entonces tendrás resultados que no son tan buenos. Pero en cualquier caso, el hecho de que hayas puesto algún tipo de restricciones macro en los presupuestos significa que realmente no puedes ir, realmente no puedes obtener cosas que sean realmente insanas porque el open to buy pone restricciones en el presupuesto en todas las categorías. Entonces, hay límites en el tamaño de los errores que puedes cometer.
Kieran Chandler: Ok, entonces desde una perspectiva de pronóstico, básicamente, esas pequeñas fluctuaciones que estás agregando a un presupuesto, eso es como estás pronosticando cómo será la demanda futura, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Pero lo que sucede con el open to buy es que no hay un pronóstico real en sí. Realmente no pronosticas eso. Y lo extraño con la moda es que típicamente, con el open to buy, tu presupuesto…
Kieran Chandler: Pensando en términos de asignar un presupuesto de compra, ni siquiera estás asignando un cierto volumen de ventas, estás asignando un volumen de compra. Y adivina qué, si dices que puedes comprar un millón de dólares en pantalones, eso es prácticamente lo que vas a comprar. Entonces, es una profecía que se cumple por sí sola. ¿Vas a vender esos pantalones después?
Joannes Vermorel: Sí, potencialmente con un gran descuento, pero los venderás. Realmente no hay un pronóstico involucrado, y luego tienes efectos proféticos que se cumplen por sí solos y son muy fuertes. Básicamente, lo que decides se cumple.
Kieran Chandler: ¿Cómo decides qué son las diferentes categorías? Quiero decir, ¿cómo estás implementando esto realmente?
Joannes Vermorel: La categorización es la parte fácil, y típicamente, es subjetiva pero también razonable, simplemente porque es el tipo de productos. Las marcas, especialmente las marcas de moda, tienen una imagen clara de su surtido y cómo clasificar esos productos. Es una práctica establecida saber si debes considerar las botas hasta la rodilla como cualquier otra bota o como una categoría diferente. La categorización no es el problema. El problema es que aprovechas esta categorización para impulsar toneladas de decisiones de presupuesto arbitrarias que son muy rígidas y que no necesariamente están alineadas con las necesidades del negocio.
Kieran Chandler: Entonces, supongo que en principio la ventaja clave es su simplicidad. Quiero decir, porque solo estás tomando una categoría que ya conoces, estás aplicando un presupuesto basado en el año pasado, y puedes hacerlo basándote en tu intuición. ¿Es bastante simple de implementar?
Joannes Vermorel: Es fácil de implementar, pero no es simple, y ahí está el truco. Es fácil porque es una idea simplista, por lo que no hay nada fundamentalmente desafiante. Sin embargo, en mi experiencia, está lejos de ser simple, porque es muy manual. Necesitas una organización bastante compleja para que funcione. Primero, necesitarás tener presupuestos hechos a nivel más alto, como prendas de vestir para hombres versus prendas de vestir para mujeres versus prendas de vestir para niños. Tendrás un proceso de arriba hacia abajo para tomar todas esas decisiones de presupuesto. Entonces, tendrás una capa de gestión que tomará las primeras 100 decisiones, pero eso no te dará la granularidad completa que necesitas. Luego, tendrás una segunda capa de gestión que lo reducirá a presupuestos más pequeños. Finalmente, tendrás que lidiar con el aspecto del tiempo, con la estacionalidad, donde deberás transformar esas decisiones de presupuesto en bloques por trimestre, idealmente.
Kieran Chandler: Entonces, parece que la mayoría de las empresas consideran que pasar de presupuestos trimestrales a mensuales es mejor. ¿Qué opinas al respecto?
Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo con esa noción porque, aunque puede parecer mejor, los presupuestos son solo restricciones sobre lo que haces. Tener restricciones más estrictas evita grandes errores, que es la ventaja, pero también con frecuencia impide que tus equipos hagan lo correcto cuando hay un aumento en la demanda. El presupuesto mensual impone muchas restricciones a tus acciones y es posible que te sientas atrapado.
Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que pasar de presupuestos anuales a trimestrales, mensuales o incluso semanales es mejor en términos de análisis de datos?
Joannes Vermorel: Sí, en términos de análisis de datos, tener una percepción más detallada de los datos casi siempre es mejor. Pero cuando se trata de open-to-buy, no necesariamente es mejor porque son restricciones. Esto puede generar muchas discusiones dentro de la empresa, ya que es muy subjetivo, consume mucho tiempo y es difícil determinar quién tiene razón o quién está equivocado. Esto a menudo lleva a una cultura en la que las decisiones de la gerencia se consideran finales, lo que puede ser un problema. Quieres que la gerencia sea desafiada en las cosas correctas, no tener una cultura de gestión de arriba hacia abajo donde se asume que las cosas son correctas.
Kieran Chandler: Eso es interesante. Entonces, estas restricciones parecen ser un enfoque bastante rudimentario. ¿Cuál sería una mejor manera de introducir un mejor nivel de granularidad?
Joannes Vermorel: Primero, necesitamos entender por qué estamos haciendo esto. Los modelos clásicos de optimización de la cadena de suministro se centraban en la noción de series temporales.
Kieran Chandler: En la literatura, optimizar algo como el min-max o existencias de seguridad todas esas cosas asumen cierta cantidad de estacionariedad en tu negocio o un flujo continuo de novedades. Se centran en la noción de series temporales, que también es un modelo matemático muy simplista, y en el caso de la moda, simplemente no funciona porque muchos productos no tienen ningún historial. Entonces la pregunta es, quiero decir, el primer paso, si quieres hacerlo mejor, solo necesitas herramientas matemáticas, herramientas analíticas o estadísticas que te permitan manejar una situación donde la mayoría de los productos no tienen historias, al menos en el sentido de tomar decisiones.
Joannes Vermorel: No significa que no tengas ningún historial; tienes todas tus colecciones anteriores, que son muchos datos muy valiosos que están disponibles de inmediato. Entonces, la forma en que abordamos esto en Lokad es decir que no necesitamos tener historial de ventas en los nuevos productos; podemos aprovechar todos los atributos que tenemos en los productos, como la forma, el color, el punto de precio, los materiales, el estilo. Por lo general, si tienes un negocio impulsado por la novedad, por lo general, para la mayoría de tus productos, tienes muchas cosas que sabes. Entonces puedes usar eso para hacer un pronóstico. Obviamente, tu pronóstico va a ser muy inexacto, por lo que necesitas tener un pronóstico probabilístico, de lo contrario, será engañoso. Pero en base a eso, de repente, si tienes un conjunto de herramientas de pronóstico adecuado, puedes volver a algo mucho más simple, donde cada vez que tienes un nuevo producto, puedes hacer un pronóstico.
No es un pronóstico en aislamiento porque tienes canibalización y sustitución. Entonces, cada vez que decides agregar un producto a tu surtido, va a canibalizar ligeramente muchos otros productos, y tienes que comenzar a tomar decisiones teniendo eso en cuenta. Pero lo interesante es que de repente estamos tomando decisiones marginales, un producto a la vez. Cuando digo un producto a la vez, no me refiero en aislamiento. Miras un producto, tiene efectos de canibalización, por lo que necesitas tener eso en cuenta, y puedes decidir, sí o no, ¿voy a pedir más? Y si es sí, bien, este producto entra en tu surtido con una cantidad de pedido inicial, y luego puedes repetir eso con otros productos.
De alguna manera, es mucho más simple porque de repente no necesitas tres capas de jerarquía para decidir. Es mucho más simplificado. Tienes un nuevo diseño, puedes evaluar cuantitativamente cuál será el resultado si agregas este diseño a tu surtido y en tus canales, y decides si haces algo y luego repites el proceso.
Kieran Chandler: Mencionaste que las empresas de moda son muy jerárquicas. ¿Tendrían que cambiar la forma en que operan fundamentalmente para permitir una solución como esa? Para que funcione, en realidad es mucho más simple. Sabes, lo que sucede es que todas esas empresas de moda quieren ser relativamente reactivas con respecto a las últimas tendencias. Pero el problema con el open-to-buy es que casi todos los procesos que he visto en esta área están muy orientados hacia cascadas.
Joannes Vermorel: Sí, terminas con una primera etapa que será la planificación de la gama y luego alguna otra cosa sobre la planificación, y luego será la compra, y así sucesivamente. Terminas con varios nombres, pero típicamente terminas con un proceso en cascada con tres o tal vez a veces media docena de pasos. Así es como puedes terminar literalmente con seis meses o incluso peor, más tiempos de entrega de principio a fin, desde que se consideran los nuevos diseños hasta que se vende el producto en los canales disponibles para la marca. En general, es muy lento, aunque parece fácil. Al final, terminas con un proceso que es bastante lento. Y sí, hay muchos cambios, pero en su mayoría son cambios positivos. Son cosas que son más simples, más directas y donde te das cuenta de que ya no necesitas capas de procesos.
Kieran Chandler: La industria de la moda fue una de las más afectadas recientemente por la epidemia de coronavirus, y estamos viendo que los minoristas están reduciendo sus precios en la actualidad para intentar recuperarse de eso. ¿Crees que eso hará que la industria reevalúe su situación actual y esté abierta a nuevas ideas, o crees que es una industria que está bastante arraigada en sus formas?
Joannes Vermorel: Como regla general, considero que el mercado no es un gran educador; es un filtro. Mi experiencia en los negocios puede parecer un poco pesimista, pero básicamente, las personas simplemente nunca aprenden. Estoy bromeando, por supuesto. Individualmente, las personas aprenden, pero para que las organizaciones aprendan, es muy difícil. Lo que veo es que generalmente, las organizaciones simplemente no aprenden. Lo que sucede es que si tienes un proceso disfuncional, simplemente se mantendrá hasta que algún competidor que no tenga un proceso disfuncional te saque del mercado por completo. Entonces, no siempre es el caso de que puedas mejorar. Mi esperanza es que algunas empresas se desafíen a sí mismas con éxito y adopten mejores prácticas. Pero diría que mi intuición es que una crisis no va a hacer que de repente las personas sean más educadas o que las empuje a educarse más. Simplemente significa que muchas empresas, desafortunadamente, se declararán en quiebra, y las que sobrevivan estarán más dispuestas a adoptar cosas mejores.
Kieran Chandler: La forma en que veo eso es que podrías tener ejemplos debido a la crisis. Por ejemplo, Walmart acaba de decidir cerrar Jet.com, una plataforma de comercio electrónico que estaba creciendo rápidamente e incluso logrando competir contra Amazon. Tener éxito en el crecimiento frente a un gigante como Amazon es muy difícil. Fueron adquiridos por una empresa que no tenía la cultura adecuada y, al final, fracasaron después de la adquisición. Esto es una ilustración de que Walmart ha estado fallando en competir contra Amazon en línea durante una década. Incluso cuando adquieren, terminan inyectando su propia cultura y realmente no logran solucionarlo.
Joannes Vermorel: La forma en que lo veo, es posible que haya ejemplos debido a la crisis. Por ejemplo, Walmart acaba de decidir cerrar Jet.com, una plataforma de comercio electrónico que estaba creciendo rápidamente e incluso logrando competir contra Amazon. Tener éxito en el crecimiento frente a un gigante como Amazon es muy difícil. Fueron adquiridos por una empresa que no tenía la cultura adecuada y, al final, fracasaron después de la adquisición. Esto es una ilustración de que Walmart ha estado fallando en competir contra Amazon en línea durante una década. Incluso cuando adquieren, terminan inyectando su propia cultura y realmente no logran solucionarlo.
Entonces, creo que las empresas que serán muy fuertes dentro de 10 años serán aquellas que hayan desafiado este tipo de cosas al máximo. Pero nuevamente, eso es solo un sesgo de supervivencia. Creo que el mercado actuará como un filtro, y las muy buenas empresas de moda, algunas de ellas ya han comenzado a divergir bastante significativamente del proceso clásico o open-to-buy que he descrito.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que dejarlo aquí, pero gracias por tu tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
