Open-to-Buy

00:00:08 Open to buy e il suo ruolo nell’industria della moda.
00:00:23 Come funziona open to buy come processo di allocazione delle scorte.
00:02:45 Settori che utilizzano open to buy e la sua diffusione nella moda.
00:04:30 Perché open to buy è popolare e il ruolo della soggettività nella sua implementazione.
00:06:58 Limitazioni di open to buy nella previsione e nell’allocazione di budget per le vendite.
00:08:00 Categorizzazione e il suo impatto sulle decisioni aziendali.
00:10:05 Sfide e complessità nell’implementazione di un sistema di budget semplicistico.
00:12:45 Il problema della gestione dall’alto verso il basso e delle decisioni arbitrarie.
00:14:48 Perché i modelli classici di supply chain non funzionano nell’industria della moda.
00:15:55 L’importanza dell’utilizzo di migliori strumenti matematici per la presa di decisioni nella moda.
00:17:20 Semplificare il processo decisionale per l’aggiunta di nuovi prodotti a un assortimento.
00:18:41 Cambiare la struttura gerarchica dell’industria della moda per adottare soluzioni più efficienti.
00:20:44 Impatto della crisi sull’industria della moda e apprendere da essa.
00:23:42 Considerazioni finali e fine dell’intervista.

Riassunto

Il fondatore della società di software di ottimizzazione della supply chain Lokad, Joannes Vermorel, ha discusso dello strumento di allocazione del budget “open to buy” in un’intervista con Kieran Chandler. Open to buy è un metodo per gestire le scorte impostando budget a livello di categoria, rendendolo particolarmente utile per gli articoli di moda con cicli di vita del prodotto brevi. Nonostante questo metodo abbia delle limitazioni, rimane popolare nell’industria della moda per la sua semplicità e facilità di implementazione. Vermorel ha suggerito che l’utilizzo degli attributi del prodotto per creare previsioni probabilistiche potrebbe contribuire a risolvere i problemi dei modelli tradizionali di ottimizzazione della supply chain nelle industrie orientate all’innovazione come la moda. L’intervista ha esplorato anche l’impatto dell’epidemia di coronavirus sull’industria della moda e come potrebbe portare le aziende a rivalutare i loro processi.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una società di software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono dello strumento di allocazione del budget “open to buy”, della sua popolarità, soprattutto nell’industria della moda, e se la tecnologia moderna possa offrire un approccio alternativo per la generazione della moda veloce.

Open to buy è un semplice processo di allocazione delle scorte con diverse varianti. Serve come alternativa al metodo di allocazione delle scorte più basilare min-max. Min-max funziona bene per le aziende che vendono gli stessi prodotti per un lungo periodo, poiché si assume che ci sia un business ripetuto con gli stessi articoli. Tuttavia, non è efficiente per settori come la moda, in cui la rotazione dei prodotti è elevata.

L’approccio open to buy affronta questo problema spostando la prospettiva min-max dal livello del prodotto al livello della categoria. Invece di considerare singoli prodotti, vengono esaminati le categorie (ad esempio, pantaloni), tenendo conto dei nuovi articoli che entrano nell’assortimento e di quelli vecchi che vengono eliminati. Questo metodo è tipicamente guidato dalle collezioni nell’industria della moda.

Sebbene la metodologia open to buy sia principalmente utilizzata nell’industria della moda, può essere applicata anche ad altri settori orientati all’innovazione. Tuttavia, Vermorel osserva che nella maggior parte dei casi, il suo utilizzo in altri settori è dovuto a persone con esperienza nella supply chain nel settore della moda che riciclano le proprie conoscenze.

Il metodo open to buy canonico differisce dall’approccio min-max in quanto è più incentrato sugli aspetti finanziari. Mentre il min-max è espresso in termini di unità di inventario, l’open to buy è generalmente espresso in dollari.

Hanno discusso del concetto di “Open to Buy” e delle sue implicazioni sull’ottimizzazione della supply chain, in particolare nell’industria della moda. Open to Buy è una tecnica di budgeting e gestione delle scorte utilizzata per determinare la quantità di stock che un’azienda può acquistare in base ai suoi vincoli finanziari. Di solito, le aziende allocano budget per diverse categorie di prodotti e poi suddividono ulteriormente questi budget in slot trimestrali, semestrali o annuali. Questo metodo è particolarmente popolare tra le aziende di moda.

Il motivo principale per utilizzare Open to Buy nell’industria della moda è che il tradizionale metodo min-max non funziona bene per gli articoli di moda con cicli di vita brevi. Open to Buy offre un approccio più dettagliato alla gestione delle scorte stabilendo budget a livello di categoria. Tuttavia, c’è molto poco ricerca su questo argomento nella letteratura accademica, poiché il metodo si basa principalmente sulle decisioni della alta direzione e sull’istinto.

Gli operatori della supply chain sono responsabili di convertire questi budget in ordini di acquisto effettivi o ordini di produzione. La qualità delle decisioni prese dipende molto dall’esperienza e dall’intuizione del singolo operatore. Open to Buy impone vincoli macro sui budget, limitando la dimensione degli errori potenziali che possono essere commessi nel processo.

Per quanto riguarda la previsione della domanda futura, Open to Buy non prevede alcuna previsione reale. Invece, assegna budget per volumi di acquisto, che a loro volta diventano profezie che si autoavverano. Ad esempio, se un’azienda prevede un budget di un milione di dollari per l’acquisto di pantaloni, è quello che acquisterà e li venderà, sebbene eventualmente a sconti massicci.

La categorizzazione dei prodotti in Open to Buy è soggettiva ma ragionevole, poiché di solito si basa sui tipi di prodotti venduti. I marchi di moda di solito hanno una chiara visione del loro assortimento di prodotti e possono classificare gli articoli di conseguenza. Il problema nasce dall’utilizzo di questa categorizzazione per guidare decisioni di budget arbitrarie e rigide che potrebbero non essere allineate alle esigenze dell’azienda.

Sebbene Open to Buy sia relativamente facile da implementare grazie alla sua natura semplice, non è necessariamente semplice nella pratica. Questo perché è un processo molto manuale, che può richiedere una notevole esperienza e intuizione da parte degli operatori della supply chain. Nonostante i suoi limiti e la dipendenza dall’istinto, Open to Buy rimane un metodo popolare nell’industria della moda grazie alla sua semplicità e facilità di implementazione.

Nell’intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute dell’ottimizzazione della supply chain con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad. Si concentrano sulle sfide nella gestione di organizzazioni complesse, come le aziende di moda, e sui vincoli imposti dai processi di budgeting tradizionali.

Vermorel spiega che i processi di budgeting dall’alto verso il basso nelle organizzazioni complesse coinvolgono più livelli di gestione. Il primo livello prende decisioni di budget ampie, mentre i livelli successivi suddividono il budget in parti più piccole. Egli menziona l’aspetto temporale legato alla stagionalità, in cui i budget vengono allocati in trimestri o mesi, che molte aziende considerano migliori. Tuttavia, Vermorel non è d’accordo, poiché vincoli più stretti possono limitare il potenziale di grandi errori ma anche restringere la capacità delle squadre di rispondere efficacemente alla domanda crescente.

Egli sottolinea l’importanza dell’analisi dei dati nel processo decisionale e il potenziale per una migliore granularità nella comprensione della domanda attraverso l’analisi giornaliera o addirittura oraria. Tuttavia, egli riconosce che i vincoli di open-to-buy possono portare a una cultura aziendale in cui le decisioni della direzione non vengono messe in discussione, il che può ostacolare il miglioramento all’interno dell’organizzazione.

Vermorel evidenzia i problemi con i modelli tradizionali di ottimizzazione della supply chain, che si basano sulle serie temporali e assumono un livello di stazionarietà nel business che potrebbe non esistere nell’industria della moda o in altre industrie basate sull’innovazione. Questi modelli hanno difficoltà con i prodotti che non hanno una storia di vendite, che è un problema comune nell’industria della moda.

Per affrontare questo problema, Lokad utilizza un approccio alternativo che sfrutta gli attributi del prodotto, come forma, colore, prezzo, materiali e stile, per creare previsioni per i nuovi prodotti senza storia di vendite. Queste previsioni sono di natura probabilistica, a causa delle inesattezze intrinseche nella previsione della domanda per i nuovi prodotti. Utilizzando questo metodo, l’azienda può prendere decisioni più informate sui nuovi prodotti, tenendo conto di fattori come la cannibalizzazione e la sostituzione.

Esplorano l’idea di prendere decisioni marginali nell’assortimento di prodotti, concentrandosi sull’industria della moda. Vermorel suggerisce che le aziende di moda tradizionali a struttura gerarchica dovrebbero cambiare i loro metodi operativi per trarre vantaggio da questo approccio, che potrebbe rendere i processi più semplici e snelli. La conversazione tocca anche l’impatto dell’epidemia di coronavirus sull’industria della moda e se potrebbe portare le aziende a rivalutare i loro processi. Vermorel ritiene che mentre alcune aziende potrebbero adattarsi con successo, molte non impareranno dalla crisi, portando a una selezione di mercato e alla sopravvivenza di aziende più innovative.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi cercheremo di capire esattamente perché è così popolare e discuteremo se la tecnologia moderna può offrire un approccio alternativo che possa soddisfare la generazione del fast fashion. Allora Joannes, come funziona effettivamente l’open to buy?

Joannes Vermorel: L’open to buy è fondamentalmente un processo molto semplice che esiste in molte varianti. Non è qualcosa di completamente monolitico in termini di come viene fatto. È un semplice processo di allocazione dell’inventario che è un’alternativa al semplice min-max. Per metodi di allocazione dell’inventario molto basilari, hai il min-max; hai un minimo e un massimo, e una volta che il tuo stock scende a un certo livello, lo ricostituisci al massimo. Questo funziona per praticamente tutte le aziende. È molto rudimentale e non super efficiente, ma funziona, anche se in modo rudimentale, per tutte le aziende che vendono gli stessi prodotti da molto tempo. Perché fondamentalmente, con il min-max, stai solo assumendo che farai affari ripetuti più e più volte con gli stessi prodotti.

Appena entri nel settore della moda, ti trovi di fronte a un problema molto semplice, che è che i tuoi prodotti ruotano. Quindi se adotti qualcosa di semplice come il min-max, che è probabilmente il metodo di allocazione dell’inventario più semplice che puoi avere, ti trovi di fronte a un problema: inizi a ricostituire qualcosa che dovrebbe andarsene, quindi non funziona. L’idea dell’open to buy è quella di spostare leggermente questa prospettiva molto semplice del min-max che avevi a livello di prodotto. Stai semplicemente spostando la stessa idea a livello di categoria o qualcos’altro. Quindi improvvisamente, invece di guardare un singolo prodotto, dici: “Okay, sto guardando, diciamo, i pantaloni. Ci saranno nuovi pantaloni che entrano nel mio assortimento tutto il tempo; ci sono vecchi pantaloni che sto eliminando.” Ovviamente, tutto ciò è tipicamente guidato dalle collezioni quando si tratta di moda, ma fondamentalmente hai prodotti che entrano ed escono. L’open to buy è un’idea semplice che guiderai con qualche tipo di vincolo, qualche tipo di vincolo min-max, a un livello più granulare, qualche tipo di categoria.

Kieran Chandler: Hai menzionato l’industria della moda. Ci sono altre industrie che utilizzano anche la metodologia dell’open to buy?

Joannes Vermorel: Credo che sia molto l’industria della moda. Probabilmente ci sono alcune altre industrie molto orientate alla novità che lo utilizzano anche, ma nella mia esperienza, è letteralmente la grande maggioranza. Penso di averlo visto un paio di volte qua e là, ma per lo più era perché la persona responsabile della supply chain aveva esperienza nel settore della moda, quindi hanno semplicemente riciclato le loro ricette, potenzialmente facendo qualcosa che era effettivamente abbastanza diverso dall’open to buy canonico. L’open to buy canonico lo prende tipicamente da una prospettiva più finanziaria. Il min-max riguarda davvero gli inventari, il numero di unità. L’open to buy riguarda di più l’allocazione del budget per diverse categorie all’interno dell’assortimento.

Kieran Chandler: Qualcosa che viene espresso in dollari o euro, dove dici: “Okay, ho questa categoria. Ho già impegnato questa quantità di dollari perché è lo stock che ho già, e sono disposto a estendermi fino a questo, quindi sono aperto a comprare questa quantità di dollari extra per raggiungere il mio obiettivo di budget.” E ovviamente, di solito le persone aggiungono ancora qualche tipo di, direi, slot trimestrali. A volte è per trimestre, per semestre, a volte è solo per anno. Molte aziende sognano di passare a slot mensili, ma di solito non ci riescono. Rimangono un po’ bloccate con i budget trimestrali. Ed è sicuramente qualcosa di estremamente popolare con le aziende di moda con cui parliamo. Quindi perché è qualcosa di così comune?

Joannes Vermorel: Voglio dire, ancora una volta, la cosa fondamentale è che si parte con il min-max. Ogni volta che hai prodotti a lungo ciclo di vita e vuoi fare una graduatoria, il problema è che il min-max non funziona nemmeno per la moda. Quindi hanno fatto la cosa più semplice che avesse senso per la moda, che era fare il min-max ma a un livello più granulare, e così si arriva all’open to buy. E se guardi la quantità di matematica o di articoli che troverai sull’open to buy nella letteratura, ce n’è quasi nessuno perché, in realtà, una volta che hai detto che l’open to buy è fondamentalmente avere la direzione aziendale che decide i budget categoria per categoria, trimestre per trimestre, a volte mese per mese, ma di solito rimane a livello trimestrale. E come si arriva a quei budget? Beh, basta guardare quello che hai fatto l’anno scorso e spostare un po’ su o giù il numero basandoti principalmente sulle sensazioni. Non è folle, ma una volta che hai detto questo e poi il praticante della supply chain è supposto di trasformare questo budget in ordini di acquisto effettivi o ordini di produzione, come lo fanno? Beh, guardano la novità e poi hanno una sorta di sensazione intestinale.

Quindi, è molto empirico, è molto soggettivo. Soggettivo non significa necessariamente che sia sbagliato; significa solo che la qualità dipende esclusivamente dalla persona che lo fa manualmente. Quindi, se hai un grande praticante della supply chain che è molto bravo a percepire il mercato, forse questa persona otterrà risultati straordinari. Se hai qualcuno che magari non ha tanta esperienza, o non è interessato al proprio lavoro in primo luogo, allora otterrai risultati che non sono altrettanto buoni. Ma in ogni caso, il fatto che tu abbia posto dei vincoli macro sui budget significa che non puoi davvero andare, non puoi davvero ottenere cose che sono davvero folli perché l’open to buy mette dei vincoli sul budget su tutte le categorie. Quindi, ci sono limiti sulle dimensioni degli errori che puoi commettere.

Kieran Chandler: Okay, quindi da una prospettiva di previsione, fondamentalmente, quei piccoli incrementi che stai aggiungendo a un budget, è così che stai in qualche modo prevedendo come sarà la domanda futura?

Joannes Vermorel: Ma la cosa è che con l’open to buy, non c’è una vera previsione in sé. Non lo prevedi davvero. E la cosa strana con la moda è che tipicamente, con l’open to buy, il tuo budget…

Kieran Chandler: Pensando in termini di allocazione di un budget di acquisto, non stai nemmeno allocando per un certo volume di vendite, stai allocando per un volume di acquisto. E indovina un po’, se dici che puoi acquistare un milione di dollari di pantaloni, è praticamente quello che andrai ad acquistare. Quindi, è una profezia che si autoavvera completamente. Li venderai poi quei pantaloni?

Joannes Vermorel: Sì, potenzialmente con uno sconto massiccio, ma li venderai. Non c’è davvero una previsione coinvolta, e poi hai effetti profezia che si autoavvera molto forti. Fondamentalmente, ciò che decidi si avvera.

Kieran Chandler: Come decidi quali sono le diverse categorie? Voglio dire, come stai effettivamente implementando questo?

Joannes Vermorel: La categorizzazione è la parte facile, e tipicamente, è soggettiva ma anche ragionevole, semplicemente perché si tratta di tipi di prodotti. I brand, specialmente i brand di moda, hanno un’immagine chiara della loro assortimento e di come classificare quei prodotti. È una pratica consolidata sapere se si dovrebbero considerare gli stivali sopra il ginocchio come semplicemente altri stivali o come una categoria diversa. La categorizzazione non è il problema. Il problema è che si sfrutta questa categorizzazione per prendere decisioni di budget arbitrarie che sono molto rigide e potrebbero non essere necessariamente allineate alle esigenze del business.

Kieran Chandler: Quindi, suppongo che il vantaggio principale sia la sua semplicità. Voglio dire, perché stai semplicemente prendendo una categoria che già conosci, stai applicando un budget basato sull’anno scorso, e puoi farlo un po’ a istinto. È abbastanza semplice da implementare?

Joannes Vermorel: È facile da implementare, ma non è semplice, ed è qui il trucco. È facile perché è una sorta di idea semplicistica, quindi non c’è nulla di fondamentalmente impegnativo. Tuttavia, secondo la mia esperienza, è tutto tranne che semplice, perché è molto manuale. Hai bisogno di un’organizzazione piuttosto complessa per farlo funzionare. Prima di tutto, dovrai avere budget fatti a livello molto alto, come abbigliamento da uomo rispetto ad abbigliamento da donna rispetto ad abbigliamento per bambini. Avrai un processo molto top-down per prendere tutte quelle decisioni di budget. Quindi, avrai un livello di gestione che prenderà le prime 100 decisioni, ma questo non ti darà la completezza di dettaglio di cui hai bisogno. Poi, avrai un secondo livello di gestione che lo ridurrà a budget più piccoli. Infine, dovrai affrontare l’aspetto temporale, con la stagionalità, dove dovrai trasformare quelle decisioni di budget in fasce trimestrali, idealmente.

Kieran Chandler: Quindi, sembra che la maggior parte delle aziende consideri migliore passare da budget trimestrali a budget mensili. Cosa ne pensi?

Joannes Vermorel: Non sono d’accordo con questa idea perché, anche se potrebbe sembrare migliore, i budget sono solo vincoli su ciò che fai. Avere vincoli più stretti impedisce grandi errori, che è il lato positivo, ma spesso impedisce anche ai tuoi team di fare la cosa giusta quando c’è un aumento della domanda. Il budget mensile mette molti vincoli sulle tue azioni e potresti sentirti bloccato.

Kieran Chandler: Quindi, diresti che passare da budget annuali a budget trimestrali, mensili o addirittura settimanali è migliore in termini di analisi dei dati?

Joannes Vermorel: Sì, in termini di analisi dei dati, avere una percezione più dettagliata dei dati è quasi sempre migliore. Ma per quanto riguarda l’open-to-buy, non è necessariamente migliore perché sono vincoli. Questo può creare molte discussioni all’interno dell’azienda poiché è molto soggettivo, richiede molto tempo ed è difficile determinare chi ha ragione o torto. Questo porta spesso a una cultura in cui le decisioni della direzione sono considerate definitive, il che può essere un problema. Vuoi che la direzione venga sfidata sulle cose giuste, non avere una cultura di gestione top-down in cui si assume che le cose siano corrette.

Kieran Chandler: È interessante. Quindi, questi vincoli sembrano un approccio piuttosto rudimentale. Qual sarebbe un modo migliore per introdurre un livello di dettaglio superiore?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, dobbiamo capire perché stiamo facendo questo. I modelli classici di ottimizzazione della supply chain erano incentrati sulla nozione di serie temporali.

Kieran Chandler: Nella letteratura, ottimizzare qualcosa come min-max o scorte di sicurezza tutte quelle cose presuppongono una certa quantità di stazionarietà nella tua attività o un flusso continuo di novità. Sono incentrati sulla nozione di serie temporali, che è anche un modello matematico molto semplicistico, e nel caso della moda, semplicemente non funziona perché molti prodotti non hanno alcuna storia. Quindi la domanda è, voglio dire, il primo passo, se vuoi fare meglio, hai solo bisogno di strumenti matematici, strumenti analitici o statistici che ti permettano di gestire una situazione in cui la maggior parte dei prodotti non ha una storia, almeno nel senso di prendere decisioni.

Joannes Vermorel: Non significa che non hai alcuna storia; hai tutte le tue collezioni precedenti, che sono molti dati molto preziosi che sono facilmente disponibili. Quindi, il modo in cui affrontiamo questo a Lokad è dire che non abbiamo bisogno di avere una storia delle vendite sui nuovi prodotti; possiamo semplicemente sfruttare tutti gli attributi che abbiamo sui prodotti, come la forma, il colore, il punto di prezzo, i materiali, lo stile. Tipicamente, se hai un’attività basata sulla novità, di solito per la maggior parte dei tuoi prodotti hai molte cose che conosci. Quindi puoi usarlo per fare una previsione. Ovviamente, la tua previsione sarà molto inaccurata, quindi devi avere una previsione probabilistica, altrimenti sarà ingannevole. Ma basandoti su quello, improvvisamente se hai un toolkit di previsione appropriato, puoi tornare a qualcosa di molto più semplice, dove ogni volta che hai un nuovo prodotto, puoi fare una previsione.

Non è una previsione isolata perché hai cannibalizzazione e sostituzione. Quindi ogni volta che decidi di aggiungere un prodotto al tuo assortimento, cannibalizzerà leggermente molti altri prodotti, e devi iniziare a prendere decisioni tenendo conto di questo. Ma la cosa interessante è che improvvisamente stiamo prendendo decisioni marginali, un prodotto alla volta. Quando dico un prodotto alla volta, non intendo in isolamento. Guardi un prodotto, ha effetti di cannibalizzazione, quindi devi tenerne conto, e puoi decidere, sì o no, devo ordinare di più? E se sì, ok, questo prodotto entra nel tuo assortimento con una quantità di ordine iniziale, e poi puoi ripetere la stessa cosa con altri prodotti.

In un certo senso, è molto più semplice perché improvvisamente non hai bisogno di tre livelli di gerarchia per decidere. È molto più snello. Hai un nuovo design, puoi valutare quantitativamente quale sarà l’esito se aggiungi questo design al tuo assortimento e ai tuoi canali, e decidi se fare qualcosa e poi ripeti.

Kieran Chandler: Hai detto che le aziende di moda sono molto gerarchiche. Dovrebbero cambiare il modo in cui operano fondamentalmente per consentire una soluzione del genere? Per funzionare, è molto più semplice. Sai, il fatto è che tutte quelle aziende di moda vogliono essere relativamente reattive rispetto alle ultime tendenze. Ma il problema con l’open-to-buy è che quasi tutti i processi che ho visto in questa area sono molto orientati verso le cascate.

Joannes Vermorel: Sì, finisci con una prima fase in cui si tratta di pianificazione della gamma e poi di qualche altra cosa sulla pianificazione, e poi sarà l’acquisto, e così via. Finisci con vari nomi, ma tipicamente finisci con un processo a cascata con tre o forse a volte mezza dozzina di passaggi. Ecco come puoi finire con letteralmente sei mesi o anche peggio, tempi di consegna end-to-end, dal momento in cui vengono considerati i nuovi design fino alla vendita del prodotto nei canali disponibili al marchio. Nel complesso, è molto lento, anche se sembra facile. Alla fine, ti ritrovi con un processo che è abbastanza lento. E quindi sì, ci sono molti cambiamenti, ma per lo più sono cambiamenti positivi. Sono cose che sono semplicemente più semplici, più dirette e in cui ti rendi conto che hai livelli di processi che non sono più necessari.

Kieran Chandler: L’industria della moda è stata particolarmente colpita di recente dall’epidemia di coronavirus e stiamo vedendo i rivenditori abbassare i prezzi attualmente per cercare di riprendersi da ciò. Pensi che ciò porterà l’industria a rivalutare la sua posizione attuale e ad essere aperta a nuove idee, o pensi che sia un settore abbastanza consolidato nelle sue modalità?

Joannes Vermorel: Come regola generale, considero che il mercato non sia un grande educatore; è un filtro. La mia esperienza nel mondo degli affari potrebbe sembrare un po’ pessimistica, ma fondamentalmente le persone semplicemente non imparano mai. Sto scherzando, ovviamente. Individualmente, le persone imparano, ma per le organizzazioni imparare è molto difficile. Quello che vedo è che di solito le organizzazioni semplicemente non imparano. Quello che succede è che se hai un processo disfunzionale, rimarrà così fino a quando un concorrente che non ha un processo disfunzionale ti caccia completamente dal mercato. Quindi, non è sempre il caso che si possa migliorare. La mia speranza è che alcune aziende si sfidino con successo e adottino pratiche migliori. Ma direi che la mia intuizione è che una crisi non farà improvvisamente diventare le persone più istruite o spingerà le persone a istruirsi di più. Significa solo che molte aziende purtroppo falliranno e quelle che sopravviveranno saranno più disposte ad adottare cose migliori.

Kieran Chandler: I processi disfunzionali rimarranno semplicemente finché un concorrente che non ha un processo disfunzionale ti caccia completamente dal mercato. Quindi, non è sempre il caso che si possa migliorare. La mia speranza è che alcune aziende si sfidino con successo e adottino pratiche migliori. Ma direi che la mia intuizione è che una crisi non farà improvvisamente diventare le persone più istruite o spingerà le persone a istruirsi di più. Significa solo che molte aziende purtroppo falliranno e quelle che sopravviveranno saranno più disposte ad adottare cose migliori.

Joannes Vermorel: Il modo in cui lo vedo io, potresti avere esempi dovuti alla crisi. Ad esempio, Walmart ha appena deciso di chiudere Jet.com, una piattaforma di e-commerce che stava crescendo rapidamente e che riusciva persino a competere con Amazon. Riuscire a crescere contro un gigante come Amazon è molto difficile. Sono stati acquisiti da un’azienda che non aveva la giusta cultura e alla fine hanno fallito dopo l’acquisizione. Questo è un esempio che dimostra che Walmart ha fallito nel competere contro Amazon online per un decennio. Anche quando acquisiscono, finiscono per iniettare la propria cultura e non riescono davvero a risolvere il problema.

Quindi, credo che le aziende che avranno molto successo tra 10 anni saranno quelle che hanno sfidato maggiormente questo tipo di cose. Ma ancora una volta, è solo un pregiudizio di sopravvivenza. Credo che il mercato agirà come un filtro e le aziende di moda molto buone, alcune di loro hanno già iniziato a divergere in modo significativo dal processo classico o open-to-buy che ho descritto.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo fermarci qui, ma grazie per il tuo tempo. Quindi è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nella prossima puntata. Ciao per ora.